工程項目溝通管理精選(九篇)

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第1篇：工程項目溝通管理范文

一個工程項目中參建單位非常多，形成復(fù)雜的項目組織系統(tǒng)。各參與方有不同的任務(wù)、目標和利益。彼此間容易產(chǎn)生工作矛盾，項目管理者必須對各參與方進行協(xié)調(diào)一致、齊心協(xié)力地工作，這就顯示出項目管理中溝通與協(xié)調(diào)的重要性。

溝通是組織協(xié)調(diào)的手段，是解決組織成員間矛盾的基本方法。協(xié)調(diào)的程度和效果常依賴于對各項目參加者之間溝通的程度。

1.工程項目管理中應(yīng)該著重做好的溝通與協(xié)調(diào)工作

1.1項目經(jīng)理的內(nèi)部人際關(guān)系協(xié)調(diào)

項目經(jīng)理與技術(shù)專家的溝通。技術(shù)專家往往對基層的具體施工了解較少，只注意技術(shù)方案的優(yōu)化，注重數(shù)字，對技術(shù)的可行性過于樂觀，而不注重社會和心理方而的影響。項目經(jīng)理應(yīng)積極引導(dǎo)，發(fā)揮技術(shù)人員的作用，同時注重全局、綜合和方案實施的可行性。1）建立完善、實用的項目管理系統(tǒng)。明確各自的工作職責(zé)，設(shè)計比較完備的管理工作流程，明確規(guī)定項目中溝通方式、渠道和時間，使大家按程序、按規(guī)則辦事。2）建立項目激勵機制。項目經(jīng)理更應(yīng)注意從各角度激勵各個成員的積極性。公開、公平、公正地處理事物；在向上級和職能部門提交報告中，對項目組織成員的評價和鑒定意見，項目結(jié)束時應(yīng)對成績顯著的成員進行表彰等。3）建立公平、公正的考評工作業(yè)績的方法、標準，并定期客觀、慎重地對成員進行業(yè)績考評，在其中排除偶然、不可控制和不可預(yù)見等因素。

1.2項目經(jīng)理部與企業(yè)管理層關(guān)系的協(xié)調(diào)

項目經(jīng)理部與企業(yè)管理層關(guān)系的協(xié)調(diào)，嚴格執(zhí)行項日管理目標責(zé)任書。項目經(jīng)理部受企業(yè)有關(guān)職能部、室的指導(dǎo)，二者既是上下級行政關(guān)系，又是服務(wù)與服從、監(jiān)督與執(zhí)行的關(guān)系。企業(yè)要對項目管理全過程進行必要的監(jiān)督調(diào)控，項目經(jīng)理部要按照與企業(yè)簽訂的責(zé)任狀，盡職盡責(zé)、全力以赴地抓好項目的具體實施。

1.3項目經(jīng)理部與發(fā)包人之間的協(xié)調(diào)

讓發(fā)包人一起投入項目全過程，不僅僅是給他一個竣工合格的工程。盡管有預(yù)定的目標，但項目實施必須執(zhí)行發(fā)包人的指令，使發(fā)包人滿意。發(fā)包人通常是其他專業(yè)或領(lǐng)域的人，可能對項目懂得很少，解決這個問題比較好的辦法是：使發(fā)包人理解項目和項目實施的過程，減少非程序干預(yù)；項目經(jīng)理作出決策時要考慮到發(fā)包人的期望，經(jīng)常了解發(fā)包人所面臨的壓力，以及發(fā)包人對項目關(guān)注的焦點；尊重發(fā)包人，隨時向發(fā)包人報告情況；加強計劃性和預(yù)見性。

項目經(jīng)理有時會遇到發(fā)包人所屬的其他部門或合資者各方同時來指導(dǎo)項目的情況，這是非常棘手的。項目經(jīng)理應(yīng)很好地了傾聽這些人的忠告，對他們做耐心的解釋說明，但不應(yīng)當(dāng)讓他們直接指導(dǎo)實施和指揮相關(guān)組織成員。否則，會有嚴重損害整個工程實施效果的危險。

1.4項目經(jīng)理部與監(jiān)理機構(gòu)關(guān)系的協(xié)調(diào)

項目經(jīng)理部應(yīng)及時向監(jiān)理機構(gòu)提供有關(guān)生產(chǎn)計劃、統(tǒng)計資料、工程事故報告等，應(yīng)按《建設(shè)工程監(jiān)理規(guī)范》和《施工合同》的要求，接受監(jiān)理的監(jiān)督和管理，搞好協(xié)作配合。項目經(jīng)理部應(yīng)充分了解監(jiān)理工作的性質(zhì)、原則，尊重監(jiān)理人員，對其工作積極配合，始終堅持雙方目標一致的原則，并積極主動地協(xié)作。在合作過程中，項目經(jīng)理部應(yīng)注意現(xiàn)場簽證工作，遇到設(shè)計變更、材料改變或特殊工藝以及隱蔽工程等應(yīng)及時得到監(jiān)理人員的認可，并形成書面材料，盡量減少與監(jiān)理人員的摩擦。與監(jiān)理人員意見不一致時，雙方應(yīng)以進一步合作為前提，在相互理解、相互配合的原則下進行協(xié)商，項目經(jīng)理部應(yīng)尊重監(jiān)理人員或監(jiān)理機構(gòu)的最后決定。

1.5項目經(jīng)理部與設(shè)計單位關(guān)系的協(xié)調(diào)

項目經(jīng)理部應(yīng)在設(shè)計交底、圖紙會審、設(shè)計洽商與變更、隱蔽工程驗收和交工驗收等環(huán)節(jié)與設(shè)計單位密切配合，同時應(yīng)接受發(fā)包人和監(jiān)理工程師對雙方的協(xié)調(diào)。項目經(jīng)理部應(yīng)注重與設(shè)計單位的溝通，對設(shè)計中存在的問題應(yīng)主動與設(shè)計單位磋商，積極支持設(shè)計單位的工作，同時也爭取設(shè)計單位的支持。項目經(jīng)理部在設(shè)計交底和圖紙會審工作中應(yīng)與設(shè)計單位進行深層次交流，準確把握設(shè)計意圖，對設(shè)計上與施工實際不吻合或設(shè)計中的隱含問題應(yīng)及時予以澄清和落實。

1.6項目經(jīng)理部與材料供應(yīng)人關(guān)系的協(xié)調(diào)

項目經(jīng)理部與材料供應(yīng)人應(yīng)該依據(jù)供應(yīng)合同，充分利用價格招標、競爭機制和供求機制搞好協(xié)作配合。認真做好材料需求計劃，并認真調(diào)查市場，在確保材料質(zhì)量和供應(yīng)的前提下選擇供應(yīng)人。為保證雙方的順利合作，項目經(jīng)理部應(yīng)與材料供應(yīng)人簽訂供應(yīng)合同，并力爭使得供應(yīng)合同具體、明確。為了減少資源采購風(fēng)險，提高資源利用效率，供應(yīng)合同應(yīng)就數(shù)量、規(guī)格、質(zhì)量、時間和配套服務(wù)等事項進行明確。項目經(jīng)理部應(yīng)有效利用價格機制和競爭一機制與材料供應(yīng)人建立可靠的供求關(guān)系，確保材料質(zhì)量和使用服務(wù)。

1.7項目經(jīng)理部與分包人關(guān)系的協(xié)調(diào)

項目經(jīng)理部與分包人關(guān)系的協(xié)調(diào)應(yīng)按分包合同執(zhí)行，正確處理技術(shù)關(guān)系、經(jīng)濟關(guān)系，正確處理項目進度、質(zhì)量、安全、成本控制。生產(chǎn)要素管理和現(xiàn)場管理中的協(xié)調(diào)關(guān)系，項目經(jīng)理部還應(yīng)對分包單位的工作進行監(jiān)督和支持，還應(yīng)加強與分包人的溝通，及時了解分包人的情況，發(fā)現(xiàn)問題及時處理，并以平等的合同雙方的關(guān)系支持承包人的活動，同時加強監(jiān)管力度，避免問題的復(fù)雜化和擴大化。

2.結(jié)語

第2篇：工程項目溝通管理范文

【關(guān)鍵字】代建制；工程項目；溝通管理

一、引言

美國的建設(shè)經(jīng)理制（CM制）是代建制的發(fā)源點。當(dāng)代建制被引進到我國，其內(nèi)涵根據(jù)我國的國情有稍許的變化，代建制主要指投資方或項目單位通過招投標的方式，篩選專業(yè)化水平高，項目管理水平高的代建單位，讓其負責(zé)該項目的投資、建設(shè)等方面的任務(wù)，確保工程項目的投資資金到位、工程質(zhì)量合格、工期準時。代建制具有非盈利的特性，具有一般項目不具有的特征，它是以滿足社會公共服務(wù)需求為目的，追求的不是經(jīng)濟利潤最大化，而是社會效益最大化。這也決定了代建制項目是社會公共服務(wù)項目，必定受到群眾的廣泛關(guān)注，社會影響大。

二、代建制工程項目溝通管理研究

（一）內(nèi)部溝通管理

內(nèi)部溝通主要包括代建管理單位的管理層、技術(shù)部門以及部門員工等之間的溝通，可分為內(nèi)部正式溝通和內(nèi)部非正式溝通，內(nèi)外溝通相輔相成，構(gòu)成了代建制項目溝通管理的重要內(nèi)容。

1．內(nèi)部正式溝通。正式溝通指組織內(nèi)部按照等級和規(guī)定來進行信息的傳達和溝通，包括上行溝通、下行溝通和平級溝通。上行溝通，指下級向上級溝通。在這種溝通形式下，信息通過下級向上級的口頭匯報或者書面報告從底層向高層傳輸。上行溝通，可以使項目管理人員較為全面地了解項目進展狀況，部門員工的工作情況以及管理層的決策執(zhí)行情況和反饋信息。下行溝通與上行溝通相反，信息是從高等級向低等級傳輸。下行溝通可以有效地讓員工了解掌握項目進行的方向和動態(tài)，了解項目經(jīng)理的意圖和思路，有助于明確工作分工和清晰工作步驟。但同時存在一定的弊端，過分運用會產(chǎn)生權(quán)力氛圍，項目工作人員心理感受不佳，最終導(dǎo)致項目決策執(zhí)行力度不足，信息交流不暢甚至失真。平級溝通指代建制項目中同層級人員之間的溝通方式。它能促進信息在代建制項目的各個不同部門之間有效的傳輸，達到資源共享，信息交流及時，并增加整個項目管理單位的內(nèi)部凝聚力。

2．內(nèi)部非正式溝通。非正式溝通是內(nèi)部正式溝通的補充，可以豐富代建制管理單位內(nèi)部的溝通方式。非正式溝通具有溝通自由開放、信息交流快速、程序簡單明了，是項目成員表達自身真實的想法、思路和感情的有效途徑，對整個代建制項目管理單位的團結(jié)、內(nèi)部人際關(guān)系具有非常積極的作用。另一方面，非正式溝通也存在著一定的缺陷：溝通內(nèi)容隨意性高，信息的深度和廣度欠佳，信息內(nèi)容不全面或失真，有時候由于信息的先入為主而妨礙了正式溝通方式的運作。因此，對非正式溝通，代建單位要正視并加強監(jiān)督管理及科學(xué)合理的引導(dǎo)，使之真正成為正式溝通的左右手，提高成員之間的團結(jié)。

經(jīng)過上述對于內(nèi)部溝通的分析，我們了解溝通的效果和代建內(nèi)部的氛圍、成員的專業(yè)背景和心理狀態(tài)、環(huán)境的變化有這千絲萬縷的聯(lián)系。為提高溝通效果，減少部門之間的矛盾，成員之間的摩擦、保證代建單位內(nèi)部的良好溝通氛圍，可以從以下幾個方面制定相關(guān)的溝通策略：首先，代建制工程項目管理團隊要專業(yè)高效。在整個工程項目的前期要做好準備工作，按照項目的性質(zhì)特點來科學(xué)合理地組建管理團隊，分工明確，管理目標定位準確，專業(yè)搭配協(xié)調(diào)并有規(guī)范化的規(guī)章制度，這些都是代建制項目管理單位內(nèi)部進行有效溝通的必要條件。其次，改變觀念，在員工之間形成內(nèi)部溝通是十分重要的意識。良好的溝通心態(tài)和溝通氛圍，提高信息流通的有效性，可以改善員工之間的人際關(guān)系，提高工作積極性和工作效率。最后，完善內(nèi)部溝通機制，避免信息傳達的失真和扭曲。代建制項目單位內(nèi)部信息的及時高效的流動要依靠健全的內(nèi)部溝通機制，機制越完善信息傳達越高效越真實。

（二）外部溝通管理

外部溝通指除代建單位內(nèi)部以外的溝通，根據(jù)對外溝通對象的不同，主要有：投資單位和使用單位、政府管理部門、社區(qū)和媒體等等。

與投資單位和使用單位的溝通。投資單位和使用單位是代建制工程項目中的重要單位，它們對項目擁有特殊的權(quán)利，是項目的核心單位，代建制項目管理單位必須取得它們的支持才能順利開展各項活動。代建單位要以投資單位和使用單位的利益為角度，履行規(guī)定的職能和義務(wù)，主動接受投資單位和使用單位的監(jiān)督，并對它們負責(zé)。所以在和該兩單位進行溝通時，代建單位要了解項目的任務(wù)，深入理解合同內(nèi)容；在項目運作過程中積極向它們匯報，并按照他們的意愿和指令管理項目；在項目建設(shè)和管理方面要積極主動從專業(yè)角度來分析和計劃，使投資單位和使用單位能夠了解項目的進程，分析工程項目的重點難點，避免因為溝通不暢而導(dǎo)致的誤會或沖突。

與政府管理部門的溝通。為實現(xiàn)和政府管理部門的有效溝通，要做好以下幾點工作：首先，在和政府管理部門進行溝通時要充分了解該部門的地位和職能，弄清楚部門的規(guī)章制度和辦事程序，避免唐突的溝通。針對政府管理部門重點關(guān)注的方面，要事先進行深入的調(diào)查研究，全面了解問題，做好充分的準備工作，有的放矢地進行溝通。其次，在與政府管理部門溝通時，要注意按照政府辦事程序進行，措詞得當(dāng)，語言簡單明了。最后，在與政府部門溝通后，針對遺漏的信息要及時補充，對溝通的成效做文字書面材料存檔，并保持與政府管理部門的聯(lián)系，保證溝通渠道的順暢。

與社區(qū)和媒體的溝通。代建制項目以非經(jīng)營性項目為主，具有公共服務(wù)的性質(zhì)，因此代建制項目必將受到社會和媒體的廣泛關(guān)注。在代建制工程項目建設(shè)過程中要處理好與社區(qū)媒體的溝通。第一，主動向社會各界和媒體公布代建項目的信息，把項目進程的關(guān)鍵點、項目主要內(nèi)容以及項目進展及時地通過媒體向社會公布，做到信息公開透明，與社區(qū)和媒體保持良好的溝通關(guān)系。第二，有條件有必要邀請相關(guān)社會人士來參觀項目的進展情況和建設(shè)成果，塑造良好的社會形象。

三、結(jié)論

代建制工程項目的溝通管理需要通過完善代建單位內(nèi)部溝通機制和加強外部溝通來實現(xiàn)。內(nèi)部溝通的有效性決定了代建制管理團隊的工作質(zhì)量和效率，要組建專業(yè)高效的團隊，在員工之間形成內(nèi)部溝通是十分重要的意識，完善內(nèi)部溝通機制，避免信息傳達的失真和扭曲。外部溝通決定了代建單位的社會形象和社會責(zé)任感，代建單位要積極主動地進行外部溝通，及時，準確地向外部公布工程項目的進展。總之，加強溝通管理對代建制工程項目順利開展具有重要的意義。

參考文獻：

第3篇：工程項目溝通管理范文

關(guān)鍵詞： 國際合作工程項目 溝通管理

一.背景：

改革開放以來，許多國際公司對華都實施了各類大規(guī)模的項目投資，而對于為這些國際工程項目提供服務(wù)的設(shè)計及施工承包商來講，如何與形形的國際投資方或國際工程公司在項目上開展合作？溝通是項目管理工作的核心，是項目管理成敗的關(guān)鍵，它貫穿于項目管理的始終，并對項目的成功與否有著不可估量的影響。在國際合作工程中，由于彼此工作方式、思維方式、文化習(xí)俗、價值標準等方面的差異，使得國際合作工程項目的溝通管理顯得更為重要，溝通管理在很大程度上直接決定了項目的成敗。

故本人結(jié)合我院在一些國際合作項目的具體實踐，對于國際合作工程項目中的溝通管理問題進行了專題的探析與研究。

根據(jù)本人的工作實踐情況，具體的參考案例有：

1.蘇州惠氏制藥二期工程設(shè)計項目（國際合作方1：美國惠氏 國際合作方2：澳大利亞某工程管理公司 我院施工圖設(shè)計）

2.印度Diamond新廠房項目（國際合作方：印度Diamond集團，我院設(shè)計）

3.蘇州首諾一期工程EPC（國際合作方1：美國SOLUTIA集團 國際合作方2 美國某方案設(shè)計公司 國際合作方3 新加坡某項目管理公司 我院實施EPC）

二.提出問題：

項目溝通管理在項目管理知識體系指南是由溝通規(guī)劃、信息、績效報告、利害關(guān)系者管理四個管理過程組成。而本人認為我在國際合作工程項目的溝通管理實踐中，遇到了三個突出問題，故分三項敘述：

1.溝通規(guī)劃：國際合作工程項目的溝通技術(shù)選擇問題

案例： 印度Diamond項目設(shè)計合同談判初期，因?qū)τ《确降木唧w情況了解不多，故在溝通技術(shù)上選擇的是采用的是重要工作節(jié)點的出國會議面談+平時的電子郵件方式，結(jié)果因為海外的一些電子郵件傳輸上的問題，很多前期的郵件都沒有收到，前期合同談判受到了延誤并產(chǎn)生了許多歧義。

在我院人員訪問印度項目所在地清奈后，根據(jù)業(yè)主的現(xiàn)有裝備，我院及時調(diào)整了合作雙方的溝通技術(shù)，增加了一項溝通技術(shù)，建議業(yè)主利用internet網(wǎng)并安裝SKP軟件，加上攝像頭可以實施網(wǎng)絡(luò)在線電話會議與聯(lián)絡(luò)，這樣彌補了電子郵件傳輸故障帶來的問題，在后面的設(shè)計實施中提高了效率，保證了第一批施工圖的按時出圖。

分析：項目溝通計劃是確定利害關(guān)系者的信息交流和溝通要求。作為溝通計劃依據(jù)之一的溝通技術(shù)是指與項目干系人溝通或他們之間相互溝通的方法，他形式有書面的、口頭的、電子郵件、正式情況報告、會議、在線數(shù)據(jù)庫等，在國際合作項目中因為項目的特點決定了合作的各方不可能經(jīng)常性地開展經(jīng)常的面對面溝通，而溝通技術(shù)選擇錯誤會導(dǎo)致信息傳遞的障礙，從而影響項目溝通甚至整個項目實施。

2.信息：國際合作工程項目的信息紊亂的問題

案例：蘇州惠氏制藥二期工程項目牽涉到改造工程及潔凈室等復(fù)雜空調(diào)系統(tǒng)，中間出現(xiàn)一個非技術(shù)因素造成的大問題：因為惠氏業(yè)主在美國與中國有兩個項目組在參與設(shè)計參數(shù)與方案的確定，美國惠氏未及時將空調(diào)修改信息發(fā)給本應(yīng)作為信息牽頭單位的項目管理公司，我院就按原方案實施了施工圖，當(dāng)90%圖紙審核時，業(yè)主提出質(zhì)疑，結(jié)果空調(diào)重新設(shè)計導(dǎo)致進度延誤一個月。

分析：信息涉及向項目干系人及時提供所需信息。這個問題與項目管理的組織結(jié)構(gòu)設(shè)計也很有關(guān)系，在國際合作工程中，因為參與方較多，而且國際參與方對于國內(nèi)的建設(shè)程序與習(xí)慣不清楚，承包方經(jīng)常會發(fā)現(xiàn)項目信息紊亂，多方指令，各方信息不一致，承包方時常收不到一個權(quán)威的正確信息，所以國際合作項目的變更就很多。

3.利害關(guān)系者管理：國際合作工程項目的與外方利害關(guān)系者的溝通障礙問題，也是國際合作項目的最大問題。

案例：蘇州Solutia工程項目EPC這是一個克服國際合作中與外方利害關(guān)系者溝通障礙的成功案例。我院在項目實施中面臨三個國際合作方，三個主要的利害關(guān)系者為：SOLUTIA業(yè)主項目經(jīng)理與方案設(shè)計師都是美國人，項目管理方是新加坡人。在投標前期過程中因為美國人對中國建設(shè)程序及國情等不了解及文化上的差異，一開始就有很多障礙，業(yè)主對我院不是很信任，我院也深刻認識到不是能說英語就表明能夠溝通，在中標后我們的項目團隊通過多種溝通方法來克服實施中的溝通障礙，如先與溝通較方便的新加坡人溝通好，再通過他們的理解與幫助去與另外倆美國的利害關(guān)系人溝通，最后我們的項目團隊成功地完成了EPC工程。

分析：利害關(guān)系者管理系指對溝通進行管理，以滿足利害關(guān)系者的需求并與利害關(guān)系者一起解決問題。國際合作工程中我認為最能影響項目成敗的就是外方利害關(guān)系者的溝通問題，因為根據(jù)資料顯示中外文化差異等是引起國際合作項目沖突的主要原因，而引起了這些沖突要去解決，還是要去做人的工作，如何去與這些外方利害關(guān)系人溝通是件一門藝術(shù)。

三.解決具體方案：

1. 保證國際合作工程項目溝通技術(shù)選擇成功的三個措施：

a.采用何種技術(shù)要仔細分析項目對信息要求的緊迫程度。b.要因地制宜，考慮到項目的實施環(huán)境和國際合作雙方的具體情況。c.在一些國際合作工程實踐中根據(jù)項目情況盡可能地選擇應(yīng)用建立起項目管理網(wǎng)絡(luò)平臺、電話會議系統(tǒng)等許多現(xiàn)代化的溝通技術(shù)。

2.要解決信息的問題，就必須建立好信息系統(tǒng)的程序并嚴格管理，讓所有國際合作方知道如何信息（WHO，WHAT，WHEN，HOW），誰來信息？哪些信息要？何時布信息？如何信息？

從溝通的路線上分析：溝通的參與者是n，則溝通線路Nx（N-1）/2 ，若五個溝通方，1.國際投資方2.設(shè)計方，3.國際項目管理公司 4.施工承包方，5.中國要求的監(jiān)理公司，若互相都可直接溝通信息，則是5x4/2=10條線路，如果每一方都可信息，那整個工程項目管理的信息就很亂，也會造成管理混亂。如果項目業(yè)主和承包商之間存在著嚴重的信息紊亂或信息不對稱，這對項目溝通造成很大的障礙。為了減少或消除這種情況，可以合理應(yīng)用網(wǎng)絡(luò)溝通管理系統(tǒng)以及規(guī)范溝通制度和溝通形式，一般工程中都指定所有工程信息由一家負責(zé)作為單位，在國際合作項目上一般應(yīng)是國際項目管理公司，負責(zé)與各家溝通，溝通完確認后再發(fā)給各家參與方，從而保證信息的正確。

3. 利害關(guān)系者管理中要在充分理解關(guān)系者需求的基礎(chǔ)上，靈活使用溝通方法，要使用好問題記錄簿。

a.國際合作項目中要想能與外方利害關(guān)系者溝通好，首先要了解利害關(guān)系者的需求，外國人也是人，他們有不同的文化，不同的個性，他在項目上的不同位置又決定了他的關(guān)注點，要實現(xiàn)好溝通，就應(yīng)站在這些“利害關(guān)系者”的角度上，從他們的需要及利益出發(fā)，最大限度的通過項目實現(xiàn)他們的價值。

b. 溝通是門藝術(shù)，與外方溝通更是門藝術(shù)，要靈活使用溝通方法

與國際合作方溝通中充分利用非正式渠道溝通 ，非正式渠道溝通是我們與外方溝通的重要方式之一。由于在非正式場合下雙方更容易敞開心扉，更容易真誠的進行交流，因而雙方更有機會產(chǎn)生友誼，建立長久的溝通、合作關(guān)系。在一開始溝通中，由于彼此不熟悉，雙方都表現(xiàn)得比較謹慎，而如果雙方有過非正式場合的溝通，則可以很快拉近彼此的距離，有效地縮短雙方在交往初期因為對彼此的不熟悉而產(chǎn)生距離感和溝通障礙的時間。我們?nèi)绻诖嘶A(chǔ)上適時的展開正式溝通，則比較容易增進對彼此的了解，建立起雙方之間的信任，更順利地開展工作。

c.國際合作工程項目別要注意用好問題登記簿

雖然面對面會議是與利害關(guān)系者溝通的最好辦法，我們中方已對會議方法很熟悉，而許多國際工程公司就很重視問題登記簿，在國際合作項目中有兩點就決定了問題登記簿的重要性：1國際合作項目重視書面的記錄，它是今后工程索賠等的依據(jù)2.外方講究對程序與過程的管理，而中方更關(guān)注結(jié)果。問題登記簿用書面對工程中問題進行澄清與陳述，分派工程問題的解決人，并規(guī)定問題的解決日期，從而避免問題未解決而導(dǎo)致沖突與項目延誤，是一種與利害關(guān)系人溝通的有效工具。

以上都只是作者通過一些工作實踐對國際合作工程項目中溝通管理的初步探析，國際合作工程項目中溝通管理雖然也講究具體問題具體分析，要根據(jù)項目的不同情況靈活實施，但確實也有許多共性可循，需要我們不斷在實踐中去探索與學(xué)習(xí)！

參考文獻

第4篇：工程項目溝通管理范文

關(guān)鍵詞：園林工程；項目管理；信息系統(tǒng)

中圖分類號：TU986

文獻標志碼：A

文章編號：1671-2641（2017）01-0087-06

收稿日期：2016-09-02

修回日期：2016-11-29

Abstract：With the development of economic globalization， for the common problems of landscape project management ，it is important to develope a landscape engineering project management information system based on project construction and management. This paper introduces three advantages of the project management for landscape engineering： goals features， structural modules， and function respectively. This management system contains six main function modules： project schedule management， fund management， material management， quality and safety management， file management， and project risk anticipation. By using information technology， it provides efficient modefor landscape enterprises and maximizes management efficiency and resource profit.

Key words： Landscape engineering； Project management； Information system

引言

隨著“十”的召開，生態(tài)文明建設(shè)成為社會建設(shè)發(fā)展的主要議題之一。在“推進綠色發(fā)展、循環(huán)發(fā)展、低碳發(fā)展”的大環(huán)境之下，園林行業(yè)進入了以生態(tài)建設(shè)為主導(dǎo)的蓬勃發(fā)展階段。園林項目也呈現(xiàn)出跨專業(yè)、跨區(qū)域、跨時間的發(fā)展趨勢，加之園林施工受到季節(jié)、氣候、環(huán)境以及市政規(guī)劃等諸多因素的影響[1]，傳統(tǒng)的施工管理模式逐漸不能滿足現(xiàn)代園林項目管理的需求。為解決園林項目管理過程只注重項目業(yè)務(wù)操作、內(nèi)部管理矛盾嚴重、信息不對等、資源錯配等問題，建立一種新型、高效的園林項目管理模式成為園林企業(yè)規(guī)模化發(fā)展的必然需求。

隨著信息時代、知識經(jīng)濟時代的到來，21世紀的工程項目管理必將走向信息化管理，項目管理的核心競爭力也將越來越依賴信息技術(shù)[2]。園林企業(yè)項目管理信息化是科技進步的要求，“互聯(lián)網(wǎng)+”園林工程項目管理，利用互聯(lián)網(wǎng)信息技術(shù)的即時性、協(xié)同性以及海量性等特c結(jié)合高效的園林項目管理模式，打造一個面向園林行業(yè)工程項目的管理系統(tǒng)，為園林施工項目保質(zhì)、提速，為園林企業(yè)規(guī)模化發(fā)展提供科學(xué)有效的管理方法，實現(xiàn)資源整合及效率和效益的最大化。從行業(yè)范圍上看，關(guān)于項目信息化管理的研究多數(shù)是基于建筑行業(yè)，還有少量研究是針對市政，石油開采等行業(yè)。而園林行業(yè)內(nèi)，目前國內(nèi)有上海星露信息科技有限公司研發(fā)的一種適用于園林工程的項目管理系統(tǒng)[3]；適用于園林工程監(jiān)理的現(xiàn)代園林工程考核監(jiān)督系統(tǒng)[4]；集中于園林綠化養(yǎng)護的園林綠化養(yǎng)護管理系統(tǒng)[5]和園林綠化的草坪管理系統(tǒng)[6]。但是這些信息化系統(tǒng)尚且立足于園林施工項目的某一個階段的管理，或者是簡單的綠化養(yǎng)護管理，并未出現(xiàn)適用于園林企業(yè)的全生命周期信息共享的戰(zhàn)略性園林工程項目管理信息系統(tǒng)。而在全球經(jīng)濟一體化的大背景下，通過信息化的手段，打造面向園林行業(yè)的工程項目全周期管理信息系統(tǒng)是行業(yè)發(fā)展的必然需求，具有重要意義。

1目標和特征

1.1目標

1.1.1實現(xiàn)施工進度、施工質(zhì)量、項目成本及現(xiàn)金流管控

通過信息系統(tǒng)實時掌握項目施工進度、監(jiān)控質(zhì)量，有效控制項目成本及現(xiàn)金流，為項目的全方位把控提供重要手段。

1.1.2實現(xiàn)項目人員實時溝通

利用Web端、微信端等信息化手段，為項目現(xiàn)場工程師、施工人員提供實時溝通的平臺。通過團隊間達成共識，提高項目團隊的工作效率，避免溝通不及時造成大量重復(fù)工作，從而降低項目運營成本，有效保證項目進度及質(zhì)量，提升中國園林企業(yè)項目運營管理的整體水平。

1.1.3實現(xiàn)項目資源、項目文件、施工經(jīng)驗等綜合管理

對項目的資源和項目進展過程中產(chǎn)生的數(shù)據(jù)進行規(guī)范有序的管理及積累，從而進一步優(yōu)化升級項目運營管理辦法，實現(xiàn)數(shù)據(jù)的核心價值。

1.2特征

面向園林行業(yè)的工程項目管理信息系統(tǒng)，需要具有以下特征：

1.2.1實名登陸特征

對園林行業(yè)多個角色（項目決策人、施工員、財務(wù)、預(yù)算、合同、設(shè)計、采購等）開放不同角色權(quán)限，保證系統(tǒng)跨地域、時空進行信息互通。

1.2.2安全特征

設(shè)立系統(tǒng)安全管理員，確保網(wǎng)絡(luò)環(huán)境及系統(tǒng)數(shù)據(jù)安全。

1.2.3實時溝通特征

系統(tǒng)開通Web端、微信端等客戶端，實現(xiàn)實時跨地域地跟進項目施工情況，項目成本、進度、質(zhì)量等數(shù)據(jù)采集及數(shù)據(jù)分析同時進行，全方位進行項目管理及風(fēng)險預(yù)判。

1.2.4數(shù)據(jù)庫特征

建立開放式數(shù)據(jù)庫，實現(xiàn)數(shù)據(jù)實時更新，共享行業(yè)優(yōu)秀經(jīng)驗、成功案例、施工工法，供用戶實時參考學(xué)習(xí)。

2園林工程項目管理系統(tǒng)建立與結(jié)構(gòu)模式

2.1建立流程（圖1）

園林工程項目管理系統(tǒng)建立的基礎(chǔ)是對目前園林行業(yè)工程項目管理現(xiàn)狀進行深度調(diào)查，并進行需求分析，確定系統(tǒng)的基本結(jié)構(gòu)模塊及功能需求，然后依賴信息化技術(shù)進行系統(tǒng)搭建及推廣應(yīng)用。

2.2基本結(jié)構(gòu)

園林工程管理系統(tǒng)包含后臺服務(wù)模塊、功能模塊以及底層模塊3大基本模塊（圖2）。后臺服務(wù)模塊主要為系統(tǒng)管理模塊，由系統(tǒng)管理員進行掌控，維護系統(tǒng)網(wǎng)絡(luò)秩序的同時，對不同用戶角色（項目經(jīng)理、項目采購、項目施工人員、信息審核員、普通用戶等）進行權(quán)限設(shè)置、功能設(shè)置，并進行菜單管理、參數(shù)管理和用戶管理等操作。功能模塊包括項目進度管理、資金管理、物料管理、質(zhì)量與安全管理、文件管理以及項目風(fēng)險預(yù)判六大模塊。底層模塊包括數(shù)據(jù)儲存留檔和系統(tǒng)安全維護兩大模塊，是維持系統(tǒng)安全高效運行的基礎(chǔ)。

3系統(tǒng)用戶

園林工程項目管理信息系統(tǒng)用戶涵蓋園林公司自上而下各個層次的管理人員，包括公司總裁、項目部總經(jīng)理、項目經(jīng)理、項目施工人員、安全員、項目質(zhì)檢員、機械員、財務(wù)人員、園林設(shè)計師、采購人員、供應(yīng)商以及系統(tǒng)管理人員等，同時包含甲方項目負責(zé)人。

4功能實現(xiàn)

綜合性園林工程包括土方工程、建筑小品、水電安裝、園路工程、水景、綠化種植等若干工程[7]，在進度管理、物料調(diào)度、資金管理、質(zhì)量與安全等方面存在一定難度。園林工程項目管理系統(tǒng)的搭建，是為了優(yōu)化及規(guī)范項目管理中的各個環(huán)節(jié)，建立起符合園林企業(yè)實際需要的科學(xué)管理流程，達到提高工作效率、改善工程管理質(zhì)量、監(jiān)控項目風(fēng)險的目的。系統(tǒng)首頁對每個施工項目匹配相應(yīng)的項目名片（圖3），包括項目名稱、發(fā)展商、合同簽訂環(huán)節(jié)、合同號、項目進度、資金基本信息、進度款等基本信息，一目了然，方便查看與對比，可作為項目匯報的基本依據(jù)使用。4.1項目進度管理

合理、高效的項目進度管理能夠?qū)椖窟^程進行有效控制和管理，及時的調(diào)整和優(yōu)化，可縮短項目工期，節(jié)省項目成本，降低項目風(fēng)險[8]。項目工程進度是不斷變化的，其管理存在一定的復(fù)雜性和多變性，需要根據(jù)項目動態(tài)實時進行調(diào)控，傳統(tǒng)的進度管理，主要依賴項目經(jīng)理的個人經(jīng)驗進行預(yù)測與控制，與其預(yù)測能力和個人行為能力息息相關(guān)，風(fēng)險大。而項目管理信息系統(tǒng)可以將項目從整體到局部進行細化分析，合理安排施工順序，制定整體和局部施工計劃，并進行項目組內(nèi)信息實時共享（圖4），打破信息壁壘，方便項目組成員按照計劃施工，減少因信息不對等造成的工期延誤風(fēng)險。施工日志方便項目經(jīng)理在施工過程中隨時檢查施工計劃的實施進展，進行項目成本控制和質(zhì)量監(jiān)控，并采取措施縮小進度偏差，調(diào)整成本和保障工程質(zhì)量，保證工程在計劃范圍內(nèi)高質(zhì)量完成。園林項目管理信息系統(tǒng)的使用不僅保證項目總體目標的順利完成，還可以同時有效解決工期、成本、質(zhì)量之間的題，實現(xiàn)三大目標的共贏管理。

4.2項目資金管理

資金管理通過合同板塊、預(yù)算板塊、施工日志和進度款板塊進行協(xié)同管理，同時工程項目管理系統(tǒng)資金管理模塊，實時同步公司內(nèi)部財務(wù)管理系統(tǒng)，工程項目資金可由公司財務(wù)部門進行綜合統(tǒng)籌管理。對項目現(xiàn)場的當(dāng)日支出進行實時記錄，系統(tǒng)自動累計，自動進行每天、每月、全項目周期的現(xiàn)金流分析（圖5），為及時進行預(yù)算調(diào)整提供清晰的數(shù)據(jù)參考，這是園林工程項目管理系統(tǒng)在項目成本控制上的最大優(yōu)勢。隨時跟蹤項目進程中各式款項收款狀態(tài)，提醒項目經(jīng)理進行進度款請款（圖6），避免造成項目赤字。

4.3項目物料管理

施工物料管理對施工項目中的成本控制有著重要意義[9]，加強施工物料管理是提高施工項目工程經(jīng)濟效益的最主要途徑。園林項目施工與一般建設(shè)施工不同，苗木占了施工物料的大部分，苗木的特點是需要即送即栽種，擱置時間過長會嚴重降低苗木成活率，增加施工成本，影響工程質(zhì)量。在園林施工項目管理系統(tǒng)中創(chuàng)建收發(fā)貨模塊，并與園林材料信息平臺打通，現(xiàn)場采購員可以進行網(wǎng)上比價[10]，并通過建立發(fā)貨單實時購入施工物料（圖7），避免苗木擱置。同時通過便捷的互聯(lián)網(wǎng)系統(tǒng)共同管理公司多個項目，可以在項目之間進行余料調(diào)配，避免造成施工物料浪費。

第5篇：工程項目溝通管理范文

1材料采購方式

工程物資用主要材料包括鋼材、水泥、砂石等，這些材料用量大，總價高。項目承包方對于主要材料采購方式分為三類，即“甲控”、“甲供”及議價采購。①“甲控”即定點采購，甲方即業(yè)主針對工程用材料組織供應(yīng)商招商，供應(yīng)商報名后，提供材料樣品交甲方業(yè)主進行檢測。合格后，甲方組織相關(guān)人員對供應(yīng)商的生產(chǎn)技術(shù)水平、供應(yīng)能力、墊資能力等進行綜合考察，并確定一批入圍廠商。項目承包方中標后，組織材料采購時必須與入圍廠商進行談判，從而確定材料最終供應(yīng)商。這種操作方式有力保證了工程用材料質(zhì)量能達到甲方業(yè)主的基本要求，不會出現(xiàn)因材料質(zhì)量不合格導(dǎo)致的相關(guān)損失。②“甲供”即甲方代收代付，項目承包方在工程建設(shè)過程中需要采購材料時，可將材料規(guī)格、型號、數(shù)量交甲方，甲方業(yè)主負責(zé)從入圍廠商中確定供應(yīng)商，并向項目承包方組織供貨，材料貨款由甲方直接在工程結(jié)算款中給予扣除。如果，采購材料價格與市場價格差高于雙方事先約定的價格差，如5%，則甲方業(yè)主必須對項目承包方進行補償。這樣既保護了項目承包方的利益，防止甲方與供應(yīng)商一起哄抬材料價格，壓縮項目承包方利潤;也使工程用材料完全按照業(yè)主的要求來采購，最大限度保證了業(yè)主的利益。③議價采購，如果業(yè)主在工程招標中沒有對約定對材料按“甲控”、“甲供”進行采購的，則由項目承包方自行選取合格供應(yīng)商，并商談價格、簽訂合同、組織采購。

2設(shè)備及勞務(wù)采購方式

大型工程用設(shè)備采購一般采用外協(xié)方式取得，項目承包方根據(jù)工程量和工期，直接租賃設(shè)備，設(shè)備操作人員由設(shè)備所有者提供，項目承包方只負責(zé)提供燃料，并定期結(jié)算費用。小型設(shè)備及勞務(wù)由項目經(jīng)理部負責(zé)聯(lián)系供應(yīng)商進行議價采購。到期勞務(wù)結(jié)算時，先由項目承包方面按照工程進度進行算量，與甲方結(jié)算。甲方根據(jù)驗收合格工程進度進行結(jié)算，項目承包方面根據(jù)實際結(jié)算收到工程款比例，再與勞務(wù)分包施工隊進行結(jié)算。

3存在的問題

3．1分散采購管理模式存在許多弊病，但無力改進

交通建設(shè)企業(yè)因為承包項目分散，而更多的采用分散采購管理模式，能適應(yīng)不同地區(qū)環(huán)境變化，材料采購具有相當(dāng)?shù)膹椥裕a貨及時，可以提高一線項目部門的積極性，提高其士氣;便于考核各項目部，要求其對整個經(jīng)營業(yè)績負責(zé)。但是，各項目部各自為政，容易出現(xiàn)交叉采購、人員費用較大。由于采購權(quán)力下放，使采購控制較難，采購過程中容易出現(xiàn)舞弊現(xiàn)象;由于各項目采購數(shù)量有限，難以獲得大量采購的價格優(yōu)惠。由于分散采購管理模式存在許多弊病，交通建設(shè)企業(yè)也在積極改革，試圖將各項目部門資金進行集中，同時推行集中采購采購管理模式，這樣的好處不言而喻。但是，作為甲方業(yè)主對此并不支持，業(yè)主希望專款專用，擔(dān)心項目資金被企業(yè)抽走影響項目進度和工程質(zhì)量。面對甲方業(yè)主的強勢地位，交通建設(shè)企業(yè)也只能選擇與業(yè)主保持一致。

3．2材料采購成本無法得到有效控制

在項目支出中占絕對比重的材料采購，如果實行“甲控”或者“甲供”方式實施，則項目承包方對材料供應(yīng)商的選擇余地大大縮小，作為業(yè)主甲方可以通過入圍廠商來保證采購材料的基本質(zhì)量，但是前期材料采購的入圍廠商的選擇，并不透明，有可能給材料供應(yīng)商暗中操作的空間，最終可能選擇的材料并不是質(zhì)優(yōu)價廉，成交價格將會在所謂“市場價格”附近徘徊，不利于項目承包方節(jié)約采購成本。

3．3材料采購按期結(jié)算，對經(jīng)銷商資金實力要求較高

材料采購數(shù)量往往根據(jù)采購需求，參考安全庫存，按需采購，按月結(jié)算。其中，鋼材因采購期達10天，為保證生產(chǎn)不中斷，一次往往采購兩三個月所需，需要經(jīng)銷商墊資。

4改進的建議

①交通建設(shè)企業(yè)可在相對集中的項目部間，建立區(qū)域性采購部，負責(zé)對價格較高、用量大的材料集中采購和配送，并通過信息手段加強信息實時傳輸及共享，保證材料采購集中、配送及時，價格相對優(yōu)惠，實現(xiàn)整體采購成本最優(yōu)，并將節(jié)約下來的采購成本在業(yè)主甲方、項目部及公司間合理分配，調(diào)動各方的積極性。②國家或各省交通廳出臺大型交通建設(shè)項目供應(yīng)商評價辦法及標準，所有達標企業(yè)均可作為國家或者省內(nèi)交通建設(shè)項目的入圍廠商或者定點供應(yīng)商，避免地區(qū)或者行業(yè)壁壘，也杜絕甲方業(yè)主在采購管理上漏洞。③各省交通廳核算材料“市場價格”時，可盡量參考網(wǎng)上交易市場，如“鋼材交易網(wǎng)”批發(fā)價格加上合理利潤、物流倉儲費用計算，并動態(tài)更新，使材料“市場價格”與實際情況比較接近。④交通建設(shè)企業(yè)建立并完善分包施工隊及工程機械租賃方檔案，對其報價、承包記錄、資金實力、施工質(zhì)量、資金實力進行評估分級，優(yōu)勝劣汰，為后續(xù)勞務(wù)分包及工程機械租賃的打下良好基礎(chǔ)。

5結(jié)束語

第6篇：工程項目溝通管理范文

第一，構(gòu)建一個高素質(zhì)、高質(zhì)量的工程項目管理團隊。工程項目管理團隊的水平直接決定著工程項目的質(zhì)量，因此，工程項目在進行項目組選擇時應(yīng)嚴格按照知識、專業(yè)、能力、性格等要素優(yōu)勢互補的原則進行選配項目組的主要成員。同時，二十一世紀以來，我國的社會每天都在發(fā)生著巨大的變化，且社會經(jīng)濟水平得到了突飛猛進的發(fā)展，因此，作為工程項目管理部門應(yīng)定期的給予相關(guān)人員進行專業(yè)知識培訓(xùn)，使其能夠及時、準確、全面以及真實的接收到國內(nèi)外先進的管理經(jīng)驗和知識，構(gòu)建一支高素質(zhì)、高水平的工程項目組，確保自身團隊能夠緊跟時展潮流，并且扎根于中國的大市場中，在中國市場中立于不敗之地。同時，高素質(zhì)、高水平的工程項目管理團隊有益于形成良好的“項目精神”，且能夠更好的交流和溝通，在工程項目困難時期，能夠堅忍不拔的形成一股強大的力量，進而，發(fā)揮集體精神去戰(zhàn)勝種種困難，推動工程項目諸多工程高效有序開展。

第二，建立健全的工程項目溝通管理體系。工程項目團隊因工程項目的順利開展而成立，因工程項目的收尾而解散，因此，具有臨時性的特點。基于工程項目組成員是由不同階層的人員構(gòu)成，（工程項目經(jīng)理、工程項目技術(shù)人員、工程項目規(guī)劃人員以及工程項目基層人員）不同階層的人員將具有不同的教育程度、不同的工程項目責(zé)任以及不同的薪金報酬，這些差異性往往導(dǎo)致工程項目組成員之間并不完全了解，不利于協(xié)作的順利進行。因此，現(xiàn)階段，迫切需要構(gòu)建有效的工程項目溝通管理體系，為不同階層的工程項目工作人員構(gòu)建良好的溝通與交流平臺，構(gòu)建良好的工程項目溝通管理體系首先要運用電子計算機技術(shù)和網(wǎng)絡(luò)信息技術(shù)構(gòu)建工程項目組溝通網(wǎng)絡(luò)，并將全體工程項目組成員的基本信息傳送到溝通網(wǎng)中；其次是明確自身的職責(zé)，建立溝通反饋機制，使其工程項目組成員更為便利的對理解情況做檢查和反饋，并確保工程項目組溝通的正確性；最后是建立定期檢查工程項目溝通情況制度，做好工程項目的事前、事中以及事后檢查，進而，確保工程項目溝通計劃的編制、信息分發(fā)、績效報告以及管理收尾工作的順利開展，為進一步提高工程項目諸多工作效率打下了堅實的基礎(chǔ)保障。

第三，正確處理工程項目各接口之間的協(xié)調(diào)關(guān)系。正確處理現(xiàn)行工程項目各接口之間的協(xié)調(diào)關(guān)系應(yīng)從三方面進行，首先是正確處理總承包方與業(yè)主的關(guān)系，基于總承包方所面對的銷售對象為業(yè)主，因此，總承包商在進行設(shè)計工程時應(yīng)率先聽取業(yè)主的意見，切實保障所造就的工程項目符合業(yè)務(wù)的設(shè)計意圖和要求，在業(yè)主沒有好設(shè)計建議的情況下，要在不違反設(shè)計標準、規(guī)劃，保障工程項目質(zhì)量的前提下，盡可能的滿足業(yè)務(wù)的設(shè)計要求；其次是處理好與分包商的溝通協(xié)調(diào)關(guān)系，分包商是總承包商的下屬單位，它承擔(dān)著總承包商的部分工程，因此，分承包商在承包時，總承包商切實主動、詳細且積極的向分承包商介紹工程項目的全部狀況，保障分承包商在全面掌握工程概況、工程進度以及工程技術(shù)要點的情況下實施分承包工作，同時，分承包商在施工過程中若遇到困難要及時的與總承包商溝通交流，雙方共同協(xié)助解決施工過程中存在的種種問題；最后是正確處理總承包商內(nèi)部的協(xié)調(diào)關(guān)系，基于總承包商與分承包商之間的人員較為陌生，二者在施工過程中會造成協(xié)調(diào)溝通問題，因此，總承包商與分包商要正確的處理二者之間的關(guān)系，切實不斷加強工程項目內(nèi)部的協(xié)調(diào)溝通，使其形成全面統(tǒng)籌、信息暢通的內(nèi)部管理格局，以便總承包商與分承包商良好有序的開展諸多工作。

第四，保持暢通的溝通渠道，保證溝通的有效性。工程項目溝通其實質(zhì)上為信息的過濾，基于整個工程項目中擁有較多需要過濾的信息，即語言、文化、語義、知識、信息內(nèi)容、道德規(guī)范等，以上信息互相交織在一起，難免會產(chǎn)生溝通障礙，因此，這就要求工程項目相關(guān)工作人員應(yīng)以工程項目“語言”的方式傳達和接收各種信息，并且，相關(guān)工作人員的涉及信息和行為將影響到工作項目的施工狀況；其次是建立溝通平臺，為工程項目組人員之間進行良好的溝通與交流提供良好的平臺；再次是建立工程項目溝通反饋機制，切實保障溝通的有效性，在工程項目施工過程中，應(yīng)選擇適當(dāng)?shù)臏贤ǚ绞脚c技巧，進行工作人員之間的溝通與交流。

第7篇：工程項目溝通管理范文

【關(guān)鍵詞】軌道工程；建筑專業(yè)；接口管理

城市軌道的建設(shè)工程屬于多專業(yè)、多單位參與的綜合性的工程項目，不同的專業(yè)之間相互聯(lián)系，相互制約、相互依存，從而構(gòu)成了復(fù)雜的借口體系。要建立系統(tǒng)完善的技術(shù)接口形式，不僅是對子系統(tǒng)設(shè)計的完整性、可靠性、完整性和安全性等的檢測。同時也是確定各種設(shè)備功能以及工程項目規(guī)模的重要依據(jù)，同時也是保持相應(yīng)系統(tǒng)完整性和協(xié)調(diào)運作的一致性，有效發(fā)揮了工程項目的整體協(xié)和施工中的作用。

一、軌道工程接口管理

1、概述

軌道工程接口管理是由多家單位以及多專業(yè)所構(gòu)成的系統(tǒng)工程項目。由此接口的管理涉及工程項目的各個單位，其建設(shè)貫穿于整個工程項目建設(shè)的可行性、施工、設(shè)計、安裝以及運營等過程。城市軌道交通建設(shè)項目接口的數(shù)量較多、影響較大，接口管理能有效提高管理的效率，實現(xiàn)對工程項目質(zhì)量的控制，實現(xiàn)對工程項目變更的規(guī)范，減少了資源的浪費，同時通過協(xié)調(diào)和統(tǒng)籌規(guī)劃，建立了各方面的溝通和交流體系。

2、專業(yè)接口溝通管理的重要性

城市軌道工程項目建設(shè)工程量較大，相應(yīng)的建設(shè)技術(shù)也較為復(fù)雜，由此在實際的接口建設(shè)和實施過程中，需要多方面參與。然而參與的各方又代表了不同的經(jīng)濟利益實體，缺乏溝通，甚至相互敵視，由此容易在界面的設(shè)計上產(chǎn)生矛盾和爭執(zhí)，造成工期的延誤，甚至導(dǎo)致質(zhì)量問題，帶來安全隱患。

建立接口管理和溝通模式和體系，在很大程度上保證了軌道工程項目的內(nèi)部以及外部的相互交流與溝通。明確了不同參與方之間接口的質(zhì)量控制和進度等等，同時也明確了不同參與方在實施過程中遇到的問題以及制定的管理措施和決策。由此，通過加強接口的交流和管理，明確項目參與方在信息、資源以及財務(wù)等方面的影響和作用，解決不同專業(yè)在接口實施上的管理與協(xié)作等方面的矛盾，實現(xiàn)動態(tài)管理和控制，是項目管理成功的重要方面。

二、接口管理的內(nèi)容

1、接口信息流的管理

軌道工程中接口的矛盾最終都將在信息流上得到反映。接口信息流是項目相關(guān)參與方在接口進度、技術(shù)、質(zhì)量、財務(wù)、資源等多方面的信息交流。通過有效解決接口上的信息流，從而保證軌道工程接口的順利實施。當(dāng)前軌道工程中接口矛盾無法解決，在很大程度上是由于信息不暢所導(dǎo)致的。項目的實際運行過程中將穿插多種信息流。不同專業(yè)的承包商或者項目部僅僅關(guān)注與自身領(lǐng)域相關(guān)的信息，而不注重其他專業(yè)的信息；同時還將無意識地封閉自身信息，從而在一定程度上導(dǎo)致了信息傳遞的阻礙。要實現(xiàn)軌道工程的接口管理，只有將信息流傳遞到參與工程項目的每一個專業(yè)以及流程當(dāng)中，建立各個環(huán)節(jié)之間的信息開放與溝通模式，保證接口目標的協(xié)調(diào)。由此，在軌道工程接口施工中，要建立起信息流的溝通渠道，建立信息流程圖以及信息管理制度，從而實現(xiàn)信息的專門收集、存儲以及檢索利用等等，建立接口的服務(wù)信息。然而接口管理渠道的建設(shè)應(yīng)與接口的溝通規(guī)劃以及接口信息平臺結(jié)合起來。明確了信息流的溝通方向，而信息平臺的建設(shè)則能保證信息流的傳遞。

2、建筑專業(yè)接口分析

與接口管理利益相關(guān)的則為接口的參與方。建設(shè)與各方面的積極溝通和管理體系，從而推動了軌道工程項目沿著既定的軌道進行，減少接口設(shè)計以及實施之間的矛盾和障礙。接口的分析實質(zhì)上是確定不同利益者之間的不同需求，同時在接口的規(guī)劃以及實施過程中充分考慮到以及滿足到不同專業(yè)的需求，從而提高了不同參與方的協(xié)作精神，減少以及限制其由于利益不一致而導(dǎo)致的任何干擾因素。在實現(xiàn)了對建筑專業(yè)相關(guān)的接口識別以及需求分析之后，才能進行接口的溝通規(guī)劃，為接口的利益相關(guān)人員確定切實可行的方案。就建筑專業(yè)為例，與其存在接口關(guān)系的軌道接口專業(yè)包括基礎(chǔ)、軌道、供電、機電、電控、土建以及其他方面。而其中基礎(chǔ)方面包括客流、車輛、線路、限界以及行車專業(yè)；軌道方面則為軌道專業(yè)；供電方面包括變電、接觸網(wǎng)、動力照明以及通風(fēng)空調(diào)專業(yè)；機電方面包括給排水、自動滅火、電/扶梯、防淹門、屏蔽門/安全門專業(yè)；電控方面包括信號、通信、BAS、FAS、ACS、AFC、ISCS專業(yè)；土建在在于車站專業(yè)，而其他專業(yè)包括環(huán)保、人防以及防災(zāi)專業(yè)等等。

3、建筑專業(yè)的接口管理規(guī)劃

要明確不同專業(yè)之間對接口的要求，則應(yīng)進行接口的管理規(guī)劃，實現(xiàn)利益相關(guān)者對信心以及溝通的實際要求。通過建立接口管理的規(guī)劃，在項目的前期就確定好各個參與方面對接口的要求。其主要內(nèi)容包括：明確接口方的責(zé)任、工作范圍；統(tǒng)一信息的格式、內(nèi)容；信息的要求方面，也就是接口的相關(guān)專業(yè)所需要其他專業(yè)所提供的信息；要求的回復(fù)方；接口問題的處理程序；信息溝通的途徑、軌道工程的信息平臺；對于無法解決的問題應(yīng)及時上報等等。同時還應(yīng)編制好軌道工程項目的溝通規(guī)劃表格。

在項目實施之前，要進行好項目接口的溝通以及規(guī)劃，處理好不同合同以及不同管理以及不同技術(shù)之間的接口，在項目的實施過程當(dāng)中，要保證不同專業(yè)的接口對接以及跟蹤，同時根據(jù)實際的施工狀況進行調(diào)整和協(xié)調(diào)，保證接口工程的質(zhì)量、進度以及造價控制。

三、結(jié)語

具體實踐證明，城市軌道交通建設(shè)項目的接口管理至關(guān)重要，涉及到多個專業(yè)的參與，在項目生命周期的各個階段都有涉及。通過對項目接口建立高效的管理模式和體系，能在很大程度上上解決項目管理的相關(guān)問題。由此，在軌道工程建筑專業(yè)的接口管理和設(shè)計過程中，應(yīng)在分析相關(guān)專業(yè)接口信息流的基礎(chǔ)之上，建立全面協(xié)調(diào)的溝通和管理規(guī)劃體系，完善相關(guān)信息的途徑和平臺，從而保證軌道交通的順利實施，實現(xiàn)軌道工程涉及的各專業(yè)之間的順利銜接以及具體實施。

參考文獻：

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第8篇：工程項目溝通管理范文

計算機軟件項目的開發(fā)是一個應(yīng)用廣泛、風(fēng)險大的復(fù)雜系統(tǒng)工程。加強軟件工程項目的管理有利于計算機軟件項目的開發(fā)及順利實施。因此，本文總結(jié)了計算機軟件工程項目管理方面存在的問題，并提出解決方案，為計算機軟件工程項目開發(fā)順利進行提供參考。

關(guān)鍵詞

計算機；軟件工程項目；管理

隨著科技的進步，計算機軟件工程的應(yīng)用越來越廣，規(guī)模不斷擴大，復(fù)雜程度越來越高，對軟件工程項目的質(zhì)量要求也越來越高。企業(yè)想要做好計算機軟件工程項目，就應(yīng)該不斷地改進計算機軟件工程項目管理中存在的問題，提高軟件工程項目管理質(zhì)量及效率，才能提高工程企業(yè)的綜合能力增加競爭優(yōu)勢。

1計算機軟件工程項目的主要內(nèi)容及管理特點

1.1計算機軟件工程項目管理的主要內(nèi)容

工程管理主要有項目承包管理和項目管理服務(wù)2種方式。軟件工程管理的內(nèi)容包括人員管理（工程開發(fā)者、組織部門、用戶部門組、檔案資料管理）軟件的質(zhì)量管理和軟件的配置管理，軟件工程風(fēng)險管理和軟件項目計劃書編寫。工程項目管理主要的職能包括立項決策、設(shè)計管理和前期準備，還有實際階段管理、文檔管理和后續(xù)評價。

1.2計算機軟件工程項目的特點

計算機軟件是指計算機系統(tǒng)中的程序和文檔，包括系統(tǒng)軟件和應(yīng)用軟件。軟件的特點：1）不可見性；2）不確定性和多樣性。計算機軟件工程項目一般是一次性工作，其需求不確定，系統(tǒng)復(fù)雜多變。計算機軟件經(jīng)常用到國際先進的科學(xué)技術(shù)，如數(shù)據(jù)挖掘、聚類分析等；3）工作量大，風(fēng)險高。

2計算機軟件工程項目管理現(xiàn)狀

2.1軟件工程項目人員管理混亂

軟件工程項目是一個復(fù)雜的龐大系統(tǒng)工程。需要各個方面的工作人員，如何管理及分配各個崗位人員是極其重要的。經(jīng)過調(diào)研發(fā)現(xiàn)，許多公司的軟件工程項目的人員結(jié)構(gòu)混亂，各職工的工作內(nèi)容不明確，阻礙了工程項目的進度及實施。項目工程開發(fā)需要各崗位人員交流和協(xié)調(diào)，而好多公司的員工都沒有做到位，缺乏團隊意識，浪費時間、精力和資源。

2.2開發(fā)軟件工程項目前缺乏實際考察

軟件工程項目開發(fā)不僅僅要求項目的創(chuàng)新，還應(yīng)該考慮到它的實際應(yīng)用價值。很多軟件工程項目工程計劃書中缺少實際考察資料。實際考察資料中應(yīng)該含有項目需求的實體，及項目建設(shè)的數(shù)據(jù)。由于沒有進行實際考察，開發(fā)出的完整地軟件工程項目與實際要求不相符，若偏差較大，就造成了人力、物力及資源的浪費。

2.3缺乏風(fēng)險管理意識

軟件工程項目是非常復(fù)雜的，每個結(jié)構(gòu)之間都是緊密影響的，因此只要有一個小小的錯誤，就可能導(dǎo)致整個項目的失敗。這也是軟件工程項目高風(fēng)險的原因所在。正所謂差之毫厘失之千里。然而，軟件項目管理者風(fēng)險管理意識淡薄，沒有充分的意識到它的重要性。且缺乏風(fēng)險管理方面的知識，即使發(fā)生風(fēng)險也不知道如何抵擋將損失降到最低。最終造成不可估計的損失。

3如何提高軟件項目管理水平

如今，各種市場經(jīng)濟競爭都很激烈，計算機軟件公司亦是。企業(yè)若想要能夠增加競爭優(yōu)勢，就要提高管理水平管理好軟件工程項目。筆者就企業(yè)中計算機軟件項目管理中存在的問題，給出以下建議，希望工程公司中的計算機軟件工程項目管理水平有所提升。

3.1明確各崗位人員工作內(nèi)容，增加各崗位的溝通，提高團隊合作意識

軟件工程項目的工作會涉及到人員管理，如何分配工作任務(wù)使每個人的工作任務(wù)都很明確，這些都是軟件工程項目順利進行的基礎(chǔ)工作。因此對于軟件工程項目負責(zé)人而言，首先應(yīng)該把精力放到項目人員的分配及優(yōu)化上。人員的分配應(yīng)該根據(jù)項目的大小，具體分配任務(wù)。有的人有時候可能要身兼數(shù)職，但是職責(zé)仍要明確區(qū)分，不要混淆。管理者要根據(jù)每個部門各崗位對人員的素質(zhì)要求來選擇合適的人任崗。如系統(tǒng)分析員就要任命那些分析能力強，社交活動能力廣的人，程序員需要熟練編輯程序等。員工工作內(nèi)容分配明確是軟件工程項目開始的首要因素。如今，知識體系在不斷地更新，當(dāng)然軟件工程方面的知識也不例外。因此，在工程項目結(jié)束后每個崗位的工作人員都應(yīng)該寫一份經(jīng)驗書，及可以提高效率的建議，為以后的項目順利進行做準備。軟件項目負責(zé)人應(yīng)該不斷地優(yōu)化軟件開發(fā)的人員結(jié)構(gòu)，使自己擁有一個專業(yè)素質(zhì)極高的軟件項目專業(yè)隊伍。首先，應(yīng)該增加對員工軟件項目方面的專業(yè)培訓(xùn)。其次，軟件工程項目負責(zé)人應(yīng)該不斷的學(xué)習(xí)項目管理的新方法，并將其運用到自己的團隊中，提升自己的而管理水平。最后，還應(yīng)該建立以獎罰的制度，增加軟件項目開發(fā)人員升職的方式或渠道，調(diào)動團隊的工作積極性，提高工作效率及工作質(zhì)量。工程項目的開發(fā)需要每個崗位的人員能夠進行無障礙交流并且出現(xiàn)問題時能夠及時的相互協(xié)調(diào)解決問題。企業(yè)可以采取多種有效地溝通方法，如提供專門的溝通環(huán)境，以提高溝通效率，或建立有效的溝通制度，促使各崗位順利的進行溝通。若一個軟件工程項目的開發(fā)，不同部門之間能夠有效地溝通，就會加快軟件項目工程的進度。溝通的目的是促進項目的順利進行，解決問題。所以員工做事時應(yīng)該是對事不對人，有較高的團隊意識。可見，各部門之間的溝通，增強團隊意識對軟件工程項目是多么的重要。溝通可以促使員工具有團隊意識。有了團隊意識，大家就會向一個目標前進，促進項目的進度發(fā)展。所以，團隊意識就是金錢，團隊意識就是效率。正是如此，企業(yè)應(yīng)該加強每一個員工的團隊意識的培養(yǎng)，縮短軟件項目開發(fā)的時間，提高效率。

3.2加強軟件工程項目開發(fā)前的實際考察

軟件工程項目中令人頭疼的問題之一是軟件工程的需求分析與實際的業(yè)務(wù)之間差距很大。這是因為很多軟件工程項目進行開發(fā)前，并沒有進行實際考察，導(dǎo)致設(shè)計好的與要求的相差甚遠，最后導(dǎo)致軟件工程項目重新設(shè)計或失敗。因此，軟件工程項目在開發(fā)之前應(yīng)該對客戶業(yè)務(wù)的要求進行實體考察，記錄有關(guān)數(shù)據(jù)，并對這些資料進行整理、歸檔，有助于以后的查詢。在實際考察中一定要持嚴肅、認真的態(tài)度，并將考察結(jié)果寫到軟件項目計劃書中，讓所有開發(fā)者都能夠重視。

3.3增強風(fēng)險管理意識

首先，軟件工程項目負責(zé)人應(yīng)該增強風(fēng)險管理意識。然后建立有關(guān)風(fēng)險管理規(guī)章制度，聘請項目風(fēng)險評估負責(zé)人。風(fēng)險評估人應(yīng)該能夠熟練的運用風(fēng)險管理知識，對風(fēng)險識別、量化、控制的方法熟練應(yīng)用，能夠在項目啟動后快速、準確的識別存在的風(fēng)險。其次，整個軟件工程項目的過程中都可能存在風(fēng)險，因此應(yīng)該定期對項目進行風(fēng)險評估，并提出預(yù)防方案，以維持軟件工程項目的順利進行。最后，項目負責(zé)人可以先將風(fēng)險劃分等級，等風(fēng)險發(fā)生時，按照已規(guī)劃好的風(fēng)險等級采取相應(yīng)的措施，將損失降到最低。

4結(jié)論

綜上所述，計算機軟件公司應(yīng)該重視對軟件工程項目的管理。正確地對員工進行崗位分配，嚴格的執(zhí)行軟件工程項目開發(fā)前的實際調(diào)研，建立合理的規(guī)章制度，加強風(fēng)險管理，增強團隊意識才能夠保證軟件工程項目按照客戶的要求在規(guī)定的時間內(nèi)，不超成本并且保證高質(zhì)量的情況下順利完成。

作者：李躍奎 單位：南京維數(shù)軟件技術(shù)有限公司研發(fā)部

參考文獻

[1]陳玉霞.計算機軟件工程項目管理分析芻議[J].計算機光盤軟件與應(yīng)用，2013（20）：129，131.

第9篇：工程項目溝通管理范文

關(guān)鍵詞：項目團隊 建設(shè) 管理

項目團隊作為工程項目管理的主體，其工作積極性的高低決定項目的最終實施結(jié)果，高效優(yōu)秀的團隊能保證項目的圓滿完成。因此，管理者必須要重視項目團隊的建設(shè)與管理。

工程項目管理團隊是由項目經(jīng)理和團隊成員組成。項目經(jīng)理因其角色重要性，必須具備一定的管理才能和專業(yè)技能，在管理工作中才能樹立一定的威信，通過團結(jié)項目團隊全體成員來創(chuàng)造有張有弛的和諧氛圍，利用激勵措施來激發(fā)團隊成員潛能，注重團隊文化建設(shè)提升團隊凝聚力。團隊建設(shè)一般要經(jīng)歷初創(chuàng)期、磨合期、規(guī)范期、成熟期和解散期5個階段。團隊建設(shè)的每一階段都有一定的特點，管理者會遇到各種各樣的問題。例如在初創(chuàng)期，團隊成員甄選不嚴導(dǎo)致崗位與人員不匹配，而影響工程的順利進展，磨合期的溝通不暢，以及激勵措施不完善等方面都直接影響工程的順利完成。因此，管理者要熟悉團隊建設(shè)過程，分析團隊成員的性格及個人特長，并尋求適合項目團隊的管理方式，才能建設(shè)一支核心競爭力強的項目團隊。

下面我們來分析工程項目團隊建設(shè)與管理的方法和途徑。

一、合理組建團隊成員

工程項目管理任務(wù)復(fù)雜，需要團隊成員之間密切配合。項目團隊組建時要慎重考慮，管理人員過多不但不利于工作，反而會增加溝通難度。團隊成員數(shù)量要和工作量相匹配，同時也要因崗擇人。例如，項目經(jīng)理選擇上要考慮指導(dǎo)型或社會活動型的人，技術(shù)員、質(zhì)量員、安全員應(yīng)選擇理智型人員，在工程進展中，成員之間互助互補，充分發(fā)揮個人工作能力，促進團隊建設(shè)。

二、營造和諧氛圍

工程項目團隊由于其臨時性、目標性強的特點，在工作開展中必須要注重團隊精神，和諧的工作氛圍能大大提高項目團隊的工作效率。團隊成員因共同的目標和價值觀而走到一起，在項目經(jīng)理的指導(dǎo)下，大家相互平等、信任、依賴，為共同目標而努力奮斗。

三、建立高效的溝通機制

有效的溝通機制是確保團隊目標實現(xiàn)的重要保障。在團隊組建之后，項目經(jīng)理就必須思考繪制工作過程中的溝通網(wǎng)絡(luò)圖，盡早創(chuàng)造機會促進雙向溝通來解決問題，同時還可以加深隊員之間的了解及友誼，也培養(yǎng)了隊員之間相互協(xié)作的精神。項目部要定期召開例會讓大家了解彼此的工作，加強溝通。此外，還可以不定期地組織休閑活動如聚餐等加深彼此了解。

四、巧妙利用沖突管理

隨著工程的開展，各種問題不斷出現(xiàn)，團隊成員對問題的看法及處理方式有所不同而引起沖突，項目經(jīng)理能恰當(dāng)?shù)靥幚砗脹_突，能激發(fā)討論澄清觀念、發(fā)掘思路、多提建設(shè)性的意見和建議，活躍氣氛，促進了團隊建設(shè)。如果處理不當(dāng)，它將會影響成員溝通，阻礙成員配合，降低互相信任度，對項目開展有不利的影響。因此，項目經(jīng)理應(yīng)提前制訂工程項目沖突管理流程，考慮問題沖突的原因及解決方案，引導(dǎo)團隊成員注重集體榮譽感。

五、建立績效考核機制

項目人員的績效管理是團隊建設(shè)的關(guān)鍵。為了對項目團隊績效進行指導(dǎo)、管理、考核、獎勵，必須要建立合理的項目團隊績效考核體系。考核在堅持公平、公正、公開的原則下，依據(jù)團隊成員在項目中的貢獻大小，對其進行業(yè)績考核及獎金分配，這大大提高了團隊成員的工作效率。科學(xué)的績效考核機制是激勵措施實施的重要依據(jù)。

六、建立激勵機制

在科學(xué)的績效考核制度基礎(chǔ)上，采取合理的激勵措施能大大提高團隊成員工作效率。人員激勵是對項目成員工作成績的認可，可以讓項目成員認識到自己工作的價值，從而激發(fā)項目成員的工作積極性和主動性。對成員的激勵有精神激勵和物質(zhì)激勵兩種形式，精神激勵通常可以采用口頭表揚、書面表揚、增加信任感、授權(quán)等加以實現(xiàn)。物質(zhì)獎勵的形式有給予獎金、提高福利、外出培訓(xùn)、旅游等方式。