數字經濟下的商業模式精選(九篇)

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第1篇：數字經濟下的商業模式范文

關鍵詞：數字出版 商業模式 對策

中圖分類號：G23 文獻標識碼：A 文章編號：1003-9082（2015）10-0083-01

近年來，我國的數字出版業發展迅速，初步形成了一些獨特的商業模式。商業模式是否成熟決定了一個行業的興衰成敗，了解與認識數字出版的商業模式對推動數字出版的發展具有重要意義。

一、數字出版商業模式的分類

1.專業出版模式。一些傳統出版社，利用自身的專業化資源優勢，如科技、醫藥的專業機構的專業出版社，與同方知網、萬方等數據庫合作，將專業內容進行開發，建立了大型專門數據庫平臺，為專業需求用戶提供服務。

2.教育增值模式。教育出版集團如以人民教育出版社和高等教育出版社為代表的教育類出版社，充分利用自身科研優勢和壟斷性，在積極推動紙質教科書銷售的同時，進一步推動內容的深度挖掘加工和高附加值的增值服務，并把這種服務與網絡銷售相結合，逐步探索出符合行業特點的數字出版商業模式。

3.大眾出版模式。除了以上兩種常見專業化模式，依托網絡傳播和信息技術的數字大眾化的數字出版模式，日益成為新媒體時代新的發行渠道和途徑。大眾需求的多元化，使得大眾出版模式下的選擇類型也十分豐富，如網絡小說、由小說延伸的電視劇、游戲內容版權等，該模式立足日常的生活，娛樂化趨勢明顯。

二、當前數字出版商業模式存在的問題

1.行業的巨大慣性。傳媒出版行業既有格局還未徹底打破，他們握有雄厚的積累資金、占有豐富的優質出版資源，但是傳統格局下各自為戰、死守自身現有資源、對支持信息時代轉型心存疑慮等問題，不利于數字出版模式完整產業鏈的形成和規模化經濟效益的取得。如果傳統的格局不能被改變，傳統出版行業繼續只依靠政策支持、不以市場為導向，在網絡信息化浪潮之下，繼續為固有利益按兵不動或被動地接受新模式，不做長遠打算，想要盡快形成成熟的商業模式，趕上世界出版行業的步伐將會舉步維艱。

2.盈利模式單一。從傳統出版行業脫身而來的數字出版商業模式，沒有融入當前多元化的盈利方式，但是單純通過簡單交易的思路來實現電子商品的直接獲利。顯然，這種單一的交易方式不能滿足當前活躍的網絡消費方式。從改變的角度來看，一是要強化數字出版內容的價值含量，這是基本保證，在此基礎上，注重出版內容的再加工、組織、融合，變普通內容產品為多元化的文化消費品，在這過程中要關注對新信息技術的結合運用。二是從整個行業來說，要整合整合數字出版產業鏈并積極運營數字內容版權，大力開發目標讀者群。運營內容版權的方式包括將數字內容的版權授權給影視、話劇、網游等制作商，將內容產業鏈延伸至游戲、電影、電視等其他領域，展全方位的版權操作，挖掘更多的利潤點。

3.利潤分配不合理。中國數字出版利潤分配的主導權控制在運營商和終端設備制造商手中，利益分配模式也基本上是由這些機構制定。這種沒有各方參與充分協商形成的利益分配體系，具有很大的隨意性，形成了當前明顯不合理的分配體系，是壟斷帶來的結果。過低的價格和過低的利潤分配比例，使作者無法從創作中獲得最基本的收益保障，出版商也無法利用內容增值獲得發展空間。

三、數字出版商業模式發展的對策

1.打破傳統發展格局，先要網絡意識。傳統出版行業經過近半個多世紀的積累，在國家的支持下，早已成為龐然大物，這是向未來數字出版模式轉變的巨大優勢，也是最大的劣勢。物大則體拙，在長期習慣了體制因素影響，當面對當前市場化、信息化競爭中，缺少快速反應能力，握有優勢資源得不到充分釋放，數字出版日益高漲的需求得不到應有的滿足。關于這點，還需要國家政府加快出臺政策進行深化改革，從政策上引導、鼓勵和支持數字出版行業的發展壯大，為實現數字出版的產業化提供政策保障，為傳統出版行業重新武裝起最新的武器，最終形成行業規模經濟效益。此外，政府還要加大對數字出版轉型的產業軟環境建設，積極營造公平的市場競爭環境，創新監管模式，設立數字出版革新統籌推進部門，出臺鼓勵數字出版轉型的政策措施，完善著作權、版權保護等法律法規，加大數字出版人才的培養，完善數字出版人才的引進等。

2.整合行業發展，形成規模發展。相對于互聯網而言，出版行業如同宇宙中的星辰，顯得十分渺小。因此，作為新興的數字出版行業，最佳的商業模式便是組成一支強大的產業鏈，讓數字出版的上下游價值鏈真正實現貫通。產業鏈的企業只有通過緊密協作才能形成整體優勢，各個企業只有在自己擅長的領域各自發揮出最大的能量，整個產業鏈才能達到最佳的運作狀態。單目前數字出版產業的產業鏈初步形狀中，存在著很多問題。按照價值順序來看，上游的內容提供商的出版社，參與電子出版行業行動晚，具體技術優勢少，因此，在盈利和產業鏈分配上，不占優勢，導致傳統出版業對參與整個產業鏈熱情不高，進而致使數字出版產業上游的內容資源供應不足，無法形成大規模的數字內容制造能力。中間對內容進行在加工、分類的企業，由于上游優質資源提供的缺乏，無法充分挖掘數字出版的最大價值，下游的銷售行業，目前正處于激烈競爭格局，特別是終端商、移動運營商都想搶占壟斷地位，致使惡性競爭情況時有發生，以上這些都對數字出版形成統一產業鏈帶來諸多不良影響。我們的數字出版企業必須通力合作，形成聯合體，群策群力，從內容、渠道、產品、人才、資本、技術等角度探索橫向、縱向以及網狀一體化整合的可能性，建立合作共贏的商業模式。

3.嘗試第三方監管機構，合理分配行業利潤。產業鏈形成困難，最根本上看還是對利益的爭相追逐，因此，要形成一個科學合理的產業鏈分工鏈條，需保證各個環節參與者的利益，產業鏈才能真正暢通。可以嘗試建立第三方的監管機構，只負責掌握行業的交易數據，不涉及具體的產品、服務、技術等問題，主要來平衡各方的利益，建立符合各方利益分配和符合國家政策導向的新價值分配格局。

參考文獻

[1]黃立雄.數字出版產業鏈整合研究[D].湘潭大學碩士論文，2010.

[2]尚瑩瑩.數字出版盈利模式研究[D].中國人民大學碩士論文，2008.

第2篇：數字經濟下的商業模式范文

關鍵詞：文化企業；報業集團；創新能力；盈利模式

文化對于提高國家競爭力、提升國民素質起著至關重要的作用。近幾年，我國推行了一系列文化改革政策對文化產業進行改革。隨著互聯網技術的發展，新媒體對傳統報業集團產生了巨大的沖擊。報業作為文化產業的一大支柱，改革也迫在眉睫。報業集團不得不擺脫單一的紙質發行模式，走向媒體融合、產業化發展的道路。在新的傳媒格局下，如何創新盈利模式，對于報業生存與發展是至關重要的。

一、報業集團商業模式概述

受互聯網免費經濟和思維邏輯的雙重影響，企業商業模式日益成為理論界和實務界關注的熱點。學者們分別從企業運營、盈利來源、多維整合等不同角度，對商業模式的內涵及構成要素、商業模式的結構模型等方面進行了探討。盡管由于學者們關注重點和研究領域的不同尚未達成共識，但基本上都認同價值是商業模式的邏輯主線，商業模式的核心范疇包括價值主張、價值創造、價值傳遞、價值分享與獲取四個要素。

（一）價值主張。價值主張是企業的商品或服務能夠為顧客帶來的價值體驗，是客戶從中可獲得的利益總和。經濟價值主張不清楚或者不適合，就會導致報業集團與其他企業的合作出現混亂，甚至失敗。只有不斷捕捉顧客的需要，進行深層的分析和研究，才能提出適合顧客的、有價值的企業價值主張。

（二）價值創造。價值創造是指企業生產、供應滿足目標客戶需要的產品或服務的一系列業務活動及其成本結構。價值創造最主要的是企業投入，顧客獲得所需利益，這需要構造實現顧客價值的活動流程：價值鏈。報業集團定位好價值鏈，便可以掌握價值創造中最有力的資源和業務流程，從而創造更多的價值。

（三）價值傳遞。價值傳遞就是將自己的產品和服務傳遞給客戶的過程，便于客戶購買自己的產品和服務。價值傳遞是評價企業價值輸出的能力。

（四）價值分享與獲取。在開放的經濟環境下，市場競爭由企業間的直接對抗轉向價值網絡的整體抗衡。任何一個網絡成員的競爭力會最終影響到這一整體競爭力。

通過價值主張、價值創造以及價值傳遞，報業集團已經形成了一個有效的價值網絡，價值鏈中各個利益相關者的相互合作，通過價值網絡的連接，各自取得相應的利潤。報業企業只有明確自己所處價值鏈中的位置，并在相應位置上發揮優勢，才能創造價值。

二、報業集團盈利模式現狀

盈利模式是由產品、服務和信息這三個要素有機結合起來的系統框架。這體現了盈利模式分析框架中的基本要素―產品、服務、信息、商業參與者、價值以及收入來源等。

傳統報業的盈利模式是“二次售賣”模式，即發行收入和廣告收入兩條腿走路。我國報業市場長期采取低價發行來獲取大范圍受眾注意力，繼而獲取廣告收入。這使得報業發展過度依賴廣告收入，基本屬于“一條腿”盈利的經營模式。

基于網絡技術的新媒體加入改變了傳媒格局，同時也沖擊著傳統報業的盈利模式。主要依賴廣告收入的報業商業模式抗風險能力差，并且在新媒體沖擊下難以再憑借低價來獲取高額廣告收入，這亟需尋找新的盈利模式。

三、報業集團盈利模式創新設計

（一）價值主張創新報業集團的盈利模式。報業集團一旦提出價值主張，就會集中精力在商品或服務上使其能夠滿足顧客的價值需求，能夠為企業的發展提供一個明確的方向或戰略部署。報業集團結合自身競爭優勢制定運營策略，并將企業文化和企業價值傳遞給顧客，在滿足顧客價值的基礎上創造更長遠的企業價值。

1、經濟價值主張。報業集團并不是一個單獨的個體，其生存發展依賴于與利益相關者的相互作用，因此，經濟價值主張對于報業集團的發展至關重要。報業集團在商業運營中為其利益相關者提供直接或間接利益總結為以下幾點：

2、服務價值主張。無論是傳統經營模式還是數字化時代，報業集團依賴于為廣大讀者服務過程中獲取利潤。因此，報業集團的服務價值主張必須讓讀者獲得相關的價值，以培養讀者對報業集團的忠誠度，才能使報業集團在競爭中獲得優勢，得以長足發展。通過分析客戶的需求，分類如下：

（二）價值創造創新報業集團的盈利模式。報業集團要結合價值主張在生產、營銷、物流方面為顧客設計一個與眾不同的價值鏈，進而從價值鏈整合中獲取利潤，主要包含全媒體鏈的整合和全業務鏈的整合。鏈上所有的業務都相互配合、相互促進，價值鏈的差異化、核心化、匹配化才能夠實現。

1、全媒體鏈整合。全媒體是把報業集團作為一個價值鏈條，依靠傳播介質和傳播途徑將多種媒體復合起來，打造一個統一的全媒體信息平臺。報業集團需借助互聯網背景下的渠道、介質、技術來改革經營、生產和盈利模式，以進入全媒體時代。

2、全業務鏈整合。報業集團按照業務鏈條上的組成部分來設立部門結構：采編部、印刷部、發行部、廣告部等。每一部門整合自己部門自身業務鏈條，獲取新的盈利點，同時部門之間相互合作打造集團全業務鏈。

（三）價值傳遞創新報業集團的盈利模式

1、細分市場，建造數據庫。利用報業平臺優勢，將服務和產品傳遞給讀者。報業集團走數字化道路，必須走一條以滿足讀者需求為主，數字化技術和媒介介質為輔的發展之路。

2、各地設報紙專賣店。專賣店所在地區有相應報紙印刷點，確保用戶在第一時間閱讀所訂報紙，實行線上、線下同步訂閱。

3、組織公益活動。報業集團可在線上組織公益活動，線下發行免費報紙，搶占優質渠道，在此過程中與廣告商合作，獲取盈利。

（四）價值網絡創新報業集團的盈利模式。報業集團在整個價值網絡與其他利益相關者合作，發揮1+1>2的經濟效應，從而創造更多的商業價值。

1、整合平臺資源，吸引外部投資。報業集團作為國有控股的事業單位不能上市，但其所屬的從事產業經營和相關業務的企業公司可以上市。報業集團可將各個業務部門分離，成立單獨的子公司。利用子公司允許上市的機會，與其他行業合作，廣泛吸收社會資本，從而獲得大量民間資本。

2、整合平臺資源，實現內容盈利。內容資源一直是報業集團的核心競爭力，這是報業集團擺脫門戶網站沖擊的最有力武器。報業集團出售的并不是報紙，而是以無線電波、直播衛星、互聯網絡為媒介多渠道地銷售高水平的信息增值服務。

參考文獻：

[1] 原磊.商業模式體系重構[J].中國工業經濟，2007，6.

[2] 孫永波.商業模式創新與競爭優勢[J].管理世界.2011，7.

第3篇：數字經濟下的商業模式范文

【關鍵詞】商業模式 核心資源 運營模塊 盈利模式 戰略定位

一、商業模式理論基礎

（一）商業模式的概念

早在1939年，奧地利政治經濟學家、創新經濟學之父約瑟夫？熊彼特就已經提出：“產品和價格的競爭很重要，但更重要的是來自供應源、企業和技術之間所具有的商業模式的競爭。這也是商業模式一詞最早的來源。

關于商業模式的簡單定義，現在主要有以下三種觀點：第一種觀點認為所謂商業模式，其本質就是企業創造價值、實現價值增值的方式；第二種觀點認為商業模式的根本在于盈利，因此它是企業獲得利潤的盈利模式；第三種觀點認為商業模式是企業自身的一套完備系統，是企業諸多因素有機地結合。

關于商業模式的具體定義，《中國商業評論》曾給出過這樣的說法：企業所處的經營環境、企業要達到的財務目標，以及在給定的經營環境中實現既定的財務目標所需要的所有內部活動和能力。而當前學術界公認的商業模式具體定義是：企業為了實現價值增值的最大化，整合企業內部外部所有要素，形成具有企業自身核心競爭力的一套高效的商業系統，并通過該系統輸出產品或提供服務，最終實現持續盈利目標的一整套組織設計的解決方案。通過這一定義我們可以看出，商業模式中，實現價值增值的最大化是商業活動的根本目標，系統、高效、整合是必備元素，核心競爭力是基礎，持續盈利是商業模式的最終目標，將這些因素有機的結合起來，就構成了檢驗商業模式的唯一標準。

商業模式涉及企業的全部業務流程、企業的產品、企業提供的服務及實現方式、企業的收入模型、銷售模型、客戶模型以及物流管理模型等一系列關鍵環節，其中至關重要的有一下兩點：

（1）商業模式與企業的發展戰略是不同的。簡單地說，商業模式是有機組合能夠創造最高效益的各種要素；而企業發展戰略則是服務于企業的發展方向與愿景的，它是在市場競爭中企業對自身發展方向的選擇。商業模式偏重于企業的實際運營，包含更多的企業運營要素，而企業戰略卻包含了更多的遠景規劃，是在企業競爭層面中的優勢選擇。

（2）商業模式與盈利模式是不同的。盈利模式是指企業的利潤獲得方式，它是企業在運營過程中，涉及企業利益相關方的各種成本、收入、利潤結構、甚至包括相應的利潤指標在內的一種反映。盈利模式是企業維持生存的根本，而商業模式是企業生存的平臺。

（二）商業模式的構成要素

基于各位學者對于商業模式的構成要素理解不同，筆者在現有文獻的基礎上對于國內外學者的的觀點進行了整理，基本有以下幾種：①戰略資源、消費者界面、價值網絡、核心戰略（Hamel，2000年）；②價值創造、目標顧客、參與主體、價值端口、價值目標、價值交換、價值界面（Gordijn等，2001年）；③市場定位、產品和服務組合、成本收入定價、核心競爭力、投資模式、市場范圍（Morris，2005年）；④目標顧客、網絡形態、成本管理、價值內容、伙伴關系、隔絕機制、業務定位、收入模式（原磊，2007年）；⑤企業價值、定位、關鍵資源能力、業務系統、自由現金流結構、盈利模式（魏煒、朱武祥，2009年）。

通過進一步研究我們可以發現，盡管各位學者對于商業模式要素的細分各有不同，但大多包含了如下幾項：產品、服務、定位、業務模式、盈利模式、客戶關系等。本文將以這些主要構成要素為基準，結合數字出版理論，最終對數字出版產業商業模式做出相應分析。

二、數字出版商業模式

（一）數字出版商業模式的概念及構成要素

數字出版商業模式是以將用戶價值實現最大化，整合內外部各運營主體后，形成一個擁有核心競爭力的高效商業系統，并通過產品和服務，最終實現持續獲利的一整套運營解決方案。

筆者結合商業模式構成要素，也將數字出版商業模式分為核心資源、運營模塊、盈利模式、戰略定位等四個主要構成元素。

（1）核心資源。核心資源具體指代數字出版企業所具有的各種資源，可通過這種資源進行某些重要的商業活動，這種資源可包括產品或服務。

（2）運營模塊。運營模塊是指企業為獲取盈利所進行的生產及商業活動，其中包括產品的生產流程、重要的客戶關系以及核心業務等內容。

（3）盈利模式。盈利模式是指在確定運營模塊中各個價值鏈所有權及分配權的前提下，通過企業各相關方利益分配格局的整合與分析，使企業最終獲得盈利的方式，其中包括收入方式、成本結構、利潤分配等。

（4）戰略定位。戰略定位需確定數字出版企業在市場上的主要業務、提供的服務及產品、所針對的客戶群，以及企業的品牌及形象等。

（二）數字出版商業模式的分類

在《2007-2008中國數字出版產業年度報告》中國出版科學研究所課題組將數字出版商業模式分為教育出版、大眾出版、專業出版等三個。

傅芐的數字出版商業模式將其分為數字圖書館、在線網絡出版、電子書、移動教育、數據庫、在線教育、在線工具書、電子雜志訂閱、手機書、按需出版、多媒體在線電子書、圖書搜索等12種。

在探索數字出版商業模式時，國內外學者分析了很多商業模式，如網上銷售電子書的模式、數字圖書館模式、專業平臺互動銷售模式、原創模式、手機閱讀模式、硬件捆綁銷售模式等等。但這些商業模式之間界限模糊，尚不清晰。

按照企業利潤來源，尚瑩瑩將數字出版盈利模式分為基于服務與產品兩種。基于產品交易的盈利模式是目前中國數字出版企業最常使用的商業模式，是指間接或者直接銷售數字產品獲利的方式。基于服務的盈利模式是指企業通過提供按照客戶某些需求定制的服務以實現盈利的模式。

數字出版企業商業模式的選擇決定于企業自身的戰略定位、內外部環境及核心資源所歸屬的領域，并非任何模式都能帶來真正的盈利，在我國的數字出版產業中燒錢的不在少數，但終歸只有成熟的商業模式才能給企業帶著真正長久穩定與發展。

數字出版的盈利，不能只把著眼點落點眼前的利益上，而更應注重在流程中減少成本及在運營過程中各個環節中增加盈利點的可能。數字出版企業實現真正的盈利必須要發散思維、大膽設想，才能在市場競爭中形成具有較好發展前景的商業模式。

我們可以看出企業核心產品的價值鏈必須在整頓流程、完善機制、健全組織、促進競爭、發現資源的基礎上才能轉換為穩定的價值流，最終得以實現企業的盈利。忽視了流程中任何一點，數字企業盈利都能成為空中樓閣。在下面的章節中，我們會從數字出版發展較早的歐美數字出版企業商業模式談起，總結他們的經驗，提出他們的不足，并最終探討出我國數字出版企業的商業模式。

三、美國數字出版發展現狀

1971年，美國伊利諾伊大學學生哈特把部分版權過期的圖書錄入為電子文檔，這在歷史上被稱為“古登堡計劃”，為美國數字出版產業的開端。但由于受到技術條件制約，數字出版產業一直以來發展得相對遲緩。2000年3月，史蒂芬?金發表在亞馬遜網站上的一本定價只有2.5美元的電子圖書《騎彈飛行》，最終獲得了超過100萬美元的銷售收入。至此，傳統出版企業便對電子書引起了極大的興趣，蘭登書屋成為這方面步伐最快的人，先后成立了電子重印出版社、現代叢書重印出版社，并收購了兩大數字出版公司，希伯里斯和“聲頻”公司的股份，涉足到電子圖書市場的商業模式；時代華納公司推出了自己的網站，小說以及少量電子圖書為其主營業范圍；巴諾書店則采用了可以方便讀者采用多終端下載的清晰版式軟件圖書。

美國傳統出版單位隨著這股浪潮也都開始數字化轉型的嘗試。一方面，對數字化設施的建設以及數字技術的應用提高了重視，提升資源的利用效率；一方面展開新的數字出版業務，一些大規模出版企業開展數字出版項目、成立數字出版部門，數字化傳統出版物并宣傳推廣延伸至互聯網，以探求新的利潤空間。

2006年底，據相關資料報道，湯姆森出版集團69.2%、培生教育集團50.4%、愛思唯爾集團70.3%的收入都來源自數字出版，并且美國出版企業80%以上都進行了電子書方面的業務。以約翰?威立為代表的數據庫模式及以培生為代表的教育服務模式的商業模式逐漸成熟。

隨著科技與內容的日漸融合，技術提供商也開始了內容資源的創造，并且為讀者提供個性化、多樣化的服務。這方面的表現以亞馬遜kindle電子閱讀器最為突出，筆者將在下一部分詳細論述這一方面的發展。

本章主要介紹了美國數字出版產業的發展現狀以及最為典型的三種電子圖書商業模式。

從運營模式上看，亞馬遜和Apple采用的是“終端+內容資源平臺”的模式，而Google采取的是一種為用戶提供圖書搜索以及付費下載服務的數字圖書館模式，從內容平臺的開放性來看，亞馬遜Kindle是一個相對封閉的系統，只通過Kindle或安裝Kindle應用的終端下載Kindle格式的數字文檔，iBookstore也僅供支持ePub或PDF格式的電子書，蘋果用戶可以通過iBooks購買電子書，也可以通過出版企業開發的App進行閱讀，還可以從互聯網瀏覽器獲得文字信息，Google 則未推出自己的閱讀器軟件，但差不多每種提供互聯網瀏覽的數字設備都可以支持登錄谷歌圖書；從內容上看，Google電子書的內容資源最多，不過主要是版權過期的公版書，所以在電子書店里是免費的，擁有版權書數量最多的是亞馬遜Kindle電子書店，而蘋果在線書店的內容資源種類是最多的，包含游戲、電影、軟件、音樂、圖片等等。從盈利模式上看，亞馬遜的銷售收入主要來自內容產品和kindle終端，蘋果的收入來自于iPad、內容產品以及其他服務產品收入，而Google的收入則主要來自于收費的廣告服務，其次是內容產品和平臺管理費用收入。如果把電子書店看作是一個實體的商店，Google更像是一個購物中心，收納獨立書商和出版商在其中開店經營，宣傳和推廣他們的品牌產品，蘋果和亞馬遜亦可以進入其中成為它的商戶。

美國的數字出版經過十幾年的發展已形成了成熟的產業鏈，并顯現出“術業有專攻，聯合推動發展”的特點。就電子書產業結構而言，其包括：內容提供商（麥格勞?希爾、培生、湯姆森等出版商）、電子圖書銷售平臺（亞馬遜Kindle電子書店、英格拉姆電子圖書批發商、巴諾Nook電子書店等）、硬件生產商（Nook、Kindle為代表的E-ink閱讀器和以iPad為代表的平板電腦設備）、圖書數字化技術提供商（以Adobe等為代表的數字版權保護技術提供商）、移動運營商。產業鏈的各個主體根據在產業鏈上的不同定位進行有效分工協作，在商業模式上也各有其不同側重，呈現多元客戶價值而非單一模式，例如谷歌、亞馬遜、蘋果等企業都具有其獨特的商業模式創新，培生、英格拉姆、麥格勞?希爾、愛思唯爾等企業的商業構建都源自的各自的優勢而非一種模式。我國電子圖書相對國外而言，產業鏈結構較不清晰，數字出版產業還持續著“上游冷、下游熱”的局面。由于尚未開創出可以顛覆傳統業務的商業模式，目前國內只有少數大型出版集團對電子商務平臺和硬件終端商的合作做了大膽的嘗試。

四、美國主要的數字出版商業模式分析――以電子書為例

亞馬遜Kindle模式、蘋果iPad模式、Google數字圖書館模式在美國的數字出版商業模式中具有非常典型的意義，這三種模式我們將在下文中逐漸展開。

（一）亞馬遜Kindle模式――資源整合平臺+Kindle終端

亞馬遜作為一個美國最大的資源整合平臺，憑借著kindle閱讀終端，在走過了漫長的業務拓展與并購重組之后，現已擁有龐大的消費人群及數十萬數字圖書內容。數字圖書出版業務在亞馬遜公司的推動下走向了一個快速發展的通道。憑借著優良的配送及結算系統，亞馬遜公司已成為世界上最大的數字圖書銷售平臺。在亞馬遜公司20年的快速發展史中，它被世人公認為是一家勇于擴展、具有戰略發展眼光、擁有執行魄力及清晰思路的公司。

貫穿亞馬遜整個運營版塊的每一個經營環節都貫穿了滿足消費者的需求、實現客戶價值的最大化這一理念。首先，技術創新以提供更好的購買及閱讀體驗為出發點。在Kindle的發展過程中我們可以看出，亞馬遜關注消費者的閱讀體驗，在消費者的使用舒適度方面不斷改進，采用電子墨水技術，閱讀體驗更近于紙質書；內存達到16G，提供支持3G聯網和Wifi聯網兩個版本。

其次，內容多樣。目前亞馬遜已經與多家出版社、報社、雜志社以及獨立作者簽訂了合作協議，積累了大量的內容資源。同時，亞馬遜提供很多增值功能服務，如方便讀者多種文本格式相互轉換的服務、方便閱讀未加密格式電子書的服務以及個人上傳制作電子書等服務。再次，個性化服務。只要是在亞馬遜網站注冊并消費的讀者都可以終身享有購買的該本圖書，就算是更換了閱讀設備，只要登錄賬號就可以繼續免費下載閱讀該圖書。另外亞馬遜還提供了一系列服務，如消費者商品評價、推薦書目、章節部分預覽、圖書搜索等。

最后，考慮到消費者對于定價的接受程度。盡管Kindle比起Sonyreader功能更加先進，但是其定價也僅僅比Sonyreader高出59美元，從而以物美價不高的商品特質搶占市場。在圖書定價上，均低于紙質出版物的價格，使消費者在選用時不會為高定價而糾結。

亞馬遜更為重視與代工廠、運營商、提供商之間的關系。它為內容提供商特意設置了一套數字出版流程，使得傳統出版企業能夠迅速跨進數字出版產業。它還與Sprint公司（網絡技術）和E-ink公司（顯示屏技術）建立了長期合作伙伴關系。亞馬遜還對零部件更新情況非常關注，只是為了提供給讀者良好的閱讀體驗，及更好更全面地控制硬件的成本。

亞馬遜Kindle作為其數字圖書唯一的下載通道，使得亞馬遜公司對于自己提供的內容具有很好的把控能力。一方面，亞馬遜掌控了kindle store的關鍵流程，使這一商務平臺的數字書刊上下架、營銷推廣、及客戶管理等一切盡在掌握。另一方面，kindle store中電子書刊的定價權也由亞馬遜公司定奪。為了爭取到更多的消費者，保持讀者購買閱讀服務的活躍度及對商務平臺的忠誠度，亞馬遜的定價從來都只是維持低端的水平。

（二）蘋果iPad模式――內容+iPad終端

2010年4月3日，美國蘋果公司生產的iPad產品在美國市場上正式發售，僅僅在發售當日便對外銷售了30萬臺，購買用戶在當天就下載了25萬余本電子圖書，根據相關情況，IPAD模式的優點在于：

（1）強大的終端功能。該模式的核心就是平板電腦，該產品的目標群體是讓用戶體會到不同的閱讀體驗，是閱讀變得更加娛樂化，基于此目的，蘋果公司機一部強化了該產品的閱讀效果，提升了相關的應用功能。IPAD注重多媒體的綜合使用，將圖片、食品和文字通過多種方式提供給閱讀群體。用戶可以通過IBOOKS程序將目前市場上最為暢銷的圖書置于IPAD的暑假之上，隨時隨地可以進行月度，最為貼心的是，IBOOK還允許作者對相關內容加注標示和添加書簽，另外，IBOOKS還能兼容PDF格式的電子書。此外，諸如一鍵開機、重力感應等設計也為IPAD取得市場競爭優勢提供了技術支持，這些不同于其他同類型產品的特殊體驗使得客戶更加具有偏好，及時IPAD售價將近500美元，客戶的購買數量也超過了亞馬遜推出的Kindle閱讀器，盡管亞馬遜的閱讀器要比蘋果IPAD低100美元。

（2）成熟的商業模式。Ipad+ibookstore是以音樂軟件的基礎上發展起來的，蘋果公司為iPad+iBookstore模式積累了寶貴的經驗，也提供了較為成熟的商業模式。品牌也產生了良好的影響力，商業模式也漸漸成熟起來，通過iTunes，蘋果公司已經取得了較為豐厚的利潤，1.25億客戶成為了潛在的市場，IPAD的發展基礎是得天獨厚的。iBookstore、iTunes同屬半封閉性質的平臺，蘋果公司給予了出版商在定價方面的主動權，這對于出版商來說是充滿有活力的。而在蘋果公司之前，亞馬遜公司對于電子書定價則采取了獨斷獨行的態度，招致了大量出版商的季度不滿。而蘋果公司則與出版商定下了三七比例的分賬模式。

iPad既不支持USB連接，也不支持數據線上網，因此很難通過直接復制來進行數據傳輸，數據的傳輸必須通過APP Store中的相關軟件才能建立平板與電腦的聯系，如果要享受ipad強大的功能，就要求客戶前往蘋果商店購買軟件，這些軟件必然是正版的，在很多情況下需要支付費用。這種設計一方面提高了蘋果軟件商店的訪問量，培養了尊重知識產權的習慣，另一方面也保護了正版產品生產方的利益，因此蘋果公司同出版商之間形成了良好的合作關系。

（3）多元的盈利模式。蘋果用戶購買相關網絡產品只能通過APP STORE進行，價格參差不齊，當然蘋果也會提供一些免費軟件和免費游戲，但是這部分免費軟件僅僅是一個拋磚引玉的作用，吸引客戶通過付費享受相關服務。

蘋果公司為了快速搶占付費電子書市場，對于出版商的利益十分關注，也出讓了部分利益給出版商，保證了出版商的相關利益。根據蘋果公司與相關方關于定價的合同，定為12.99至14.99美元之間，相對于亞馬遜公司將電子書定價為9.99美元，雖然價格上具有優勢，但是其他的性能使得亞馬遜電子書在競爭正處于明顯的劣勢。蘋果公司同出版商之間按照三七比例進行分賬。近期蘋果公司增加了報紙訂閱的新服務，服務針對的人群就是電子出版商，蘋果公司的收益來自廣告收入，大約抽取三成到四成的利潤。

未來，蘋果IPAD還能實現3G上網的功能，網絡費用將會以年化收費的形式存在，這將是蘋果未來最重要的收入之一。

（三）谷歌電子書模式――數字圖書館模式

2010年12月6日為標志，電子圖書市場中出現了谷歌公司的身影，Google eBookstore是技術基礎就是云技術，已經向市場推出了超過4000家的網絡出版商，超過300萬種電子圖書與讀者見面，如此之多的圖書都可以為相關用戶進行下載和購買，其中公共版權圖書超過280萬種，與蘋果、亞馬遜、巴諾書店分庭抗禮。谷歌公司對于電子書店十分重視，認為該系統能夠成為一個溫室，或者一個生態系統，該系統的長遠目標是培養電子書的閱讀人群，以形成潛在市場，這種模式與美國目前最大的網絡閱讀平臺蘋果與AMZON在本質上就存在著很大的區別。

（1）基于云儲存技術的服務。谷歌書店的基礎是云技術，電子書不在是通過有形設備進行存儲，而是存在無形的網絡之中，注冊用戶自帶一個線上圖書館，通過注冊GOOGLE賬號便能夠使用配套的檢索裝置，快速找到到他們想找的圖書，在付費后就可以將相關書籍存儲在“在線圖書館”中。閱讀的方式也比較靈活，既可以在線觀看，也可以下載后進行閱讀。而閱讀可以實現跨平臺閱讀，即跨平臺的閱讀進度存儲。這種方式無疑增加了閱讀的方便性，這是蘋果以及亞馬遜無法比擬的，后兩種閱讀方式必須先行下載，之后才可以閱讀。云計算技術為讀者和創造者提供了廣闊的空間，不再受時間和地點的限制。

（2）海量內容開放。Google電子書店在內容上面的優勢更加明顯，受限是上線的超過300萬眾電子書籍，而在過去的流年時間里，Google公司借助圖書館計劃成功完成了1500萬冊圖書的掃描。但由于版權的限制，這部分圖書還不能完全進行線上閱讀，但是每年Google都將花費超過1個億的美元來進行知識產權的和解，而相關協議只要通過法院認證，那么Google eBookstore就將出現上百種已經絕版的珍貴書刊。

（3）具有較高的開放性的閱讀終端。谷歌并未生產屬于自己的閱讀終端，因此谷歌書店占有的大量資源可以在多大十余種電子閱讀終端上進行閱讀。亞馬遜的出版商無需考慮客戶的需求，只需按照協議來設定專門的格式，不僅如此其還設定了多項旨在觸及出版商控制權利的規定，反襯出GOOGLE的強大優勢。

（4）銷售渠道開放。GOOGLE BOOKSTORE，在市場開發的同時還在個性化定制方面做足了功課，出版商可以采用提成的方式賺取利潤。通過該項服務，谷歌利用搜索引擎的優勢有效地彌補了其在圖書銷售方面的經驗欠缺。而且另一方面，谷歌還節約了大量的平臺維護費用，有效地平衡了產品銷售以及產品成本之間的關系。截至目前，GOOGLE已經開展同Powell’s Store、Alibris和美國出版商協會之間的全面合作。消費者能夠從谷歌商店直接下載電子書，或者通過谷歌搜索進行圖書檢索功能，從合作商或者出版網站上直接購買相關圖書，這是與亞馬遜和蘋果明顯不同的地方。除此之外，谷歌還通過在blog或者門戶網站上添置電子圖書的快捷按鈕簡化購買的步驟，這些起到宣傳作用的blog和網站能夠獲得谷歌的利潤分成。

此外，谷歌不吝惜出讓主導權和利潤分配權，出版商在定價方面具有較高的自，而且經營方面也能夠自己做主，谷歌按照一定比例同銷售商和出版商進行利潤分成。這些措施無疑會增加谷歌電子書店在市場上的競爭力。

五、我國數字出版商業現狀及存在問題

（一）我國數字出版商業現狀

隨著社會經濟的發展、互聯網技術和移動終端硬件技術的提高和普及，我國的數字出版產業產值屢創新高，實現了跨越式發展，數字出版產業的商業模式不斷創新，具體表現在以下幾個方面。

（1）產值屢創新高。數字出版作為新聞出版產業的新興力量，如今正彰顯出強大的生命力，2013年已突破2500億元。在從2006年至2013年的這八年中，我國的數字出版經歷了一個長足的進步，基本上呈現出直線上升的態勢。在我國政府的大力支持下，傳統型出版企業轉型升級更進一步加快，首批轉型示范單位的示范效應明顯且成效顯著，見圖3-2。互聯網企業在這場科技與內容融合的出版革命中發揮了全產業布局的魅力，成為數字出版的主要陣地。

據統計，2013年我國數字出版產業的總產值達2540.35億元，產業增長率繼續保持高增長速度，達到31.25%。其中電子書（含網絡原創出版物）達38億元，互聯網期刊收入達12.15億元，數字報紙達11.6億元。互聯網廣告、手機出版、網絡游戲成為數字出版產業名副其實的三巨頭，而電子書和在線音樂在版權保護未有開創性進展之前也仍保持著小規模的進步。

互聯網期刊、電子書、數字報紙這三個與傳統出版關系最密切的三個方向中，共實現產值達61.75億元，占數字出版全部收入的2.43%。從這里我們可以看出，我國傳統出版轉型工作取得了一定的進展，但卻仍需深入，需從內容上深挖掘，強化品牌效應，適當地在品牌方面進行設計與開發，方能在市場競爭中站穩腳跟。

進入21世紀以來，數字出版產業發展開始進入快速通路。據統計，2012年達1935.49億元，2013年為2540.35億元，遠遠超出其他行業增長率，為我國經濟發展做出了不可磨滅的貢獻，實現了數字出版飛躍發展。

（2）互聯網技術快速發展，閱讀終端設備不斷創新。科技應用與創新是數字出版業不斷發展的源動力。近兩年來，以移動智能終端、搜索引擎、電子閱讀器等為主的創新技術日新月異，跨屏技術、4G、大數據等理論與技術不斷升級換代，使網民的應用體驗得以快速提升。移動智能終端不斷提高的閱讀體驗促進了以手機為代表的移動互聯網從pc端的逐漸轉移，同時也為智能手機在數字出版方向悄然孕育了一個具有極大消費潛力的市場。

伴隨著移動應用市場的高速發展，基于各種需求的移動互聯終端不斷出現，現已涵蓋了包括閱讀、娛樂、購物、導航、社交等等，改變著人們的工作、學習、生活的各個方面。這些對于傳統出版行業而言，移動互聯網的發展為其轉型提供了更為清晰的方向，互聯網提供的新技術以及開辟的新媒介，為商家與客戶之間的廣泛交流建立了更便利的條件，從而擴充內容與體驗，提供適合客戶們所需要的服務與產品。

（3）跨領域出版不斷實現，合作全面開花。產業協作是企業得到真正進步的重要標志，也是推動社會經濟有序發展的重要因素。當今，數字出版企業之間的合作力度不斷加強，協作的意識更為深入民心。一方面，其他企業隨著媒介的廣泛聯合，積極地投入到出版領域，數字出版涉及領域得到極大的擴大；另一方面，傳統出版企業之間合作共贏趨勢不斷深入，共建資源平臺，共享優質產品，集中力量抓大放小、挑優剔劣，以實現資源的充分利用。總之，數字出版產業的整體規劃布局得到前所未有的重視。因此，跨行業、跨技術、跨平臺、跨領域的合作進一步加強，實現了資源共享、優勢互補，在這樣的環境下，產業融合加劇、強強聯手局面不斷出現。許多傳統出版單位與技術公司不斷溝通，甚至于直接入股技術公司，達到出版社提供內容，技術公司提供軟件支持的最優效果，這種合作模式之下出現了不少經典之作。

（4）營銷策略有所突破，新興媒介助推企業轉型。如今，人們獲取資訊的形式多種多樣，其快捷與便利是任何從前的時代所無法比擬的，多媒體新媒介的出現對于出版企業進入全媒體時代起到了推動機的作用，并且改變著產品的宣傳推廣渠道、營銷傳播策略。如天貓的出版社官方網站、微信的訂閱平臺、微店的銷售模式等紛紛登上傳統出版企業推廣發行必修課名單。傳統出版企業利用微信進行推廣宣傳、樹立品牌效應、形成粉絲群體，將這一免費的宣傳平臺利用得淋漓盡致，并以開設微店的形式直接嘗試實現銷售的新渠道；許多的自媒體更是憑借微信這一平臺推送自己的作品，充分地實現了自由自主地積累有共同需求的信息群，乃至打造專為自身需求的定制行知識信息群，從而最終實現自媒體的商業化運作；更有甚者，是如今眾籌出版模式的出現，這更是充分體現出了互聯網的魅力，《社交紅利》這本書尚未出版就已在眾籌網上銷售3000余本，并最終實現了紙質出版，而這僅僅只是靠網絡傳播、吸引大眾資金而實現的。

總而言之，現今的傳統出版企業、互聯網技術企業，乃至是個人自媒體都對數字出版的推廣、銷售與營利模式進行了創新和探索，并不斷地展現出新的亮點，這些都與新媒介的發展不無相關，甚至于可說是齊頭并進。

（5）數字出版保障體系逐步升級，支撐著數字出版產業穩步向前。2013年，我國數字出版產業方面的版權保護與標準建設取得了很大的進步，獲得了較好的成績，具體事項如《電子書內容標準體系》等四項電子書新標準正式，正式實施《計算機軟件保護條例》《著作權法實施條例》《信息網絡傳播權保護條例》等三部修訂條例，成立中國網絡版權維權聯盟；成立首都版權聯盟等。

（二）我國數字出版目前存在問題

隨著我國數字出版產業的日益發展，我國出版社在發展數字出版產業的道路上遇到越來越多的問題，其中主要涉及版權合同問題（即知識產權問題）、數字出版社運營管理流程問題、內部分配問題、自身供血能力不足問題等。

（1）版權合同問題。在出版社由紙質書籍轉向電子書籍等數字出版的過程中，大部分都涉及了一個版權所有者的問題，在過去的紙質出版物合同中并無對數字出版物版權的詳細說明，只是一語代過，這些合同嚴格來講是不能夠包含數字出版物版權的。正式的數字出版物，應在單本圖書交易額巨大的時候，與版權所有者再簽訂附屬合同，而這一方面的問題在目前僅僅是剛剛起步，由于涉及圖書量達，跨越年代久遠，所以這看似是可行，實則很難實行。這方面的工作涉及面廣而布局凌亂，因此電子版權正規化的方案舉步維艱。

（2）數字出版物運營管理流程問題。對于出版社而言，大都有比較系統的比較有質量的紙質圖書存檔管理，但對于紙質圖書的電子存檔來說，可就是相當混亂且損失嚴重的，出版物電子存檔梳理工作相當煩瑣。

（3）內部分配問題。出版社大多未對數字出版物利潤有比較系統詳細且成熟的分配方案，而對于曾經策劃出紙質圖書的編輯而言無外乎都是關心這兩個方面的問題的：①出版電子圖書是否會影響其紙質圖書銷售利潤；②在出版電子圖書之后是否能夠獲得屬于自己的利潤分成。內部分配方案總是難以得到合理解決的原因卻也關系到多個層面：①數字出版物運營合作平臺眾多，它們雖大部分如今都已對出版社開放后臺，但涉及的圖書數量極多，若是以每本書為單位進行銷售利潤核算，這對于電子圖書方面有限的人員配置來說其工作量不可小覷；②數字出版物合作運營平臺雖多，但目前都是剛剛起步，其盈利大部分微乎其微，若再詳細加以細分，其投入與產出比是否合理有待商榷。

（4）自身供血能力不足問題。數字出版由于大多涉及內容、技術與平臺等幾個方面，所以必然會涉及與方方面面的合作，這對于某個產業的有效建設與健康發展都是極為不利的，因此如亞馬遜等公司正在致力于這件事情，發展出數字出版的全產業鏈。在下一章中，筆者會就數字出版商業模式的特點，對于數字出版產業建設中出現的問題做出一個合理的對策以及商業模式的構建。

六、數字出版商業模式構建及對策

如前所述，商業模式涉及企業的業務流程、客戶流程、產品和服務、目標客戶、服務提供方式、分銷渠道、收入模型、物流管理模型等一系列關鍵環節，而在數字出版商業模式中四個重要的構成元素則包括核心資源、運營模塊、盈利模式、戰略定位。結合這些內容，針對前一章提出的數字出版存在問題，筆者在下文中就數字出版商業模式構建給出以下幾點主要建議。

（一）戰略定位――走差異化的競爭之路

戰略學專家邁爾?波特在20年前三大競爭致勝戰略法寶，包括成本領先、專注化、差異化。究其根本，這三點都可以歸結到差異化上來。戰略定位的差異化能夠讓企業迅速立足市場，將企業產品及服務與競爭者區別開來。

（1）內容的差異化。從數字出版的整體環境來看，決定數字出版發展未來的并不是終端或技術渠道，而是用戶的需求。用戶的需求牽引數字出版行業發展方向，多層次的受眾群體有著多元化的需求。數字出版不是簡單地轉化幾本電子書，建幾個數據庫，而應是滿足消費者閱讀需求而生的一個產業，包括所有已知的和潛在的需求。因此，數字出版企業應當將消費者分成不同的群體，并按照各群體的需求特點，提供更加符合其需求的內容產品。

以出版專業出版物為例，專業出版物往往具有如下幾個特點：①專業化程度高，出版門檻高，具有一定的剛性需求；②學術性強，讀者面窄，編輯校對質量要求較高，印刷成本高，印數少；③專業出版物不會因為時間的延續而失去它的價值；④獲利是圖書銷售的根本目標，因此圖書經銷商會努力追求圖書上架的動銷率、周轉率，而銷量不高的書籍將最早下架，這就造成了學術著作深受其害。專業出版自身所攜帶的特點，使得在傳統出版方式中專業出版有著很多不利的條件，但是在數字化轉型中，數字化出版發展為專業出版提供了很好的機遇，體現在具體以下三個方面。

第一，就國際上的出版局勢而言，專業出版銷售持續而穩定增長，占有全球前十大出版社銷售業務的43%，其次是貿易（31%）和教育（26%）。而與此同時，全球出版巨頭也已經逐漸探索出了數字出版的贏利模式，在專業出版業務遙遙領先的前提下，配套的數字出版也已經緊隨其后，快馬加鞭而來。而在我國，由于數字出版技術提供商具有技術優勢，先發占據了主體地位，因此專業出版企業就必須主動適應變化發展，盡早在市場上占據有利地形。專業出版企業所具有的專業性資源越是豐富，也就是在企業主營業務中，專業出版業務比重越大，通過數字化轉型后，形成的數字出版業務帶來的收入越大。正是基于對這種觀點的認可，國際上專業出版巨頭們已經給自己重新定位，淡化了“出版商”的身份，轉變成了信息服務提供商。

第二，數字化出版與專業出版的有機結合，即數字出版的專業技術與專業出版的專業性、學術性、不可替代性的出版內容相結合，將專業出版的資源通過數字出版的IT手段封裝再現，可以生成新型信息資源，例如專業信息數據庫、專業信息共享平臺和專業資源互動平臺等。在新型信息資源中，將專業化的信息進行分類、索引，所有信息可以實現同類的縱向鏈接，也可以實現異類的橫向貫穿，充分利用IT技術實現前所未有的資源調配，使得原來孤立的出版物可以按不同需求整合在一起，能夠挖掘出更深層次的應用價值，提升了專業出版創造價值的能力。專業領域的數字出版提供給用戶的不再僅僅是簡單的電子書，而是可以按照用戶的需求，提供某些問題的解決方案，特別是可以提供交叉領域內的綜合性的有價值的參考信息。數字化了的專業出版企業，其主營業務不僅提供電子書的銷售，更能夠提供專業性的查詢與咨詢服務，有著更廣泛的發展空間，能夠實現企業自身的價值增值。

第三，專業領域的數字出版是基于互聯網、IT手段來完成的出版活動。由于互聯網是虛擬空間，沒有物理空間的時空限制；又因將專業領域數字出版的產品“放在”互聯網中，產品的銷售成本和銷售效率可以忽略不計，這為“長尾理論”提供了充分必要條件。非主流產品即需求不多、銷量偏少的產品，在虛擬空間中獲得了幾乎無限制的存儲空間與流通渠道，可以進行無限制的銷售，這種銷售形式所占據的市場份額，可以持平甚至超過主流產品所占份額，其帶來的收入結果也類似。專業領域數字出版的產品多屬于非主流產品，但在遍布全球的網絡平臺上，所獲得的收益頗為可觀。

（2）閱讀終端的差異化。鑒于我國很多出版社是小型出版企業，因此大規模地研發閱讀終端對企業發展來說并不是一個理性的選擇。但針對某一具體內容或是具體課題的專項性研發還是有必要并且具有可行性的，提供閱讀終端是將數字產品盈利擴大化的最直接途徑。在具備合理研發條件的基礎上，我們要針對不同的客戶群進行閱讀終端的差異化建設。

（二）盈利模式――尋找多元化利潤空間

盈利模式是指企業的利潤獲得方式，它是企業在運營過程中，涉及企業利益相關方的各種成本、收入、利潤結構，甚至包括相應的利潤指標在內的一種反映。針對出版社的業務模式，筆者覺得還是有很多的利潤空間有待挖掘的，例舉幾種形式如下。

（1）成本的多元化。數字出版企業的成本可定義為：企業在生產數字出版產品和為用戶提供所需服務時，必然要消耗一定的資源，所費資源對應的價值即為成本。例如數字出版產品中的電子書，其成本主要由兩部分組成，內容成本和閱讀客戶端成本――硬件成本。

內容是數字出版的靈魂，內容成本包括支付給作者的酬勞及版權保護成本等。從支付給作者的酬勞上看，由于對電子書版權預期收益的不確定以及盜版的存在，國內很多版權擁有者對電子圖書版權的出售并不積極。

從支付運營平臺的費用來看，主要有一個是電子圖書的制作成本，由于目前我國電子書行業缺乏統一的標準，需要多種不同的圖書格式、流式、版式，因此就需要各個運營平臺根據自己的要求制作相應格式的電子書，這其中就要收取一定的成本，一般為收入的5%左右；支付運營平臺的費用中還有一部分是推廣運營以及銷售的成本，國內出版企業與運營平臺之間分成比例不確定，運營平臺大部分占收入的30%～60%之間。

（2）盈利渠道的多元化。從本篇文章之前的論述可以看出，目前數字出版幾種比較常見的盈利模式包括：①生產者直接銷售數字出版內容產品，包括電子書、電子文獻、電子期刊以及信息資源數據庫等；②銷售硬件設備，包括閱讀終端及相關配件；③提供數字出版服務，包括基本信息查詢、解決方案、專業化咨詢等；④廣告收益⑤其他服務收益，如平臺管理服務、信息服務、自動出版服務及自助服務等。

第4篇：數字經濟下的商業模式范文

對此，埃森哲通過深入研究分析全球企業的商業實踐，提出了新的企業發展與產業變革理論――大爆炸式顛覆理論。我們認為，在數字化時代，企業的發展不再延續過去對稱的正弦曲線，而是在短期內爆發式激增與潛在的驟亡，企業的生命周期正在縮短。

為了了解企業是否準備好應對數字化顛覆，2016年2月，埃森哲調研了11個國家、10大行業的561位首席戰略官，這些企業的營收規模均在10億美元以上，其中有9%的受訪企業總部設在中國。結果發現，全球范圍內，93%的受訪首席戰略官都認為，數字化顛覆會在未來5年顯著影響所在行業；中國受訪企業中，也有高達94%的受訪者意識到數字化顛覆迫在眉睫。

顛覆時代到來，企業準備好了嗎？

調查發現，面對數字化趨勢，企業顯然準備不足。全球范圍內，只有不到20%的受訪者對突如其來的行業變革做好了準備。而中國企業中，也僅有不到三成的企業做好了應對準備。

機遇往往與挑戰相伴而生，數字化顛覆力量的背后，實際上蘊藏著無限的機遇和價值。埃森哲2016年針對11個國家數字經濟的研究表明，提高勞動人口的數字技能、增加數字化資本投入和培養良好的數字化市場發展環境這三大舉措，可以有效捕捉到數字紅利。如果中國合理優化這些條件，到2020年，數字化將為中國GDP帶來3.7%的增長，相當于5270億美元。

此外，我們針對數字技術對行業的影響，做了進一步研究。結果發現，數字技術為各個行業提供了前所未有的機遇，能推動各行各業實現突破性發展。

以物聯網技術為例：在制造業領域，利用生產過程中產生的數據，能幫助企業制定合理的生產計劃、監測企業生產活動、降低故障風險；在能源領域，物聯網將能源需求端和供給端建立起實時聯系，優化能源匹配和共享；在醫療領域，醫務人員可以通過智能互聯設備對病人進行追蹤，實現遠程醫療，并對突發狀況及時做出響應。

埃森哲預測，從2015年至2020年，對中國經濟增長至關重要的六大行業：汽車、工業設備、基礎設施和交通，自然資源，消費品和消費者服務，電子和高科技，化工和精煉石油，金融服務的數字化產出平均增長將達到60%。

企業應該做些什么？

面對數字化帶來的巨大機遇與挑戰，企業應做什么樣的準備？過去數年，埃森哲每年都會《技術展望報告》，預測未來3到5年的重大技術和商業趨勢。

2016年預測的趨勢分別是：智能自動、柔性團隊、平臺模式、預見顛覆以及數字道德。在這五大趨勢中，平臺模式頗受企業關注。在上述全球首席戰略官調研中，我們也發現，為應對數字化顛覆，數字化領軍者中有88%在投資平臺模式，而數字化跟隨者中只有42%投資平臺模式。

在數字化時代，平臺模式最先發軔于互聯網和高科技產業。蘋果、微軟、谷歌、亞馬遜、淘寶、Facebook都是數字化時代平臺運營模式的典范，并在商業上獲得巨大的成功。2015年世界上最大15家平臺企業的全球總市值已高達2.6萬億美元。

同時，平臺企業積極布局進入其他行業也給傳統企業帶來了的競爭壓力。這些因素使得平臺模式被越來越多的產業所認知并重視。分析師預測，未來三年里，將有逾50%的大型企業會創造或者與平臺展開合作，產業云的數量將從現在的100余個增加到500個。

埃森哲近期針對中國企業的平臺模式調研顯示，82%的受訪企業認同平臺模式對于自身產業有著重要影響，其中更是有12%的受訪企業認為，平臺模式會顛覆所在行業。可以說平臺經濟的序幕已經拉開，對傳統產業企業而言，如不去積極了解，擁抱平臺模式，則未來的騰挪空間會越來越狹窄。

平臺模式的四大機遇

具體而言，我們認為平臺模式能給傳統產業帶來以下四大機遇，平臺模式在幫助中國企業由大變強、尋求增長新動能方面發揮重要作用。

1、創新商業模式，獲得新的增長動能

企業不僅能通過平臺引入外部供應商和客戶資源，獲得新的收入；更重要的是，平臺模式能幫助企業在與平臺參與者的互動中探索出新的商業模式，特別是產品加服務的模式。這方面已有先例可循，比如在蘋果公司2016年第二財季的財報中，硬件之外的服務收入已達到其總營收的11.85%。

2、加速創新，推進產品和服務差異化

平臺能夠幫助企業獲得有關客戶需求的深刻洞察，企業可以基于這些洞察實現產品和服務的個性化與定制。比如，汽車廠商通過車聯網平臺將搜集到的車輛與駕駛員駕駛習慣數據分享給保險公司，幫助其實現精準的車險費率計算，給車主提供更具個性化的服務。另一方面，平臺將研發和生產環節與外部合作伙伴和客戶對接，實現開放式創新和C2B的定制。

3、提升運營效率，改善贏利水平

平臺模式能顯著提升企業的運營效率，這體現在多個方面。首先，相關各方之間的直接互動減少了交易環節，降低了交易成本，提高了溝通效率。其次，平臺模式帶來的資源共享，一方面提升了企業內部資源利用率，另一方面，企業可以通過平臺更高效地獲取外部人才、物料和客戶等資源。比如，通用電氣將Predix平臺上的數據對第三方開發者開放，第三方開發者可以利用這些數據積極創新，從而提升了創新效率。

4、打造企業敏捷性

企業擁抱平臺運營模式，將從多個方面提升其抗御風險、應對顛覆性競爭的能力。平臺模式讓企業與客戶和平臺伙伴直接互動，讓企業能夠更加敏銳地捕捉到市場的需求變化。其次，與平臺伙伴的合作，也使企業內部組織架構更加精減，更加聚焦于核心競爭力，業務擴展收縮也更為自如，因而對市場變化的反應更加敏捷。

企業如何打造平臺模式？

平臺模式和傳統商業模式有著很大的不同：傳統的商業模式是以自身控制的資源為主的線性價值鏈，而平臺模式則是要利用外部資源建立一個由所有平臺成員組成的價值網絡。基于這一認識，企業要建立平臺模式，需要完成三大轉變。

首先是企業角色的轉變，在價值創造過程中，企業扮演的將不僅是一個生產者或者交付者角色，而是整合、協調和管理的角色。例如電商平臺連接了商家和消費者，在撮合交易的同時，還有一套好的平臺治理機制來協調、管理他們之間的關系，保證產品和服務質量。

其次是價值創造對象的轉變，企業服務對象不再只是傳統意義上的客戶，而是要為平臺上的所有成員創造價值。例如，微信的服務對象不僅是消費者，還有開設帳號的自媒體，出售商品的商家和投放廣告的廣告主。

第5篇：數字經濟下的商業模式范文

熱詞：數字出版 轉型 商業模式

我國傳統出版業的數字化轉型大概從上個世紀90年代開始，至今已有20多年的時間。有關數字出版的商業模式問題，是傳統出版行業在進行數字化轉型中最關鍵的問題。筆者結合一些具體案例，淺談常見的以及創新的商業模式。

1.電子書分銷模式

這是目前國內數字出版平臺常見的商業模式之一，主要針對的是大眾閱讀市場。這也是亞馬遜最重要的商業模式，亞馬遜在線電子圖書有幾百萬種，圖書定價一般是紙書的60%，憑借平臺+閱讀終端（Kindle）的優勢，它的盈利模式幾乎不可復制。

目前在國內，并沒有一個像亞馬遜那樣，擁有巨大的基礎電子書數據，同時跟進新書售賣的出版社。這種模式雖然是大家普遍采用的模式，但傳統出版社從平臺上拿到的錢并不多。主要的原因還是電子書的數量和質量都沒達到市場的要求，沒有真正提高用戶的興趣度。另外，國內許多傳統出版社電子書的收入重頭在三大電信運營商，在分流量費的運營模式面前，出版社的收入并不高。

所以，國內的電子書分銷模式，還需要內容提供商、平臺運營商的進一步合作，需要形成幾個真正海量的以新書為主的電子書分銷平臺，讓用戶更容易找到自己喜愛的電子書，并提供線上互動交流等服務，滿足用戶需求。

2.數據庫模式

數據庫模式是目前數字出版比較成熟的商業模式，主要通過自有內容、買斷內容與內容提供商分成。國外的愛思唯爾、施普林格等集團運用的都是這種模式。

德國施普林格出版集團是全球最大的科技出版集團之一，其數字出版業務主要基于SpringerLink（學術專業信息服務平臺）。目前，施普林格所有圖書和期刊的內容都集成在這個服務平臺上，實行收費下載。

SpringerLink平臺的最大成功在于它充分利用了技術和專業出版優勢，較好地滿足了特定讀者的需求。第一，它是第一家把圖書和期刊集成在一起的出版商。在線期刊、電子書和參考書在SpringerLink上實現了無縫集成，同時，通過CrossRef這個由許多出版機構建立的國際性合作出版計劃機制，施普林格的內容可以和另外300多家出版商和圖書館的內容互連，形成了一個相當大規模的數據庫（該數據庫還可以根據數字出版的多媒體需求，提供具有縮放功能的高清晰圖片、動態表格、三維動畫等）。第二，SpringerLink通過“在線優先出版”的概念，實現了網上出版早于紙介質出版，契合了科學家和研究人員對于學術的領先性需求。第三，SpringerLink提供了各種易于使用和靈活精準的工具，如圖書可按章節搜索，用戶可以按章和期刊篇目自由組合成一本書來購買，方便用戶進行電子書的定制和集成。第四，網絡營銷功能完備，支持RSS信息推送定向服務，推廣SpringerLink平臺上不斷更新的文獻信息，也為移動網絡出版等后續延伸服務功能打下了基礎。針對不同要求提供個性化服務，通過訪問客戶信息智能化管理，保存檢索歷史和檢索結果，設置個人收藏夾和電子通告服務。正是這些基于用戶需求開發的服務方式得到科學研究人員、高等教育領域專業研究人員的肯定與支持，贏得了較好的市場份額。

目前國內規模較大、有影響力的數據庫，如中國知網、萬方數據、維普資訊等主要還是集中在期刊資源上，真正建立圖書數據庫的機構還是少見，且存在著文獻有限、格式不統一、信息孤島等問題。雖然傳統出版社在數據庫建設方面落后于IT企業，但在許多專業領域，傳統出版社卻有著獨特的資源優勢，因此在這一領域可以進行一些大膽的嘗試。

3.廣告模式

廣告模式是數字出版當中大眾媒體常見的一種商業模式，以門戶網站和搜索引擎為主要代表。這種模式的基礎是，出版社或者平臺要提供給讀者豐富的內容，在海量的用戶量基礎上吸引廣告商的廣告投放，廣告收入盈利與內容提供商分成，谷歌、新浪、搜狐、騰訊等門戶網站均是這種廣告模式。

廣告模式比較成熟的是谷歌平臺，谷歌通過與出版社或者圖書館的合作，把圖書的書目、部分章節放在谷歌圖書搜索平臺，提供給用戶搜索。用戶通過搜索閱讀部分篇章，或部分直接轉鏈到出版社相關的網站，直接購買圖書。目前谷歌圖書搜索已經是百萬量級的圖書搜索，全球共有上萬家出版社參與了谷歌的圖書搜索項目，其中有中國的20家出版社。在海量用戶的基礎上，谷歌的圖書頁面嵌入了相關的廣告，谷歌可按照頁面的點擊率收取商家廣告費，并按照一定的分成比例和內容提供方進行分成。

目前廣告模式在國內數字出版領域并不成熟，如果是網頁鑲嵌型廣告模式，也需要內容和廣告之間有更強的關聯性。只有內容、廣告、服務之間形成良性的互動，內容植入型廣告模式才能有更好的發展。

4.在線網絡出版“微支付”模式

在線網絡出版主要依靠內容情節吸引網民網上付費閱讀，同時從網站中選取高點擊率的內容做成紙質書，進一步延伸產業鏈，增加贏利點。目前在線網絡出版的代表主要是原創文學網站，在網絡文學數字出版商業模式的探索中，尤以盛大公司最為成功。

盛大文學在十多年前開辟了數字出版領域一個全新的商業模式。目前隨著智能手機的不斷普及，支付方式更加便利的情況下，像掌閱、塔讀、熊貓看書等客戶端閱讀平臺依然沿用這種支付方式。

原創網絡文學的微支付模式，是相對成熟和穩定的模式。此外需要提出的是，隨著原創小說平臺的競爭日益激烈，網站的作者關系，尤其是大神級別的關系維護非常關鍵，絕大部分用戶認的是作者，而不是網站，所以用戶的不穩定性也會制約網站的發展和收入。

5.版權經營模式

數字出版時代，版權的經營主要還是指電子書版權的影視劇改編和游戲改編。這種模式近些年來隨著改編的某些影視劇作品的熱播而使得競爭十分激烈。網絡小說版權的影視劇改編、游戲改編等也是目前原創網路文學網站收益的一大部分。

盛大文學在2010年就提出了打造網絡文學全產業鏈的口號，經營像唐家三少、月關等大神級作者作品的影視劇改編和游戲改編，收入達到千萬級別。2013年BAT三大互聯網巨頭也加快了原創文學版塊的建設力度。同年12月27日，百度以1.915億元全資收購縱橫中文網，百度數字出版業務的布局呈現――通過縱橫中文網、91熊貓讀書、多酷書城提供作品來源，在PC端和移動端，大力拓展網絡文學版圖。騰訊也成立了“騰訊文學”，推行“網游造文學新星計劃”，試圖打造與引導“網游+網文”的發展趨勢。它們的目標也是原創網絡小說的游戲和影視劇改編等，提升平臺的用戶人氣，促進整個網絡文學產業鏈的發展。

目前國內傳統出版行業在作品的影視劇改編方面，還未有比較成熟的經營模式，許多作品的第三方版權還散落在各個工作室或者編輯手中，并沒有集中簽約或經營，對作品的影視等改編市場的意識還不足夠。所以，在數字出版轉型的過程中，需要出版商引進這個方面更加專業的人才，加大和影視公司的合作力度，謀求共同的發展。

6.E-learning模式

數字出版與在線教育本來就是相伴相生的產物，近年來，“翻轉課堂”“慕課”等新生事物給教育界帶來的沖擊越來越大，對數字化教學資源的要求也越來越高。E-learning模式主要是根據專業課程進行內容的數字化處理，方便用戶付費在線學習，下載資料。

培生集團作為全球最大的教育出版商，在在線學習業務上已經取得快速的增長。在高教領域，現在大約有450萬名美國的大學生在使用培生的在線學習項目，其中有230萬左右的人注冊使用培生的網上家庭作業和評測項目“我的實驗課”（MyLab）進行在線學習。在美國高等教育出版最大的三個學科領域中的兩個，即心理學和經濟學領域，培生成功推出了首次出版即暢銷的教材，即西克雷利（Cicarrelli）的《心理學》及配套的“我的心理學實驗課”網上學習項目，以及哈伯德（Hubbard）的《經濟學》及與之相輔的“我的經濟學實驗課”在線課程。《心理學》一書成為過去10年間心理學領域發行的最暢銷新版教材。由此可見，在線學習確實能幫助學生提高學習效率并作為增值服務促進紙書的銷售。

在這個模式里教育在線服務是作為傳統圖書（教材）的互補和服務的延伸，以推動紙質教材的推廣和市場占有份額。但這種模式自身并沒有實現贏利，它是通過服務來推動傳統紙質圖書的銷售，是作為推動傳統圖書產品銷售的網絡增值服務，這是和數據庫在線模式最大的區別。

目前國內的很多專業出版社都利用自有技術、內容建立了在線教育、培訓平臺，如高教社、人民郵電出版社、外研社、商務印書館、電子工業出版社等，但由于是自行開發，耗資巨大，各出版社平臺間難以打通，各自為王的現象亟待改變。

7.全免模式

相對于限免模式，百度2014年9月23日提出的全免模式，是一次比較大膽的嘗試，百度閱讀此舉打破了數字閱讀平臺以往限時免費、試讀部分免費的模式，提供永久、全本免費的“真免費”模式。

百度閱讀首推的免費專區，在保留讀者為版權付費的單本售賣模式的前提下，為版權方開創了版權收益新模式。一方面，讀者可以通過購買單本，支付版權方版權費用;另一方面，讀者免費閱讀含廣告電子作品，版權方按讀者閱讀章節獲取相應版權收益。讀者進入免費專區后，兩種付費模式自行選擇其一，版權方也依據用戶不同選擇而獲得相應收益。同時，單本售賣和讀者按閱讀章節付費雙模式并行，有效避免競品平臺比價對版權方造成的壓力，真正實現尊重版權，為版權方的收益負責。

8.眾籌模式

眾籌，是指用團購+預購的形式，向網友募集項目資金的模式。眾籌利用互聯網和SNS傳播的特性，讓企業、藝術家或個人對公眾展示他們的創意，爭取大家的關注和支持，進而獲得所需要的資金援助。

中信出版社拿林志穎的書《做個夢想實現家》做了實驗，該眾籌項目于2014年11月22日上線，5天內籌得資金31.46萬元，項目完成率高達314.7%。淘寶網史無前例地為一本書上了一天的淘寶首頁焦點圖廣告，價值百萬，并將本次活動作為“雙十二”主會場的重要活動;林志穎本人也拿出自己淘寶店里的產品來配合本次活動。此次眾籌，在書稿還未到手的情況下，就銷售出5000余冊，獲得超過30萬元的純收入。

當下許多出版商開始和渠道商一起為圖書眾籌，有的為書的出版，有的為首發，有的為見面會等等，多種形式挖掘讀者或用戶參與的機會。眾籌是一種讓用戶買單、用戶分享或分成的方式，它并不適用于所有的圖書，熱點書、有固定粉絲讀者的作者以及部分專業領域具有小范圍分享作用的圖書，更適合于眾籌模式。眾籌模式讓出版社和渠道商抓住一段時間的粉絲效應，為用戶提供了直接參與的機會，提升了用戶價值。但這種模式之下，如果想繼續黏住用戶，還需要長期地跟進用戶的需求，提供更精準的服務。否則這種模式也只是一時的抓住用戶眼球或者激發用戶一次性的參與熱情而已，構不成長久而穩定的盈利模式。

9.短篇作品銷售

相對于比較普遍的整本電子書銷售模式，2012年豆瓣閱讀開通的短篇作品在線付費閱讀的銷售模式，是一次跟進用戶需求的嘗試。豆瓣閱讀的用戶，以分享閱讀體驗的評論為主，是作為社區模式的閱讀空間和評論空間。2013年1月，丁小云的《7天治愈拖延癥》和《論文藝女青年如何培養女王氣場》在豆瓣閱讀平臺總銷售額為8272份，引起業內的強烈關注。其實，單篇銷售文章的模式不算新，中國知網的論文單篇銷售模式已經運用了很多年，但對于大眾閱讀市場，一部作品分拆銷售，或者文藝作品的單篇售賣卻是新的嘗試。不過目前這種模式并未發掘更大的市場價值，除了豆瓣閱讀平臺，這樣的模式很少被其他平臺使用，而據了解豆瓣閱讀在此模式上的收益也不大。

10.自助出版

自助出版一般是指作者不使用傳統的出版方式，借助網絡或單本印刷來定價發行自己的圖書作品。

第6篇：數字經濟下的商業模式范文

從表面上看，新經濟似乎打破了某些傳統的規律，比如基于互聯網的免費商業模式，不就在挑戰“天下沒有免費的午餐”這句經典格言嗎?本期的《免費時代的賺錢秘密》報道了“長尾理論”創建者克里斯?安德森的另一個論斷：數字時代里的“免費”將成為一種主流的商業模式。

其實在懂經濟學的人看來，“天下沒有免費的午餐”是個永遠也不可能被打破的定律。任何產出都要付出成本，那些讓消費者免費的商家只不過用了某種巧妙的方式讓消費者之外的人承擔了部分成本而已，中國北京大學教授王建國在他的《1P理論：網狀經濟時代的全新商業模式》一書中揭示過許多行業“免費”的秘密和訣竅。對消費者而言，道理也一樣，不可能獲得某種收益而不付出任何成本。我還記得本世紀初，被視為“數字英雄”的某門戶網站創始人在和網友互動時有一段很有趣的對話，一網友問：你的網站很好，就是廣告太煩人，影響打開網頁的速度，能不能不登廣告?“數字英雄”回答得很干脆：不能!除非你愿意出錢解決我們的維護費用。對許多免費網站的瀏覽者來說，不斷跳出的廣告所造成的煩惱就是他不得不付出的成本。

成本并不僅僅是個個體的概念，許多成本是由社會承擔的，所謂社會成本。公共政策也是有成本的。中國的媒體以前有個毛病，在宣傳某種政策的時候，只說政策的必要性和將會帶來的好處，不說這個政策會造成什么問題，讓社會承擔多少成本。如今輿論開放性大大提高，幾乎政府的每一個政策都會受到成本、代價角度的討論乃至拷問，本期的《保出口的代價》一文只是其中小小一例。出口并不是越多越好，即便越多越好，也得看看為了這些出口收入而讓經濟社會的其他方面付出了什么代價，這才是一種理性、公允的態度。

不獨政策，制度也有成本，而且是更長期的成本。這里又有一句話：“一切成本都是機會成本”，用這句話來考察一種制度的得失尤為恰當。實行一種制度是為了達到某個目標，這個目標對社會而言價值幾何?為了同樣一個目標，有沒有其他的成本較低的手段?如果有，就說明現行的制度有修正甚至取消的必要。國有企業作為一種制度，它對經濟社會的成本收益該如何分析，理論上其實是個沒什么爭議的問題，可是在中國，它卻成為一種人人詬病卻能我自巋然不動的現象，這只會不斷增加中國總體經濟社會的成本。本期發表的國家信息中心經濟預測部高級經濟師祁京梅女士的《國企擴張兇猛》一文對此作出了尖銳的分析。

當前中國的許多問題，不在理論錯誤，而在利益糾結，分析一些現象，單單經濟學似嫌不足，得用政治經濟學了。

第7篇：數字經濟下的商業模式范文

[關鍵詞] 數字出版 大眾出版 商業模式

[中圖分類號] G230 [文獻標識碼] A [文章編號] 1009-5853 （2013） 03-0090-04

1 引 言

近年來，專業出版和教育出版領域的出版商基本上完成了數字出版商業模式的探索和轉換；而在大眾出版領域，雖然數字化發展勢頭良好，但數字產品在大眾圖書市場上所占份額仍然不高。主要原因在于大眾出版商業屬性更強，不確定性因素更多， 市場對大眾出版物的需求呈強彈性狀態。未來大眾數字出版要實現長期可持續發展，關鍵在于商業模式的轉變和創新。

何謂“商業模式”？學界尚無定論。商業模式可以理解為一種概念化工具，包含利潤來源等一系列商業要素及其關系，注重為客戶創造價值，體現企業的基本商業邏輯[1-2]。在數字化環境下尋求適合企業自身發展的商業模式，至少應考慮以下六方面：1）企業的核心競爭力；2）新技術的發展對行業的影響；3）不同消費群體的需求及變化；4）競爭強度，即本行業（尤其是具體細分領域）的領導者和其他參與者；5）對既有電子商務模式的創造式借鑒；6）成功范例。本文將圍繞這幾方面，在討論大眾數字出版發展現狀及市場趨勢的基礎上，分析當前的四種主要模式，并對相關企業如何尋求能使自身發展有所突破的新商業模式作一點粗淺思考。

2 大眾數字出版業發展現狀

在大眾數字出版領域，電子書是主要的產品形態。近年來我國電子書（E-book和電子閱讀器）一直處于穩步向上發展狀態，2011年總收入達16.5億元（如圖1所示）[3]。在數字出版發展較為成熟的歐美市場，據“圖書統計（BookStats）”數據，2011年美國大眾類電子書純銷售收入較2010年翻了一番，總額20.74億美元，占大眾圖書市場的15%。美國書業研究組織（BISG）參與的“圖書業數據統計”顯示，2009年底至2012年5月間，美國電子書消費群體從4%增長到24%。而據美國出版商協會統計，美國出版商2011年在美國本土之外的電子書銷售額較上年增長率達333%。英國出版協會公布的統計數據顯示，2011 年英國大眾電子書的銷售額比2010 年增長366%，達9200萬英鎊，其在數字產品銷售總額中占比從2009年的2%上升至2011年的38%。2012年上半年英國電子書銷售額已接近2011年全年銷售額[4]。在德國，據捷孚凱市場調研公司（GFK）調查，2011年電子書銷售額獲得77%的增長，其在圖書總銷售額中占比為6.2%，并有望在2015年達到17%，近90%的出版社正計劃出版電子書[5]。由此可見，大眾數字出版領域總體上表現出良好的發展勢頭。

3 主要商業模式

市場環境變化促使企業對原有的商業模式進行變革和創新，分析當前行業發展情況，大眾數字出版商業模式主要包括以下四種。

3.1 版權盈利模式

該模式是出版物生產經營者通過一定途徑向消費者出售數字內容并收取費用的一種模式。主要表現為兩種類型：一是利用各種渠道對現有產品如電子書、圖書數據庫、電子雜志、網絡原創文學作品等進行展示推廣并將數字內容銷售給讀者。目前一些傳統出版商以及亞馬遜、盛大文學等相關企業都有這方面的業務。二是利用委托開發和授權方式對現有版權內容進行跨行業、跨領域增值開發，可與傳統出版社進行線下聯合出版，也可向網游、動漫制作和影視發行等商家授予改編權和制作權來實現多種版權盈利增值。

對于擁有一定版權資源的企業，在數字化初期選擇此模式能帶來一定先發優勢。但是它缺乏創新性，如果企業單純依靠此模式來尋求長遠發展，將可能隨著競爭程度加劇而遭遇發展瓶頸。

3.2 基于免費內容的第三方模式

針對免費盜版容易獲取、付費習慣尚未形成的大環境，基于免費內容的第三方盈利模式非常有競爭力。它依靠免費提供數字出版內容來吸引大量讀者、聚集人氣，最終通過引入第三方價值如網絡廣告或交叉補貼等獲得資金回報。由于網絡廣告具有低成本、廣泛傳播等特點，許多商家愿意支付廣告費用，在免費數字出版物中植入廣告來進行宣傳和促銷，讀者則在免費獲取讀物的同時接受廣告信息。交叉補貼方式則是將配套、兼容、互補的產品或服務捆綁出售，使消費者既節省成本又能獲得更大的使用價值，繼而提高購買意愿，此方式對于大眾數字出版是適用的[6]。比如電子閱讀器生產商在銷售閱讀器的同時免費贈送一定數量的電子書以促進銷售，并由銷售所得部分收入來補貼免費硬件成本。

面對當前消費者付費意愿低的現實，以免費內容換取高用戶規模并獲得相應價值回報是可行的。但免費終非長久之計，它低估甚至忽視了內容資源的價值，影響創作者積極性，不利于行業發展。

3.3 移動出版增值服務模式

伴隨3G、4G技術的發展和應用以及智能終端的普及，移動出版增值服務無疑是出版企業的最佳選擇之一。它針對移動用戶的應用需求，不再是對內容資源進行簡單數字化處理，而是研發高附加值的個性化移動出版產品，通過移動互聯網進行傳播，開拓移動應用市場。再者，目前各種移動終端尤其是智能手機用戶群體龐大，分眾性很強。這有利于商家深入挖掘不同用戶的需求，為個性化推介、按需定制等后續精細化服務奠定堅實基礎，因此市場潛力巨大。

這一模式滿足了移動閱讀市場需求，發展前景廣闊，目前已取得一些初步成果。比如日本創新發展手機出版，結合漫畫文化和手機文化潮流推出手機漫畫，并融入音效等元素，輔之以專用的漫畫閱讀器，大大提高了用戶移動閱讀體驗的滿意度[7]。在我國，部分運營商也正在進行此方面的嘗試。他們對移動閱讀的消費趨向進行了更深入的分析，以期提供更高品質的出版物，并根據用戶需求進行推介，但是成效還有待驗證。值得一提的是，高品質移動出版增值產品和服務的提供通常需要多方合作，考慮到未來發展，利益分配必須公平合理。

3.4 自助出版服務模式

自助出版服務模式是技術進步與作者的個性化需求共同作用的結果。在網絡時代，面對海量的由用戶創造的內容，自助出版的業務重心在于為作者提供強大的出版、銷售平臺，或者說編輯出版、網絡營銷等專業化服務。這是共贏的模式：通過自助出版，商家既能獲得可觀利潤，又能極大豐富自身的內容資源，從而吸引更多讀者；而作者可借助出版商或服務商的品牌力量、出版運作經驗以及先進的技術平臺快速出版電子作品，打響知名度，并獲得經濟收益。

近幾年自助數字出版發展迅速，越來越多的人開始關注并選擇這一出版模式，其中包括許多知名作家如斯蒂芬·金、J.K.羅琳等。亞馬遜的Kindle Direct Publishing、KOBO的Kobo Writing Life以及Smashwords等自助出版平臺名利雙收，其他自助出版公司如LuLu、Create Space、Outskirts等也都實現了收入的持續快速增長。這一模式成功的關鍵在于服務完善、操作便捷以及給予作者較大的自由度。當然，利潤分成也須合理，要顧及各方利益。此外，為保障和提升平臺的品牌價值，對自助出版物的質量需進行必要的把控。

4 關于幾個關鍵環節的思考

大眾數字出版要實現可持續發展，相關企業需適應行業新環境，及時掌握市場需求的變化，找到恰當的商業模式以便將更有價值的產品和服務傳遞給消費者。在探索新商業模式時，以下幾方面甚為重要。

4.1 整合資源優勢以提升核心競爭力

出版是以內容為基礎的產業，在大眾數字出版領域，掌握海量內容資源是探索成功商業模式的前提。誰能夠很好地整合與拓展內容資源，并大規模滿足不同消費群體的個性化需求，誰就能擁有真正的核心競爭力，從而在權益的制衡中處于有利位置[8]。因此，大眾數字出版業參與主體如大眾出版社應積極響應市場變化，根據自身條件對所擁有的不同類型資源進行整合與開發，為顧客提供更專業的個性化產品與服務，以求在某一領域形成獨特的競爭優勢如特色內容資源，或是強大技術資源，亦或是成熟的渠道資源等。

比如，大眾出版商企鵝公司與蘭登書屋的合并無疑是2012年出版業的重大事件。合并后的新公司規模更大，將占全球大眾圖書市場1/4的份額，擁有近一半的暢銷書，且圖書品種更齊全。這種資源優勢有利于其簽下最暢銷的圖書作者。另外，合并還將帶來機構精簡、運營管理平臺共享等好處，使新公司在整個產業鏈中處于更有利的競爭位置。如果能順利完成向數字化的全面轉型，新公司將有望占據大眾數字出版業中的優勢地位。

4.2 以技術推動數字產品和服務創新

誠然，海量內容資源于數字出版是不可或缺的，但僅僅擁有內容資源并不能保障收益，那些簡單數字化、未經深度加工的內容，其商業價值非常有限。在一些電子商務網站上，電子書價格低廉甚至免費，嚴重損害了內容提供商及作者的利益。因此，當務之急是以市場需求為中心，積極主動地貼近顧客，以技術為依托創新產品和服務，為內容創造新附加價值。這才是大眾數字出版企業的生存之道。如今，智能語音技術、自適應顯示技術、云計算技術等相關技術發展日益成熟，為數字產品和服務創新創造了絕佳機會，一旦成功轉化為商業應用，勢必將引領新的消費熱潮。

目前，智能、互動、靈活的新型數字產品研發已取得一定成績。例如，美國Tapity公司推出的全互動電子書《清潔“蒙娜麗莎”》將文字、視頻、相冊、互動圖片等元素完美結合，讀者可以迅速點擊切換至任何想看的內容模塊。接力出版社和法國伽利瑪少兒出版社共同開發的互動電子書《瓢蟲》《森林》應用觸控感應、仿3D、移動定位等技術將內容和技術高度融合，集游戲、體驗、互動、娛樂、教育等多重功能于一體，實現了智能交互體驗，成為電子童書的精品。

4.3 合作打造開放式數字出版平臺

現在國內的大眾數字出版市場還處于分散競爭階段，各種類型的平臺數量不少，但彼此互不相通，每家的市場占有率有限。大致可分為兩種類型：一種是數字發行平臺，其運營的作品版權或是網站自有，或是從權利人處購買，嚴格執行“先授權、再傳播”的使用原則；另一種是資源分享平臺，運營的作品由權利人自己上傳以供分享，平臺方秉承“技術中立”的原則，只提供不涉及內容的信息存儲與等服務。

未來市場對平臺的要求將日益提高，僅憑單一企業的力量來建設能全面適應市場發展的平臺不大可能。因此，協同競爭是整個大眾數字出版產業發展的必然趨勢，各參與方應拓展視野、及早行動，通過合作共建兼容性強的異構整合數字出版平臺以打造真正的開放式平臺品牌，優勢互補，共同開拓業務，從而實現資源的聚合效應。理想的狀態是平臺服務全面涵蓋從作者、相關企業到最終消費者的所有環節，以平臺建設帶動全產業鏈融合，合理優化各方利益的分配。屆時，合力作用將使定價問題迎刃而解，而版權保護及管理等難題也能得到妥善處理。

4.4 充分利用社會化媒體的力量

包括社交網站、微博、論壇、博客、問答、維基等多種類型的社會化媒體已成為大眾生活的一部分，影響力巨大。如臉書（facebook）現在的注冊用戶數已超過10億，且用戶規模仍在持續增長[9]。在我國，微博最具代表性，據DCCI統計，我國微博用戶數已經趨近網民數，在19歲及以上網民中，微博用戶的滲透率近90%。社會化媒體最根本的特性就是互動性、分享性，它賦予每個人創造并傳播內容或信息的能力像一張無邊界的關系網，人們身在其中、樂于共享和推薦，而這種分享和推薦比任何廣告都具說服力。大眾數字出版企業如果能充分利用這些媒體的威力，在企業、作者、讀者之間構建起高互動性、高參與度的網絡社群，不僅可以省去巨額的廣告花費，還將使內容或信息在廣泛傳播和交流過程中產生更多價值。亞馬遜的Kindle社區就很注重對讀者書簽和批注等進行分享，其自助出版平臺上的暢銷書大多也是通過社會化媒體來成功宣傳推廣的。

對于大眾數字出版企業，社會化媒體提供了極佳的與讀者直接交流的平臺，拉近了與讀者的距離，從大量讀者反饋中能更好地了解市場需求，從而為數字產品及服務創新指明方向。

4.5 加強復合型數字出版人才隊伍的建設

激烈的市場競爭使許多產業的發展都離不開高素質人才。數字出版作為文化、技術與商業相結合的新興產業，更加需要大量能將出版、技術、經營管理融會貫通的復合型人才。除了專業出版及IT理論知識和實踐經驗，他們還需要對整個數字出版行業有相當深刻的認識，具備敏銳的市場觀察及判斷力、商業運作能力，熟悉新媒體的運用、策劃，創新能力突出。當前，大眾數字出版市場需求動態多變，新型競爭主體不斷進入，相關企業要想保證營收并取得突破性發展，必須著力調整人才結構，建設自己的數字出版人才隊伍。

建設工作可以從多方面開展：第一，應從戰略高度認識數字出版人力資源建設的重要性。第二，對自身的經營發展有清晰明確的定位，有針對性、循序漸進地引進和培養人才。第三，人才招募和培養從多方位進行，根據各崗位工作特點引進不同人才，讓其參與市場調研、項目策劃和實施，以便其在實踐中鍛煉、成長；定期進行相關技能培訓，幫助員工更新知識結構；通過討論會、專題講座等形式讓不同部門人員經常相互交流；舉辦一些行業相關的創意比賽，發揮引導示范作用，提高員工自主學習、創新的積極性。第四，在制度設計上應給復合型人才提供有吸引力的薪資待遇及較大的發展空間。第五，大型企業可設立本行業領域的研究部門，比如鳳凰出版傳媒集團就特別設立了博士后科研工作站，其中有許多數字出版人才專門從事數字出版方面的研究，為企業決策提供參考支持。

5 結 語

第8篇：數字經濟下的商業模式范文

未來是濕的，我們正重新迎來“濕經濟”。“干經濟”正越來越多地暴露出其負面性，人本身在工業理性支配下的社會和經濟中已顯得微不足道，所有人理論上都可以被替代，所有人一旦脫離了“硬邦邦”的組織便會無所適從。當代都市人的焦慮正源于此。未來必將是濕乎乎的，建構起一種較高技術基礎、社會和經濟發展水平之上的“濕經濟”。

美國知名財經作家、麻省理工學院設計實驗室訪問學者B·約瑟夫·派恩二世，長期以來致力于幫助企業提升產品價值，他與另一位數字經濟的研究權威基姆C·科恩合著的《濕經濟》一書，以豐富綺麗的想象與頗為縝密的論證，向人們勾勒出了一個虛實結合的濕經濟框架。

“虛”，即虛擬，“實”則是現實，這本書界定的多重宇宙以虛和實為軸線，再以時間、空間、實物三個維度切分為八個部分。這八個部分即是本書對虛擬與現實相融合，在思想、設計、商業領域的八種體驗經濟模型。

基于現實的四個部分分別是：“現實”、“增強現實”、“替代現實”以及“扭曲現實”。其中，“增強現實”是指增強人對周圍世界的體驗，如通過電腦、電視收看體育比賽直播，“替代現實”是創造真實世界影像的替代品，比如基于電子平臺的尋寶行動，而“扭曲現實”是類似歷史博物館中，創設出還原歷史環境的展示。

基于虛擬的四部分則是“虛擬”、“增強虛擬”、“實物虛擬”以及“鏡像虛擬”。其中，“鏡像虛擬”最典型的就是通過各類社會化媒體網站，構建用戶的虛擬生活乃至虛擬身份。

作者在這本書里耗費大量的筆墨就上述模型進行設想、描繪、闡釋，不僅為了讓讀者特別是創新設計者、企業家理解并運用體驗經濟模型，更重要的是從根本上把握未來“濕經濟”的特性。

第9篇：數字經濟下的商業模式范文

在中國市場，困擾唱片工業最大的問題一直是盜版，只不過戰場漸漸轉移到了互聯網上。網上各種未知來源的免費下載音源，讓唱片公司防不勝防，再加上一些較大的網絡音樂平臺不尊重版權和行業規則，更加大了維權的難度。對唱片公司而言，選擇一個具備良好版權環境和成熟運營機制的音樂平臺方來承載內容，是成功的先決條件。

近日，全球三大唱片公司之一的華納音樂集團宣布與騰訊QQ音樂進行戰略合作，騰訊QQ音樂成為華納在中國大陸地區數字音樂的獨家版權合作伙伴，這意味著今后在中國大陸地區想獲得華納音樂的版權授權都需要通過騰訊QQ音樂。此次合作是中國大陸數字音樂發展的一次重要里程碑，作為音樂產業領軍企業，華納音樂擁有強大的全球明星資源及豐富的音樂曲庫;而騰訊QQ音樂則是中國大陸地區領先的綜合數字音樂服務平臺，擁有海量用戶和成熟的內容及商業運營模式。雙方此次聚合，并非簡單的版權分發業務，而是攜手對數字音樂領域全新業務模式的開發與共建，其意義超越了簡單的平臺對接。

推進數字音樂正版化

傳播介質的改變為音樂行業帶來了巨大變化，在實體唱片市場日漸衰落的境況下，唱片公司或藝人將更倚重于數字版權未來的收益。目前中國大陸音樂版權秩序的發展遠未追趕上日新月異的互聯網速度，而數字音樂平臺作為主要傳播渠道是決定音樂產業是否能有序健康發展的關鍵環節。

步入發展歷程的第十年， QQ音樂已完成了從傳統音樂播放器到開放化的數字音樂媒體轉型。多年堅持不懈推進網絡音樂正版化的進程，QQ音樂的正版化建設成績顯著，正版版權合作方已超百余家，擁有百萬量級的正版樂庫。除了此次合作的華納，QQ音樂的獨家版權合作方還包括杰威爾、華誼、華研、英皇、樂華、少城時代等臺三地的優秀唱片公司。

QQ音樂副總裁吳偉林指出，過去打擊盜版主要是內容方在做，但現在平臺方扮演了很重要的角色。QQ音樂對版權交易市場經驗豐富，有專業的版權團隊，以及清晰的市場評估體系和結算體系，騰訊在游戲和視頻等其他方面打擊盜版的經驗，也能夠為音樂方面提供借鑒。此外，在QQ音樂的平臺上，用戶的試聽或付費下載行為都是對歌手和音樂從業者的支持，從而引領互聯網音樂走向正版化道路的渠道重構。“目前，行業內所有的唱片公司以及包括QQ音樂在內的一些音樂平臺，在打擊盜版這方面的態度非常一致。這件事情還需要內容方、平臺方以及政府三方面共同去努力推動。”

QQ音樂作為一個開放性的平臺，通過版權采買的方式成為連接唱片公司、藝人、音樂從業者和用戶的渠道。對于版權的角色，吳偉林表示，QQ音樂保持開放的態度，希望能有更多平臺獲得正版授權，共同推進正版化建設。“我們很愿意與第三方談授權，有競爭才是比較完整的生態鏈，尤其在目前的音樂版權環境下，有更多平臺參與、把正版市場做大，才能在此基礎上探索更多商業可能性。”

騰訊全平臺+社交鏈的數字化

平臺方與版權方深度合作為用戶提供優質、正版音樂服務的同時，也為音樂人提供高影響力與覆蓋度的音樂傳播與推廣路徑。華納中國區CEO馮玨表示，華納音樂與騰訊QQ音樂已經有多年合作，而此次將合作推進到集團層面一個更高層次，使QQ音樂成為華納音樂在中國大陸地區的互聯網版權總，是希望借助騰訊的全媒體平臺和社交鏈優勢，未來可以幫助華納更好地挖掘和提升其內容的價值。

騰訊擁有難以匹敵的全媒體平臺，還掌握著中國最龐大的社交關系鏈。同時QQ音樂平臺孵化了校園行、首唱會、獨家首發、在線演唱會，以及國內首個數字音樂權威標桿“QQ音樂巔峰榜”等市場活動品牌，為歌手和音樂的推廣提供了更豐富的機會。對于獨家版權合作方，QQ音樂會根據唱片公司內容特點量身定制宣傳和推廣資源包，如舉辦各種適合藝人的線下、線上演出活動，以及獨具特色的專區運營等;騰訊擁有QQ、Q-zone和微信等社交平臺，用戶涵蓋人群量巨大，利用社交來傳播和推廣音樂作品，將會得到出眾的媒體影響力與廣泛的用戶覆蓋度。

吳偉林表示，騰訊之所以把QQ音樂放在社交網絡事業群，是認為音樂具有很強的社交傳播和分享屬性，未來也會進一步打通騰訊的各個部門和社交平臺，進行一些更深度的合作。比如，未來QQ票務將可以售賣歌手的演唱會票，用戶可以通過財付通或微信支付進行付款;此外，藝人的一些周邊商品將在騰訊戰略合作伙伴京東上面銷售，作為一個推廣渠道。

馮玨表示，在音樂產業全面數字化的時代，與騰訊這樣的互聯網巨頭合作，希望能夠為華納音樂在數字化業務方面帶來更多創新的空間。例如，當下非常火的大數據技術，其實也可以運用在音樂產品的生產和推廣中。“在實體唱片的時代，唱片公司發行一張專輯后只能丟到市場中，等待市場的反饋。但現在，我們通常是先在網上發一首單曲，看市場反應再來決定怎么走。在網絡平臺上我們可以獲得很多市場反饋的數據，比如QQ音樂每個月會出一份報表，我們的團隊會對這些數據進行分析，以此為依據來帶動內容的進一步生產和下一步的宣傳推廣策略。至于實體唱片，還是會有，但主要是做一種形式化的載體，而不是具體的業務模式。”

數字音樂新商業模式

目前，數字音樂主要的商業模式是付費收聽或下載，從多年前的iTunes到現在流行的Spotify，從按次收費到包月收費，并沒有太大變化。相較于于國外相對成熟的用戶付費模式，中國在數字音樂方面的付費模式發展還處于初期階段。QQ音樂從2006年起開通“綠鉆”會員制服務，開創了數字音樂商業模式的范例。綠鉆付費會員不僅可以享受到更優的音質，還能獲得背景音樂、購物、演唱會、線下歌友會等特權。

雖然付費是目前最主流有效的商業模式，但是即使在國外較發達的市場，公眾對音樂作品這類知識版權的價值認識依然存在爭議。今年當紅創作歌手Taylor Swift要求從免費音樂網站Spotify撤下她的作品，引起業界對版權和數字音樂商業模式的探討。Taylor Swift認為音樂創作者付出的工作價值被嚴重低估，“我認為音樂不應該是免費的，我相信，終有一天，一張專輯的價格將由歌手和他們的作品來決定”。

改變公眾的價值認知并不容易，而在中國，培養用戶的付費習慣仍需要較長的時間，因此，唱片公司及音樂平臺都希望能對數字音樂的商業模式進行更多的創新探索。近兩年，在小米等互聯網企業的炒作下，“粉絲經濟”似乎成為互聯網營銷成功模式的典范。說起來，音樂行業實則是最熟諳粉絲經濟的產業，那么在互聯網時代，傳統的靠粉絲賺錢的模式會有什么改變？

馮玨認為，在互聯網模式下，可能產生更多元化的粉絲經濟效應。當前的粉絲可以被劃分為兩類，一類是忠實粉絲，就是那些愿意為自己喜歡的藝人花錢的人;另一類是“路人粉”，這類人占大多數，他們也許會在微博上關注某個藝人，但永遠不會評論轉發，只是當娛樂新聞看，他們也許會去試聽下載藝人的新歌，但并不愿為此掏錢。對于華納和QQ音樂來說，后面一類人是比較大的市場空間，如何讓“路人轉粉”是他們所要探索的。

通過對互聯網用戶的洞察發現，當藝人跟用戶產生一些真實的互動，讓用戶覺得有參與度時，路人就很有可能變成粉絲。QQ音樂和華納音樂將目光放在了當下最火的O2O模式上，嘗試打造O2O演唱會。這里的O2O一方面是指線下和線上資源的打通，例如對演唱會進行線上直播，另一方面是指真正實現線上和線下的互動，讓藝人與粉絲有更多直接溝通的機會。

吳偉林透露，QQ音樂和華納已經嘗試過全面線上的O2O演唱會。整場演唱會在錄音棚里進行，沒有現場觀眾，所有觀眾都在線上，藝人可以看到當前有多少人在線上收看、分布在哪些城市以及用戶評論等實時數據，還可以通過騰訊的QQ等社交平臺與線上粉絲進行實時互動。