金融行業的商業模式精選(九篇)

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第1篇：金融行業的商業模式范文

關鍵詞：房地產，商業模式，案例研究，未來趨勢

中圖分類號：F293.3 文獻標識碼：B

文章編號：1001-9138-（2012）06-0032-40 收稿日期：2012-04-03

1 問題的提出

近年來，國內外經濟發展格局不斷變化，我國房地產行業也面臨更多機遇和挑戰，越來越多的房企開始探索適合自身生存與發展的商業模式。經過若干年發展，國內房地產行業經歷了“捂盤、高價賣出，靠時間增值換取價值增長”的香港長實模式和“快速開發、快速銷售靠提升資金流轉換取價值增長”的美國帕爾迪模式兩個階段。隨著時下國內愈演愈烈的政策調控以及國際游資的流轉，我國房地產業的改革迫在眉睫，這也將直接決定房企未來的發展甚至生存。本文總結了業內最具代表性的六大商業模式，通過對標桿企業商業模式的比較研究，嘗試預測第三代房地產商業模式及核心優勢，以期能為國內房地產企業的轉型升級提供參考。

2 商業模式概念及體系

目前學術界對于商業模式的定義仍然沒有統一的認識，但大都認可商業模式是企業價值創造的邏輯，是企業與相關方之間關系的表達。至于商業模式的構成體系也沒有統一認識，多數研究是基于不同角度、不同領域進行的，同時商業模式體系的研究與現實結合得越來越緊密，逐漸趨于實用性。本文采用的是《戰略管理理論與方法》（王昶主編，清華大學出版社2009年出版）一書中基于Osterwalder教授提出的“商業模式九要素”提法關于本土化商業模式框架的界定，針對房地產行業特點，形成如圖1所示房地產商業模式框架圖。

3 中國房地產企業商業模式比較研究

3.1　中國房地產商業模式之一：萬科的住宅快速制造模式

該模式將企業定位為房地產行業內的“制造企業”，以快速開發為主要經營策略，通過提高周轉率來提升凈資產收益率。以城郊結合部的住宅開發為主，目標客戶定位為中產階層，競爭力來源于產品產業化和管理標準化，形成系列產品線，市場份額較高，凈利潤率較低，在10%～15%左右。該模式最顯著的特征是“快速開發”、“快速銷售”，目標是周轉率達到60%。萬科是該商業模式的開創者和踐行者。萬科于1988 年進入房地產行業，經歷了業務多元化、專業化和精細化三個發展階段，實現了從綜合商社到客戶導向型企業的蛻變。

價值定位：萬科奉行“創造健康豐盛的人生”、“建筑無限生活”的理念，致力成為中國房地產行業持續領跑者。萬科未來目標是要成為“系統集成商”，設計、建造、銷售由其他專業廠商來完成。通過住宅產業化，公司可以有效整合產業鏈，提高公司產品的附加值。萬科主要向中高端市場提品，以精裝修主流住宅房和社區型商業房為主打產品，因其奉行快速開發的理念，在大幅度縮短住宅建設周期的同時也大幅度提高了勞動生產率，其項目開發周期一般在一到三個月。全國城市布局以百萬人口為標的，主要集中在長江三角洲、珠江三角洲、環渤海三大區域。

價值獲取：萬科主要通過住宅產業化、標準化生產來獲取價值，客戶覆蓋率達到74%，2009年毛利率為29.39%，凈利率為13.15%，業務中占90%的是裝修住宅的出售，其余的是商業地產及持有物業，其中持有物業少之又少，遠沒有形成持續發展的形勢。

價值網絡：土地通過合作并購等方式實現，杜絕高價拿地。通過銀行信貸、信托、海外融資、合作開發、股權融資及香港殼公司等多種方式融資。股權融資占凈資產一半，總融資成本不高。自主開發為主，合作開發為輔，投資性房地產較少，大約占1億元以上。與具有地區性資源和關系網絡的房企，城投及地方政府合作。集中采購，自主銷售，同時萬科有專門的設計院。

價值維護：萬科奉行不行賄原則；獲各大銀行總行授信；通過物業、企業規模及董事長營銷建立品牌；成立萬客會維護客戶關系。

此種商業模式的發展瓶頸也比較明顯：其一，因為業務相對單一，因此風險較大；其二，快速制造，周期大幅度縮短，而技術水平將直接決定資金的周轉；其三，目前國內城市擴張的速度也在逐漸放慢。解決瓶頸的突破出路為：其一，拓展二三線城市；其二，打造更長的產品線，做全產品線的開發商；其三，通過產品標準化來維持高周轉率；其四，積極參與國家的保障房開發；其五向建筑施工延伸，使產業鏈內部一體化。

在運用此種商業模式時要注意其適用條件：其一,企業必須具備充裕的土地獲取控件和相對合理的地價水平；其二,資金周轉率必須較高，開發周期一定要短；其三，具備住宅標準化的生產技術作為發展基礎。

3.2 中國房地產商業模式之二：金地的金融地產模式

第2篇：金融行業的商業模式范文

華爾街的金融危機逐漸延伸為全球的實業危機。這些金融公司的商業模式絕對有問題，主要出在衍生產品上。

像雷曼公司有六千億資產也會突然倒下，這也使中國公司要反省：我的公司這么大了，我的企業有沒有問題？

我最近在與一些中國領先公司的CEO聊天時了解到，他們股票在跌，但是他們還是充滿信心，說市值的下降并不是代表企業價值和商業模式的崩潰，但是有一些企業已經坐不住了，跟雷曼一樣，雖然有幾百億的企業也很擔心，為什么？因為有杠桿操作。

現在快接近年底了，而股票在連續大跌的情況下，每個人心中都很恐慌，都開始突然“謙虛”起來了：我的商業模式對嗎？我的企業能生存嗎？

我想起一個故事，2000年美國有一家公司，叫思科。與思科同等的公司有朗訊、西門子等，但是等到2001年開始到2003年結束的互聯網泡沫以后，突然思科站了起來，變成上千億美元市值的公司。我們這次金融危機過后，在投資界里一定也會發生這樣的情況，有一些公司會站起來，過去歷史已經足以證明。

從私募基金管理公司的眼光買股票，其實是從長期趨勢來分析這些企業，該公司有沒有在風暴中抗跌的能力？如果有的話，就是好公司。

今天全球的金融風暴，很多都是散戶心理，買高賣低。恐懼使我們什么都不敢做，這時候每個企業都要把自己的商業模式調整得更好，不管在冬天，春天，夏天。當這家企業能夠做到行業第一二名的時候，一定可以成功。

國內的很多中小企業在初期的商業模式，基本上都是游擊隊的作戰方式。像早期的盛大公司，以前是賣軟件產品，好像賺不了錢，怎么辦？盛大把賣軟件的方式變成收費模式，收費以后可以再免費，然后加廣告進去，這都是商業模式的探索，逐漸走出一條生路來。可能時間需要長一些，需要艱難一些，但是一旦摸索成功，就成為不容易被擊敗的企業。

另外一種模式是正規軍作戰方式，先研究這個商業模式是怎么回事，試一試，覺得不錯，然后用大量資金推動向前沖，在短短幾年內結束可能別人需要幾十年的戰斗，分眾就是這樣的公司。

第3篇：金融行業的商業模式范文

關鍵詞：新金融時代；證券市場；企業；商業模式

文章編號：1003－4625（2008）10－0061－03中圖分類號：F832.1文獻標識碼：A

19世紀中期開始，隨著有限責任公司法律形成，有限責任公司不斷涌現，企業通過金融市場大規模籌集社會資本的現象開始活躍。中國證券市場的不斷完善，特別是創業板企業的即將開市，企業的融資環境將有較大變化，中國將進入新金融時代。在新金融時代，企業將隨著融資環境的變化調整自身的商業模式和成長模式。

本文就新金融時代的特點、給企業帶來的重大影響以及企業的商業模式進行簡要分析。

一、新金融時代特點

（一）單一的銀行融資向以證券市場為主的多種融資方式轉變

傳統意義上的金融時代以銀行融資為主，而新金融時代除銀行系統外增加了私募資本市場、證券市場、融資租賃等結構化融資。新金融時代的體系架構見圖1。

（二）傳統的以銀行金融制度為基礎的金融體系轉向新型的以資本市場為核心的新金融體系

在新金融體系內，人財物資源配置、經營機制、組織管理、市場運作方式等將發生越來越顯著的變化，資源配置由銀行系統轉向證券、融資租賃等多個子系統并行的局面。

（三）金融全球化

金融全球化是指世界各國和地區放松金融管制，開放金融業務，放開資本項目管制、資本在全球各地區、各國家流動，最終形成全球統一的金融市場，統一的貨幣體系的趨勢。它是全球金融活動和風險發生機制逐漸趨同的過程。金融全球化主要表現為：金融機構全球化、金融業務全球化、金融市場國際化。

同經濟全球化一樣，金融全球化也是一把雙刃劍，客觀上會產生積極和消極兩個方面效應。

金融全球化的積極作用主要表現在三個方面：

首先，可以通過促進國際貿易和國際投資的發展來促進世界經濟增長。

其次，可以促進全球金融業自身效率的提高，促進金融機構的適度競爭，降低流通費用，實現全球范圍的最佳投資組合來合理配置資本，提高效率。

再次，加強了國際監管領域的國家協調與合作，從而可以適度降低并控制金融風險。

金融全球化的消極作用主要表現在四個方面：

第一，加大了金融風險，加深了金融虛擬化程度。衍生金融工具本身是作為避險工具而產生的，但過度膨脹和運用不當，會滋生過度投機，產生金融尋租和經濟泡沫，從而剝離了金融市場與實體經濟的血肉聯系反而成為產生金融風險的原因。

第二，削弱了國家宏觀經濟政策的有效性。當一個國家采取緊縮貨幣政策使本國資金成本提高的時候，國內的銀行和企業可以很方便地從國際貨幣市場獲得較低成本的資金，從而使緊縮政策的有效性下降。

第三，加快了金融危機在全球范圍內的傳遞，增加了國際金融體系的脆弱性。

第四，在中國的資本市場還不成熟的時候，金融的全球化會增加被國際金融巨頭的控制與掠奪的風險。

二、新金融時代對企業發展的影響

新金融時代，虛擬經濟金融、衍生金融工具、金融全球化、新經濟、IT技術將會迅速發展，都將會引起新的金融體系重新構架，以及商業模式的重大轉變。

（一）企業融資模式發生變化，融資渠道和方式增多

在以銀行為主的融資制度下，企業的融資基本是通過銀行貸款取得，以適當的資產負債率和一定的整體企業能力以及資信狀況為考評條件，融資條件嚴格、單一。

新金融時代可以變現未來收益為當前投資機會融資，如預計公司的某個項目在未來可以給公司帶來盈利,可將未來的盈利折現為現值通過引進風險投資者、證券市場等方式融到資金。解除企業資本約束，擴大融資規模。

（二）企業增長模式變化，由重資產變為重收益

銀行貸款通常是以企業現有的賬面資產為抵押，這就誘導企業片面追求資產規模和產權的擁有度。新金融時代的證券等資本市場關注未來重于關注過去，關注盈利重于關注資產，總之關注的是企業的賺錢能力而不是現有的賬面資產有多少。這種變化會鼓勵企業從追求資產規模的增長變為追求盈利能力的培養和提高，企業的增長模式將發生變化，一批輕資產、高收益、同時重視資產證券化的企業出現。

（三）企業發展速度大大加快

由于銀行貸款要求有資產做抵押，企業需要先有自我積累后才能取得銀行貸款，一般通過自我積累、貸款、再自我積累、再貸款的發展途徑。

新金融時代可以將未來企業的預期收益折成現值來融資，企業就可以在創業初期通過私募投資的方式取得資金，再通過上市、持續融資、兼并收購等方式融到企業發展的資金，達到企業快速發展并且通過證券市場使企業財富放大。新老金融體系下的企業發展比較見圖2。

（四）企業傳統的價值評價理念發生改變

傳統企業往往以資產規模大小、主營業務收入多少作為評價企業的標準，注重企業過去。新金融時代下的企業將更注重未來，注重企業未來的盈利能力。

（五）資本運作手段將被廣泛使用

傳統企業由于信息不對稱性等原因，企業間的并購、整合等重組較少，新金融時代下證券市場的不斷完善，在信息披露、技術手段、法律政策等方面為資本運作提供了良好的平臺和保障，企業間重組、并購等將被企業作為快速發展、爭取競爭優勢的有效手段而被廣泛使用。

三、企業商業模式創新

新金融時代帶給企業的不僅僅是融資環境的改變，而且是整個企業發展模式的根本變化。科學技術是第一生產力，商業模式相當于生產關系。商業模式是連接和實現顧客價值與投資價值的交易結構安排。

（一）商業模式的構成要素

商業模式主要由企業價值定位、業務系統、關鍵資源能力、盈利模式、現金流結構（股利分配模式）、投資價值等因素構成。商業模式設計也就是企業通過對內環境的分析后確定企業價值定位，據此設計核心業務系統和流程、盈利方式、分配方式以達到提升企業投資價值的目的。商業模式的構成要素見圖3。

（二）好的商業模式的特點

好的商業模式具有以下一系列特點：

1.具有善于利用、整合存量有效資源，控制關鍵資源的能力。

2.輕資產重業務，資產盈利能力高。

3.投資少, 庫存低, 應收賬款少,有息負債少。

4.運營效率高，資本消耗少，運營資本為負，自由現金流為正，投入資本收益高。

5.成長速度快，成長價值和價值實現效率高，能很快獲得資本青睞。

（三）商業模式的設計理念

商業模式的設計理念實質上就是利益相關者設計理念。企業的利益相關者一般包括客戶、分銷商、供應商、員工、政府等其他相關者。在商業模式設計中要充分考慮利益相關者的利益，保證他們足夠的利益。只有一個各方都有利益的商業模式才能保證企業持續盈利和發展。

1.確立商業模式定位的核心。

商業模式定位的核心是發現巨大需求規模的“客戶價值”，從而獲得“最有潛力”提供長期利潤增長的消費群。當價值向新的消費者或新的區域轉移時，定位也要隨著跟進和變化。

2.列出相關的商業活動網絡和利益相關者。

業務系統設計強調利潤相關者利益，需要從利益相關者的角度出發，詳細列出相關的商業活動網絡和利益相關者，明確制定本企業業務活動邊界，占據哪些活動。發現利益相關者在各自利益驅動下有可能形成的合作關系，整合有效存量資源，合作共贏。

3.構建多樣化的收入來源和盈利模式。

傳統的“盈利模式”往往依賴主營業務，企業提供什么樣的產品和服務，就針對這種產品和服務向客戶收費，這就是成本加成法模式。優秀的企業在專業化經營主要業務的同時，善于挖掘收入的“關聯性”，形成盈利的“多樣化”。即以主營業務作為平臺，發現產生的關聯業務和收入，通過向客戶、供應商以及合作伙伴提供“增值服務”，實現“收入來源的多樣化”。

4.設計優秀的利益分配模式。

企業發展早期，常常對利益相關者給予利益傾斜。例如，收益與投資比例不對稱，將來應給掌控關鍵資源能力的利益相關者分配剩余、分成利益，形成有效激勵和監控，節省投資、運營和監控等成本。低成本掌控或者利用關鍵資源（能力），化外部關鍵資源（能力）為企業所用。

創業板推出以后，中國股票市場將形成創業板、中小企業板、主板的多層次結構，中國將步入新金融時代。創業板雖然降低了發行門檻，但對行業競爭地位和成長性要求更高，要求成長空間大，成長效率高，成長能力強，成長速度快。

新金融時代商業模式將有一場重大變革，資產將由重到輕，由實變虛(如品牌、商譽、制定標準等)；產業鏈戰線由前到后；企業價值和實現效率由低到高；管理環節由復雜到簡單。

參考文獻：

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[2] 朱武祥.多角度透視創業板市場[J].資本市場,2008,(3).

[3] 朱武祥.創業板市場面面觀[J].中國中小企業,2008,(3).

[4] 朱武祥.創新型企業的春天―淺談創業板市場與技術創新[J].中國發明與專利,2008,(3).

第4篇：金融行業的商業模式范文

在這樣的商業變革大背景下，CFO們也在思考：我們是不是應該跳出傳統的思維模式去重整公司財務？是不是應該用更加開闊的視野和前瞻性的思維去思考商業環境的改變，進而推動財務管理的變革？其中的一些先行者們更是已經開始了變革實踐，用互聯網思維來尋找財務重構之路。

商業模式變革推動財務創新

互聯網對商業的影響引發了商業模式的變革，而商業模式的重塑必然會對財務管理提出全新的要求，“財務要跟隨和支持商業模式的變化，財務重構一定要以商業模式變化為主要工作方向和核心內容，支持商業模式是財務模式重構的主要方向。”新奧集團CFO于建潮的話表達了CFO們對時下財務重構的理解。

中國人民大學商學院副院長宋華教授在“第三屆中國財務管理全球論壇”上表示：“在互聯網的大背景下，今天驅動商業模式變革的動力主要有三方面：第一是商業生態化經營，第二是創造能使客戶成功的價值，第三是提供整合化的系統服務。”而相應的財務重構也是圍繞著這三方面展開。

近年來，香港利豐集團作為新經濟代表企業，為適應企業商業生態化經營，在財務管理上進行了改造。利豐之前的商業模式比較關注客戶的滿意度，但對供應商的持續發展則關注不夠。隨著一系列問題的出現，利豐意識到一個企業商業模式的成功，不可能僅僅依靠自己，還要依靠供應商、客戶、中介組織等產業鏈各利益主體，共同維護生態系統的運行。為此，利豐專門成立了供應商資源部門，其中的一項工作就是要幫助供應商解決資金問題。由于供應鏈流程的關系，利豐的供應商有30?40天拿不到應收賬款，從而影響持續發展。為此，利豐專門在新加坡成立公司，基于供應商的應收賬款進行融資，然而由于這些供應商分布于世界各地，怎樣才能使這件事情落地呢？

這就有賴于建立在移動互聯網基礎上的數字化供應鏈。現在利豐已經開發出了移動互聯網APP系統，涵蓋了從產品開發、OTS系統、合規、通訊系統、原料采購到供應商訂單融資的各項應用，在移動互聯網的基礎上，對供應鏈融資進行創新，以達到和供應商的協調發展。

傳統行業已經開始應用互聯網手段重構公司財務，互聯網企業又豈會落后。互聯網公司的商業模式中，非常強調的一點是與客戶形成戰略伙伴關系，為此電子商務公司京東和阿里巴巴都進行了很好的財務創新。京東的“金寶貝”為其平臺上的客戶提供隨借隨貸服務，并且無需抵押擔保，從而有效解決了這些客戶的資金問題。阿里巴巴的“一達通”，則通過提供一站式服務，為中小企業客戶降低物流成本30%，降低金融成本40%；同時通過“一達通”還可以為中小企業提供貿易融資，加速資金周轉，截至去年年底，“一達通”共發放貸款超過9800萬元，受益中小企業710家，壞賬率幾乎為零。而類似于“金寶貝”、“一達通”這樣的服務，既是互聯網金融的創新，更是互聯網公司財務管理的創舉。

在這場正在發生的商業模式變革中，傳統企業也同樣強調客戶的成功，大北農科技集團股份有限公司常務副總裁薛素文表示，大北農的智慧金融計劃就很好地幫助農戶解決了融資問題。公司建立了農村信用網，在這個平臺上每個農戶都變成了一家家規范化的公司，賬目清晰，而這些清楚的交易記錄正是一種信用的體現，大北農還進一步將其客戶分為三級：3A、2A、1A，并將高評級客戶推薦給銀行，如廣發、光大等，使這些農戶方便獲得銀行貸款，目前，這樣的貸款已完成了5億元，且無需任何擔保。

在如今的商業模式中，還有很重要的一點就是能提供整合化的系統服務。深圳的一家貿易公司創捷供應鏈，就很好地做到了服務業與制造業的聯動，并通過對集群的有效組合推進了產業的發展。

創捷供應鏈服務于很多通訊行業的中小企業，其中的一些公司雖然有很強的設計能力，但要進行整個生產過程的采購、生產、通關等流程就很難實現了。針對這類公司，創捷供應鏈提供了一種整合化的系統服務，他們與中小技術性公司進行合作，在進行國際貿易的過程中，當這些公司需要支付訂金時，可以先將訂金打到一個統一的平臺香港創聯，再通過該平臺進行付匯，完成國際貿易。組裝和檢驗環節，同樣也在統一的平臺進行，方便國際貿易中的結算和退稅。

互聯網金融影響財務重構

在互聯網的大背景下，除了商業模式創新帶來的公司財務重構，金融領域的變革同樣影響到了公司財務領域。平安銀行副行長張金順在談到企業財務重構時表示：“財務無外乎就三個方面：融資、投資、運營資金管理。重構就是這三方面的重構。”

張金順表示，互聯網已經形成新的技術革命力量，新主體、新模式、新格局，成為互聯網時代的主題詞。制度創新以及技術和市場環境變化帶來的沖擊，撕裂原有的融資格局和模式，企業財務重構的時機已經來臨。借助互聯網，大家可以按照統一的規模、統一的標準、統一的信息披露，實現資產的轉移、轉讓、回購等。平安集團的互聯網金融平臺陸金所，可以為金融機構、非金融企業等提供綜合性投融資咨詢與金融資產交易服務，可以實現資產的轉讓，這個轉讓可以是F2F、F2B，也可以是F2P、P2P。

傳統金融機構的互聯網化也已經影響到了制造企業的投融資領域。京東方是一家生產液晶顯示板的制造企業，由于近年來產品需求旺盛，京東方希望能將生產基地從北京拓展到重慶、安徽、內蒙以擴大產能，建設規模達到460多億元，這么大一筆資金從哪里來呢？京東方希望能通過資本市場定向增發完成融資，但460億元的體量巨大，很難按照傳統方式在股市上完成。這時，平安集團在其中發揮了重要作用，由于平安集團具有綜合性的金融業務，包括保險、信托、證券、銀行，這樣通過平安集團的證券、信托平臺共募集了75億元，再加上其他一些融資渠道，共募集了185億元。

在這個項目中，從投資的權利義務關系來講分為兩類：一類是直投，由平安集團組織私營客戶，借助平安信托直接購買京東方的股票；第二類是通過京東方自己的融資平臺，進行承諾性回購。而企業要完成這樣的結構化融資，前提是要借助由互聯網形成的彼此信息披露機制。

第5篇：金融行業的商業模式范文

電子商務的迅猛發展受益于諸多因素:一是技術進步提升了數據處理效率，使得精準營銷和大規模定制成為可能;二是網絡客戶資源具有長尾優勢5，傳統的“小眾市場”成為新的商業藍海;三是網絡交易邊際成本極低，降低了相關方參與成本;四是基于互聯網的服務能顯著提升用戶體驗，給使用者帶來網絡效應6;五是創業者們表現了卓越的首創精神，探索出了諸多將客戶流量變成價值流量的商業模式;最后離不開社會特別是普通大眾的參與和支持，以及監管部門史無前例對創新的包容。

二、探析互聯網金融服務模式的本源

在新的商業生態中，電商跨界提供金融服務是一項重大、普惠的金融創新，基成功主因除了上述的互聯網思維外，還有基于互聯網的定制式商業模式。互聯網金融的本質仍然是金融中介，不可能完全替代傳統金融的功能，其與商業銀行的關系是既錯位競爭，又互補合作。

(一)互聯網金融的業態表現。互聯網金融是借助網絡信息技術實現資金支付、融通、信用信息服務和風險管理功能的金融服務模式，是技術與金融的結合和交融。廣義的互聯網金融包括3大類:1.網上銀行。即商業銀行等金融服務機構基于數據通訊、互聯網信息技術的電話服務、網絡服務和自助服務，其服務渠道信息化變遷經歷了“水泥”網點的電子化、“水泥+鼠標”的固網化、“水泥+鼠標+拇指”的移動化3個階段。目前，商業銀行正逐步向投資銀行、證券基金、保險、信托等非傳統服務領域滲透，并嘗試提供在線服務。2.網絡銀行。即純粹的互聯網銀行，或沒有眾多物理門店的網絡直銷銀行，主要通過網絡提供非現金金融服務，如美國第一安全網絡銀行(SFNB，SecurityFirstNetworkBank)。3.電商金融。即狹義的互聯網金融，其存在的基礎是網絡商業、社交和文化娛樂等行為，電商以第三方支付為整合工具，并向金融服務鏈上簡單、大眾化的功能延伸。目前，存在網絡支付、網絡直接借貸和股權融資、金融產品銷售、金融信息服務4種新型業態。

(二)互聯網金融的優勢和劣勢。超常發展的電商金融具有互聯網經濟的一般特點和優勢，相比傳統銀行的優勢主要表現在:一是催生了網絡直接金融模式，替代并弱化了傳統金融中介的部分功能;二是能夠迅速整合大量的潛在客戶，阻斷了銀行與新的目標客戶的溝通聯系;三是分流了銀行部分活期存款和有效小額信貸需求，對銀行支付和代銷金融產品產生了擠出效應;四是基于互聯網思維的大規模定制和精準營銷的商業模式沖擊了傳統銀行標準化服務的商業模式。盡管如此，電商金融的發展模式仍存在一些短期難以跨越的問題:一是產品和服務品類單一，沒有深入金融的核心領域，難以確立可持續的盈利模式;二是風險管理經驗積累薄弱，信用風險、合規風險、網絡安全事件頻發;三是一些業務游離在灰色地帶，有的涉嫌監管套利和非法融資;四是盲目投資導致項目產能過剩，行業洗牌在所難免。

(三)網上銀行的優勢和劣勢。商業銀行屬信息驅動型行業，在長期發展中積累了電商金融無法超越的諸多優勢:一是率先信息化。已將大多數傳統業務電子化、在線化，現又在深度網絡化、移動化進程中;二是范圍經濟。綜合化經營進展迅速，業務邊界延伸到投行等新興金融服務領域和電商等非金融服務領域;三是規模經濟。表內外資產負債規模龐大，大中型客戶基礎深厚;四是創新能力。具有豐富的需求洞察能力，專業產品的理解、創設、組合、配置能力。但在發展在線銀行的過程中也存在以下誤區:一是重視信息化、網絡化建設，而沒有涉及商業思維、商業模式的變革;二是試圖利用互聯網服務所有客群，而沒有在洞察市場的基礎上，為細分后的客群提供專業化定制服務;三是簡單將線下業務遷移到線上，而沒有再造服務提供和客戶管理流程;四是偏離熟悉的領域和優勢業務，跨界深入電商領域，與電商金融競爭同一類型客戶。

三、探索互聯網金融服務的定制模式和實踐路徑

定制是一種特別適合于互聯網時代的高級商業模式。網絡信息技術的發展使得大范圍的定制生產、特別是服務定制具有技術上的可行性、經濟上的合理性。商業銀行作為惟一的現代金融綜合服務綜合方案的提供者，必須借助互聯網信息技術降低其中介功能成本、擴展獲取客戶的溝道，在與電商金融競合中，必要借鑒其定制式創新的經驗，在客戶細分的基礎上定制全景式或全鏈式的金融服務綜合解決方案。探索出適合其戰略定位的互聯網金融服務定制之路。

(一)融合互聯網商業模式，創新和升級網上銀行服務。1.重塑客戶與銀行的人性化互動關系。互聯網作為先進生產力的代表，正在改變傳統的生產關系。未來，客戶與銀行的邊界將日益模糊，客戶可能承擔的利益相關角色包括銀行產品和服務的消費者、自助提品和服務過程的生產者、產品和服務研發和定制的參與者、產品和服務生命周期的情感認同者。2.以提升客戶體驗為核心，專注于極簡化、極致化、迭代化。商業銀行實施客戶下沉戰略，通過網絡獲取千萬數量級的零售客戶，需要在于細分大眾客群的基礎上，專注地提供簡單、方便、快捷的平臺服務和單一、極致、持續迭代的適配產品。3.重視信息技術管治的頂層設計，加強網絡基礎建設和管理。銀行需要優化基于流程和信息技術的內部管理和外部治理結構，不斷提升網絡化經營管理能力，加強基礎信息數據管理，提升數據管理能力;加強軟件研發過程管理，提升系統研發能力;加強專業知識的資本化管理，提升智慧服務能力;加強在線金融中介功能建設，提升信用管控能力。此外，需要將人力資源、財務資源優先配置到現代科技的創造性運用上，為基于互聯網的產品、渠道、流程、組織結構、系統、商業模式的創新提供科技支持。

(二)與電子商務企業開展互補合作，提供在線交易金融服務。在網絡經濟生態圈中，商業銀行具有資金、支付結算、信用及風險管理優勢，電商具有交易數據、客戶流量優勢，雙方基于開放包容的互聯網合作可實現優勢互補，將網絡流量轉化為商品及金融交易機會。1.實施客戶下沉戰略，開拓線上零售金融服務。目前，電商金融提供的服務多屬零售性質，多數商業銀行也提出了零售金融優先戰略，加大了針對小型企業、微型企業和普通居民的普惠金融的供給力度。商業銀行可大型廠商開展合作，服務于產業鏈、供應鏈、專業市場商圈上的個人和小微企業。如與成熟的電商合作，搭建電子商務支付平臺及基于電子商務交易的小額融資平臺。2.借鑒電商金融經驗，布局網絡化經營管理平臺。如與規范的網貸平臺合作，建立線上小額融資專營機構;與排名靠前的銷售網站平臺合作，開拓基于支付結算的理財產品銷售新模式。此外，現代企業組織架構日益呈現扁平、柔性、無邊界、項目虛擬等輕型化趨勢，商業銀行應主動變革內部組織架構，以適應網絡生態環境，更好地提供在線金融服務。

(三)立足線下機構網點，探索線上金融服務新的商業模式。商業銀行要擴大中小客戶的規模、提升客戶的黏性，關鍵在構建一個有效、高效的基于互聯網平臺的商業模式。商業銀行不可能簡單復制電商模式，需要結合行業的本質屬性，尋找可行的突破點:1.運用大數據技術，創新客群經營和管理模式。目前，商業銀行尚不能完全駕馭大數據，但技術的進步，使得銀行可以低成本地挖掘內外部數據資源的價值，運用于洞察客戶偏好和需求、制導式精準營銷、長尾市場批量獲客、產品研發定制、風險識別和管控、流程設計等經營領域。如針對不同情景下的客戶行為建立量化的信用模型，為銀行內外部電子交易提供信用信息決策或顧問服務。2.打通內外部電子服務網絡，打造無縫鏈接的在線服務。商業銀行沒有必要推倒重建已有的在線服務系統，可以網上銀行為主，引入網絡直銷模式，無縫打通內外部服務系統和管理系統，構建統一的門戶入口，使其可用性、易用性達到或超越領先電商的水平。3.整合客戶接觸渠道，創新網絡信息技術的場景化應用。銀行應統籌安排基于互聯網的服務和基于傳統網點的服務，在簡單與安全、輕松與嚴謹、優化體驗與保障安全之間找到平衡，加強各種服務渠道的場景化應用和組合，形成多維度的客戶服務渠道體系。為更好地提供一致體驗，商業銀行應契合各種場景，創造性應用移動互聯、物聯網、自然用戶界面、大數據、網絡社交、4G等技術，應用于服務終端的移動、自助服務的仿生化、自然界面的傻瓜化、網絡社交的生活化。

第6篇：金融行業的商業模式范文

正是基于互聯網與金融融合發展的潛在可能性，可以預見，未來互聯網金融將繼續進行行業細分和模式創新，O2O金融服務、產融結合等領域的藍海價值將會顯現。互聯網金融產業整體規模將持續走高，并不斷涌現新業態和新商業模式，推動互聯網金融走向應用和服務深化的發展新階段。

想要在這片充滿無限可能的領域取得成功，無論是互聯網新貴，還是傳統金融機構，都需要具備互聯網思維，選擇最適合自己的商業模式，合理組織金融服務的價值鏈。金融產品和服務從開始設計到最后到達客戶，需要經歷基礎設施、平臺、渠道、介質及場景等諸多環節，而金融市場競爭的關鍵則在于有效把控價值鏈上的核心環節，充分利用自身所擁有的資源和能力，在互聯網金融動態、多維的生態系統中選擇合理的交易主體，設計合理的交易客體和標的，并充分利用互聯網大數據合理定價，進而設計出便捷、合理、風險可控的交易結構，從而在互聯網金融的競爭中占得先機。

互聯網金融時代的商業變革

互聯網金融是互聯網技術革命與金融創新共舞下的深刻商業變革。互聯網技術指的是新支付技術、云計算、社交網絡、大數據、移動技術、搜索引擎等，傳統金融業務則包括資金融通、信息中介、資產證券化等。在互聯網技術下，這些金融業務會出現新的形態和創新的商業模式，比如P2P、第三方理財、移動支付等，涌現出一系列的金融創新。對金融體系而言，互聯網金融是新經濟下的新金融，對傳統金融的改造和革新更多來自于業務創新、模式創新、價值創新。

日常消費場景的改變，智能手機和4G網絡的普及逐步實現人類線上線下O2O生活的融合;信息數據24小時獲取，連通人們以前下線后無法跟蹤的行為斷層;多樣化的線上、線下行為使數據能更好地描繪出不同主體的真實肖像。而這些改變都在倒逼著整個金融體系的革命，因為金融就是與各行各業不同經濟主體的經濟活動緊密相連的，當金融行業的參與者、參與內容、參與方式都發生改變時，金融必然要發生改變。

進入移動互聯網時代，傳統金融產業將發生哪些突破？如果從商業模式的分析視角來看，金融行業的價值空間、交易成本、驅動力、結構形態等都有可能產生突變。

第一，價值空間空前提升。價值空間提升主要包括兩個方面：首先，在用戶規模和交易數量上，由于長尾市場的消費金融、大眾理財、小微貸款的需求被激發，創造出許多以往沒有的、小額、巨量的金融交易。比如，余額寶的出現讓普羅大眾喚醒理財意識，只需將支付寶上的資金余額購買貨幣基金，即可享受到最高7%的理財收益，而不必準備5萬元以上的存款到銀行柜臺簽署多份理財協議，如此小的金額還可以隨時調用，理財、消費兩不誤。還有，P2P和眾籌的發展，使長尾市場便捷、小額地出借高息資金對自己的資產進行差異化配置成為可能。隨著長尾市場金融品種的增多，各種為普通大眾服務的第三方理財APP也相應推出市場，比如隨手記、銀率網、中民保險網都在長尾市場幫助客戶進行產品篩選和資產配置。其次，在效率上，移動互聯時代下現實與虛擬世界的真正融合創造出更高頻次的交易，提升了交易效率。以往的線下網點受到銀聯POS機的數量約束;用戶擁有多張銀行卡，容易忘記密碼，或者卡內余額不夠，導致很多交易無法完成;同時POS刷卡手續費讓許多商家仍愿意接受現金，接受現金便會產生驗鈔、清點、找零錢的時間損耗，造成許多交易頻次被削減。而在移動互聯時代，商家或者個人一個APP，一個第三方支付賬號只需二維掃碼一個步驟即可完成支付全過程，免去所有手續費、裝機費、設備維護成本，減少了現金或者銀行卡交易的多種時間浪費，降低了長作業流程的人工干預風險，提升了交易效率。

第二，交易成本下降。交易成本下降除了得益于技術的進步帶來的支付方式便捷化，節約了各種交易過程的顯性成本，同時還得益于多網融合加速，違約逃逸成本增加，降低了違約失信所帶來的隱性成本，而這種成本正是約束著中國金融無法高效運作的深層次原因。違約成本的增加主要是由于政府、商界、民間都意識到只有將信息孤島鏈接起來才能對那些交易不誠信的主體進行懲罰，也只有當不誠信之舉有了便捷、低成本的跟蹤技術渠道，才能回到金融的信用本質，實現整體交易成本的下降。互聯網技術的進步不僅讓交易過程和交易體驗在人性化方面得到大大的提升，同時還因在交易過程中記錄下了人們線上線下交易行為的數據，使得現實世界與虛擬世界不再涇渭分明，每個人都更真實地被數據監測跟蹤還原了其最真實的整體肖像。

第三，行業商業模式驅動力改變。過去由于技術成本限制，導致長尾（帕累托分布）市場服務受到限制，長尾群體的長期金融需求被壓抑，互聯網金融的介入使長尾市場得到解放并發展迅猛，金融服務由20%高凈值的高端市場走向普惠金融。而由于高額的交易成本，國內金融市場難以顧及小額“長尾”投融資方。據統計，對于多數商業銀行，當單筆貸款小于一定額度和期限時，銀行信貸審查成本是要高于貸款收益的。由于居高不下的人力和渠道成本約束，銀行所覆蓋的客戶群體較小，無法滿足廣大的中低端客戶需求。傳統金融機構的網點都是圍繞優質客戶群體展開，市中心布局私人銀行服務網點，中央居住區布局貴賓客戶和理財客戶服務網點，但這些金融服務很難真正惠及到普通大眾家庭，剛入職的白領、學生以及三四線城市中低收入居民和廣大農村居民很難享受到金融服務。低廉的移動技術交易成本，日益改進的用戶交易體驗，足夠大的長尾空白市場，形成一股新的驅動力改變著整個傳統金融的商業模式。在新的互聯網金融模式里面，金融體系的盈利不再單一依靠融資利息收入，與此同時，金融機構還會付給資金投資者更高、更有吸引力的利息成本。因此，其盈利驅動力不再來自息差，而是來自其他附加價值的盈利。而對不同附加價值驅動力的設計，就構成了不同的新商業物種。

第四，商業模式管道形態改變。價值空間提升、交易成本下降、商業模式驅動力改變的綜合結果，就是出現了獨立于傳統金融機構的、純中介的、不承擔風險的去中心化金融撮合平臺，如P2P、眾籌等。簡單來講，金融業態可以分為投資端、融資端以及中間各個金融主體提供的金融產品三大版塊。融資端是拉動整個金融行業創新的動力。隨著時代的發展，融資端衍生出新的需求，為滿足客戶需求，金融行業必須進行創新，從而拉動投資端。如果把所有的金融產品比喻成連通投融資端的管道，那么金融機構則是管道鋪設者，投資資金相當于管道里的水，由于投資者不同的風險偏好以及不同的風險承受能力，在進入市場時就帶上了不同的標簽，相當于液態分層，這就決定了投資者的資金會進入不同的管道，而管道的另一端接通的是融資端，融資端不同的融資需求決定了資金的收益和風險。可以將融資端比喻成一片“農田”，不同層次的資金灌溉不一樣的農作物，而農作物的類型自然就決定該筆資金可以獲得的收益以及需要承擔的風險。這種“資金池模式”所帶來的固有問題就是金融機構成為中心節點，大部分風險需要自己來調查、審核、承擔，尤其在金融市場仍處于初級階段的中國，“剛性兌付”、“政府兜底”是許多大眾投資者根深蒂固的風險理念，這也是許多高風險高收益的金融理財產品無法拆開為小份在大眾層銷售的原因。

平安銀行橙e平臺探索“互聯網+產業+金融”融合發展新路

互聯網金融商業變革時代下，平安銀行確定了“做互聯網時代的新金融”的戰略，并將“互聯網金融”作為潛心打造的四大業務特色之一。為此，平安銀行專門設立了網絡金融事業部，作為全行創新商業模式、優化服務手段、提升客戶體驗、推動銀行業務全面互聯網化“新常態”的裝備事業部。同時，在互聯網門戶建設方面，分別打造了面向公司、零售、同業、投行等客戶群體的“橙e網”、“橙子銀行”、“行e通”和“金橙俱樂部”。本文以橙e平臺為例，介紹平安銀行積極順應互聯網金融商業變革的舉措。

2014年7月9日，平安銀行“橙e網”上線運營，一個集網站、移動APP等各項服務于一身的大型平臺正式面市，意在幫助中小企業建立更加完善的電子商務+綜合金融的生意管理系統和營商生態。橙e平臺是平安銀行支持傳統企業互聯網轉型升級推出的“供應鏈金融+互聯網金融”整合服務平臺。

我國經濟正進入以互聯互通、轉型升級為主旋律的發展新階段，金融應與時俱進，支持企業通過供應鏈協同、互聯網化、商業模式轉型，實現轉換增長方式和升級發展。同時，近年來互聯網企業紛紛介入金融，平安銀行的策略是基于既有供應鏈金融的優勢和平安集團綜合金融的領先優勢，做好實體經濟互聯網化的金融服務，為銀行公司業務互聯網轉型破題。

平安銀行“橙e網”協同核心企業、物流服務提供商、第三方信息平臺等戰略合作伙伴，讓中小企業免費使用云電商系統，以實現其供應鏈上下游商務交易的電子化協同。在橙e網構造的電商網絡生態體系，無論是企業，還是個人用戶，都可以進行在線商務（客戶可以利用橙e生意管家在線下單、發貨、結算和對賬，即上下游協同管理在線進銷存）、在線支付（因生意而付款）、在線融資（因生意而融資）、在線理財投資（客戶可以在商城選取自己滿意的理財產品）。橙e網同時還嵌入了交叉銷售的功能，把平安集團的保險產品等內嵌到平臺中，為客戶提供一站式的綜合金融服務。

橙e平臺中的橙e財富、橙e融資以及第三方信息平臺有著特殊的意義。橙e財富將融資擴展到資產管理領域，既可以探索進行一些類資產證券化的服務以應對界外機構競爭，同時也為平臺上眾多B端用戶（企業）的具體經辦人C提供了一站式理財增值服務。

而橙e融資則可以服務于供應鏈的全鏈條企業，不僅僅是上游企業。在國外，供應鏈金融更為常見的模式是借助核心企業為其上游企業提供供應鏈金融服務，而對于橙e融資，它把融資服務拓展到了整個產業鏈，包含了上中下游的所有企業。

橙e融資將第三方信息平臺作為批量獲取供應鏈金融客戶的戰略合作伙伴。供應鏈金融3.0時代是平臺與平臺之間的競爭，而第三方信息平臺，特別是細分行業的深度垂直產業互聯網平臺，是橙e融資直接介入合作的對象。例如，橙e網與海爾B2B電商官網建立了系統級對接合作，只要是海爾經銷商，且合作年限一年以上，就可以申請橙e平臺的生意管家、融資等一系列服務。

同時，橙e網與政府、企業、行業協會等廣結聯盟，廣泛匯聚企業的價值信息數據并探索基于大數據挖掘創新網絡融資服務。橙e網秉承供應鏈金融領先優勢，通過形成“訂單、運單、收單”閉環數據，集成“價值信息+供應鏈信用”，新近推出了一系列網絡融資產品，如與大型超市服務平臺――合力中稅合作推出“商超供應貸”;與海爾電器日日順平臺推出“采購自由貸”;與上海電子口岸的東方支付平臺推出“貨代運費貸”;與行業垂直類電商惠海國際推出“賒銷池融資”;與跨境供應鏈服務平臺一達通推出“在線貸貸平安”，與各地政府、產業園區合作基于納稅人在稅務機關的納稅記錄推出“橙e稅金貸”等，幫助中小企業借助商業信用、交易信息和日常經營管理信息，有效降低信貸門檻和借貸成本。

橙e平臺與阿里金融在商業邏輯上有較多相似之處。陌生人的生意圈是阿里巴巴，而熟人的生意圈則是“橙e網”的戰略定位。阿里小貸依托阿里巴巴平臺的大數據，建立自己的風控體系，通過小貸業務變現數據積累。平安“橙e網”則以免費的生意管家“在線進銷存”云服務吸引大量的供應鏈上下游企業，形成所謂的熟人生意圈后，用戶的交易數據將構成數據庫的內容。此外，橙e網還與第三方信息平臺合作，與這些平臺交換訂單、運單、發票等有效信息，基于大數據分析為客戶提供互聯網金融服務。

與此？同時，橙e平臺還將微信訂閱號、微信服務號、橙e網建成“O2O營銷”、“O2O服務”、“O2O金融電商”的協同互動架構，形成微信訂閱號營銷導入流量、橙e網電商經營流量、微信服務號以服務轉化流量的良性循環。平安銀行公司微信服務號積極探索網絡虛擬平臺與銀行線下網點的互動創新，率先推出微信開戶、票據貼現預審預約等O2O服務，迄今已有近3萬企業享有該項特色服務，持續向橙e網轉化流量客戶。

結語

第7篇：金融行業的商業模式范文

一次行業的革命不一定是來自最具有話語權的領導型企業，反而往往發自最初默默潛行的小角色。在保險中介行業，泛華保險服務集團(CISG NASDAQ，下稱“泛華保險”)成長得實在讓人猝不及防，在悄悄地奔行之后，泛華正在引導新一輪的革新浪潮。

商業模式革新力

在泛華保險短暫的發展歷程中，大部分時間都輕輕地藏身于保險行業最邊緣的角落。吸引投資不靠炒作，擴展疆土無需高歌，與其說這源自低調者的潛行，不如說這是清醒者的冷靜。如果泛華保險2007年10月31日不突然在納斯達克上市，甚至連保險行業從業者都鮮有人知道這家企業。

一些保險行業中學企兩棲的著名專家，在面對突然上市的泛華保險時，也不由充滿疑惑：“泛華是什么樣的企業？為什么要上市融資？融了2.16億美元干什么？”

在一般人看來，保險中介不需要太多錢，也不應該有太大的資本去關注保險中介。甚至在泛華保險上市當天，還有專家學者聲稱：“保險中介紛紛要在海外上市更多只是炒作概念，對中國的保險行業并不一定有意義。”

保險中介，這個在行業夾縫中生存的群體長期以來是如此渺小，小到幾乎不引起人的注意，即使偶被關注也要面對帶有質疑色彩的目光。處在這個群體中的企業們，在他人目光的不屑之下，多少都學會了一些隨波逐流、隨遇而安，而能夠清晰提出自己的價值主張、發展戰略、市場定位以及商業模式的企業，則顯得如此的難能可貴。

泛華保險在上市融資這個問題上，顯然思考了更多，也早已形成了自己清晰的核心戰略。在登陸納斯達克之前，泛華“后援平臺+個人創業”的商業模式就已明確，即通過資本的方式搭建后援營運平臺，以合資創業的方式發展分銷網絡。

在泛華保險的商業模式中，泛華保險不是服務終端的消費者，而是服務于人和經紀人等保險中介的從業人員。泛華與各保險公司總部統一簽訂保險產品并可以保證高比例的傭金，然后建立起強大的平臺，來承載保險中介企業和人、經紀人需要的產品、培訓、IT、財務、服務等支持。通過這個平臺，泛華保險切入到保險產業鏈中，連接保險公司與保險中介，扮演大分銷商的角色。而面對保險業界被吸引而來的創業團隊，泛華保險還扮演保險業界的風險投資商角色，采用合伙制對保險銷售團隊進行風險投資、鼓勵創業。

涂超凡曾是中國人壽保險公司福建莆田地區的壽險部總經理，36歲時已經管理上千人的人團隊，每年收入34萬元，事實上很難有誘惑可以驅使他離開自己為之奮斗了十幾年的事業平臺。然而，當胡義南在2006年8月將泛華的商業模式攤開在他面前的時候，他兩天后決定、兩周內行動，辭職成為泛華保險旗下的第一個簽約創業者。泛華保險提供資金和平臺，幫助涂超凡投資創建自己的保險公司，不僅獲得銷售業績收入，還參與企業發展的價值分配。如今，涂超凡的創業團隊已經發展到120多名人，人均銷售額和收入分別是普通保險公司人的2倍和3倍，一年半就完成了與泛華保險約定三年期的銷售額。

事實上，再用“保險中介”來為泛華保險歸類，已經不太準確了。雖然泛華保險的商業模式真正的起點是保險中介，但是無論是未來戰略還是現實模式，泛華都已經漸漸超越了狹義保險中介的坐標。

筑巢引鳳

2008年，相繼有多家保險公司拉響人告急預警。無止境的業績考核壓力、日益加劇的同業競爭、無法解決的人歸屬感以及客戶多元化需求與單一公司產品服務局限的矛盾，讓許多人不得不另謀出路。在此大背景下，保險公司人“移民”保險中介的現象迅速升溫。

對此，泛華保險早有預知，也提前布局。在泛華保險的商業模式中，“后援平臺+個人創業”就是對移民潮的最佳戰略迎合。

2008年5月，保險業界傳出新華人壽副總裁林克屏離職。中再集團壽險公司和嘉禾人壽等紛紛向他拋出了橄欖枝，而且都是“總裁+高薪”的雙重誘惑，卻都被他婉言謝絕。而一個月后，媒體從泛華保險證實，林克屏已經加入泛華保險的創業平臺。而林克屏辭去新華人壽副總裁職務組建一支管理團隊投身中介行業，則被譽為保險界高端人才進入中介的里程碑事件，這支團隊也成為保險公司進入中介行業級別最高、人數最多、影響力最大的專業化團隊。之后僅僅一個月時間，他們就以令人難以置信的速度籌建了一家定位在中國保險專業銷售領域發展的企業。

于2008年7月8日正式注冊成立的北京泛華大童投資管理有限公司，已于9月17日與泛華保險正式簽署協議。協議內容包括：泛華出資2.2億元人民幣，占有大童55%的股份。

一個剛剛成立了2個月的公司，為何具有如此高的吸金能力？林克屏再次成為行業的熱點人物。

林克屏是湖南人，年僅28歲時就已經是湖南省永州市副市長，在人生最得意時，棄官加入平安保險，其后加入新華人壽，一直做到主管銷售業務的副總裁。業內盛傳，林克屏對營銷的把控簡直出神入化。在新華人壽最為動蕩的時刻，他一人狠抓營銷業務，仍然能實現業績的大幅增長，實現300億元的年營業額。

如果說以涂超凡為代表的保險經理人團隊，對于泛華保險的“個人創業+后援平臺”的迎合，已經開始顯示泛華保險商業模式對于保險人的誘惑，那么林克屏在行業中的角色遷徙則以更加震撼的形式，清晰地傳達了這一模式的革命性沖擊。

在企業江湖中，不乏史玉柱、孫宏斌之類折戟沉沙之后東山再起的真英雄，但是在保險這一資源壁壘高高在上的行業，只有永遠的經理人，卻少有白手起家從頭來過的大豪杰。林克屏的二次創業，雖然很大成分上仍要歸結為行業中的個人影響力，但是從整體行業環境來看，保險業變革中的機遇因素又顯得不可或缺。

事實上，在國內保險行業，泛華保險出現之前，個人創業機會很少、坎坷很多。

傳統的保險中介，主要是指在保險公司與消費者之間的保險產品承銷商。保險公司開發產品，而中介公司則完成銷售和客戶服務。

歐美保險市場上，中介公司包攬了50%甚至70%以上的保險銷售，在與保險公司的合作中占據相對主動的位置。而在中國，各大保險公司都習慣于自己開展銷售業務，建有龐大的人隊伍，而保險中介公司只占有6%的保險市場份額。

其實，無論是以創業為理想，還是以創富為目的，找到機會揭竿而起的念頭，都會在那些不甘平庸的保險人心頭盤旋。建立、形成自己的客戶池，一代一代往下傳，將自己手頭的那一大本客戶賬本，變成自己真正的財富，相同的渴望不分國別，中國保險從業人員并不比美國人缺乏夢想。

然而，由于國內保險行業制度設計上的不合理、市場機制的不完善以及中介模式的不可持續性等特點，環境的差異使國內的優秀保險從業人員很難真正有勇氣跳出來開展自己的保險事業。這其中最大的障礙是，他們從保險公司跳出來自己做，是存在很大風險的。最終能否成功尚且不論，單是需要放棄的東西都很多。

首先，在保險公司工作最難放棄的就是續傭。具備創業條件的人，一般都是在保險公司工作了多年，這些人一年年累積、聚沙成塔，在保險領域積累的信用，每年可以得到為數不小的額外傭金，自己創業不但意味著放棄現在所擁有的，同時也意味著放棄過去所積累的，同時還要去面對未來的風險。

其次，積累了多年客戶資源和產品經驗，就會對自己服務的保險公司具有很強的依賴性。到一個新的環境，面對新的目標客戶，進行新的保險產品銷售，無疑是需要放棄所有資源和客戶，重新開始。

再次，保險行業不同于傳統行業，自己創業既需要穩健的資金投入，也需要具有競爭力、低成本的產品來源，而這些都是羈絆保險人個人創業起步的枷鎖。

在保險中介的道路上摸索數年的泛華保險，正以新的商業模式來為保險從業者的創業，提供夢想照進現實的實踐方向和奮斗舞臺。

后援平臺戰略

泛華在最初建立后援平臺的時候，便不是瞄準低目標，而是堅持打造高端的平臺。這種高端平臺在開始業務量不大的時候，成本會很高，但是隨著業務量的提升，成本會被迅速攤薄。

舉個例子，假如你是一個某保險公司的銷售經理，保險銷售積累多年，你非常清楚假如離開這家公司，一切注定從頭再來。而現在突然有人對你說：“你可以離開了，因為泛華的平臺有你需要的一切，包括你熟悉的產品。”而且還告訴你，你老客戶的維系和保障，服務品質不會受到影響，此外你的收益比例一定會更高。

在這個平臺上，保險公司節省了銷售運營的成本，不必再耗費精力財力去進行銷售團隊構建、培訓、管理、激勵、考核等，便可專注地發展自身的核心業務，負責保險產品的研發和資本金的運作。而保險中介和人，又可以從這個平臺上輕易獲取產品、培訓、IT、財務、數據、服務等全系列的扶持，而且產品更豐富多元，培訓更高端有效，IT系統更先進，財務支持更貼身，服務更系統。此外，以泛華平臺與各個保險公司之間的總對總議價，則更保證了銷售保險產品的成本更低，利潤更高。

在泛華的戰略框架中，推動個人創業和深化后援平臺既是賴以成長的商業模式，又是持續推進的企業戰略。

金鋒原來是新華人壽信息中心總經理，加入泛華保險后被任命為集團副總裁兼首席信息運營官(CIO)，負責后援平臺的建設。在金鋒的戰略賬簿中，三年之內總共有4000萬美元可以動用，進行后援平臺的開發和建設。“現在，我的任務是怎么將這4000萬美元盡快花出去。”金鋒向記者調侃道。而泛華保險在納斯達克上市融資，為公司賬面上帶來的16億元人民幣現金，也是“個人創業+后援平臺”能夠作為長遠戰略進行持續推進的資金保障。

金鋒還向本刊記者介紹：“現在，泛華保險主要通過銷售保險產品而獲得應得的收入，但這僅是當前泛華階段性盈利模式的主要來源，公司真正著眼的是今后金融產品分銷商和金融服務提供商的角色，從而形成真正的核心商業模式。一旦平臺出來以后，我們可能從直接銷售產品獲取傭金，轉變成提供服務而收取各種各樣的服務費。”

泛華保險在行業中似乎越來越像一個保險中介領域的風險投資商，雖然與保險公司相比并非保險產業鏈的源頭，但是泛華正在通過后援平臺的建設強化自己在保險產業鏈中的越來越凸顯的紐帶作用，增加保險公司和保險中介、人對泛華平臺的依賴性。

此外，泛華保險后援平臺的優勢逐步體現以后，也會思考平臺擴展的可能性。

金鋒認為，隨著國家金融政策的改變，隨著混業經營的出現，泛華保險從目前的保險領域以同樣的模式擴展到其他金融領域，是完全可行的。比如說銀行，也有零售和分銷的概念，也是生產各種金融產品的源頭，也已經逐步接受了很多西方的觀點，從純粹賺取存貸之間的差額作為主營收入，更多轉向中心業務之外的業務，比如代銷其他金融產品、其他延伸產品的銷售等。這些產品也需要渠道的合作，泛華也可以向這方面發展。當然，以此類推，還有基金類產品、信托類產品等，基本都屬于相關的大金融領域。

無邊界擴張

對于保險產業鏈的深刻理解和自身在產業鏈中的準確定位，使泛華保險在保險領域迅速形成自己的核心優勢。從新商業模式的確定，到成功上市，以及更大規模地引導行業的變革浪潮，泛華保險用短短兩年多的時間，就初步完成了保險中介創世紀旅程。

據金鋒透露，2007年泛華保險的銷售總額達到了4.58億元，而這才是泛華保險新商業模式運營下的第一年業績。而截至2008年8月，泛華保險已經擁有40多家保險中介企業和2萬名保險人隊伍，并預計3年內完成覆蓋全國23個省市的銷售網絡布局。業界專家認為，在泛華保險的商業模式下，“個人創業+后援平臺”擁有幾乎無邊界的業務擴張優勢，而且邊際效益更高、邊際成本更低。

第8篇：金融行業的商業模式范文

【關鍵詞】對價；資產管理；商業模式；創新

前言

作為目前我國證券公司四大主營業務之一的資產管理業務起始于2003年，中國證監會頒布并實施了《證券公司客戶資產管理業務試行辦法》，當年全國開展資產管理業務的證券公司所管理的客戶資產規模近700億元，而公募基金所管理的資產規模為1673億元，僅為證券公司資產管理規模的2.4倍。截止2011年末，在我國資本市場經歷了9年的高速發展之后，滬深兩市總市值從4.3萬億擴容到23.8萬億，增長4.5倍。但目前證券公司資產管理的規模僅為一千多億，而公募基金規模早已超過2萬億，為證券公司資產管理規模的近20倍。鑒于證券公司資產管理業務的發展速度遠遠低于公募基金的現狀，筆者從投資標的、產品業績、營銷渠道、同業競爭四個角度進行分析，嘗試探索我國證券公司資產管理業務的模式創新，提出可行方案以供業內參考。

一、證券公司資產管理業務的發展瓶頸

資產管理行業的蓬勃發展植根于居民財富積累催生的理財需求和金融產品創新的土壤之上，前者提供需求，后者創造供給。需求來自三十年我國經濟發展所積累下來的民間財富，在高通脹和養老問題日益重要的經濟背景下穩定且持續的存在，供給則從單一的銀行儲蓄逐步走向多元，基金、私募、信托等渠道之間開始出現競爭，不過總體而言還是處于共同發展、雨露均沾的藍海局面。目前，銀行、基金、保險等管理機構已經獲取了大部分市場份額，而證券公司理財規模在整個市場中占比較小。究其原因，證券公司資產管理業務開展以來在投資標的、產品業績、營銷渠道、同業競爭等方面均處于被動和劣勢的地位。

1.投資標的

目前國內券商資產管理產品的投資品種較為單一，產品投資范圍僅限于股票、債券、基金和股指期貨等，不允許參與回購、商品期貨、信貸資產、信托計劃以及未上市股權等多個投資品種，因此基礎金融品種較為匱乏。券商資管嘗試結構化分級運作又常遭遇審批障礙，使得產品可創新的空間較為狹窄，導致各家券商產品嚴重同質化，無法滿足不同類型客戶的多層次投資理財需求。

2.產品業績

券商資管投資范圍主要集中于股票、債券和基金，產品業績較大程度隨相關市場走勢變化，缺乏穩定性。2011年股市、債市雙雙走低的市場環境給投資帶來很大難度。作為證券公司中并未創造多大利潤的業務部門，券商資管的薪酬空間受到限制，而在人才引進和招募上卻需面臨行業內激烈的薪酬競爭。券商資管業務這一不明朗的職業前景和不具競爭力的薪酬體系很難吸引或保留優質人才，部門人員流失嚴重，這也在一定程度上造成了產品投資業績表現難有起色。

3.營銷渠道

券商資管理財產品的私募性質被禁止進行廣告宣傳，主要銷售渠道為自有營業部及代銷銀行。自有營業部客戶資源有限，并同時作為各大基金銷售渠道，產品競爭激烈。銀行作為中國最基礎的金融機構，提供不可或缺的日常金融服務，從而具有吸引客戶主動上門并全面掌握客戶金融財產狀況的能力，加之其密布城鄉的網點優勢，奠定了在理財產品銷售渠道上難以撼動的強勢地位。銀行渠道發行費用日益高漲，除卻托管、認購、贖回、尾隨傭金等相關費用，還要約定管理費及業績報酬分成。低迷的市場環境造成已有產品大量贖回，管理規模日益縮水，想擴大產品規模又面臨高昂的渠道成本，券商資產管理部陷入進退兩難、入不敷出的困境。

4.同業競爭

在目前中國資產管理市場上，銀行、基金和保險在理財產品的規模上占有優勢。其中銀行以其自身的渠道優勢及高于同期存款的保本產品迎得了龐大的投資者青睞，產品規模飛速擴張；基金受益于發展初期累積的大量客戶和存量資金，目前增長較緩但規模得以維持；保險則通過規模龐大的營銷員隊伍進行深入滲透維持銷售規模。信托機構以其獨特的營運模式、產品設計和資金運用上的靈活和多樣化，管理規模亦獲得長足發展。而本應該是資產管理主力機構的券商資產管理業務由于政策限制，一直處于一個比較尷尬的地位，長期低迷的市場環境下更是已面臨存亡之危。

二、基于產品對價的商業模式理論解析

1.商業模式創新

商業模式創新是近年來證券行業談論非常頻繁的熱門話題，其作為一種新的創新形態，重要性已經不亞于技術創新。要理解什么是商業模式創新，首先需要知道什么是商業模式。雖然最初對商業模式的含義有爭議，但到2000年前后，理論界與實務界逐步形成共識，認為商業模式概念的核心是價值創造。商業模式，是指企業價值創造的基本邏輯，即企業在一定的價值鏈或價值網絡中如何向客戶提品和服務、并獲取利潤的，通俗地說，就是企業是如何賺錢的（Linder等，2000）。商業模式是一個系統，由不同組成部分、各部分間連接關系、及其系統的“動力機制”三個方面所組成（Afuah等，2005）。商業模式的各組成部分，即其構成要素之間密切相關，如核心能力和成本是企業內部價值鏈的結果或體現，客戶關系依賴所提品或服務的性質及提供渠道。每個要素還以更為具體的若干維度表現出來，如市場類的目標客戶要素，從覆蓋地理范圍看，可以是當地、區域、全國或者國際；從主體類型看，可以是政府、企業組織或者一般個體消費者；或者是根據年齡、性別、收入、甚至生活方式劃分的一般大眾市場或細分市場等。

商業模式創新是指企業價值創造提供基本邏輯的變化，即把新的商業模式引入社會的生產體系，并為客戶和自身創造價值。通俗地說，商業模式創新就是指企業以新的有效方式賺錢。新引入的商業模式，既可能在構成要素方面不同于已有商業模式，也可能在要素間關系或者動力機制方面不同于已有商業模式。

2.基于產品對價的券商資管商業模式

在公司組織構架中，委托關系不僅存在于公司股東與公司高管之間，同時也存在于公司總部管理者與部門管理者之間。正是由于雙層關系的存在，在信息不對稱的環境中，商業銀行總行與分行之間難免產生一定的（或者潛在的）利益沖突，而這種利益沖突所導致的間隙恰好為券商資產管理業務在商業銀行分行層面的拓展提供了一個有利的切入點。在此情況下，券商資產管理業務可以通過產品對價（consideration）的方式做出文章。

對價是普通法系合同法中的重要概念，其內涵是一方為換取另一方做某事的承諾而向另一方支付的金錢代價或得到該種承諾的承諾。對價從法律上看是一種等價有償的允諾關系，而從經濟學的角度說，對價就是利益沖突的雙方處于各自利益最優狀況的要約而又互不被對方接受時，通過兩個或兩個以上平等主體之間的妥協關系來解決這一沖突。對于券商資產管理業務而言，為了在商業銀行的個別重點分行取得理想的產品銷售成績，而需為其提供有價值的商業服務作為代價。此時，銀行分行與券商資管之間各自對應的得失如下表1所示。

表1 產品對價的業務損益

收 益 代 價

商業銀行分行 自主掌控的業務支持服務 券商理財產品的銷售任務

券商資管部門 自身理財產品的銷售規模 重點分行的業務服務

三、基于產品對價的商業模式實戰案例

（1）案例背景

在A券商集合理財產品的首發銷售期間，B銀行的杭州分行提出希望借助A券商資產管理部的業務平臺，為其設計并運作一款固定收益型理財產品，實現其兩個目標：一是能夠在特殊時點之前開放產品助其充存款；二是以Shibor為掛鉤實現投資收益，滿足客戶理財需求。

根據以上兩大目標，B銀行杭州分行對該款產品的具體要求如下：第一、產品存續期限為期一年，規模兩個億；第二、產品的開放期不規則不固定，B銀行杭州分行自行決定，但是會提前15個工作日通知A券商；第三、產品不公布凈值。

如上述產品能夠設計并且運作成功，那么該分行將承諾銷售一定規模的A券商集合理財產品作為回報。

（2）解決方案

為B銀行杭州分行量身定制專戶理財產品，此款產品的設計要點為期限分拆、資金錯配，而設計思路則源自于金融學基本概念“流動性溢價”（Liquidity Premium）。流動性溢價是理財產品定價的一個重要影響因素，流動性低的理財產品其預期收益高，而流動性高的理財產品其預期收益低。據此，在專戶理財產品運作過程中，當理財期限臨近之際，若存在產品實際收益低于預期的狀況，則可通過加速產品的高頻流動性平抑投資收益，以此實現B銀行杭州分行的業務目標，滿足其客戶需求。

（3）模式點評

在傳統的券商集合理財產品的銷售模式中，券商資管與商業銀行之間屬于弱勢賣方與強勢買方的關系。當券商資管在向商業銀行支付了資產托管費用、銷售激勵費用、尾隨傭金等各種費用之后，未必能取得滿意的銷售效果。而在基于產品對價的商業模式中，券商資管與銀行分行之間的關系改變為合作雙方的關系，券商資管的議價能力得以顯著提高，雖然需要以提供商業銀行分行層面的業務支持服務作為代價，但是由此可以獲得的資產管理規模作為回報，卻是物有所值的。

參考文獻

[1]Linder,Jane,Susan Cantrell,2000,“Changing business models:Surveying the landscape”,Accenture,May 24.pp.1-15.

第9篇：金融行業的商業模式范文

從占領手機到走進家庭，社區入口所具有的O2O生態與商業模式的整合侵蝕性，非常有可能推動未來互聯網行業生態格局的改變。

物業公司將是互聯網公司

傳統物業公司目前的經營方式、服務水平不能滿足小區居民維護自身權益的要求。這種由傳統商業模式和行業管理體制造成的“窠臼”，對于互聯網企業來說更像是一次千載難逢的機遇。

管理和互動平臺會全面互聯網化，與每個小區業主的手機和家庭電腦連接。每日與小區業主直接接觸的保安、清潔工、水電工等將匹配專屬二維碼，以及帶RDIF識別的智能硬件接受業主的實時監督。業主們的好評與差評將是每個物業人員月度考核的數據參考。

服務需求也將實現全平臺化。所有的服務均以手機端物業APP，以及配備到每個小區家庭的智能一體終端來實時連接。收快遞、送小孩、查詢家庭監控視頻、點餐送餐、社區零售店下單送貨、交物業管理和水電煤氣費、叫家政服務、機場接送機、叫專車服務、衣服干洗、電話費充值、購買彩票、家庭理財、房屋租售托管等都將可以在手機和電腦物業平臺操作，并實時顯示工作進度，以及跟進服務的物業工作人員與指定供應商。

但問題來了，這種超過五星級和目前豪宅盤物業的管家式物業服務貴嗎？普通老百姓承受得起？

事實上，這種由互聯網公司提供的物業管理服務不僅基本收費會更低，還有很多免費的機會，甚至還能有收益。這背后對應的是，互聯網化的物業公司所帶來的全新商業模式。

新型物業公司不再依靠開發商與政府關系來尋求入駐小區。超過預期的服務產品將成為撬開小區大門的撒手锏。在商業模式上，互聯網型的物業公司不再局限于從清潔、安保等基礎物業管理費中全力壓榨出最大的利潤，也不會通過暗箱操作小區公共物業租賃收入來喂肥個別管理層的口袋。服務與管理的透明最大化，盡全力贏得小區業主的信任，建立信譽是互聯網化物業管理公司商業模式最大化的基礎。

新型物業公司不再是一個零碎的經營實體，更是一個基于社區與居民個人服務的資源整合者與高效管理者。這類公司會充分搭建小區公共位、居民手機、電腦，以及物業到戶的智能終端廣告平臺，居民可以選擇通過接受廣告信息推薦來抵消部分物業管理費，乃至全部的基礎物業管理費。

新型物業公司未來極有可能成為最有價值的應用渠道分發平臺，并擁有自己的應用商店，居民在應用商店里下載相關應用，以及游戲類應用的持續充值都將會為物業公司實現新的商業模式。居民在應用商店下載應用也將會成為抵扣物業管理費用的通道。

新物業公司還會整合基于小區1公里范圍內的實體商店服務，并與電商、物流公司形成聯盟組建獨立的O2O生態，建立會員體系。在物業管理平臺的干洗店、零售店、快遞公司、理發店、餐飲店開年卡，也將有機會抵扣物業管理費。有了利益聯盟，物業公司也更積極主動地提供多樣化的綜合服務，并通過服務質量來爭取最大化的收益。

更為關鍵的是，新型物業公司未來還將是一家綜合互聯網金融服務的公司，為家庭提供理財、融資、借貸、投資等系列化的金融服務。如果購買物業公司年化收益6%的穩健性理財產品，達到一定額度，全年物業管理可全免。如果未來的物業公司持有金融牌照可以吸納存款50萬以上的家庭，不僅免收物業管理費，還將享受VIP居民在小區管理和物業O2O生態里一系列特許權益。

智能家庭最有效的承載者

互聯網化的物業公司在智能家庭的渠道中，將扮演舉足輕重的角色。

未來的物業管理在硬件端本身有大量的智能化需求。比如帶有存儲芯片和RDIF的門禁卡將實現業主身份的自動識別。進入小區一米范圍內，小區智能門鎖將自動開啟。在崗保安的執勤不再掛著對講機，更多的將會是在集成了智能攝像頭、GPS定位、RDIF射頻識別、對講、警報和物業平臺系統的大屏觸控智能終端的操控，讓每位物業管理人員在未來復雜綜合化的服務里扮演高效的多面手。小區的路燈也將會智能化，將節能與照明做到最佳的平衡……

智能物業與智能家庭有著更匹配的屬性。智能物業推動的行業需求和率先實踐會帶動智能家庭的發展。物業對于智能硬件產業鏈來說，第三方渠道的屬性和社區入口把關者的角色，也將實質性整合不同品牌的智能硬件生態鏈。智能物業整合智能家庭的平臺系統，將是未來小區智能家庭真正意義的客廳“控制者”。

所有的智能家電都將會被有效地串聯在一起，基于家庭成員的生活習慣給予智能感應。不論智能家庭生態呈現如何多樣化的發展，智能物業所搭建的O2O生態都將是不可缺少的一環。

社區金融流量入口

互聯網金融試點破局的寶寶類理財產品雖然通過便利的體驗聚集了海量用戶，以及沉淀了大量資金，但是戶均投入不足5000元的現實及高流動性，也充分表明除了培養用戶外，短期內從絲金融中獲得較豐厚的收益并非易事。

相對于絲金融，以家庭為單位的社區金融在需求上更為直接。幾乎覆蓋了目前主流的金融產品。從保險、借貸、理財、儲蓄到風險投資均為主力消費人群。圍繞社區做更為精準的C2B社區金融服務不僅能讓新型物業公司將服務產品拓展到業務流水更大、凈利潤更高的金融市場，這種服務產品的提升也將會促進物業管理從業人員整體素質的提升，進而帶動物業管理基礎服務質量的提升。

新型物業公司通過社區服務線上平臺，鄰里社交平臺、O2O生態服務鏈、智能家居管理等眾多連接點將與小區家庭建立最為密集的聯系，并通過服務積累信譽來開展社區金融服務。

對于已經將觸角伸向社區的各大傳統銀行旗下的社區銀行來說，其可以成為物業公司整合金融服務產品提供C2B金融產品服務的重要支撐，并互為補充。

未來的物業公司集團可能會持有相應的金融服務牌照，聯合傳統機構推出針對社區居民的理財、投資產品服務，同時還針對社區金融服務平臺的整合者，提供更專業化24小時的實體網點服務支持。