分包管理細則精選(九篇)
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第1篇：分包管理細則范文
（江蘇天晟建設有限公司，江蘇 泰州 225500）
【摘要】隨著新技術、新材料、新工藝、新裝備的日益發展，建筑工程規模越來越大，總包企業大都無法獨立完成全部工程。選擇合適的分包企業，建立和完善分包體系，對建筑市場的健康發展具有重大意義。針對我國建筑專業工程分包現狀及存在的缺陷原因進行分析，對如何加強分包的選擇與管理進行了闡述。
關鍵詞 建筑工程；分包選擇；管理
0概述
建筑專業工程分包是指施工總承包企業（以下簡稱承包人）將其所承包工程中的一部分發包給具有相應資質的其他建筑企業（以下簡稱分包人）完成的活動。
隨著建筑市場的迅速發展，工程項目施工日益系統化、專業化，專業工程分包無處不在，單個承包人依靠自己的實力難以獨立完成整個工程，常將專業性強、自身不具備優勢的項目分包出去，讓有專長的分包人加入到工程建設中來，加強自身履約能力，規避風險。由國際工程咨詢業權威性組織FIDIC制訂的《土木工程施工合同條件》（以下簡稱FIDIC合同條件）對專業工程分包作了明確規定：承包人不得將整個工程分包出去，除合同另有規定外，未獲工程師的事先同意，承包人不得將工程的任何部分分包出去，這類同意不應解除承包人按合同規定應承擔的任何責任和義務，承包人應將分包人、分包人的人、雇員或工人的行為、違約或疏忽，視同承包人自己有其人、雇員或工人的行為、違約或疏忽，并為之負安全責任；分包人應承擔并履行與分包工程有關的主合同規定的承包人的所有義務和責任等。國外發達國家建筑業依據FIDIC合同條件對分包管理的先進理念，對專業工程分包的管理已形成了一套先進、完善的體系。
近年來我國工程項目施工初步形成以施工總承包為龍頭，以專業施工企業為骨干，以勞務作業為依托的企業組織結構形式。隨著《建筑法》、《招投標法》等，特別是2003年《建筑工程施工專業分包合同（示范文本）》、《建筑工程施工勞務分包合同（示范文本）》的出臺，對規范工程分包管理起到了積極的指導作用。但很多企業由于分包管理的重視不夠，造成違法分包，而因管理不善產生的分包連帶責任給企業造成不必要經濟損失和信譽損失。因此，企業除自身綜合實力需持續提升，應該重視對分包單位的選擇。
1建筑專業工程分包的意義
由于建筑施工生產社會化、專業化的不斷發展，各種專業化的施工隊伍越來越多，分工越來越細，搞好項目的分包是總承包合同順利履行的關鍵。我國《合同法》、《建筑法》及《建設工程質量管理條例》等相關法律法規都對專業工程分包作了詳細規定，對推動專業工程分包的發展，起到了積極的作用。承包人將專業性較強的施工任務分包給施工企業完成，如安裝工程、機械化施工工程（大型土石方、結構吊裝等）、基礎和打樁工程、高級裝飾工程等，促進了市場資源的合理配置。承包人通過專業工程分包的方式，承擔自己不能獨立完成的工程，擴大了經營范圍；同時借助于專業分包人的投入，彌補自身人力、技術、設備等方面的不足，從而有利于降低工程的成本，保證工程質量和安全，提高工程項目建設的效率。因此，加強專業工程分包管理，完善工程分包體系，規范專業工程分包行為，對我國建筑市場的健康發展具有極其重要的意義。
2我國建筑專業工程分包的現狀
早在世紀之交，中國政府建設主管部門就經過反復醞釀、修改和征求意見，推出了建筑施工企業“金字塔”結構的方案：組建一批少而精的特級資質總承包企業，發展一批專業承包企業，培育量大面廣的勞務分包企業。
《建筑法》中第29條規定：“建筑工程總承包單位可以將承包工程中的部分工程發包給具有相應資質的分包單位；但是，除總承包合同中約定的分包外，必須經建設單位認可。施工總承包的，建筑工程主體結構的施工必須由總承包單位自行完成。”這說明在法律上對工程合法分包是承認和支持的，但分包單位需要得到總包單位和建設單位的認可。
我國的建筑施工企業進入國際建筑市場較晚，工程分包體系尚不完善，與國外先進的管理體系相比尚有一定差距，在實際運行中，也暴露出一些問題，違章掛靠、非法轉包及違法分包等現象依然普遍存在，嚴重擾亂了建筑市場秩序，主要表現在以下幾個方面：
1）有形建筑市場的分包工程交易功能尚不完善，分包活動大多游離市場監管之外，弄虛作假，規避招標，或分包人不具備相應資質，借用其他施工單位名義，承接或分包工程；
2）專業工程分包合同尚不完善，合同條款苛刻，總承包人利用分包合同向分包人轉嫁風險，分包人的合法權益受到侵害；
3）對分包的管理不嚴，缺乏有效監管，形成“以包代管”的局面。
上述不規范的分包行為不可避免地會給工程的質量和安全帶來隱患，嚴重阻礙了建筑市場的健康發展。
3分包生存的環境
3.1總包無力獨立完成整個工程
在日益擴大的建筑市場中，建筑工程的投資及規模越來越大，為了在市場競爭中生存和發展，很多企業四處投標，造成某段時間可能同時在建幾個工地，造成自有施工資源不能滿足工程施工需要。為保證施工質量、進度以及成本要求，中標企業只能通過選擇具有相應資質和類似施工經驗的分包隊伍分擔部分施工任務來緩解施工強度。
3.2高科技含量的項目逐步增多
隨著自動化水平日益提高，工程中會出現部分科技含量較高、需采用新技術新工藝的項目，以中標企業目前的技術水平不足以完成該項目。此刻選擇合適的專業隊伍分包，不僅可以解決技術缺乏問題，而且能保證工程質量和各項指標符合合同相關要求。
3.3主流市場競爭中的出局者
在建筑市場中存在大量的施工企業，為了生存進行著殘酷的競爭。許多資質較低、資源缺乏、競爭力較差的施工企業逐步被主流市場淘汰，難以在市場中獨立承攬工程，只能依附大型企業承接部分專業分包工程謀求生存。
4專業工程分包存在缺陷的原因
1）當前工程建設行政主管部門已制定了相應的施工分包管理辦法，對工程專業如何進行實施管理都作了明確規定，但現行的某些政策文件忽略了專業工程分包客觀存在的價值，在中小型項目合同文件中對工程分包的限制性條款過于苛刻，加上目前監管機制尚不完善，給違章掛靠、不法分包以可乘之機。
2）建筑市場競爭加劇，分工更趨專業化，建筑市場已成為賣方市場，奪標競爭激烈無比，利潤空間被壓縮得越來越小，承包商受利益驅動，往往提出條款苛刻的分包合同要求分包人接受，如采用盲目壓價，向分包人轉嫁風險、拖延支付等手段來獲取自己的利益，分包人處于被動地位，分包工程質量得不到保證。
3）工程總承包及專業分包沒有得到很好地發展，目前的建筑企業為降低成本，除部分專業程度較高的分項工程由專業分包人完成外，其他施工任務由企業投入自有的機械設備和勞務隊伍負責施工，企業為這些付出資源低效使用的時間成本，同時需要投入人力和精力來管理這些低端的生產資源，其管理水平和能力被拖住，得不到提高；而當前的一些專業分包隊伍，由于技術水平不高，機械化程度低，缺乏競爭力。
5分包隊伍選擇
分包單位管理是項目管理中一個重要組成部分，在施工過程中，分包單位施工質量直接影響了總體工程的評定。沒有一定的施工經驗和基礎是做不好的。所以我們在對分包單位的選擇時使用以下幾個步驟：
5.1對有意向的分包單位實行資格審查
對分包單位的資格審查是合理分配勞動力資源，工程順利高效實施的關鍵步驟。一個合格的分包單位不單單能夠順利完成工程實施，更重要的是能夠幫助總承包單位消除各種隱患，協調各方關系，將自身的利益與總承包單位的利益緊密的聯系在一起。
嚴格審查分包方的專業承包管理體系、營業執照、資質證書、安全資格證書、法人證書、法人委托書和相關工種人員上崗證等證件，確定分包方可分包工程的類別；嚴格審查分包方的組織機構、技術水平、施工能力、人員素質、機械設備、資產負債狀況等。通過這些審查，了解分包方施工實力，判斷分包方是否具有履約能力；調查分包方以前的業績，現場考察分包方從事過的類似工程，了解分包方以前施工的工程類別、工程質量、履約信譽等情況，以判斷分包方是否可以在本企業分包工程，以及能夠分包哪些工程。
通過以上的調查收集到資料后，應由管理人員整理好，交由分包工程專項管理評審。將那些評審合格的分包單位，列入合格分包方名單內，供以后選擇使用。
5.2實行招標制度，優中擇優
為了更好地為工程管理服務，總包單位可以參照市場上的招投標辦法選擇合格的分包單位。首先按照工程項目策劃內容確定，根據總包合同、企業及工程現場實際情況編寫分包項目招標書；每個分包單元通知3家以上的分包購買項目招標書，分包方按招標書的要求編寫包括工程價款、施工組織、現場布置、擬投入的人員、施工設備以及質量保證措施、工期保證措施、安全保證措施等內容的合格投標書；按招投標工作的有關規定進行評標，按性價比選擇該工程的分包單位。整個招投標過程要透明，要公開、公平、公正。
5.3制定事后考核機制
在分包工程實施過程中，要實行過程跟蹤，事后總結評價機制。對分包單位主要從施工質量、工程進度、成本控制、安全生產、文明施工、工作協調、農民工工資支付等方面進行考核評價。根據其表現分出四個等級，即優、良、合格、不合格。將考核結果及評價等級在企業內部進行公示，對那些不合格的分包單位堅決予以淘汰。而那些長期保持優良等級的分包單位可以采取加大合作力度的方式與其合作，讓其可以更深入的參與到工程建設中來，在某些特殊工程分包單位選擇中進行優先選用，簡化選拔程序，并在以后的工程量計算、價格談判、工程款支付、工程結算等方面優先優惠對待。
6完善專業工程分包體系的幾點建議
6.1完善有形建筑市場，加強分包招投標管理
完善有形建筑市場的分包工程交易功能，發揮有形建筑市場的作用，引導專業工程實施招投標，選擇資源資質滿足要求的分包單位。同時加強對分包招投標活動的監管，充分運用市場機制，實現市場交易的公開、公平、公平，保證專業工程招標活動規范、有序地進行，真正做到讓信譽良好、報價合理、專業和技術力量雄厚的施工隊伍承擔分包工程。
6.2加強合同管理，規范分包行為
在分包合同訂立過程中，依據專業分包示范文本，做到公平、公正、平等互利，簽訂規范合理的分包合同，保護承包人和分包人的合法利益；在合同執行過程中加強合同管理，規范承包人和分包人的行為，充分發揮承包人對分包人的管理功能，借鑒FIDIC合同條件的成功經驗，實現工程分包合同管理與國際接軌，保證工程分包合同目標的順利。
6.3完善分包備案制度，加大治理力度
對分包實行專項治理，完善專業工程分包備案制度，對承包人所分包的工程，除接受業主和監理的監督外，還應及時上報工程建設主管部門備案。工程建設主管部門根據掌握分包市場的情況，引導市場規范運作，有效地進行市場日常監督，防止各類不法分包行為的發生。對不法分包不能以罰代管，對違法違規的企業及相關人員，應加大治理力度，從嚴懲處。
6.4建立責任機制，加強分包監督管理
加強業主對分包的監督、批準和管理，建立相應的責任機制，并承擔相應的過錯責任，以防止低水平、虛資質的分包人進場施工。
完善承包人對分包人的管理機制，杜絕“以包代管”現象。在施工現場設立項目管理機構，并派駐相應監督管理人員，按分包合同的要求，對分包工程的質量、進度、安全和成本等進行控制，做好項目生產要素管理和現場管理的協作關系，保證分包合同的履行，確保分包工程的質量和安全。對分包人的管理應貫穿施工項目管理的全過程，分包人的任何違約或疏忽，均視為承包人的違約或疏忽。
6.5學習借鑒國外先進經驗，促進工程總承包及專業分包的發展
借鑒國外的先進經驗，鼓勵高層次的企業向管理型的建筑總承包商發展，低層次的企業向專業的分承包企業發展，總承包企業與分承包企業建立長期穩定的使用關系。大型建筑企業逐步甩掉低端生產資源，由“大而全”向“精而強”轉型，專注于項目管理、提升核心競爭力，在承擔工程項目時，更多地采用分包形式完成工程項目施工，同時加強分包的管理工作，提高工程項目的建設效率。政府應制訂配套法規，對小型企業以政策性扶持，推動專業分包。專業分包企業必須提高管理能力，培育高素質的專業技術人員，提高專業化施工能力，走專業化道路，加強企業的競爭力。
7結束語
隨著建筑業市場競爭加劇，而建筑工程業主更加專業，對工程的質量和服務水平要求逐步提高。這就要求建筑企業們必須不斷加強自身競爭力、降低成本損耗，努力提高利潤。此時對分包單位的使用成為了一個重要環節。如何使分包單位融入企業管理文化中，服從總包管理，成為企業長期的可靠的合作伙伴，將是各企業長期的發展目標之一。
同時，可借鑒FIDIC合同條件和國外建筑市場對分包管理的成功經驗，在我國的招投標市場建立和完善專業工程分包管理體系，規范專業工程分包行為，使專業工程分包合法化、普及化，從而能夠充分利用市場資源，使總包和分包單位各自發揮自身優勢，最大限度地獲取各自的社會和經濟效益，進而保證我國建筑市場的健康發展。
參考文獻
［1］張智鈞,李慧民,等.工程項目管理[M].北京：機械工業出版社,2004.
第2篇：分包管理細則范文
[中圖分類號] R472 [文獻標識碼] A [文章編號] 1674-0742（2014）07（b）-0148-03
自1995年衛生部正式將整體護理引進我國至今，經歷了近20年的發展，整體護理落實效果欠佳，護士護理觀念上有質的突破，但護士的實際行動沒有真正做到質的改變[1]。以往功能制護理模式病情了解滯后，教育指導缺位，病人恢復延遲，功能訓練缺乏，醫療環境惡劣，導致醫生、護士、病人皆不滿意。病人感覺護士只管打針輸液，執行醫囑，缺少觀察和照護，感覺不被關注。醫生感覺護士就是打針輸液，執行醫囑，發現和報告病情不及時、不準確、不專業。病人說頭痛報告頭痛，說腹痛就報告腹痛，缺少自己的評估及判斷。護士感覺干活辛苦，重復乏味，自我價值無法體現。近幾年來，該院全面開展優質護理服務，圍繞以患者為中心，以恢復患者健康為目標、以患者滿意為宗旨、以醫患和諧為責任，不斷調整科室結構和人員配備，期間，為貫徹實施我院的護理服務理念，心血管內科結合本科室護理工作的特征，以改革護理服務模式為切入點，2013年元月開始實施臨床護士對患者全面負責的責任制整體護理，提高了護理質量，取得了明顯的成效。報道如下。
1 資料與方法
1.1 一般資料
中山市人民醫院心血管內科共有床位61張，護理人員16名，其中女性14名，男性2名，年齡21～43 歲，全部護士身體健康狀況良好，其中本科學歷8人，大專5人，中專3人，其中副主任護師1名，主管護師5名，護師5名，護士2名，均為注冊護士。工作3年以下的低年資護士3 名，分析心血管內科從2013年1月至12月實施責任護士包干負責制整體護理模式的效果，與2012年1月至12月的護理工作模式相比較，具體方法及效果報道如下。
1.2 方法
實施前組織全科護理人員學習，由護士長及本院的護理博士傳授廣州及香港等醫院相關責任制整體護理的優勢及經驗，開動員大會，以提高專科護理服務內涵、提升護士護理價值感為切入點，增強護理人員的工作熱情及服務意識[2]，并由全科護理人員共同討論具體實施方案及方法。
1.3 改革排班模式及各班工作職責
1.3.1 實施前的排班模式及各班職責 實施前該科實行小組負責制的整體護理模式，根據APN排班模式分為A班、P班及N班。白班A班分為兩個護理小組，每組有1名組長對本組病人的基礎護理、健康宣教及對危重病人的護理工作進行督導，落實并負責本組病人的電子醫囑處理、發口服藥，本組護理質量控制及反饋等；有一名責任護士負責全組病人的病情觀察、護理文書記錄、患者的治療工作；有一名初級護士負責全組病人的基礎護理及生活護理工作。另有一名電腦班專門負責A班全科病人的出院辦理、接聽電話、安排床位及接收新入院患者等。P班及N班不分組，分別由1名責任護士值班負責病區所有病人的病情觀察及護理文書，另有一名輔助班（卡班）負責協助P或N班治療護理工作。
具體上班時間為A班：護理組長8：00―12：00、14：00―17：30，實行8 h在班24 h負責制；責任護士7：30―15：30；初級護士9：00―13：00、14：30―18：00；電腦班8：00―12：00、14：00―17：30。P班15：30―23：30。N班23：30-7：30。卡班18：00-23：30，協助P班完成工作后在值班房休息，如遇特殊情?隨時待命及時協助N班，第二天早上6：30―9：00協助N班工作。
1.3.2 改革后的護理工作模式 改革后不論是護理組長、責任護士、初級護士，都要“包病人”， 全面實行責任護士包干，推行“我的患者我負責” [3] 。每個護理組長“主管”一定數量的病床，由幾名不同層級（職稱、年資、工作能力經驗和責任心）的護士組成小組，共同對一組病人負責。其中，護理組長負責危重病人，每位護士分管4～5名患者，提供從入院到出院全程、全面、規范、人性化的優質護理服務，并全面負責自己分管病人的所有治療護理工作、健康宣教、電子醫囑處理、病情觀察、護理文書記錄、交接班記錄、出院指導及跟蹤隨訪等工作。當責護士在班時，負責“主管”自己的病人，并“分配代管”本組不在班護士的病人，保證對同組病人護理的延續性。當責護士跟隨醫生查房及時與主管醫生溝通，在病人面前形成一體化的“醫護共治病”關系，無論在班與不在班，都要對病人“負責”。小組內不同層級的護士，以團隊的智慧能力面對病人，護士之間強調互相合作，對低年資護士，上一級護士負責指導、協助下一級護士實施護理工作。護理工作實行“床邊工作制” [4]，常態下護士在病人身邊工作，護士工作站前移到病房，攜帶有病人治療護理記錄及護理用具的床邊工作車隨護士走動，護士有更多的時間與患者交流，密切觀察患者的生命體征和病情變化，進行床邊交接班、治療、護理、健康教育。
1.3.3 改革后的排班模式 實行彈性排班制，合理搭配老、中、青值班人員，實行APN排班模式，分為兩大護理小組，A班每組有1名護理組長，2名責任護士，護理組長還負責本組護理工作的質控及指導下級護士的工作。P、N班實行雙P雙N班，每組各一名責任護士負責本組病人的所有治療護理、醫囑處理、護理記錄、交班報告、健康教育、出院指導。
具體上班時間為：A班每組2人上8：00―12：00、14：00―17：30，一人上8：00―11：00、12：00―17：00， P班上17：00―23：30，N班上23：30―8：00，全部責任護士實行8 h在班24 h負責制。電腦班8：00―12：00、14：00-17：30，專門負責護士站的電話接聽及全科出院病人的電子醫囑處理與核對工作。
1.4 評價方法
1.4.1 護理質量評價 根據護理部制定的護理質量評價標準，對比實施前一年與實施后一年每月護理質量自查的結果，將基礎護理質量、特一級護理質量、管道護理質量、護理文書質量、病房管理質量5個方面的合格率數據，取各項目合格率12個月的平均數進行比較。
1.4.2 滿意度調查 對比實施前1年與實施后1年每月我院護理部在心內科病房的質量控制考核評價中住院病人滿意度數據，及科室內每月對護士和醫生的滿意度互評和自評數據，取病人滿意度、醫生對護士的工作滿意度、護士的自我滿意度3項數據的12個月平均數進行比較。
1.5 統計方法
采用SPSS19.0統計軟件對數據進行分析，計量資料采用均數±標準差（x±s）表示，進行t檢驗。
2 結果
2.1 護理質量的評價
對比實施前的2012年和實施后的2013年，基礎護理質量、特一級護理質量、管道護理質量、護理文書質量、病房管理質量五個方面的數據，合格率都有明顯提高，見表1。
表1 護理質量的評價（x±s）
2.2 滿意度調查
對比實施前的2012年和實施后的2013年，患者對護士的滿意度、醫生對護士的工作滿意度、護士的自我滿意度三項數據，都有明顯提高，見表2。
表2 滿意度調查（x±s）
3 討論
該研究結果顯示，在2013年實施責任護士包干負責制整體護理工作模式后心血管內科的護理質量合格率都比2012年舊工作模式下明顯提高。該研究的整體護理工作模式利用現有的人力資源，以患者為中心，將護士按層級配備，按護理崗位層級分管患者，滿足不同患者、不同疾病及病情的需要，使責任護士扁平化、直接分管患者[5] ，護理模式在崗位責任制明確的條件下，由6～7名不同層級的護士組成同一責任小組，共同對一組患者負責，相互督促，能力互補，從而降低護理風險，該研究中每位護士主管4～5名患者，責任護士下班或休息時，由同組的其他責任護士代管患者，保證同一組患者護理的延續性和護理質量，達到提高護理服務質量的目的[6]。
該研究結果顯示，2013年實施責任護士包干負責制整體護理工作模式后患者在對護士滿意度，護士自我評價的滿意度，醫生對護士的滿意度都比2012年舊工作模式下明顯提高。以往的護理工作模式，責任小組內每天負責同組病人的護士沒有相對固定，護士按工作內容分配護理工作、各司其職、分工明確、節省人力，但護理工作機械重復，缺少與病人的交流機會，較少關注病人的心理需求，護士也較難掌握病人的全面情況。護士感覺工作重復、枯燥、乏味，工作積極性不高，多數護士都以完成本班工作為目標，與病人及家屬的溝通不到位，醫生有問題時不知道找哪個護士，病人有問題時也只知道找護理組長或護士長，自我工作價值的體現不高。責任護士包干負責制的整體護理模式明確要求患者從入院到出院臨床護理服務的全過程，患者由固定的護士分管，責任到人，護士建立了“我的患者”的觀念，提高了護士服務的主動性和積極性，當患者有疑問時，能找到主管的責任護士及時、有效的解決問題，護患關系更加和諧[7]。包干負責制的整體護理模式要求每一層級的護士都要分管病人，低年資護士在本組高年資護士或護理組長的指導下進行工作，全面負責自己分管的病人，而不是單純的只做基礎護理及生活護理工作，或只做“跑腿員”，使低年資護士工作能力快速成長，加強了護士的責任心，又提高了護士積極性，使護士的自我價值得到體現。因此，實施包干負責制整體護理工作模式后，“醫護患”三方的滿意度都顯著提高， 減少了醫護患糾紛，保證了優質護理服務的順利實施[8]。
該研究還有一個局限性就是統計數據沒有涵蓋到病例數和部分患者重復進出院的記錄，僅以本科室的治療護理收留能力作為依據，在當今醫療技術不斷提高和生命健康日顯重要的社會，未來的的病患者增加和病患者平均住院時間縮短的情況會廣為存在，護理人員的配備能否適應日益加重的工作強度也是一個未知之數。
第3篇：分包管理細則范文
【關鍵詞】總承包，管理，建筑，合同管理
【 abstract 】 this paper first construction contract management of the principles of simply analysis, and then introduced the current contract of the specific management mode and construction contract models under the contract management, etc., based on the contract management on the purpose of the contract management discussion, to believe that can provide reference for practice.
【 key words 】 general contracting, management, construction, contract management
中圖分類號：TU723.1文獻標識碼： A 文章編號：
隨著當代經濟的快速發展，我國房地產企業的數量不斷地擴大，工程的施工面積也呈現出越來越大的趨勢，當然，對電氣和管線系統的要求也越來越高。高層建筑群等規模較大的建筑等在城市里不斷涌現，這些工程呈現出一個共同的特點就是：施工面積大、工期短。在具體的施工中，一項工程往往會被分包給多個施工單位分別進行施工，交叉作業，總承包管理便是由此而產生的。大型施工企業利用自身健全的管理體系等優勢，對大型工程實行總承包，然后成立總承包管理部，對分包的工程進行管理。因此，提高總承包方的管理能力成為了現代企業所面臨并亟待解決的問題之一。
一、簡析施工總承包管理的原則
在總承包管理中，施工總承包商對工程中出現的所有問題負責。無論是對分包商的選擇，還是對材料的選擇，都是由總承包商做出選擇的。在選擇中要以工程和業主的利益為重，不論是自己選定的還是業主指定的分包商都要公正的對待，在施工過程中，要以確保整個工程能夠順利完成為中心，避輕就重。在總承包管理中一如既往的堅持科學發展觀，以科學的原則對待每個工程。由于總承包管理涉及眾多環節，很多工作很難直接達到預期的效果。所以，對此要保持嚴謹的態度，用先進、科學的手段進行協調管理，只有這樣才能更好的達到預期的效果，并體現出管理的水平和質量。科學的管理方法可以合理的避開不足的方面，并調配好優勢力量，才能充分有力的發揮各方的積極性和創造性。
就工程的施工全過程而言，分包商應該被納入一個統一的管理體系，只有通過總承包商的統一管理，才能夠互相協調，更好的運作。為安全、高效的完成工程奠定基礎。在對工程的協調管理中，總承包商將發揮權威性。對分包商的施工進度、以及質量安全等方面進行有效的控制[1]。另外總承包商還需要配備比較專業的監督協調工程施工的工程師，對分包商進行日常監督；及時深入現場，結合合同內容，對施工過程進行控制，最終達到確保合同條款得到履行。
二、總承包的具體管理模式
首先，總承包商需要提出一個切實可行的目標，這個目標不是空穴來風，而是要經過分包商確認可以最終實現的目標。在管理學的目標管理中，對目標的確定性與可完成性進行強調，并通過簽署合同的方式最終確定，對各方予以約束。在總承包商對項目進行目標管理的過程中，應該采取跟蹤管理的方法，以此作為在實現目標的過程中可以滿足相關要求。總承包商一定要在分包商進行施工的過程中對進度、質量、安全等各個方面進行多方的跟蹤檢查，問題一經發現，立馬通知分包商進行整改，如此之外，也要對一發現問題進行復檢。對工程中所碰到的問題要建立完整的資料。作為工程施工總承包的管理方，如果全部行使管理權，將會出現力不能及的現象，只有將管理權部分進行分撥，才能夠更好地行使管理的職能。近年來，從大量國內外的總承包實踐中，我們在授權管理運作方面積累了大量而豐富的經驗。我們要根據具體的工程項目情況和要求進行授權，并通過合理科學的權限界定，對工程進行分包。因此，充分調動各個部門及分包單位的積極性能動性，提高員工的工作激情，最終確保總承包項目各項管理目標實現。
三、施工總承包模式下的合同管理
在施工總承包的模式下，合同管理主要由工程變更、計量支付等方面構成。總包和監理工程師依據這些特點對工作制定詳細成程序和細則。盡量使合同可以實現規范化和程序化，降低由合同而引起爭端的可能，加快對此類問題的解決速率。
（一）、工程變更的管理
工程的變更可以分為：變更單價、變更管理程序。具體為：
1、如何確定單價的變更
（1）總承包商要以最終結算的工程費為準，根據《施工總承包補充協議》的有關規定作為執行依據，在施工中進行的支付要以暫定清單上所列單價為準，如果暫定清單中沒有相同或類似項目單價，便可以套用變更工程單價，具體價格由總包商、監理、和業務三方通過協商共同敲定。
（2）總承包對承包人的變更單價則要根據招標文件中的有關條款加以確定。變更估計的原則具體為：如果在中標工程量清單中可以找到相同或類似的項目單價，可以套用此單價；如果在清單中不存在相同或類似項目單價，或者雖能找到卻無法套用，則需要由承包商制定單價列表，由其同總包商、監理三方共同商議決定。如不能達成一致，則采用暫定單價，其最終要依據合同條款確定。
2、變更管理的程序
（1）、當變更出現時，需要由承包人或者總包商提出變更申請，在通過實地調查后提出變更方案，最終由業主和監理工程師考察現場后確定，監理工程師此時要下達變更令[3]。
（2）、由業主或監理提出的變更，則不需要申請，由監理直接下達變更通知。
（二）、計量支付的管理
在總承包的管理模式中，對計量支付的管理辦法需要進行分階段實施，具體可分為兩個階段：
1、承包人以經建立簽認后的質量檢驗單為依據來簽訂“工程中聞計量單”，再向總包商申請計量，總包商派員對申請計量進行通過諸如圖紙、原始憑證等核查，最終根據承包人提供的信息確定工程的質量和數量情況。
2、承包人按照規定的格式對月進度進行編制報表，經簡歷前人后，送總包方進行匯總審核。
3、在合同規定的期限內，總包商依據已經批復的月支付憑證對承包人進行付款。
四、施工總承包合同管理的目的
隨著建筑在工程上的逐漸完善，建筑工程施工也正在細化發展，建筑方通常將復雜的工程交給一個總包商，與之簽訂總包協議，再由總包商確定分包商并合其簽署合同。工程總包商再此處于一種相對特殊的地位，起到協調業主和分包商關系的作用。由此可見，總包商的制度是否嚴密關系到一項工程是否可以順利完成。各方應該充分認識到承包商在合同中的關系及權利義務。由分包商行為而導致后果都由總包商負責。總包商在對分包商進行選擇時，一般都樂于選擇和自己存在長期合作關系的伙伴。
五、總結
總而言之，對施工實行總承包管理及合同管理是為了安全、及時完成工程的需要，也是未來建筑業發展的趨勢。在建筑中結合實際不斷地對總承包管理接合同管理提出創新，才能更好地適應建筑業的發展。在此過程中也要深化設計，加強培訓和教育的力度。
【參考文獻】
[1]淺談大型住宅小區施工總承包管理-中國科技信息-2009(19).
[2]施工總承包管理的發展思路-技術與市場-2011,18(8).
第4篇：分包管理細則范文
關鍵詞：EPC;總承包;實施過程中問題;對策
Abstract: Along with the general contracting mode into the domestic market, in the implementation of exposes such as the policy support, contract, bidding, contract management, design and site connection class problem, the problem is solved by providing the corresponding countermeasure and solve train of thought, through the presentation of questions and hope to promote the overall contract management solution raise the level of.
Key words: EPC; general contract; in the process of the implementation of problem; countermeasure
中圖分類號：TU45 文獻標識碼： A文章編號：2095-2104（2012）01-0020-02
隨著EPC （Engineering Procurement and Construction)總承包模式進入國內市場，起初從化工行業逐步向基礎建設、能源建設等方面推廣開來，由于總承包模式實現了建設項目的產品化、建設組織方式的集約化、建設過程管理科學化及專業化等，其代表著項目管理的一種發展方向。當今的建筑市場傳統的承發包模式還是主流，故相應的制度、操作習慣都是以傳統模式工程為主要考慮對象，在這種時代背景下，EPC總承包工程在實施過程中就暴露出了國家政策方面、建筑法律方面、合同方面、項目管理方面不協調的一系列問題。本文就在EPC總承包項目實施過程中一些問題及相應對策進行了總結，以期共同提高。
EPC總承包實施過程中的問題可分為以下幾類政策支持類、合同類、招投標類、總承包管理類、設計與現場銜接類，具體如下：
1政策支持類
EPC總承包模式與現行的建設法規及地方法規存在一定時期內還將存在不協調情況。2003年，建設部出臺了《關于培育發展工程總承包和工程項目管理企業的指導意見》（建市 [2003]30號）并廢止了《設計單位進行工程總承包資格管理的有關規定》，使設計施工一體化建設總承包的方式得到充分肯定，可由于相關配套措施沒有銜接上，客觀上限制了設計單位往工程總承包方向發展。 雖然]30號文以及后續的一些補充文件（如“關于工程總承包市場準入問題的復函” 建辦市函[2003]573號）表述了設計單位總承包的合法性，但目前總承包項目無論是公開招標還是邀請招標，一般都要求有施工總承包的資質，設計單位以設計資質去投總承包的項目一般不會被接受。即便在一些外資項目上業主因受投標或項目管理公司的影響，也會要求投標方提供施工總承包資質。
另外總承包項目經理在政府的工程建設程序手續中的地位不明確、任職條件不明確，在建設前期中中標通知書、工程報建、工程報監、施工許可證等辦理過程中均只有傳統的施工承包項目經理，而沒有總承包項目經理署名的地方，而且對總承包項目經理無任何約定。這也導致總承包項目經理的業績無有力的證明，影響后續項目投標。還有建設行政部門在具體操作上（如有效IC卡）也和施工企業不同，項目IC卡流程設置、招標程序、項目施工總承包單位施工許可證申請、質監等方面還沒有適用于設計企業進行總承包的配套政策和操作辦法，所以項目上設計公司往往難以登記。一些項目還必須和施工企業合作聯合總承包，以施工企業的名義登記業績，總承包企業的業績不宜認可。
政策的推進要靠政府改革的進程，也要靠總承包研究的學者及總承包人用通過不同渠道進行推動。
2招投標類
2.1總承包招投標
EPC總承包招標往往要求有施工總承包資質，設計單位進行投標往往不被接受，國家政策上還存在著予盾。在現階段解決此類總問題的辦法應是采用設計施工聯合體的方式，在合作協議上注明以設計單位為主。
2.2EPC總承包分承包
總承包項目往往由各種專業項目組成，工程的分包是總承包管理的重要內容之一，也是形成總承包項目利益的核心工作。而總承包的分包是否違反了《建筑法》規定是值得探討的。
根據《建筑法》第24條之規定：
“第二十四條提倡對建筑工程實行總承包，禁止將建筑工程肢解發包……。”
根據《建筑法》第29條之規定：
“第二十九條建筑工程總承包單位可以將承包工程中的部分工程發包給具有相應資質條件的分包單位；但是，除總承包合同中約定的分包外，必須經建設單位認可。施工總承包的，建筑工程主體結構的施工必須由總承包單位自行完成。”
因此可以得出信息，EPC總承包的主體決定分包的合法性，如設計單位為主體的總承包，施工分包是合法，而施工單位為主體的總承包，可將勘察設計進行分包，而主體結構施工必需由總承包單位完成。
另分包招標中業主在分包招標過程的地位問題是EPC總承包分包工作的難題，業主在分包確定中扮演什么角色應在總承包合同中明確，一般情況下，總承包商應讓業主參與分包商資質標準的確定、招標文件的編制、派業主代表參與評標。而業主沒有確定分包商的權力。
3合同類
EPC總承包模式作為交鑰匙類型的工程，實現了建設項目的產品化，投資人（業主）建設工程應該像在市場購買物品一樣，在合同中只須明確工程內容、規模、功能要求、時間節點、付款方式及條件、懲罰措施，重點強調投資效果及工程性價比的控制，而應弱化介入工程建設過程的管理。然而普遍采用施工總承包模式的當今建筑市場，EPC總承包合同中傳承包模式的痕跡還是非常的重。由此也產生了諸如：管理、工期、付款、移交、質量標準等合同問題。
3.1管理問題
第5篇：分包管理細則范文
第一條為整治公路工程分包，加強市場管治，保證工程質量，保障施工安全，根據《中華人民共和國公路法》、《中華人民共和國招標投標法》、《建設工程質量管理條例》、《建設工程安全生產管理條例》等法律、法規，結合公路工程建設實際情況，制定本辦法。
第二條在中華人民共和國境內從事新建、改（擴）建的國省道公路工程施工分包活動，適用本辦法。
第三條公路工程分包實行統一管治、分級負責。
第四條鼓勵公路工程施工進行專業化分包，但必須依法進行。禁止承包人以勞務合作的名義進行施工分包。
第二章管理職責
第五條國務院交通運輸主管部門負責制定全國公路工程施工分包管理的規章制度，對省級人民政府交通運輸主管部門的公路工程施工分包活動進行指導和監督檢查。
第六條省級人民政府交通運輸主管部門負責本行政區域內公路工程施工分包活動的監督與管理工作；制定本行政區域公路工程施工分包管理的實施細則、分包專項類別以及相應的資格條件、統一的分包合同格式和勞務合作合同格式等。
第七條發包人應當按照本辦法規定和合同約定加強對施工分包活動的管理，建立健全分包管理制度，負責對分包的合同簽訂與履行、質量與安全管理、計量支付等活動監督檢查，并建立臺帳，及時制止承包人的違法分包行為。
第八條除承包人設定的項目管理機構外，分包人也應當分別設立項目管理機構，對所承包或者分包工程的施工活動實施管理。
項目管理機構應當具有與承包或者分包工程的規模、技術復雜程度相適應的技術、經濟管理人員，其中項目負責人和技術、財務、計量、質量、安全等主要管理人員必須是本單位人員。
第三章分包的條件
第九條承包人可以將適合專業化隊伍施工的專項工程分包給具有相應資格的單位。不得分包的專項工程，發包人應當在招標文件中予以明確。
分包人不得將承接的分包工程再進行分包。
第十條分包人應當具備如下條件：
（一）具有經工商登記的法人資格；
（二）具有與分包工程相適應的注冊資金；
（三）具有從事類似工程經驗的管理與技術人員；
（四）具有（自有或租賃）分包工程所需的施工設備。
第十一條承包人對擬分包的專項工程及規模，應當在投標文件中予以明確。
未列入投標文件的專項工程，承包人不得分包。但因工程變更增加了有特殊性技術要求、特殊工藝或者涉及專利保護等的專項工程，且按規定無須再進行招標的，由承包人提出書面申請，經發包人書面同意，可以分包。
第四章合同管理
第十二條承包人有權依據承包合同自主選擇符合資格的分包人。任何單位和個人不得違規指定分包。
第十三條承包人和分包人應當按照交通運輸主管部門制定的統一格式依法簽訂分包合同，并履行合同約定的義務。分包合同必須遵循承包合同的各項原則，滿足承包合同中的質量、安全、進度、環保以及其他技術、經濟等要求。承包人應在工程實施前，將經監理審查同意后的分包合同報發包人備案。
第十四條承包人應當建立健全相關分包管理制度和臺賬，對分包工程的質量、安全、進度和分包人的行為等實施全過程管理，按照本辦法規定和合同約定對分包工程的實施向發包人負責，并承擔賠償責任。分包合同不免除承包合同中規定的承包人的責任或者義務。
第十五條分包人應當依據分包合同的約定，組織分包工程的施工，并對分包工程的質量、安全和進度等實施有效控制。分包人對其分包的工程向承包人負責，并就所分包的工程向發包人承擔連帶責任。
第五章行為管理
第十六條禁止將承包的公路工程進行轉包。
承包人未在施工現場設立項目管理機構和派駐相應人員對分包工程的施工活動實施有效管理，并且有下列情形之一的，屬于轉包：
（一）承包人將承包的全部工程發包給他人的；
（二）承包人將承包的全部工程肢解后以分包的名義分別發包給他人的；
（三）法律、法規規定的其他轉包行為。
第十七條禁止違法分包公路工程。
有下列情形之一的，屬于違法分包：
（一）承包人未在施工現場設立項目管理機構和派駐相應人員對分包工程的施工活動實施有效管理的；
（二）承包人將工程分包給不具備相應資格的企業或者個人的；
（三）分包人以他人名義承攬分包工程的；
（四）承包人將合同文件中明確不得分包的專項工程進行分包的；
（五）承包人未與分包人依法簽訂分包合同或者分包合同未遵循承包合同的各項原則，不滿足承包合同中相應要求的；
（六）分包合同未報發包人備案的；
（七）分包人將分包工程再進行分包的；
（八）法律、法規規定的其他違法分包行為。
第十八條按照信用評價的有關規定，承包人和分包人應當互相開展信用評價，并向發包人提交信用評價結果。
發包人應當對承包人和分包人提交的信用評價結果進行核定，并且報送相關交通運輸主管部門。
交通運輸主管部門應當將發包人報送的承包人和分包人的信用評價結果納入信用評價體系，對其進行信用管理。
第十九條發包人應當在招標文件中明確統一采購的主要材料及構、配件等的采購主體及方式。承包人授權分包人進行相關采購時，必須經發包人書面同意。
第二十條為確保分包合同的履行，承包人可以要求分包人提供履約擔保。分包人提供擔保后，如要求承包人同時提供分包工程付款擔保的，承包人也應當予以提供。
第二十一條承包人與分包人應當依法納稅。承包人因為稅收抵扣向發包人申請出具相關手續的，發包人應當予以辦理。
第二十二條分包人有權與承包人共同享有分包工程業績。分包人業績證明由承包人與發包人共同出具。
分包人以分包業績證明承接工程的，發包人應當予以認可。分包人以分包業績證明申報資質的，相關交通運輸主管部門應當予以認可。
勞務合作不屬于施工分包。勞務合作企業以分包人名義申請業績證明的，承包人與發包人不得出具。
第六章附則
第二十三條發包人、承包人或者分包人違反本辦法相關條款規定的，法律、法規對處罰機關和處罰方式有相關規定的，依照法律、法規的規定執行；法律、法規未作規定的，由交通運輸主管部門給予通報批評、警告、責令改正以及罰款等處罰。
第二十四條本辦法所稱施工分包，是指承包人將其所承包工程中的專項工程發包給其他專業施工企業完成的活動。
本辦法所稱發包人，是指公路工程建設的項目法人或者受其委托的建設管理單位。
本辦法所稱監理人，是指受發包人委托對發包工程實施監理的法人或者其他組織。
本辦法所稱承包人，是指由發包人授標，并與發包人簽署正式合同的施工企業。
本辦法所稱分包人，是指從承包人處分包專項工程的專業施工企業。
本辦法所稱本單位人員，是指與本單位簽訂了合法的勞動合同，并為其辦理了人事、工資及社會保險關系的人員。
本辦法所稱專項工程是指省級人民政府交通運輸主管部門制定的分包資格中的相應工程內容。
第二十五條除施工分包以外，承包人與他人合作完成的其他以勞務活動為主的施工活動統稱為勞務合作。
第二十六條承包人應當按照合同約定對勞務合作企業的勞務作業人員進行管理。承包人對其所管理的勞務作業人員行為向發包人承擔全部責任。勞務作業人員應當具備相應資格，經培訓后上崗。
第6篇：分包管理細則范文
關鍵詞：施工階段；安全監理
Abstract: In recent years, the situation of production safety and the development of the work of production safety requirements of the continuous improvement of safety supervision of construction project management, as an important part in the construction of production safety, will assume more responsibility, and played more and more role.
Key words: construction; safety supervision
中圖分類號：U415.1 文獻標識碼： A 文章編號：2095-2104（2012）09-0020-02
目前，我國的安全生產形勢十分嚴峻，安全生產基礎比較薄弱，安全監理被擺到了更加突出的地位，對監理單位如何做好安全監理工作得出了挑戰。安全監理的范圍和責任逐步擴大，程度逐步加深。如何真正貫徹落實國家安全生產方針政策，確保施工現場人的安全行為、物的安全狀態和環境的安全措施，有效消除各類不安全因素和事故隱患，杜絕和控制傷亡事故，實現全過程的安全生產，已成為安全監理的重要任務。做好安全監理工作，具體從以下方面著手：
一、施工準備階段
1、在工程開工前，應編制包括安全監理內容的監理規劃，編寫安全監理實施細則。安全監理實施細則應針對施工單位編制的專項施工方案和現場實際情況編制，具有可操作性。安全細則應明確安全監理的方法、措施、控制要點和工作流程，以及對施工單位安全技術措施實施情況的檢查方案，確定具體的安全監理要點，制定安全文明施工監理檢查表，根據工程進度計劃，制定安全檢查計劃，全面落實，突出重點；加強對現場各種危險源的識別和防范，采取預控措施，提出有針對性的監理意見。
建立安全檢查驗收制度和安全評價制度，加強對施工單位的施工方案及安全風險評估報告進行審查。做到事前控制和堅持“四不原則”，即不具備安全條件不批準開工，不符合上崗條件的人員不準上崗，不合格的機具設備和防護用品不準使用，不落實安全措施不準施工，從而避免事故發生。
2、核查施工總承包單位、專業工程分包單位和勞務分包單位的企來資金和安全生產許可證。加強對分包單位的資質審查，督促總承包單位加強對分包隊伍的管理。嚴格控制承包單位不得將主體工程進行分包。杜絕分包工程的再分包，防止無資質隊伍參與工程。督促承包單位建立分健全完善的分包管理辦法，嚴禁以包代管、以罰代管。
3、建立工程項目的安全管理體系
建立工程項目包括建設單位、監理單位和施工單位的安全管理體系和組織網絡，督促施工單位建立健全施工現場安全生產保證體系。認真審核施工單位提交的安全生產保證體系，對存在的問題及時提出，要求按有關安全生產責任制，并將責任分解落實到人。此外，監理還要督促施工單位檢查各分包單位的安全生產制度。
4、申核施工單位特種作業人員的上崗證書。主要審查焊工、電工、架子工、起重機械工、塔吊司機及其指揮人員等特種作業人員的上崗資格。督促施工企業雇傭具備安全生產基礎知識的一線操作人員。
5、嚴把施工組織設計中的安全技術措施和專項施工方案審核關。其主要內容包括：
（1）編制、審核、批準簽署是否齊全有效。專項施工方案應由施工單位專業技術人員編制，由施工單位技術負責人批準。
（2）審查編制內容是否符合工程建設強制性標準，包括：基坑支護與降水、土方開挖與邊坡防護、模板、腳手架、起重吊裝、拆除、爆破等專項施工方案；地下管線保護措施方案；施工現場臨時用電安全技術措施；冬雨季施工方案；辦公、食堂、道路等臨時設施設置及排水、防火措施。
（3）應組織專家論證的專項施工方案，是否有專家書面論證審查報告，論證審查報告的簽署是否齊全有效。
審查施工組織設施中的安全技術措施和專項施工方案，要針對工程施工中存在的不安全因素進行預先分析，從技術上和管理上采取措施進行有效的控制，消除不安全隱患，防止人身事故或設備的發生。施工總平面布置要標配置合理，施工臨建布置得當，符合安全與防火要求，檢查現場消防設施是否齊全、完整，有無影響施工安全的不利因素存在。要針對工程的特點制定防塌方、防墜落、防物體打擊、防觸電、防中毒等安全技術措施。施工安全技術方案要全面、具體、周密，做到萬無一失。
凡是安全組織體系不健全、安全管理人員不到位、安全措施不落實的，都要求施工單位按照監理的要求去整改。
6、檢查施工單位是否針對施工現場實際情況制定了應急救援預案，是否建立了應急救援體系。
7、對施工單位擬使用的起重機械的性能檢測報告、驗收許可及備案證書、案裝單位企業資質及安裝方案進行程序性核查，經監理機構核查簽認后施工單位方可投入使用；拆卸前項目監理機構應對施工單位所報送的拆卸方案及拆卸單位的資質等進行程序性核查，簽認后施工單位方可進行拆卸。
8、審查總承包單位和分包單位在該工程中使用的各類機械設備的報驗，如挖土機、推土機、電焊機、吊車等。
9、督促施工單位做好逐級安全交底工作，監理部給施工單位提出安全方面的意見和建議。
二、施工階段
根據工程具體情況和特點，動態地掌握施工情況，搞好安全、文明施工監理，并使施工安全處于受控狀態，主要做好以下幾方面工作：
1、監督施工單位按照施工組織設計中的安全技術措施和專項施工方案組織施工，及時制止違規施工作業。當施工單位對已批準的安全技術措施及專項施工方案進行調整、補充或變動時，應要求施工單位按原程序重新報審。
2、監理人員應定期檢查施工單位現場安全保證體系的運作，主要包括：專職安全生產管理人員到崗情況，特種作業人員的操作資格證書，施工單位對進場作業人員的安全教育培訓記錄，施工現場安全檢查制度的落實情況。在檢查中，監理及時指出有些工程施工項目部組織不落實，人員不到位，管理層、操作層脫節，勞務合作單位人員素質不高，工序操作不熟練等現象，及時狠抓落實。
第7篇：分包管理細則范文
??家在建筑行業領域當中積極頒布和實施“營改增”政策，是我國建筑領域發展的一大重要的歷史契機，更是稅收改革的以此重要戰略舉措。一方面，實施“營改增”政策有利于減輕對建筑行業的稅收重復征稅的問題，另一方面則是對企業的傳統稅務籌劃體制帶來了挑戰，需要企業中的稅務管理人員在仔細研究相關政策的基礎上嚴格應對，讓企業能夠在發展中抓住和利用這一稅收改革機遇，為企業降低成本做貢獻。
2 以精益管理的思想認識建筑企業涉稅實務
所謂精益管理在管理學中就是指通過不斷地進行管理流程優化，提高組織的運作效率和質量而進行的一系列的持續性改進工作方法。這一概念最早在制造業領域中被提出，目標在于減少企業中對原材料的浪費。當前重提精細化管理主要在于大多數管理者都認為這種管理模式將會給企業發展帶來巨大的優勢，我國本次進行大規模的稅收制度改革，是我國在從發展中國家向著發達國家前進的在稅務領域中的一次重要措施。精細化管理理念之下，實行營改增以后的建筑企業如果能夠巧妙利用這一政策將會讓自身成為行業發展的龍頭，提高企業的核心競爭力。同時，稅負的增減和企業發展成本息息相關，進而也會影響到企業向顧客提品的質量，比如實行營改增企業稅率從3%的營業稅上升到11%的增值稅，若是不進行精細化管理將會降低發展利潤，不僅違背了國家在稅務領域中進行的供給側改革初心，還增加了自身的財務風險，嚴重的可能導致企業自身發展失敗。反之則能夠享受到國家實施“營改增”政策帶來的政策紅利，實現國家在供給側結構性改革階段的順利過渡。總之，實施精細化管理能夠將建筑企業從不利環境中轉變到有利條件之下。
3 建筑企業實務方面容易出現的問題分析
3.1建筑企業的納稅時間問題
在建筑企業中工作的財務人員要掌握好企業納稅義務發生的時間，否則可能會帶來納稅提前或者延后的問題。提前交稅有利于和稅務機關搞好關系，但是會在資金方面產生一些問題。延遲交稅雖然會產生滯納金，但是也會增加該方面資金的利息收益。
3.2建筑企業的計稅方法問題
采用計稅方法前要首先分析施工項目性質和可能取得的增值稅專用發票類型，比對哪一種利潤總額更高，不過一般納稅人選擇簡易計稅方法就要攜帶合同和為何選擇簡易納稅方法到稅務機關進行登記，也會產生一些在方法選擇意見不同方面的分歧。
4 “營改增”后建筑企業的稅務精細化管理策略
4.1對現有組織架構進行優化
營改增后，組織結構的調整時企業面臨的一項重要任務。建議建筑企業首先建立“營改增”工作小組：第一，由企業董事長或者總經理擔任小組組長，做好重大事項的統籌工作；第二，常務副組長，由企業財務主管擔任，負責營改增細則的具體實施；第三，由財務經理擔任副組長，負責執行相關條例；第四，小組組員由財務部、經營部和各部門的負責人組成。
在成立“營改增”工作小組以后，結合下屬子公司的分布情況，削減沒有實際業務的分公司；還要提高專業化的分工程度，如成立區域性的設備租賃公司和預制構件廠以提高管理效率。
4.2將現有的業務模式轉變為自營實體模式
聯合經營和資質套用是當前建企業常用的兩種業務模式，這兩種模式在進行營改增以后將會存在巨大的稅務風險，導致建筑企業面臨增值稅專用發票虛開風險，為此必須對現有業務模式進行調整，加強資質管理和限制資質共享，將業務發展模式轉變為自營實體模式，比如采取聯合體模式、集中管理模式和總分包模式。
4.3統一安排增值稅管理工作
對增值稅的管理工作是建筑企業內部一項重要工作，類似于收集業主的涉稅信息。為此要各部門提高認識配合財務人員做好企業的增值稅管理，明確企業各部門在增值稅管理中的主要職責；由企業工程管理部門負責按照增值稅下的管理要求編制標后預算，做好分包管理，如分包商的選擇和信息管理；修訂分包合同的模板以及修訂承包管理制度等。
4.4加強企業對營改增稅法的正確認識和信息化投入
（1）做好人員培訓工作，提對營改增工作認識。當前任務之一是要讓企業的工程造價預算者和財務管理人員認清營改增的意義，通過開展培訓和研討班的方式對企業管理層和一線工作者進行有關營改增工作的知識宣傳，尤其是要重點對營改增工作中存在風險進行分析適應增值稅政策之下的新經濟環境。
（2）加強信息化建設。為了適應營改增之后的工作新環境，防范好建筑企業可能虛開增值稅專用發票的風險，需要盡量取得增值稅的進項稅稅額，從企業的信息化管理手段著手做好企業各項合同的信息化管理，以提高企業的稅務管控能力。
（3）增強稅務管理，優化企業的現金流。對于增值稅的管理最好能夠保證在各個期間都能做到進銷平衡，盡量降低稅款占用資金成本過高。因為建筑單位的增值稅通常是按月申報繳稅，當月增值稅納稅額計算公式為納稅額=當月銷項稅-當月進項稅。實行營改增以后，在對合同的執行過程中需要給業主開具發票繳納銷項稅，并在分包等供應商處獲取發票認證抵扣進項稅時間，對于同屬一個納稅周期的，盡量降低該納稅期的增值稅稅額。另外，建筑企業還要建立單獨的稅收核算部門，完善納稅申報流程，對企業有關人員進行系統的梳理，爭取實現進項稅最大限度的抵扣，優化企業的現金流。
第8篇：分包管理細則范文
無論是招標還是投標，無論是清單計價還是定額計價模式，圖紙工程量都是需要準確的計算和復核。尤其是成本測算過程中，對工程的成本要進行精確測算就必須要有準確的工程量為基礎。所以，在工程量方面務必求準求細。對投標圖、施工圖等依據齊全的工程的工程量，可以鎖定;圖紙不全或其中有不明之處可以以暫估量設置，待資料明確后相應調整，且需要在編制說明中注明。1)人工費(勞務分包口徑)分解按照擬定勞務分包范圍將其人工、材料費、其他材料費、其他機具費和機械費等費用從預算中提出并合并即成為勞務分包的預算收入。2)自行采購的材料、設備的分解按照擬定自行采購的材料設備范圍直接從預算中提出即可。分解中需要注意的是勞務的范圍和自行采購的范圍不要重復也不要漏項。3)專業分包分解專業分包的分解相對容易，基本上只要將對應的分部分項工程全部提出即可。4)措施費的分解如臨時設施預算收入、安全文明施工費預算收入及其他分項預算收入直接在預算收入中直接提出。5)管理費的分解直接從預算中提取，單獨列項即可。
2目標成本的測算
就是將工程所發生的各類費用按照其構成分類，將工程施工發生的工程量的消耗量乘以相應的單價，考慮一些管理費用即構成了總的目標成本。但同時各類成本受付款方式的影響很大，在成本測算中要充分考慮項目各階段現金流的充裕程度，采取不同的策略降低成本。例如:將同時施工的項目所需主材如電纜，采用集中采購的方式，提前訂貨，這樣可以大大地降低采購的費用，影響成本非常明顯。1)勞務分包成本測算機電勞務分包的范圍一般為人工費、輔料和一些中小型機具。測算的形式可以像土建工程分包一樣按建筑面積平米包干法計算，但是這種計算方法對于功能特殊的工程項目不太適用;另外可以采用實際投入法測算，即將勞務范圍內的工程量乘以相應的人工費單價構成。對于勞務施工范圍內工程量并不難確定，按照圖紙計算即可。工日單價的確定因為不同工種、不同的勞動強度、技術含量等不同，又因為施工順序、工藝的要求工日單價也不盡相同。比如說隨主體工程預留預埋部分工程內容由于存在與土建交叉的原因和施工內容較少的原因，定額工日基本上是不夠的，但是如配線工程、設備安裝工程等卻要比定額工日節省很多。2)材料設備成本測算設備工程量可以直接按照預算數或圖紙量即可，材料的消耗量可以利用工料分析法獲取，綜合考慮施工實際損耗與理論損耗的差量(例如電線的定額損耗在16%左右，而實際施工損耗在8%～10%)。對于市場價格透明的普通物資(如管材)，單價比較容易確定。對于合同中約定的甲供材料和甲供設備，除合同約定收益(如采購保管費)外按收支平衡考慮;對于企業集中采購的材料(如電纜)則按企業采購價計入成本;其他材料按設計要求的規格型號采取“貨比三家”市場詢價方式獲取。3)機械費成本測算機電工程的機械一般都是一些中小型機具，故此部分費用一般都包含在各分包價格中。4)專業分包成本測算專業分包分為甲指分包和自行分包兩種情況，在總承包施工合同中有明顯的約定。甲指分包除總包管理費外按收支平衡考慮;自行分包在確定的施工方案后進行多方詢價。5)措施費用成本測算比如臨設成本主要參考企業的CI形象要求和現場布置方案確定工程量，單價的確定方式與勞務分包和物資采購一致。6)現場經費成本測算一般施工企業對現場管理費用的支出均有比較明確的管理細則(例如企業自行制定的《項目固定費用管理辦法》，對現場人員工資、福利待遇、辦公費用、資產攤銷、招待費均有詳細的規定和費用標準)。因此，現場經費的確定就是嚴格執行企業的制度。7)其他分項成本測算上述各類包括了目標成本的主要內容，但還存在如水電費、財務費用、為專業分包提供服務的成本等等。水電費等成本的測算主要參考企業內部積累的數據庫、同類工程市場價格。財務費用等計算非常簡單在此不再敘述。通過以上分析，目標成本基本確定。經過多個實際項目的比較分析，目標成本的測算準確度較高，誤差率一般能控制在1%～2%以內。
3收支對比與分析
收入與支出的數據分析完畢后，將收支對應數據匯總，將清晰地看到各類費用的預計收支情況。通過對比，可以分析出各項費用在今后施工中可能存在的盈虧情況，可以對這些潛在的、可能造成虧損的項目加強管理，消化掉或讓損失的程度最小化。以上是機電工程成本測算的具體方面，對于收入部分的分解工作并不難，而目標成本中勞務分包成本的確定卻需要依賴豐富的工程施工經驗和經營管理經驗才能準確的確定。通過多年的經營工作，總結了一套簡單的確定機電工程勞務分包成本的方法即中標收入下浮法。此方法是利用已完工程的中標金額與已確定的分包價格作為分析的基礎得出的經驗數據。我將已完成各類有代表性的工程收支做了詳細分析得出經驗數據(收支均不考慮竣工結算)即:機電勞務分包成本基本上等于中標金額中直接工程費用的90%～95%，即中標收入扣除所有管理費用后，再下浮10%－5%即可作為勞務分包的目標成本。由于各個工程投標的情況不相一致，有的工程從投標時利潤就比較高，有的工程從投標時就可以分析出今后的利潤空間比較小，所以勞務的成本會因此情況而適當調整浮動的比例。
4結語
第9篇：分包管理細則范文
產品質量的好壞及施工進度目標的能否實現是工程項目的兩大硬性指標，也是企業履約能力的重要體現。而安全又是關系到施工生產順利進行，項目目標實現甚至是項目成敗的一個舉足輕重的重要因素。所以有機結合管控上述各種因素是項目管理的核心。
一、人員管理市場競爭，歸根到底是人才的競爭，人是工作的主觀能動因素，管理人是其它一切工作的前提和保證。主動性工作、用心去經營是一個項目班子凝聚力的具體體現，而凝聚力是項目團隊的核心，是項目管理的動能。
1、提高項目凝聚力，調動員工工作熱情。一個人的力量是有限的，集體的力量是巨大的。擁有一個團結的集體，將給工程建設帶來巨大的能量。項目班子應是一個團結、工作氛圍很濃的集體，項目經理做任何事情都應身先士卒，一切以工作為主，創造快速、高質的產品。
2、落實程序文件崗位職責，加強管理人員責任心。在項目開工前就根據公司程序文件編制項目管理人員崗位職責，使管理人員知道自己如何工作，崗位職能是什么，從而做好自己的本職工作。特別是工長，應有較好的專業基礎知識，不僅要掌握施工中的每一個施工工序，還應對每一個施工環節都掌握清楚，細致了解，做到多看、多聽、多做。
3、健全質量保證體系，完善質量管理網絡。為了實施項目質量控制，項目經理部應根據工程具體情況組織建立以項目經理為核心的質保體系，形成以項目經理、項目工程師、技術負責人為首，工長、分包商技術負責人及項目經理部質檢員組成的質量管理網絡，作為項目經理部控制工程質量的執行人，健全質量管理各項制度，牢固的樹立誰施工誰負責質量，誰操作誰保證質量的觀念。
4、加強對分包單位的控制和管理。首先項目經理應根據分包方的資質、施工能力和以往項目的施工質量水平進行評價選擇，選定合適的分包方后對其進行質量、技術、安全等方面的交底，并對其進行試工考核，對于不符合要求的應辭退。對于被選中的分包方，項目經理部先檢查其營業執照、資質等級證、操作人員上崗證，之后由工長對操作人員進行全面質量教育，確保按圖和規范施工。項目經理部依據質量要求及工程實際特點制定具體的質量保證措施，編制《分包工程管理細則》，并要求其嚴格遵守和執行。
二、施工組織管理直接影響著一個項目實施的好與壞，不但要看管理人員本身的素質，更主要的是如何組織好施工，下面從以下幾個方面談談這一問題。
1、企業形象宣傳，項目第一窗口。當今國際市場競爭愈來愈激烈，企業之間的競爭已不是產品、質量、技術等方面的競爭，已發展為多元化整體的競爭。現在的市場競爭，首先是形象的競爭，推行企業形象設計，實施企業形象的競爭，推行企業形象設計，實施企業形象戰略。在項目管理過程中，要始終貫穿著品牌的效應、廣告的作用。要盡可能擴大宣傳，建立起企業與眾不同的個性形象，使企業產品與其它同類產品區別開來，在同行中脫穎而出。可以從內外兩點理解CI系統的作用：對外可以提高企業知名度，擴大市場。對內可以使企業項目人員被CI系統所帶來的視覺聽覺所感染，感受到與所在項目在一起的自豪感和歸屬感，從而會向呵護和關愛自己孩子一樣主動性地為了項目的發展更盡一份力。
2、做好施工前的準備工作，為順利施工打下堅實的基礎，明確工程質量目標，項目前期的工作開展可以說是重中之重。第一，資源配置要盡量優化，相關的技術文件、經濟文件要切實可行，技術文件要經過多方案必選，優中選優，合理、環保，節約成本。經濟文件要考慮細致，減少合同風險及在施工過程中容易引起的爭議。特別是施工范圍的覆蓋及交界面的劃分，考慮周全細致是工程順利進行，避免因為爭議影響施工的重要因素。
3、施工過程中嚴格控制，分析質量形成的一般規律和階段內容，用系統的觀念把它們聯系起來，形成項目工程的質量環，落實質量環各個階段質量職能的分配，并進行質量職能的展開，組織協調使它們相互依存，相互作用，相互促進，形成有機的活動整體，實施過程的質量控制。施工進度計劃編制要合理，變更簽證要及時。施工進度計劃的編制要根據流水段的劃分、工作面的大小編制相應的勞動力計劃和相應的材料需求及周轉計劃，使計劃與保障措施充分結合。另外要從勞務方的角度去考慮施工部署，盡量避免和減少窩工，因為共贏才會更好合作，尤其是要避免出現停工待料的施工組織問題，否則將會直接影響參建勞務的信心，造成勞力流失。施工進度要分級，逐級細化，分部落實，及時糾偏，全程控制。在施工過程中，變更增項要認真對待。項目人員一定要把實物量如實反映在變更單上，及時請甲方、監理簽字認可。這樣就不會在工程完工之后出現扯皮、否認情況的發生，為最后的結算創造條件。
資料的收集與整理要與施工進度同步。在施工過程中，資料很重要，它是施工的依據和施工過程的記錄，是企業管理和項目管理的重要組成部分。在工程項目的建設過程中，為了證明一些工程部位的質量狀況，證明各項質量保證措施的有效運行，必須做到有完善的質量記錄。這些質量記錄是工程技術資料的核心，是工程質量的證明。所以要有計劃、有步驟地做好技術資料的建立、收集、整理工作，明確專人管理，要與工程進度同步相協調。資料形成及時、準確、完整、清晰，即是項目管理水平的體現，也是企業管理水平的體現。
4、在工程管理中一個重要的管理環節，即對勞務層的管理，直接說就是如何正確高效的管理一線生產工人。在我國，建筑勞務分包模式一般分為兩種，即總分包模式和勞務分包模式，這兩種模式各有利弊。為了更好地提高總包履約能力，加強總包管理，服務好業主，打造合格滿意工程，我們可嘗試采用介乎于這兩種模式之間的新的模式，即我們采用大包模式，但總包方一定要有自己一定數量的直屬工人，類似工程突擊隊，可以在總包各個項目間調動使用，減少閑置成本，提高利用率。分包人員不足時總包機動地引進一些新的勞務工人，但勞務費用仍然由分包單位承擔。這種新的模式能夠更好地發揮總包管理優勢，增加總包管理的機動靈活性，既可以轉嫁風險又可以變被動為主動。
三、安全質量管理
安全，對于一項工程的成敗，就是舉足輕重的部分，工程完成得再好，如果發生安全事故，那么也將覆蓋住所有的成績。
1、加強安全教育
要對施工人員做好安全培訓教育，針對建設施工人員素質參差不齊的實際情況，區分層次，突出重點、兼顧普遍，采取多種方式做好安全教育培訓工作，對特種作業人員（電焊工、電工、起重工等）要結合工種進行崗前安全教育，必須經有關部門做好安全防護、救護等基本的安全知識培訓并合格后方可上崗。同時加強施工人員的自我保護意識。
2、提高安全意識
要提高施工現場安全意識和施工人員操作技能。現場堆放的各種物料分類放置，確保消防通道暢通，要對樓梯口、進出口、洞口、預留管道口等進行嚴格保護，利用建筑外網進行全封閉保護，拉掛合格安全網，設置安全標志牌。同時給進入施工現場的所有人員配備安全帽，給高處作業人員配備安全帶，對違反者一經發現立刻予以制止，耐心教育并嚴格按章處理，讓所有施工人員充分認識施工安全生產的重要性和必然性，進一步提高建筑施工安全意識。
3、落實安全管理
房屋建筑施工安全管理要落實到每一個崗位和具體人員。將安全管理責任制貫穿到施工生產過程的每一個階段、每一個環節之中。通過責任制的落實和安全體系的建立，把各職能人員、施工項目經理、安全員等聯在一起，重點監督檢查項目施工過程中設施的安全性、防護的有效性，使管理人員增強管理意識，真正為安全生產負責。
4、建立安全事故應急預案
在建筑施工安全管理中，為提高抵御建筑施工大安全事故的快速反映能力，最大限度減少事故損失，要建立安全事故救援預案體系。選派骨干力量設置通訊組、搶救組、交通治安組、救治組、物資供應組、善后處理組，備齊救援物資，如車輛、擔架、氧氣袋、止血帶等，按照各自的職責和分工迅速有效地組織搶險救援工作，防止事故擴大，努力減少人員傷亡和財產損失。房屋建筑施工安全管理直接關系到人身安全和建筑工程的順利進行，建筑單位和施工人員在施工過程中要高度重視施工安全。在減少房屋建筑施工安全隱患，加強防范措施的同
四、成本核算的管理、創造良好的質量是為了企業的信譽，取得社會效益，而創出信譽可多承攬工程、創造經濟效益，經濟效益是企業生存和發展的根本。
1、完善項目核算，實現會計與成本的統一。項目作為三級核算體制的基礎，既是承包中心又是責任中心。因而全員、全方位的項目管理要求成本與會計實現統一。項目經理是施工全員內部一級生產單位，按照項目管理要求，配備各類人員。財務部門應為每一項目設立單獨賬戶。項目部應作為內部獨立的核算單位，簽訂承包合同，對內部、外部的各項經濟往來實行有償服務，達到責、權、利分明。項目成本員同時也是項目會計員，對原始記錄，統計工作要求數據及時、準確、完整，并且要求項目的基礎工作進行規范化管理，材料進場驗收、入庫、領用出庫等須有嚴格的出、入庫單記錄。同時搞好計劃、統計、定額三者的統一。建立健全成本考核臺賬，使成本與會計達到同步。要求搞好項目成本預測、預控，使人工費、材料費、機械費、其它直接費等成本項目及時進行盈虧對比分析。同時根據審核無誤的原始憑證編制記賬憑證、登記賬簿，每月編制獨立的成本報表及資產負債表、損益表、財務狀況變動表等。只有實行會計與成本核算的統一，才能充分行使理財自，建立面向未來決策的算“活賬”的現代管理會計轉變。
2、立足項目管理，加強成本核算。施工企業實行全員承包、全方位核算過程，必須明確核算的目標及內容。根據工程項目的特點，項目成本一般占項目工程造價的82%左右，這一特點決定項目核算的中心是項目責任成本的核算，項目管理的中心是成本管理。
3、靜態的核算與動態的管理相結合。項目管理是全方位的動態管理，而成本核算就是通過一系列的靜態核算、靜態數字把施工管理中的問題折射出來，使項目內容看得見，摸得著，并及時發現、及時反饋、及時解決。這一方面已取得了良好的經驗。
4、強化成本管理，落實指標，獎懲兌現。通過項目管理，成本控制，實行以成本的好壞、承包指標的完成程度對項目進行獎罰，實行工效掛鉤。如在季度、年度，公司根據各項目承包指標的落實情況、成本降低率的高低考核項目，進行獎勵。各項目資金的高低完全是自己干出來的，體現了多干多得。這樣不但提高了項目全員的成本意識，提高了積極性、主動性，而且避免施工中的浪費，有效降低了成本。
結語