前言：一篇好文章的誕生，需要你不斷地搜集資料、整理思路，本站小編為你收集了豐富的淺談工程項目成本管理主題范文，僅供參考，歡迎閱讀并收藏。
關鍵詞：企業管理 成本管理效益
中圖分類號：C29 文獻標識碼：A 文章編號：
1.1工程項目成本核算體系不完善
目前,多數工程項目成本核算工作不系統、不完整,有的施工企業不能合理劃分工程項目成本核算對象,成本核算明細賬不健全,并且工程成本核算程序混亂,對直接成本和間接成本劃分很隨意?
1.2在認識上存在誤區
工程成本管理是一個全員全過程的管理,管理的主體是施工組織和直接生產人員,有些企業以為成本管理是財務部門的事,技術人員只負責技術和工程質量,施工人員只負責施工生產和工程進度,材料管理人員只負責材料的采購、檢驗和發放工作。例如施工人員為了趕工期而盲目增加工人和設備,會導致窩工現象而造成人工費的浪費;材料管理人員現場數據不精確,會導致材料二次搬運費的增加;技術人員采用了可行但不經濟的技術措施,會使工程成本增大?
1.3缺乏完善的責、權、利相結合的成本管理體制
有些施工企業由于每個部門、每個崗位責權利不相對應,而造成無法考核其優劣,只安排工作而不考核其工作效果,或是只獎不罰,獎罰不到位等做法,會給成本管理工作帶來不可估量的損失?
1.4忽視工程項目“質量成本”的管理和控制
施工企業習慣于強調工程質量,對工程成本不關心,造成工程質量雖然有了提高,但增加了質量成本,企業資本積累不足;而有些項目又片面追求經濟效益,忽視質量,因質量上不去,增加因未達到質量標準而付出的額外質量成本?
2、完善工程項目成本管理的措施
2.1建立健全的成本核算體系
2.1.1合理劃分工程項目成本核算對象并建立成本核算明細賬
成本核算對象一般應根據施工生產特點和合同來確定,應以獨立編制施工圖預算的單項工程作為成本核算對象,對規模較大、而且有不同施工單位施工的單項工程,可以將單項工程根據不同施工單位劃分為若干分項工程,以分項工程作為成本核算對象以便成本分析和績效考核;而由單一施工單位、工程規模較小的單位工程,可合并作為一個成本核算對象設置成本明細賬?
2.1.2正確設置和使用成本核算科目
為了正確計算工程成本,應設置“工程施工”、“機械作業”、“輔助生產”、“制造費用”等科目。“工程施工”科目對大型綜合工程核算時,應設置“合同成本”和“合同毛利”兩個二級科目;“機械作業”科目核算企業內部獨立核算的施工機械隊和運輸隊,使用自有施工機械和運輸設備進行機械作業時發生的各項費用。應按照所承包的工程項目和機械類別設置二級科目,貸方記錄分配計入“工程施工”、“其他業務支出”等科目的成本或費用。“制造費用”科目核算企業內部獨立核算單位,為組織和管理施工生產活動所發生的現場性費用支出?
2.1.3建立合理的項目工程成本核算程序
對施工生產過程中所發生的所有費用進行審核分類,以正確區分直接費用和間接費用。將各項直接費用,區分計入當期的工程成本或計入其他期間的成本。將當期間接費用,在各個成本核算對象之間合理分配?
2.2施工企業必須加大宣傳力度,樹立全員經濟意識,走出認識誤區
為了扭轉施工企業存在的認識誤區就要加大宣傳力度,要統一思想認識,從項目管理人員到普通施工人員都要進行教育,讓大家意識到工程項目成本管理既不是某個領導的責任,也不僅僅是某個員工的責任,而是全體人員的責任和義務。讓大家意識到“降低成本人人有責”,使項目全體人員樹立起全員經濟意識,從而走出認識誤區?
2.3建立規范的責權利相結合的成本管理體制
分清管理層次,明確考核指標。根據施工企業的規模大小,決定管理層次的多少。小企業一般項目的垂直管理,即企業管理工程項目經理部;大企業多實行分公司對工程項目的垂直管理。小企業除對公司管理機關費用實施控制外,對工程項目的成本管理應分為兩個層次:一是公司對項目經理的管理;二是項目經理對所屬部門、施工隊和班組的管理。大企業除上述管理層次外,公司還對分公司下達經濟指標,分公司再向各工程項目部下達指標,項目部向施工隊和班組下達指標。施工企業應根據當年的具體情況,適時地調整自己的管理層次以明確責任,形成層次分明的成本中心,通過各層次的管理活動,形成實現公司成本目標的保證體系。分清管理層次后,還應明確各層次的考核指標,即逐級地下達任務。對各級成本中心的獎罰比例政策要掌握在確實足以調動管理者的積極性的程度,起到獎優罰劣、多勞多得、職工與企業雙贏的作用?
2.4追求零缺陷,降低質量成本
在項目實施中,質量成本更多的體現在缺陷成本上。缺陷成本是工程質量無缺陷時就會消失的成本,這樣就需要項目的每名員工都要追求零缺陷的工作目標,按自己的工作職責和崗位標準努力工作,減少失誤、修補返工費用降到最低水平,達到降低工程成本獲取最佳效益的既定目標。為此,要抓好以下五個方面工作:
2.4.1制定和審核施工方案時,必須結合工程實際,從技術、管理、工藝、組織、操作、經濟等方面進行全面分析、綜合考慮、力求方案技術可行、經濟合理、工藝先進、措施得力、操作方便、有利提高質量、加快進度、降低成本。
2.4.2施工階段綜合考慮施工特點、現場條件、施工工藝和方法、優化的技術措施等合理、經濟地選擇工器具的類型和性能參數,施工中必須嚴格遵守操作規程合理使用機械設備并加強維護。
2.4.3加強材料的質量控制是工程質量的重要保證。因此,我們要提高材料管理人員的素質和業務水平;合理組織材料供應,優選供貨廠家,確保工程正常施工;加強材料的檢查驗收,嚴把質量關;抓好材料的現場管理,并做好合理使用;搞好材料的試驗、檢驗工作。
關鍵詞： 工程項目管理 ，成本管理 ，招標投標
中圖分類號：TL372文獻標識碼： A
前言
隨著我國經濟的發展，以及相關法律法規的健全，工程建設項目實施招投標采購制度愈來愈為相關部門所接受和采用。招投標是建筑施工領域最富競爭力的一種采購方式，但在實施過程中還有相當一部分人群把招投標僅當成一個過程，并沒有認識到招投標對工程建設管理中的成本管理其實起了相當重要的作用，筆者從下文對此進行了闡述。
一、實施工程項目管理的意義
隨著我國經濟的發展，工程項目管理日益為人們所重視。工程項目管理是以盡可能有效的方式取得預期成果的過程。工程項目管理強調的是預期成果，但更重視的是為實現這個結果而形成的整個過程。在整個工程項目管理的實施過程中，為了取得預期成果 ，會綜合運用各種現代化管理方法，使工程項目管理的整個過程處于受控狀態，從而確保工程項目管理目標的實現。
工程項目管理的目標是完成工程項目任務。主要體現在如下三個方面：①、 按時--確保工程項目如期實現；②、在預算范圍內--確保工程項目投資處于受控狀態；③、 按性能指標的要求--確保工程項目質量實現.
其中的項目成本管理是在保證滿足工程質量、工期等合同要求的前提下，對項目實施過程中所發生的費用，通過計劃、組織、控制和協調等活動實現預定的成本目標，并盡可能地降低成本費用的一種科學的管理活動，它主要通過技術（如施工方案的制定比選）、經濟（如核算）和管理（如施工組織管理、各項規章制度等）活動達到預定目標。
二、工程項目成本管理的目標
工程項目的成本管理是需要從多方面和多個階段考慮的，建設工程項目成本的有效控制就是在投資決策階段、設計階段、工程發包階段、合同實施階段把建設工程造價的發生額控制在批準的工程造價限額以內。隨時糾正發生的偏差，保證項目投資目標的實現，以求在建設項目中合理的地使用人力、物力、財力取得較好的投資效益，最終實現使竣工決算控制在審定的概算額內。
三、招標投標的發展歷程
招標投標，是在市場經濟條件下進行大宗貨物的買賣、工程建設項目有發包與承包，以及服務項目的采購與提供時，所采用的一種交易方式。在這種交易方式下，通常是由項目采購(包括貨物的購買、工程的發包和服務的采購)的采購方作為招標方，通過招標公告或者向一定數量的特定供應商、承包商發出招標邀請等方式發出招標采購的信息，提出所需采購的項目的性質及其數量、質量、技術要求，交貨期、竣工期或提供服務的時間，以及其他供應商、承包商的資格要求等招標采購條件，表明將選擇最能夠滿足采購要求的供應商、承包商與之簽訂采購合同的意向，由各有意提供采購所需貨物、工程或服務的報價及其他響應招標要求的條件，參加投標競爭。經招標方對各投標者的報價及其他的條件進行審查比較后，從中擇優選定中標者，并與其簽訂采購合同[1]。
四、招標投標在項目管理各個階段中對項目成本管理的作用
1、招標準備階段
招標準備階段造價控制應做的工作內容主要有組織對標書的編制、招標圖紙的審核、合同條款的擬定。對招標圖紙的審核是十分重要的，也就是說在招標圖紙發放之前，招標方就應組織各專業工程師對圖紙進行一次嚴格的審核。提出圖紙中存在的問題，與設計單位進行一次兩方的圖紙會審，把問題解決，力爭招標圖紙完整、準確。不應在工程招標圖紙中明顯發現圖紙設計不能達到后期的生產能力要求，而因為設計圖紙出圖時間的問題而倉促上馬，導致后期工程變更屢屢增加。也不應因后期產品生產的需要，來不及仔細核對圖紙而匆忙開始進行招標建設，在項目的建設后期又開始重新調整，從而導致整個項目的工程造價上升。
又在工程建設項目中，工程變更和現場簽證是不可避免的，但要進行有效的控制，為防止在施工圖設計中產生漏洞，除在審核時把關外，還應在招標文件的討論過程中明確此部分的調整規定或調整幅度以及還應在建設單位、施工單位、監理單位、設計單位四方圖紙會審中發現并消除。總之，應盡量消除在開工之前。
招標文件中的合同條款的擬定是十分主要的，它一直貫穿于項目建設管理過程的始終直到合同終止。合同制定的是否嚴緊對工程造價的控制也是十分關鍵的因素，因為合同所涉及到的不僅僅是經濟方面的內容，同時也涉及到施工技術、施工工藝、工程質量要求等多方面的技術問題。在招標投標公告前就應組織所有和合同項目管理有關的人員都對合同的初稿進行審核，包括造價管理人員、現場各專業管理工程師，各專業管理人員應從各自專業管理的角度對一些合同專用條款提出一些建議，匯總后進行最終決策。這樣便于所有參與合同項目管理的所有人員了解合同內容，增強合同管理的意識，可以有效的控制索賠事件的發生。合同審核過程中還應特別注意合同條款前后邏輯關系是否有矛盾，用詞是否規范嚴緊。
招標文件的編制的目的就是為了后期工程施工中更好的管理，為后期工程施工的管理奠定法律基礎依據。招標文件涵蓋了后期施工期間的合同要求、圖紙內容及工程量清單等內容。同時在合同執行期間，招標文件又是組成合同的一部分。在合同簽訂期間，雙方合同談判的依據是招標文件和投標文件，依據相關法律，招標文件為要約邀請，投標文件是要求，一旦發出中標通知書即為承諾，可視為合同基本成立。故在前期招標文件編制階段應慎之又慎。
3、投標報價及評標階段
在評標階段招標方應對投標人的投標報價進行認真、仔細的審查。對商務標書的審查不能只看報價的高低，更主要的是要看報價范圍有無漏項、項目是否齊全、工程量計算是否差異過大、計算是否合理、材料單價是否合理。這需要我們提前做大量的準備工作。要做到自己心中先有個底數，特別是主要的工程量、子項的列項、材料單價信息、總造價的額度及相關取費費率等。只有做到有了“基本數據底數”，才能做到知自知彼，在評標和合同談判中才能沉著應對。
當前市場上有不少的軟件能實現清單報價文件的比對功能，在開標后，招標人可以采用軟件供應商所提供的清標分析軟件將所有合格的投標人的投標報價的清單子項做逐一對比，如此可以直觀的發現各投標文件中投標人的報價是否合理。通過對某些主要材料的報價分析對比，并逐一統計，最終提進行決策。便于其在評標時或評標后對投標人的不合理投標報價進行修正和進行合同談判時要求投標人對上述清單子項進行承諾或說明，以避免在后期施工中承發包雙方產生糾紛。
在審查投標文件和評標時要注意以下幾種投標人慣用的投標手段：
①、巧立名目，高套定額。
②、提高計費標準，擴大取費范圍。
③、一般投標時時間比較緊，投標人一般對招標人所提供的工程量一般都不復核或僅對重要的或量大的工程量進行復核，一旦發現圖紙顯示量大而清單工程量小或圖紙顯示量小而預計工程量將會有所增加的子項目，將會在投標報價中會刻意提高項目單價，以期在后期施工中對所增加的工程量進行索賠。
④、有些投標人不計成本報價，中標后或與建設單位扯皮，或通過賄賂買通建設方，或通過變更施工圖追加投資、偷工減料降低工程質量等方式獲取暴利。
⑤、投標人采用不平衡報價法①將能夠在早期能獲得收入的項目的單價定高，有利于資金周轉，對后期實施的項目的單價定低。②對預估后期會增加工程量的項目，其單價提高，而對工程量可能會減少的項目單價定低。③圖紙中不明確或有錯誤的，預計后期會修改的項目，單價報高。④沒有工程量只填單價的項目，其單價報高，這樣做既不影響投標報價，以后發生時又可多獲利。⑤零星用工（計日工作），一般會稍高于工程單價中的人工單價，因為它不屬于總包單價的范圍，發生時實報實銷，到時也可多獲利。
⑥、暫估價部分。投標人降低所選擇材料或設備的品質，以此充好或抬高總包配合費。
無論是哪種招標形式，對報價合理性的審核均十分重要。這對招標人所提供的工程量清單工程量的準確性和分析投標人的投標報價能力提出了很高的要求。
4、合同簽訂階段
經過前期招標投標階段的詳細準備，基本上會將后期所有的漏洞都會堵上。但是還是要對重視合同的簽訂起來。合同是整個工程項目成本管理的起始依據，效力是第一位的，要確保在合同簽訂時延續前期招標投標階段的成果而不違背。合同條款不能籠統和含糊，要嚴禁并方便操作。
但在實際操作過程中，有些項目如在前期約定的履約保函、付款條件等等在實際簽訂合同中又以各種理由取消或改變的情況屢屢會發生，這就要求我們的合同談判人員堅持好立場，確保原則實施的延續性。
5、施工階段
經過合同談判，在工程實施階段需要我們的現場管理人員嚴格按照相關的合同文件照章執行，并在項目管理內部制度好各方面的管理制度如：工程質量、工程投資（含洽商、變更等）的制度規定，以避免相關的制度漏洞造成相應的成本損失。
施工階段盡管節約投資的可能性很小，但浪費的可能性很大。要把好每一個關口，一環緊摳一環的控制投資。
5.1 認真進行設計交底和圖紙會審，做好詳細記錄，將工程變更控制在施工之前。避免施工過程中變更的費用隨著施工進度的深入呈雪球式的滾動，使之越來越偏離預期的目標。處理的越早，偏離的越少，代價越小。
5.2 加強設計變更的管理，合理處理設計變更。對設計變更根據變更的性質、金額規定審批權限。
5.3 對設計變更所發生的費用，要嚴格根據合同和有關協議分清責任方和費用的承擔方。
5.4 嚴格控制材料用量，合理確定材料價格。引進競爭機制，開展設備材料采購招投標工作，保證產品質量，降低工程造價。在施工中對施工單位供應的設備和材料要進行認真檢查，檢查其規格和質量，并將其與投標書內所列材料相比較，防止以次沖好。
5.5 嚴格控制現場簽證。現場簽證是工程結算的重要依據，也是施工單位向建設單位索賠的重要依據。建設單位應制定良好的現場簽證管理制度，明確簽證權限及效力，不符合相關制度和文件規定的簽證不予認可。
5.6 嚴格控制進度付款，嚴格遵照合同規定實施工程進度款的撥付。
6、竣工結算階段
地質條件的變化、規模較大的設計變更、業主提供的施工條件（供水、供電、施工現場、施工道路）等等，任何不正常的變更和提供都可能導致承包商的索賠。整體工程管理實施不利的情況下容易導致后期竣工結算價遠超中標價和預算價，給后期的竣工結算和審計工作帶來很大的麻煩。尤其體現在后期結算時談判的艱苦性。
這要求我們如果在前期能夠將所有的事項在招標投標過程中充分考慮，那么到后期出現索賠的事項基本就可以避免了，能夠出現的也就是一些零星用工等方面的索賠，或某些突發事件的費用調整和設計變更的費用變化了。在現有的暫列金額的考慮下，基本上可以避免后期結算價款超概算的情況出現。
同時建設單位負責預算的人員，不但要經常深入施工現場，了解掌握情況，對各項工程及變更都要做到心中有數。首先要要熟悉前期的招標投標階段的招標文件，投標文件，以及合同談判階段所達成的合同條款意向，要堅持以依據說話，不要講究合理，要貫徹合法的理念。其次要核對合同條款，應按合同約定的結算方法、計價定額、取費標準、主材價格和優惠條件等。最后要收集竣工圖，施工合同和與之有同等效力的協議、文件、信件、傳真、現場簽證等，收集設備材料的市場信息，收集整理變更單，檢查變更是否有違規簽證，是否有相關單位的公章，變更單數量是否齊全。
結論：從上述分析可以得出建設單位進行工程項目成本管理，控制工程造價，必須全過程進行控制。工程建設項目的招標投標階段是整個工程項目施工成本管理的基礎和依據。在工程項目管理中積極推進招標投標可以降低工程造價和促進廉政建設。
在當前的市場經濟條件下,建設單位考慮的是以最合理的投資建成項目,獲得最佳的投資效益。工程建設項目在招投標過程中各施工企業根據自身的技術水平、管理能力并結合市場實際情況自主報價，采用了評審的最低投標價中標,對建設單位來說,最大的好處是能在保證工程質量、工期的前提下,最大限度地降低了造價。
推行工程建設項目的招投標，杜絕了違法違紀,保證了建設單位內部的廉政,根本上維護了建設單位、施工單位雙方的利益。
隨著國際化程度的進一步深化,招標投標的進一步推進,并在項目建設中通過對工程項目成本管理進行必要的造價控制,能在市場競爭的前提下，使建設單位和施工企業均獲得最大的利益。
參考文獻：
關鍵詞：成本管理；分包工程；實施方案
引言
隨著我國市場經濟體系的不斷發展，社會分工更明確和規范，建筑施工企業有施工總承包企業、專業承包企業和勞務分包企業之分，不同的企業按國家法律法規規定，依據其施工資質進行工程承包施工，工程分包在建筑工程施工中得到了推行和發展。
工程項目成本管理的成效直接關系到工程項目正常履約和成敗，工程施工企業不能按成本計劃完成成本目標，實現預想的經濟效益，勢必影響工程施工的正常有序進行，無法達到進度、安全、質量的要求，也就滿足不了合同履約。依據國家相關法律法規和合同的約定，在工程施工中勞務分包和專業分包是普遍存在的模式，分包工程項目的成本管理，成為工程項目成本管理重要的一個環節，同樣分包工程項目成本管理的好壞也就影響和決定了整個項目成本管理的結果。只有全過程、全方位、科學系統、動態進行分包工程成本管理，才能確保分包項目和整個工程項目成本目標的實現，達到雙贏的局面。那么我們如何能達到這一目標呢？需要做好以下工作：
1 周密組織策劃，合理確定分包模式；科學進行計劃安排，明確資源配置，做好成本預測
某地鐵車站全長635.24米，寬32.7米，深30米，施工圍護結構為地下連續墻，工程規模大，地質條件復雜，工期緊任務重。為確保工程施工順利進行，項目部進場后組織管理、技術人員進行現場踏勘并結合合同要求、自身的管理力量市場情況展開討論，周密進行組織策劃，確定采用專業分包的模式組織圍護結構施工。圍護結構的施工模式確定后，結合工期進度要求進行施工資源的配置，經過相關人員的充分討論明確車站連續墻施工需要液壓槽壁機4臺、100T履帶吊車4臺、沖孔鉆機30臺、電焊機24臺、對焊機4臺、泥漿攪拌機5臺、泥漿泵12臺，同時依據機械設備的配置情況明確所需的機械工、砼工、鋼筋工等勞動力資源。經營合同人員在市場調查的基礎上，結合已明確的現場資源配置和工期計劃安排情況，進行成本預測，確定各工序分包的成本價格和圍護結構的成本目標，為分包工程成本管理提供參考指導依據。
2 優化施工方案，強化施工技術交底，科學進行施工組織，制定成本計劃
首先結合工程分包方進場資源和現場實際情況，對工程施工方案進行優化，認真做好各項施工準備工作；組織進場施工人員進行安全、文明施工培訓，使進場施工人員能清楚了解安全、文明施工各項要求；高度重視技術交底工作，編制詳細的技術交底資料，組織相關技術人員進行交底，明確工程施工技術和質量要求，保證工程進度和質量。
其次是依據合同工期要求，切合實際進行施工組織設計的優化和細化，明確提出工程施工計劃目標要求和相關節點工期目標，進一步明確各工序每月施工所需的相關資源配置以及每月或每一節點工期應完成的實物工作量。
然后根據明確的計劃目標、應完成的工程量，結合前期已開展的工程成本測算資料、資源配置要求和進場資源的現狀，進行工程分包項目成本目標的計算，制定每月或每一節點工期的成本計劃和目標，進而制定分包項目總的成本目標和計劃。
成本目標和計劃的制定和明確，有利于工程分包項目施工的正常有序開展。
3 強化現場管理指導，保證工程施工安全、質量和進度，重視和做好過程成本控制
3.1 建立勞動力資源管理臺帳，實行勞務人員進出場登記管理制度。采用表格的形式，如實反映勞務人員的姓名、年齡、用工形式和勞務合同簽訂情況，各工種的名稱和數量，具體的進場時間、退場時間，工資的標準、支付形式和支付情況。通過對勞務人員的動態管理，監控勞務人員每天每月的數量以及勞務人員工資的標準、總額和發放情況，明了工程分包項目的勞務成本，避免出現勞務糾紛。
3.2 建立機械設備資源管理臺帳，實行機械設備進出場登記管理制度。采用表格的形式，對機械設備資源進行登記，如實反映機械設備的名稱、臺數、完好率，具體的進場時間、退場時間，是自有設備還是租賃設備，租賃設備的合同簽訂情況、租金的標準和支付約定，通過對機械設備的動態管理，了解機械設備的來源，掌握工程分包項目機械設備成本情況，便于施工管理。
3.3 加強施工安全控制管理，減少分包工程不必要的成本費用支出。施工中安全事故的發生，可能造成人身傷害、設備損壞或其他不可接受的損害風險，所有這些都會形成一定的直接或間接的經濟損失，這部分損失少則幾百元多則數十萬元或更多，從而增加工程成本費用。因此應對進場施工的勞務人員進行安全教育，使他們認識到安全生產的重要性，樹立安全生產意識，對于特殊工種作業人員要持證上崗；安全教育后還應對勞務人員進行安全施工交底，明確項目施工作業的特點和危險點，制定具體的安全施工措施；過程中，定期或不定期進行安全檢查，及時完成整改和復查，預防安全事故的發生。同時要保證安全施工生產的投入，將安全事故的損失控制在最低限度，盡量避免或減少安全施工生產的成本費用支出。
3.4 主動進行技術指導和控制管理，確保工程質量與施工進度。工程分包中要克服以包代管或包而不管的現象和行為，作為為工程施工的主體，應主動對工程分包方進行技術指導，明確工程質量的控制目標、方法和措施，并在技術交底的基礎上加強現場控制監管，嚴格按質量要求進行施工，及時發現和改進施工中的不良行為，確保工程施工質量，避免或減少質量事故的發生，不因質量事故而影響工程施工進度。通過現場的指導和控制，盡可能減少因質量問題而引起的返工或修整，加快施工進度，降低各項成本投入。
3.5 實行限額發料，控制材料費用的支出。按月編制材料計劃，明確材料的規格和用量以及進場時間；分包方的材料領用實行限額發料，技術和設物部門按相關資料進行控制。
3.6 重視成本控制，注重過程控制，認真切實做好各項工作。依據工程成本目標和當期應完成的施工任務，要求工程分包方結合現場實際情況，制定當期的定成本計劃，明確過程成本控制的重點和難點；指導施工方進行施工現場管理、勞動力資源管理、機械設備管理、安全、質量、進度管理，切實做好各項控制工作；要求分包方及時進行施工成本計劃與實際值的比較，協助進行偏差分析，落實糾偏措施，使成本控制工作有序進行。
4 及時進行完成工程量驗收確定，積極開展成本核算，明了成本情況
成本核算是成本管理的一個重要環節，通過成本核算工作，能夠反映施工過程中工、料、機等各項成本費用的收支情況，真實確認工程施工的經濟效益。應如何進行分包工程的成本核算呢？首先要遵循分期核算的原則，結合分包工程的實際情況，確定是定期按月進行核算還是不定期按工序完成目標時間進行核算，明確成本核算的分期并按要求做好相關工作；其次是及時組織技術、合同、管理等各方相關人員進行現場驗收計量計價，確定當期實際完成的工程數量和施工產值；第三是指導協助督促工程分包方開展成本核算工作，依據現場資源情況，進行成本的核算和對比，真實準確計算分包工程成本，使參建工程施工的各方明了成本的節超情況，保證工程施工的正常進行，減少合同糾紛。
5 分析成本管理中存在的問題，總結經驗和教訓，制定并完善成本控制及應對措施，確保成本目標的實現
在分包工程成本核算資料的基礎上，進行深入的分析評價，揭示成本管理中存在的問題，要從工程總包管理的角度入手，分析我們在施工過程中是否主動進行分包工程的控制監管，克服以包代管的觀念和行為，要求、督促、指導分包方進行工程成本管理。過程中若發現現場資源配置不合理時，應及時要求分包方增減相關資源，保證各項資源的最優組合，降低成本費用支出，切不可聽之任之；若是勞務人員的技術、責任心等不能滿足工程施工進度、質量、安全的需要時，應及時組織勞務人員進行教育培訓，提高勞務人員各方面的素質，不可簡單要求更換勞動人員了事；若是施工組織和工序銜接存在著增加工程成本的因素時，要協助分包方進行一步優化施工組織設計，完善工序交接；通過成本分析，針對成本過程控制管理中存在的問題，結合實際情況，制定相關措施的辦法，使成本虧損的項目扭虧增盈或少虧不虧，成本節余的項目能進一步降低成本，從而確保成本目標的實現，增加經濟效益。
6 結語
工程項目施工的最終目的是提高管理水平獲得經濟效益，工程總承包商和工程分包商是相依相存的，分包工程的成本管理不能取得預期的經濟效益，勢必影響整個工程項目的成本效益。因此，只有轉變思想更新觀念，徹底克服以包代管行為，主動進行控制監管，協助指導做好分包工程成本管理。才能保證工程的進度、質量、安全、文明施工，確保各項投入產出的最優，達到成本管理目標實現雙贏局面。
參考文獻
關鍵詞：通信工程；項目管理；途徑
隨著我國通信業的深化改革與市場的逐步放開，通信工程建設市場的競爭不斷加劇。如何在保障通信工程項目質量、工期、安全控制的同時，合理地利用企業自身的人力、物力、財力，有效地進行通信工程項目成本控制，從而在項目實施中獲得最大經濟效益，這就要求通信施工企業必須在成本管理上下功夫，把增收創效，強化管理作為工作的重點。
1、營業稅改增值稅對電信企業的意義
營業稅改增值稅是我國調整經濟結構，實現結構性減稅和促進社會發展轉型的改革舉措。隨著我國經濟的不斷發展，服務行業占GDP比例逐年上升，但與發達國家相比，仍相距甚遠。通過營業稅改增值稅實現結構性減稅，可以更好地刺激服務業，乃至第三產業的發展。
電信行業是當代服務業的重要行業，在電信行業開展營業稅改增值稅可以推動電信企業產業升級和企業轉型，在促進電信企業的發展中意義重大。營業稅改增值稅對電信企業的意義主要表現在以下方面：①隨著現代科學技術的不斷發展，社會需求也在不斷地變化，與此同時，電信企業已從早期重視實體和硬件基礎建設，轉變為重視虛擬產品和服務的企業，在這個發展和轉型之中，電信企業經歷著傳統業務增長疲乏、收入下滑、搞發展模式遭遇瓶頸等問題。在這種形勢下，電信企業只有通過轉型，朝向只能經營、流量經營和大數據經營的方向發展。然而，上述轉型模式需要稅務的幫助和扶持，只有這樣才能確保電信企業縮短改革實踐、降低改革成本，較快地實現模式轉變。②營業稅改增值稅能夠拓展電信行業社會化途徑，刺激電信企業專業化進程的推進，同時，能為稅收部門提供越來越多的征稅對象，這對于稅收部門和電信企業來說都有積極作用。專家學者指出，隨著互聯網的不斷發展，根據信息流量征收費用，可為移動網絡業務發展提供強烈的稅務刺激。
2、營業稅改增值稅成本控制基本內容
營業稅改增值稅對電信企業定價機制、稅款計算、經營決策、試用稅率、財務分析、發票管理等方面都有很大的影響，在營業稅改增值稅的影響下，為提高電信企業運營管理水平，提升利潤空間，以下重點闡述電信企業要從哪些方面進行成本控制。
2.1完善電信企業信息系統和組織結構
隨著營業稅改增值稅的開展，關聯交易成為電信企業關注的重點，企業需要從信息系統和組織結構方面入手，對計費系統、營業系統改造，建立適應增值稅的信息體系，另外調整企業組織結構，根據電信企業下屬分公司和子公司增值稅納稅級次，實現不同單位進銷互抵，通過下屬單位的分立或合并等降低電信企業整體稅負，從而建立一個利潤、成本、投資相關聯的、最優化的關聯交易模式，有效避免納稅過程中出現的問題。
2.2調整電信企業經營管理模式
隨著營業稅改增值稅的改革，企業內部設備類的固定資產能夠進項稅抵扣，電信企業此時要考慮不同主體、區域和時間的投資，實現利潤、稅務的最優化。企業在調撥固定資產和存貨的時候要考慮避免額外稅務。在資金結算、發票開具、業務流程及業務關系等方面要考慮適應增值稅需要，對于贈送行為、積分回饋行為、客戶維護支出、代銷行為等多種業務模式都要考慮到可能產生的納稅義務，避免增加額外稅務。
2.3調整電信企業稅務改革和核算方式
在營業稅改增值稅后，電信企業要調整組織結構、運營方式、信息系統、業務模式等，調整企業稅務管理、核算方式，同時尤其注意稅務管理和核算方式可能出現的問題，從而對應地建立新型稅務管理模式和核算模式，從而最大程度上降低電信企業稅負及涉稅的風險。
3、完善成本管理的基礎工作
3.1做好技術跟進工作。開工前，要提前進行技術培訓，使施工人員熟練掌握施工工藝流程，減少返工現象。施工前要與接管單位簽訂詳細的施工技術標準，并進行首件工藝定標，嚴格按照施工規范、技術標準、質量要求施工，避免窩工返工。要合理安排工期，按照工序要求分輕重緩急調配人力物力資源，做到統籌優化。技術人員要及時與成本管理人員進行溝通，重點是對工時、物資采購、材料消耗、設備利用、費用開支、工程量統計及未完施工盤點等原始記錄的填制、審核、傳遞和保管等，使成本管理管理有據可查，有章可依。
3.2做好合同交底工作。項目部要做好工程，達到既滿足業主的施工要求又最大限度創造經營利潤的目的，就必須吃透雙方簽訂的合同約定，工程合同簽訂后，要及時對合同的內容、風險、重點或關鍵問題進行交底，使相關職能部門人員都能依據施工合同指導工程實施和項目管理工作，避免合同糾紛造成經濟損失。
3.3做好安全質量工作。加強安全質量管理要著眼于預防安全質量事故的發生。要通過強化安全培訓、制定安全施工管理辦法、落實安全生產責任制等，減少事故的發生次數或安全“零事故”發生。事故發生次數減少，就相應減少了事故處理費用，最后體現于項目直接經濟效益的增加，事故減少也相應減少了停工損失費用，表現為項目間接經濟效益的增加。
3.4做好材料管理工作。材料費是工程直接費用的主要組成部分，要根據施工預算限額領用，物資保管人根據限額領料單發料，嚴格執行領料手續，各施工隊只能在預算內分期分批領用，屬于工程變更的，必須有工程變更證明方可領料。要堅持預料回收制度，及時將材料回收和盤點，減少材料浪費和流失。同時要加強材料管理工作，現場材料合理堆放，妥善保管周轉材料。
4、抓好現場標準化管理工作
4.1成本管理要以人為本。現代管理強調以人為本，只有調動了人的積極性，才能使成本控制的各項措施得到實際執行。因此，項目部成立后，首先應針對一些敏感問題，如獎金發放、休假、租車、民工管理等提出明確規定。
4.2嚴格執行各項規章制度。項目部成立后，要及時制定并嚴格執行安全生產管理制度、工程管理辦法、安全標準要求等，對車輛使用、勞務隊伍招標、青苗賠償、物資訂貨、勞務分包等用明出規定，并嚴格按程序執行。
4.3制定合理的激勵制度。建立以項目經理為主的成本控制體系，及時對責任主體進行客觀公正的考核、落實獎懲措施，只要其完成責任范圍的各項指標，上一責任層就應根據完成程度給予獎勵；同樣，只要責任主體沒有完成控制目標，就應該根據事先約定的方法和力度給予懲罰。言必行、行必果，使每一個責任主體都能積極參與到成本控制中去。
4.4加強財務核算管理。財務核算管理是對通信工程項目成本控制進行專業管理、監督控制的關鍵的一環。制定先進合理的企業成本核算標準和企業結算體制，嚴格控制成本開支范圍，執行費用開支標準和有關的財務制度，對各項成本費用的支出進行有效監督和限制。
結語
項目成本管理與控制還需要不斷地完善，比如利用計算機網絡等，加快信息化處理的手段。加強通信管理中的成本管理，是企業積極適應市場經濟的要求，也是向科學管理要效益的具體舉措。只有不斷地強化管理和自我完善，才能增強項目的盈利能力，從而使施工企業在激烈的市場競爭中能夠持續穩定地發展。
參考文獻
[1]劉川明.施工企業實行低成本戰略問題[J].財務成本管理，2009
【關鍵詞】工程；成本；管理；分析
中圖分類號：F406文獻標識碼： A 文章編號：
1.工程項目責任成本定義
工程項目責任成本是根據項目實施過程中成本費用的可控程度，由公司核定額度，由項目部負責歸集、控制并承擔責任的成本和費用。責任成本由直接費、現場經費和稅金組成。項目部應在責任成本范圍內，按期、優質、安全地完成項目實施，努力實現責任成本節余。工程項目責任成本管理是以項目可控成本費用為對象，以責任成本為控制標準，以項目管理策劃、施工方案優化、工期質量安全管理、成本費用過程控制、成本核算分析、等綜合管理措施為手段。
2.工程項目責任成本制定
項目中標后，項目開工后及時組成項目責任成本編制工作小組，負責項目責任成本編制工作。組長由責任成本管理分管責任人擔任，相關人員參與工作小組工作。責任成本編制按照確定項目管理模式、組建項目經理部、合同交底（或中標項目基本情況交底）、熟悉設計圖紙并開展施工調查、確定項目實施性施工方案、核定工程數量、確定資源價格、編制項目責任成本預算、形成項目責任成本預算編制報告的流程進行編制。項目責任成本編制依據：
2.1招投標文件及施工承包合同；
2.2任務劃分文件；
2.3投標報價的施工組織設計；
2.4.工程數量清單；
2.5.按投標時調查或測算確定的材料采購（采集）、設備租賃和人工及勞務分包單價及《公司內部人工費定額指標》；
3.工程責任成本的過程管理
施工方案在很大程度上決定著項目的成本。各級要按照公司施工技術管理的有關規定，圍繞技術方案、工期安排、資源配備、臨時過渡工程布置和安全、質量、環保保障措施等重點內容，逐級進行施工方案優化和審批，實現施工方案對項目成本的預控。各級總工程師是組織編制和優化、審批項目實施性施工組織的責任人。項目未編制實施性施工組織或未按分級管理辦法報批，原則上不得正式開工。未經審批的實施性施工組織，不能作為編制責任成本預算的依據。項目整體實施性施工組織設計因故不能及時編制時，應根據圖紙到位等情況，分階段、分部位進行編制和審批，并逐步完善。責任成本預算也據此進行分階段、分部位同步編制。各級施工方案優化節約的成本同各級經濟利益掛鉤。公司優化形成的節約成為上交收益；優化形成的節約成為責任成本節余。實行方案優化獎勵制度。組織施工方案優化節約的成本費用，經公司審批后，在凈節余額的10％以內直接獎勵有功人員。該項目獎勵在責任成本中列支。
3.1.資源價格逐級管理
3.1.1資源價格控制的主要方面為工、料、機價格和勞務分包單價。
3.1.2項目開工前，公司負責組織調查并審核確定當地工費、材料費、運輸及機械設備租賃的市場價格，以此作為編制勞務分包控制單價和項目經理部采購材料、租賃設備的最高限價。根據有關管理規定，采取招標等方式在上述控制單價和最高限價內決定勞務分包、材料采購和設備租賃等的實際價格，并按公司相關管理辦法報經公司審批后執行。
3.2.勞務分包管理
嚴格執行公司勞務分包管理各項制度。必須按公司示范合同文本先簽合同后開工，合同為單價合同，禁止“點子”合同；合同單價控制在公司批準的控制單價內；按月計量支付，工程數量現場收方確定，并嚴格控制在公司批準的責任成本預算數量以內；資金撥付控制在計量支付減去各項扣款后的余額內，不超撥超付；建立計量支付管理臺帳；確保民工工資按月足額支付。
3.3.物資設備管理
3.3.1嚴格執行公司物資設備管理的各項制度，努力使項目材料、機械使用費支出控制在公司批準的范圍內。
3.3.2主要材料采購嚴格實行招標制度，做到比質、比價、比運距、算成本，優中選低（價）；使用環節嚴格實行限額發料制度，做到發料前有限額，發料中有控制，完工后有核銷。
3.3.3機械設備嚴格按施工組織配備并優先采用內部租賃方式，做到技術先進、經濟合理、生產適用。加強機械設備使用環節的管理，合理安排，減少閑置，及時維修保養，不斷提高機械設備的完好率和利用率。
3.3.4物資和設備管理部門應建立各項管理臺帳，按核算期進行材料和機械使用費支出的核算。
3.3.5由公司物資設備管理部門牽頭，在公司范圍內逐步建立物資采購與設備租賃價格信息平臺，并適時更新完善。
3.4.安全質量管理
嚴格執行公司安全質量管理的各項制度，切實做好安全質量管理工作，確保生產安全，質量優良，防止發生安全質量事故造成項目成本增加。
3.5.項目收尾管理
項目進入收尾階段，應按公司有關管理規定及時納入收尾管理。做好末次驗工計價、竣工決算、資產移交和配合審計等工作，及時回收工程質量保證金。
4.項目責任成本分析
項目責任成本分析必須遵循權責發生制、成本配比、按實核算的原則，嚴格劃清成本界限，及時、真實、準確地反映實際收入和成本費用開支情況，嚴禁弄虛作假，虛列收入或成本費用。項目責任成本分析應采取對比分析的方法。定期對實際完成工程量與責任成本預算工程量，實際消耗量與責任成本預算消耗量，實際價格與責任成本預算價格，各種費用實際發生額與責任成本預算發生額逐一進行對比分析。定期對項目責任成本進行分析，形成書面資料，通過責任成本分析達到總結經驗、發現問題、查找原因、落實整改措施，為項目后期策劃及項目決策者，給予指導性意見，提高項目效益的目的。責任成本管理取得良好效果的重要手段，要搞好成本分析一般應做好以下幾點：
4.1建立嚴密的成本核算組織體系，各部門均應承擔成本核算責任，并應處理好項目的成本核算與的關系，實行分級分析和分口分析；
4.2要把項目的成本分析基礎扎在業務核算上，首先做好實物核算，做好原始記錄，保證成本核算的準確性和可靠性；
4.3分期搞好施工“三算”，開工前搞好預算，以便預測盈虧，確定項目的責任成本；施工中搞好會計核算、工程價款結算和內部承包結算，確保收入兌現；竣工后搞好項目的成本竣工結算；
4.4要為成本分析創造良好的外部和內部條件，良好的外部條件包括明確定價方式、承包方式、價格狀況及經濟法規等；良好的內部條件包括完善成本核算制度、定額、計量、信息流通體系等基礎工作，健全的指標體系，嚴明的考核方法，建立完整的成本臺帳等。
5.結束語
因此，工程項目為了加強工程項目責任成本的管理，提高項目的經濟效益，應建立建全工程項目責任成本制度，制定工程項目責任成本，對工程全面實施責任成本管理，使項目成本嚴格控制在責任成本范圍以內，最終實現企業增效、員工增收的目的。
參考文獻
曹錫銳等 建筑企業工程項目責任成本管理[M] 北京：人民出版社，2012
【關鍵詞】施工企業；工程項目；成本管理
中圖分類號：F279文獻標識碼： A
一、前言
文章對工程項目成本管理的概念及原則進行了介紹，對施工企業工程項目成本管理存在的問題進行了闡述，通過分析，并結合自身實踐經驗和相關理論知識，對強化施工企業工程項目的成本管理的對策進行了探討，具有一定的借鑒意義。
二、工程項目成本管理的概念及原則
項目成本管理就是要確保在批準的預算內完成項目，具體項目要依靠制定成本管理計劃、成本估算、成本預算、成本控制四個過程來完成。項目成本管理是在整個項目的實施過程中，為確保項目在以批準的成本預算內盡可能好的完成而對所需的各個過程進行管理。
工程項目成本原理必須依據異地的原則,根據近年來的施工工程的建設實踐,通過對一些施工企業在成本管理方面的成功經驗進行總結。工程項目施工成本控制是降低工程成本的主要方面,遵循以下原則:
1.領導者推動原則。企業的領導者是企業成本的責任人,必然是裝飾工程項目施工成本的責任人。領導者應該制定項目施工成本管理的方針和目標,組織項目施工成本管理體系的建立和保持。創造使企業全體員工能充分參與項目施工成本管理,實現企業成本目標的內部環境。
2.以人為本,全員參與的原則。管理的本質是人,人的本質是思想和精神。具體到項目施工成本管理而言,管理的每一項工作,每一個內容都需要相應的人員來完善。抓住本質,全面提高人的積極性和創造性,是搞好項目施工成本管理的前提。
3.目標分解責任明確的原則。企業確定項目施工責任成本指標和成本降低率指標,是對工程成本進行了一次目標分解。項目經理部還要對項目施工責任成本指標和成本降低率目標進行二次目標分解。根據崗位不同、管理內容不同,確定每個崗位的成本目標和所承擔的責任。把總目標進行層層分解,落實到每一個人,通過每個指標的完成來保證總目標的實現。
4.管理層次與管理內容一致性原則。為了完成成本目標,就必須建立一套相應的管理制度,并授予相應的權力。因而相應的管理層次所對應的管理內容和管理權力必須相稱,否則就會發生責、權、利的不協調,從而導致管理目標和管理結果的扭曲。
三、工程項目的財務管理體制
施工工程項目的財務管理，是指一個工程項目，從接受工程項目施工到項目完工，這一施工生產全過程，以及該工程竣工后至工程保修期結束，這一期間的整個經濟活動的財務管理。工程項目部應根據工程項目規模的大小、施工組織的特點、核算力量的強弱以及工程項目的地理位置等諸因素，成立相應的財務機構，配備財會人員，采取獨立核算的財務管理體制。在實行這一財務管理體制中，財務負責人應由上級公司財務管理部門委派，項目經理不得自行調換。
四、施工企業工程項目成本管理存在的問題
1.對成本控制認識不足
建筑行業的飛速發展，使得很多建筑施工企業缺乏管理和經營的經驗，片面注重自身的經濟利益，而忽略了工程項目成本的管理所帶來的收益，同時，某些施工企業為了降低工程質量，獲得較高利潤，使得建筑施工企業的管理人員對于成本管理所帶來的微小利益不屑一顧，從而忽視對于工程項目成本的管理和控制，對于成本控制所可以帶來的巨大效益和作用認識不足，這也就直接造成了企業在成本管理和控制方面的空白。
2.缺乏科學合理的管理手段
隨著市場經濟的不斷發展和進步，建筑行業獲得了迅猛發展，建筑施工企業的數量也開始急劇增加。市場競爭的日益激烈，也使一部分施工企業的管理人員開始重視對于工程項目成本的管理。但是，雖然已經對工程項目成本管理的作用有了科學清晰的認識，管理手段的缺失卻仍然制約著工程項目成本管理的有效實行。施工企業制定出的成本管理方案，往往得不到有效落實，缺乏執行部門的相互配合。而工程項目成本管理的模式也沒有得到創新和發展，使用舊的模式來處理最新遇到的問題，理論無法與實際結合，也是成本管理得不到發展和推廣的重要原因。
3.成本管理行為的盲目性
建筑施工企業在工程項目施工中存在重質量、重技術、輕管理、輕成本控制的現象。對于工程項目的財務管理，多實行記賬式管理，無法對工程成本信息進行及時而準確地反饋，容易導致工程成本的失控。工程完工后，沒有及時進行成本的分析和總結，使得盈虧成為項目管理的盲點。項目經營的管理人員雖然注重對于工程項目成本的管理和節約，但并沒有主動制定系統的控制依據，導致成本控制過程缺乏科學性和持續性。
4.內控機制不夠完善和健全
工程成本管理內控機制，就是指以技術預控和成本預控為前提，對工程項目的成本進行提前預測，并進行透明化管理，使員工可以提前了解，并且以職工增收、企業增效為目標，變過去事后算賬為事前內控，對工程的施工全過程進行成本管理。但是，當前建筑施工企業成本管理內控機制存在諸多問題，缺乏必要的監督管理機制，使得企業獲得的利潤越來越小。
五、強化施工企業工程項目的成本管理的對策
1.優化實施性施工組織設計及重大方案。技術決定經濟，方案決定成本，其中施工方案、工期安排、機械設備配置、勞動力組織、臨時過渡工程的布置對項目成本有巨大的影響，施工組織方案的優化是項目創效的重要途徑。具體要做好三個工作。第一，要確定方案優化的總目標，明確各級技術人員的職責與具體的目標；第二，施工前，技術人員要根據項目各個工序不同的要求，編制出多種優化方案、施工方法、施工工藝等技術文件，確定相應的勞材機投入；第三，施工過程中，應對施工工藝進行優化，技術人員要深入施工一線跟班作業，及時發現和改進施工組織設計和施工方案中的不合理因素，確保施工方案最優，各類資源投入成本最低。
2.嚴格控制材料成本。材料成本是工程項目成本的最主要組成部分，項目成本的控制就是對物資消耗的控制。首先應當根據企業內部定額和施工進度編制材料計劃，并確定好材料的進出場時間；材料消耗要嚴格執行材料消耗定額，通過限額領料來落實；對各種材料，要加強現場管理，合理堆放，減少倉儲和損耗，堅持余料回收等。另外，合理降低材料的消耗還在于材料的巧用，使材料的損耗率降低到最低水平。在材料的采購上，大型建筑企業應當成立專門的“材料集散區域中心”負責公司本區域內所有工程項目的大宗材料采購與供應，解決各分公司自行采購材料所造成的庫存不合理、流動資金占用過多等問題，從而降低采購成本，保證材料質量，優化資源配置。
3.確保勞務成本合理最低。工程項目的實施，最終通過人來完成，在當前的建筑市場，主要是通過專業化的分包公司及勞務公司來組織實施，在選擇分包隊伍時，要采取公開招標，優先選擇報價合理、有過相關施工經驗而且市場信譽好的單位，同時了解該單位在建項目的履約能力，避免因施工能力欠缺被迫中途撤場，從而造成項目二次選擇隊伍額外成本流失；在簽訂合同前，實行集中內部評審制度，合同條款要全面細致，要經得住法律和審計的檢驗。
4.改進項目會計主管委派制
深化項目會計主管委派管理，推行人事關系和薪酬均由上級主管部門或公司統一管理的工程項目部會計主管委派制，全面提高會計監督和會計信息質量。上級委派會計主管確定了會計監督者的地位，在會計工作中建立一個約束工程項目部權力的關口，有效實施對項目經濟活動的日常及過程監督控制，防止經營承包者利用占有和掌握著會計信息資源，按照自己的意圖去決定會計信息的生成和利用、粉飾會計報告，實現短期的個人價值最大化。
5.加強項目成本內控機制建設
首先，要以技術應用為支撐，對工程項目進行全面合理的規劃，結合施工現場條件，以降低成本為基本原則，對施工過程進行指導，對項目工程的成本進行管理。其次，要對項目成本進行預算，并根據工程施工的實際情況，不斷對成本預算進行調整，編制出可操作性較強的項目責任成本預算計劃。最后，要堅持成本內控為核心，對施工過程中的人工費用、材料費用、設備費用等成本費用進行管理和控制，加強成本內控機制建設，盡可能減少對于成本的浪費，減少工程項目的成本投入。
六、結束語
目前一些企業對于成本管理沒有系統化，這也導致了成本管理中的漏洞會有所增多，這對企業的發展是非常不利的，需要重點關注。
參考文獻：
[1]陳福民.施工企業項目成本管理存在的問題與對策[J].價值工程，2010，29（16）：60-61.
【關鍵詞】成本控制；項目管理
針對工程項目成本管理過程中存在的問題進行分析和探討并提出相應的對策。
一、建筑工程項目成本管理中存在的主要問題
1、成本管理意識不強
在項目成本管理中各級責任分工不明確,雖然公司要求項目部要做到先算后干,但在實際的工程項目中各公司經常是干了后算或邊干邊算。各項目部雖都配有預算和結算人員,但并沒有履行職責,工作沒有做到位,各項目部的財務、材料、合同、等部門工作脫節,在實際工程項目中有預算但沒有核算。
2、工程項目沒有成本分析及成本控制措施
很多公司及項目部在大部分工程項目中都沒有作項目的經濟分析和比較,沒有具體的成本控制措施,即使能從結算上反映出該項目盈虧,但弄不清盈虧原因。尤其是有些管理人員成本管理意識不強,內心缺乏法律意識、責任意識,沒有重視合同觀念，要錢不著急，有的雖然找建設單位辦理簽證手續,但遇到不愿意簽或有意拖的情況,沒有及時采取措施,這樣干完的活、多干了活因沒有完善手續和證據而收不回工程款。給公司經濟造成極大的壓力。
2、人、材、機管理不嚴，浪費現象嚴重
人工費、材料費、機械費是構成直接工程費的三個主體，人、材、機分別占整個工程造價的10-20%、60-70%、4-10%,其中材料費用的盈虧直接影響到整個工程的盈虧，其次是人工和機械費用，管理不好也會在不同程度上損失成本。
有些項目部不能嚴格執行請領料用料制度,請領料時有數,但余料無人回收,尤其是計件承包只包工不包料項目,工人只顧施工進度,材料、物資過量的消耗,機械設備過度磨損,現場的小型工具無人愛護,借出去時無人管理,返還時無人驗收;施工現場下料計算不準確,造成損耗率超標；材料看管不嚴,遺失現象時有發生;材料型號不對,造成閑置浪費,材料供應量與實際不符;監督機制不健全等,以上問題出事后往往追不到責任人,這也是造成成本失控的主要原因。
另外，項目部對只包人工或只包機械的工程無人及時統計和管理，項目部無人監督。對工程項目的用工情況掌握說不清，以預算量代替結算量，使項目的實際成本損失嚴重。機械使用同樣如此，由于現場組織與管理不科學使租用的機械待工、窩工、返工現象嚴重,造成工程成本的極大浪費。
3、工程結束后無成本核算與分析
工程結束后成本分析有缺失
目前各工程項目部在工程項目結束后沒有真正認真進行成本分析，而是一個項目完工后，財務人員、管理人員可能很快又轉入下一項目的工作，很少對本項目的盈虧進行分析，或是分析的很粗略，更別說通過各種方法對成本差異進行詳盡客觀的分析研究，造成第一手資料的缺失。
成本核算留于形式,指導意義不大
每個工程項目雖配有預算與結算人員,但其所從事的工作只是按圖或按現場指令計算工作量,作為結算的依據,施工過程中不將成本預算和成本核算結合起來,由于項目沒有階段成本分析,沒有分部分項成本分析,沒有實際成本與預算成本、計劃成本的比較,因此，在這種成本管理模式下無法為下一項目成本目標的制定提供改進意見對下一步的項目施工指導意義不大。
4、獎罰機制不健全,
由于項目成本超支與多數人的收入無直接關系,因此項目管理人員對施工成本情況并不十分關心,不少人根本不知道自己所負責的工程成本情況,只要進度跟得上,總體感覺就良好。由于沒有分階段分項目成本控制,所以最后項目完工后成本也就不能達到有效控制,有時到結算時才知道該項目虧損。
成本管理是一項復合性工作,需要多個部門相互配合,工程項目經理、技術、材料、財務、勞資任何一個環節出現紕漏,都會造成項目成本不必要的損失。
二、建筑工程項目成本管理對策分析
1、建立規范、統一、標準的責、權、利相結合的成本管理體制
規范的成本管理體系和責、權、利相結合的成本管理模式和體制。施工項目部是以項目經理為核心的相對獨立的經濟實體。對該體系中的每個部門、每個人的工作職責和范圍要進行明確的界定，賦予相應的權利,以充分有效地履行其職責，在完成工作任務后,需要用物質獎勵去刺激,打破那種干好干壞一個樣,干多干少一個樣的大鍋飯格局。層層落實,逐級負責,使項目成本管理工作做到責、權、利無空白,無重疊,事事有人管,責任有人擔。杜絕了人員相互推諉扯皮,一切有章可循,有據可查,使項目的成本管理工作形成一個完整的體系。
2、要從質量成本管理上要效益
對于施工單位從質量成本的角度來看,工程質量并非越高越好。無論是質量不足或過剩,都會造成質量成本的增加,都要通過質量成本管理加以調整。質量成本管理的目標是使各類質量成本的綜合值達到最低。一般來說,質量預防費用起初較低,隨著質量要求的提高逐漸會增加,當質量達到一定水平再要求提高時,該項費用就會急劇上升。質量檢驗費用較穩定,隨著質量的提高也會有一定程度的增長。而質量損失開始時因質量較差,損失很大,隨著工程質量不斷改進,該項損失逐步減少。三者交叉的作用,必須要找到一個質量成本最低的理想點。就是達到最低的標準合格質量的同時最大程度上降低質量成本。
3、從工期成本控制上要效益
工期成本的管理與控制并不是越短越好,而是通過對工期的合理調整來尋求最佳工期點成本,把工期成本控制在最低點。工期成本表現在兩方面,一方面是項目經理部為了保證工期而采取的措施費用;另一方面是因為工期拖延而導致各項成本增加。一般來說,工期越短,工期措施成本越小;但當工期短至一定限度時,工期措施成本則會急劇上升。而工期損失(如停工、窩工、返工等)則不然,因自然條件引起的工期成本損失,其損失額度相應較小。因施工項目內部因素造成的工期損失,隨著時間的推移,工期成本將逐漸加大。綜合工期成本的各種因素.就會找到一個工期成本為最低的理想點。
4、強化經濟觀念,樹立全員經濟意識
各項目部要加大宣傳力度,樹立全員經濟意識。首先要統一思想認識,從項目管理人員到普通施工人員要進行經濟教育,灌輸經濟意識,使每一位職工都能把工程成本管理工作放在主要位置。其次是組織培訓,提高專業人員的素質,這是實現成本目標的保證。
5、提高施工技術水平,降低施工成本
施工技術水平的高低對降低成本有著直接影響。在一定時期,一定技術水平條件下,成本可以通過加強管理來降低,但這種方法不可能使成本一直降低,因此,要想降低施工項目成本,就需要在施工項目中不斷總結經驗,改進工作方式,提高技術水平。如果技術人員及工作人員的技術水平差。各項工作的合格率就會下降,這樣不僅浪費了工程項目也浪費了時間,使成本大大的增加了。
6、工程結束后要進行認真細致成本分析
各工程項目要在工程前期要制定有計劃成本、預算成本，在施工過程中進行分部分項的成本核算，階段成本核算，最終得出實際成本。待工程結束后才能進行成本分析。
成本分析指在成本發生之后，依據成本核算資料，把實際成本與預算成本差異及其原因匯總并進行分析研究，找出成本差異的原因，為下一項目目標成本的制定提供改進意見，以使成本持續改善、經濟效益不斷提高，
7、提高法律意識、重視合同管理
關鍵詞：施工項目；四控；成本控制；控制因素
Abstract: in the implementation of the project management, "safety", "quality" and "progress" and "economic" four main elements of the control management we usually called "four control". And project cost management, project management to realize is "four control" of the "economic" elements must be carried out under the key management link.
Keywords: construction projects; Four control; Cost control; Control factors
中圖分類號：TU71 文獻標識碼：A 文章編號：
引 言
項目在管理實施過程中，“安全”、“質量”、“進度”和“經濟”四個主要要素的控制管理我們通常稱為“四控”。項目成本管理，是我們在項目實施過程中作為項目管理者要實現“四控”中的“經濟”要素下所必須實行的關鍵管理環節，通常也是項目獲得良好經濟效果及提高企業競爭力的關鍵體現。
在我國，通常把施工項目成本管理劃分為相互聯系的六個環節，即成本預測、成本計劃、成本控制、成本核算、成本分析和成本考核。工程成本管理是項目管理的重要內容，也是項目經理對項目部內部經濟責任制考核的重要內容之一。
1工程項目成本管理應遵循以下基本原則
1.1堅持成本最低化原則。項目部需在施工前制訂出切實可行的技術節約措施，對在施工中將采用的先進工藝和技術以及各種代用品均做好周密策劃，反復驗證，促使工程成本降低。
1.2堅持全面成本控制原則。全面成本管理是全企業、全員和全過程管理，亦稱“三全”管理。成本控制工作要隨著項目施工進展的各個階段連續進行，應使施工項目自始至終置于有效控制之下。
1.3堅持動態控制原則。工程項目是一次性的，成本控制應強調項目的中間控制，即動態控制。
1.4堅持項目目標管理原則。目標管理的內容包括：目標的設定和分解，目標的責任到位和執行，檢查目標的執行結果，評價目標和修正目標，形成目標管理的計劃、實施、檢查、處理循環。
1.5守法原則。在堅持成本最低化的同時，必須保證所采取的“節流”手段合符國家規定的相關法律法規。
2項目成本管理的控制因素
2.1技術。技術系統是項目成本管理主控因素的核心，施工活動的關鍵是技術性活動，確定科學、合理的施工方案與施工工藝是技術系統的重要內容。
2.2管理。項目資源管理，包括人、材、機、工等要素管理，我們可簡單歸納為“人”和“物”的綜合管理。
2.3資金。投入太多會造成浪費，投入不足又會影響施工進度與工程質量，管理者全盤計劃與生產要素的投入是相伴發生的，是一個投入和產出的系統。
3工程項目成本核算方法
加強項目成本核算工作，可按以下步驟進行：
3.1根據成本計劃確立成本核算指標。成本核算工作的第一步是確立成本核算指標，為了便于進行成本控制，成本核算指標的設置應盡可能與成本計劃相對應并使其及時反映執行情況。
3.2成本核算主要因素分析。項目成本核算的對象應該是可控成本。比如線纜由企業統一采購，銅材市場價格是不可控成本，不作為成本核算的因素。對于主要因素的分析方法，可以采用排列圖法、ABC分析法等。
3.3成本核算指標的敏感性分析。對主要成本核算因素進行敏感性分析，是設置成本控制界限的方法之一。
4工程項目成本管理的應對措施
4.1組織措施。項目經理是項目成本管理的第一責任人，全面組織項目的成本管理工作。應及時掌握和分析盈虧狀況，并迅速采取有效措施，工程技術部是整個工程項目施工技術和進度的負責部門，應盡可能采用先進技術，以降低工程成本；經營部負責合同實施和合同管理工作，負責工程進度款的申報和催款工作，處理施工賠償問題；財務部負責工程項目財務，及時分析項目的財務收支情況，合理調度資金。
4.2技術措施。一是制訂先進的、經濟合理的施工方案，以達到縮短工期、提高質量、降低成本的目的。二是在施工過程中，努力尋求各種降低消耗、提高工效的新工藝、新技術、新材料等降低成本的技術措施。三是嚴把質量關，杜絕返工現象，縮短驗收時間，節省費用開支。
4.3經濟措施。
4.31加強人工費控制管理，充分利用施工定額進行成本控制管理。改進勞動組織方式合理使用安排勞動力，減少因窩工浪費而增加人工費用，從而使人工費得到有效控制。
4.32加強材料費控制管理。材料采購應選用公司“合格供應商名錄”中的供應商，并制定科學的招標方法，通過“貨比三家”定價、簽訂供貨合同等方式，確保材料質量，降低材料價格。要嚴格按計劃和進度進貨，嚴把數量關、質量關，在材料的發放上嚴格執行限額領料制度，設計變更要及時做好材料計劃供應和調整工作，庫存材料要做到日清月結，定期清查盤點，帳物相符，保持庫存真實性。材料使用制定“節獎超罰”的措施和考核辦法，鼓勵節約用料，杜絕浪費和外流。
5工程項目成本管理過程中容易產生的問題分析
5.1過于關注產品性能，忽略了產品的經濟性（成本）
我們在項目實施過程中，往往只從自身利益出發，而沒有從業主角度考慮整個項目的成本考慮。而設計工程師往往因為產品而設計項目功能，這就容易陷入對產品的性能、外觀追求盡善盡美，卻忽略了許多因素在生產過程中的成本，沒有充分考慮到設備產品在市場上的價格性能比和針對不同客戶的不同使用功能。
以某政府大樓智能化項目為例，設計工程師在對其中的視頻系統方案進行設計時，沒有針對政府辦公大樓這樣一個特定的應用場所進行有針對性的設計。而是應用了當時最流行的流媒體終端技術。最后業主只能提高預算。而在與審計單位進行結算溝通時，他們提出目前僅需要滿足最基本的使用需求即可的意見。最后我們的報價被砍掉20％，間接造成實際成本的增加。
因此我們的成本管理應是建立在項目具備針對性的前提下的。
5.2 關注表面成本，忽略隱含（沉沒）成本
以某保密項目為例，在該大樓的保密室信號屏蔽系統設計過程中，我們挑選了價格最便宜的一種產品。但在該設備進場過程中，保密局提出相關保密產品須提供必要的產品檢測證明文件等資料。而這恰恰是我們先前所沒有預料到的。為此，我們最終只能通過正規程序進行相應的產品送檢、模型實驗等工作。我們最終的采購成本比市場平均水平要高出20％左右。
因此我們在項目成本控制過程中，應動態的根據不同控制對象的特點進行預期評估，以免造成后期成本支出的增加。
5.3為節省成本，不惜犧牲安全
這是我們在項目管理過程中經常會見到的現象。
在廣州XX賓館智能化項目中，需對會議廳天花內無線網設備進行隱蔽安裝。由于現場不具備腳手架進行施工，按原安排，應采用鋼管移動平臺方式施工。但工頭為了提高效率，節約成本，在實施時，安排工人用扶梯上，然后爬到安裝點進行安裝。此過程工人沒有佩帶安全繩裝備，最后由于風管支架脫離，工人從高處墜落，造成骨折。而風管和天花也由此受到損壞。最后我們除對傷者進行緊急治療之外，還須對其它專業單位進行相應賠償。
因此，我們在項目管理過程中，首先應以“安全第一”為根本。切勿以犧牲人的安全作為項目成本管理的環節考慮。
6結束語
綜上所述，項目成本管理是項目管理的一個重要組成部分，它是在項目的具體實施過程中，為了保證完成項目所花費的實際成本不超過其預算成本而展開的項目成本估算、項目預算編制和項目成本控制等方面的管理活動。實際上，盡管項目在實施過程中會遇到很多的不確定性，但是只要在項目成本管理工作方面樹立正確的思想，采取適當的方法，遵循一定的程序，嚴格按照項目管理的要求做好估算、預算和成本控制工作，將項目的實際成本控制在預算成本之內，是完全可能的。
參考文獻
1 《建設工程項目管理》，中國建筑工業出版社，全國一級建造師職業資格考試用書編寫委員會編著，2010年4月出版，第69-76頁。
2 《計算機信息系統集成項目管理基礎》，電子工業出版社，中國軟件評測中心編著，2004年2月出版，第185頁。
[關鍵詞] 工程項目成本管理存在問題 解決方法
中圖分類號： TU71 文獻標識碼： A 文章編號：
一、引言
隨著社會主義市場經濟的日益完善，公路工程建設改變了以往計劃經濟中的經營管理方式。近年來建筑市場競爭日益激烈，特別是由于市場機制不夠完善，招投標價格偏低，致使企業經濟效益下滑，嚴重危及施工企業的生存和發展，這樣就迫使施工企業不斷地改進成本管理，通過推行成本管理來控制工程造價。然而，雖然制定了不少目標，但工程成本沒有達到預期的效果。究其原因是制定成本管理目標，缺乏有效的措施。
二、成本管理中存在的問題
1、成本管理認識上的誤區
成本管理是一個全員全過程的管理，目標成本要通過施工生產組織和實施過程來實現。成本管理的主體是施工組織和直接生產人員，而不是成本核算人員。長期以來，企業的經理一提到成本管理就想到這是成本核算人員的事情，有些項目經理簡單地將項目成本管理的責任歸于項目財務人員。其結果是技術人員只負責施工生產工程技術和工程質量，工程組織人員只負責施工生產和工程進度,材料管理人員只負責材料的采購和點驗、發放工作。這樣表面上看起來分工明確、職責清晰,各司其職,唯獨沒有了成本管理責任。如果生產組織人員為了趕工期而盲目增加施工人員和設備,必然會導致窩工現象而浪費人工和設備費;如果技術人員對現場數據不了解,必然會導致材料二次搬運費的增加;如果技術人員為了保證工程質量,采用了可行但不經濟的技術措施,必然會使成本增大。由此可見,成本核算人員是成本管理的組織者,而不是成本管理的主體,不走出這個認識上的誤區,就不可能搞好工程成本管理。
2.缺乏完善的責權利相結合的獎勵機制
堅持責權利相結合的原則,獎罰分明,是促進施工企業成本管理工作健康發展的動力。目前施工企業因為各部門、每個崗位責權利不相對應,以致于無法考核其優劣,出現了干多干少一個樣,干好干壞一個樣的局面,獎罰不分明。特別是國有加強工程項目成本制度管理施工企業長期受大鍋飯思想的影響,對本該受重獎的人員施以重獎,又怕別人眼紅,所以意思一下就算了；對于本該受處罰的人員,礙于情面批評一下了事。這種只安排工作而不考核其工作效果,或者只獎不罰,獎罰不到位的做法,不僅會嚴重挫傷有關人員的積極性,而且會給今后的成本管理工作帶來不可估量的損失。
三、成本控制解決方法
我們在認識到以上的不足后,改進工作方法,使成本管理在整個施工中起到了舉足輕重的作用,下面以遷安市三撫公路改建工程為例,談一談我們在成本管理中采取的措施。
（一）、建立以項目經理為核心的項目成本管理控制體系
1、改革成本管理職能
項目經理負責制是項目管理的特征之一。實行項目經理負責制,就是要求項目經理對項目建設的進度、質量、成本、安全和現場管理標準化等全面負責,特別要把成本管理放在首位,因為成本失控,必然影響項目的經濟效益,難以完成預期的成本目標,給企業造成損失。
2、建立健全成本管理的基礎工作
要切實開展成本管理工作，就必須做好與項目成本相關的方方面面的工作，并通過成本管理工作的總結，對成本管理中的各項制度進行補充和細化，建立健全成本資料歸集、傳遞和報送所要求的程序及相關制度，根據成本考核的需要設立帳簿、憑證報表和分析資料；從一點一滴做起，形成共識，層層把關，層層落實。在三撫公路改建道路工程開工前公司就與項目經理簽定目標考核協議,完善企業達標考核管理辦法，確認在目標成本有下降事實的給予超利獎勵。
3、逐步健全管理制度，加強項目部內部管理
項目技術負責貫徹工程技術規范,保證工程質量；材料員貫徹采購材料就近原則；設備人員根據施工工序和工期精確計算設備使用天數和進場時間,減少租賃時間；施工員對實際完成的工程量和實耗人工、實耗材料做好原始記錄,作為施工任務單和限額領料單結算的依據；預算員根據定額和有關規定編制材料匯總表,給物資采購提供參考依據,及時收集工程變更資料,及時編制預算。每一個項目管理人員都要在原有職責分工的基礎上,明確成本管理責任,認識到完成工作責任的同時還要為降低成本精打細算,為節約成本開支嚴格把關。
（二）、控制施工各階段的成本管理
1、施工準備階段
工程中標后,成本核算小組根據中標額調整預算成本以確定項目經理部的目標責任成本———項目毛利率8 %。項目經理部根據這一目標責任成本編制實施方案,根據設計圖紙和有關技術資料,對施工方法、施工順序、作業組織形式、機械設備選型、技術組織措施等進行認真的研究分析,制定出科學先進、經濟合理的施工方案。
2、施工階段
（1）、人工費的控制
人工費占全部工程費用的一定比例，一般都在10%左右，所以要嚴格控制人工費。首先根據實際工程數量，合理配置一專多能的技術工人，合理調節各工序人數松緊情況；同時確定單項工程定額，加強用工數量控制，有針對性地減少或縮短某些工序的工日消耗量，實現定額管理，從而達到降低工日消耗，控制工程成本核算的目的。
假定預算定額規定的人工費單價為16. 80元,合同規定人工費補貼為20 元/ 工日,兩者相加,人工費的預算收入為36. 80 元/ 工日。在這種情況下,項目經理部與施工隊簽訂勞務合同時,將人工費單價定在30 元,零星點工25 元。其余部分考慮用于關鍵工序的獎勵費。如此安排,人工費就不會超支,而且還留有余地,以備關鍵工序的不時之需。依據各分部分項每天記錄用工數量,在完成一個分項后,與預算的用工數量對比,如果超過指標時應及時找出問題的工程部位并及時同甲方辦理有關手續,例如,承臺施工預算中用工23. 5 工日/ m3 ,承臺施工完畢后發現合計工日數超出了預算用工數,查原因原來是有一個承臺開挖時碰到地下管線需處理,督促項目組辦理簽證。這種控制用工數量,就意味著降低人工費支出即增加了效益。
（2）、材料費的控制
材料費用開支約占成本的60 %左右,是成本管理的重點。
①根據工程預算作出材料采購計劃，根據預算定額和市場價格水平，核定各種材料采購價格的最高上限，對用量大的材料應采用招標的辦法，通過“貨比三家”把價格降下來，或者直接從產家進貨，減少中間環節，節約材料差價；再有充分利用市場供求關系，采取淡季采購補充旺季不足，杜絕旺季材料單價上升增加成本，或旺季材料供應不足制約施工順利開展等現象的發生；最后加強周轉材料和小型機具的管理，延長周轉次數等,減少庫存積壓，以免造成損失。
②施工中，在確保質量、工期的前提下，大力改進施工技術，推廣使用降低料耗的各種新技術、新工藝、新材料，及時記錄各種資源消耗和原始記錄，建立資源消耗臺賬，做到日清日算，對各種資源消耗實施有效的中間控制，發現偏差及時糾正。再次就是對工程進行功能分析，對材料進行性能分析，力求用低價材料代替高價材料
③施工現場人員應根據施工組織設計及現場施工情況作細致的分析，正確確定各種材料合理的進場時間及堆放地點和數量，盡量避免材料二次搬運費用的發生，這是現場施工管理不容忽視的重要環節。
④建立健全材料的收、發、領、退料制度和核算，按定額確定材料消耗量，嚴格出入庫手續實行限額領料制度，防止大量賒入的材料不辦入庫手續而直接進入施工工地，使財務消耗與實際成本不實。
（3）、施工機械費控制
在每次投入使用前先進行設備的維護與保養,提高設備的利用率和完好率；對租用外部機械的,做好工序銜接,提高利用率,促使其滿負荷運轉,對于按完成工作量結算的外部設備,要做好原始記錄,計量精確。
①貫徹落實設備管理定期考核制度，加強自有設備管理。
a、加強機械設備的日常維修管理
機械設備的成本很大一部分取決于設備的日常維修管理。日常維修管理工作到位了，可以減少因維修機械而消耗的配件費、材料費、人工費等。所以，公司機械設備部制訂了《機械設備維修保養臺帳》、《機械設備維修保養計劃》，對機械設備進行定期的保養維護，提高設備的利用率和完好率確，保機械設備的正常運行。
b、加強機械設備配件的管理
領導重視，派準人進行庫存管理，建立健全完整的配件申請、批準、領用制度，嚴格執行以舊換新，杜絕跑冒滴漏，堵塞漏洞，加大機械配件的管理力度。
c、加強機械設備日常燃油管理
制定機械統一燃油工票，對所有內部機械設備的單機耗油量進行控制。施工現場燃油工票實行工長、司機雙重簽字制，這樣有效地加強了機械設備燃油現場管理，杜絕了燃油的人為浪費現象，大大節省了能源消耗，降低了機械設備成本。
②、結合工程實際，動態管理外租設備。
a、加強進場機械設備的動態管理。
各項目經理部工程量大，工序繁多。工程所需外租設備品種多、數量大。為此項目部要根據工程所需設備情況，對租賃設備進行動態管理。對所屬設備及外來設備做到心中有數，全面掌握開工前項目部設備的數量、動態、能力、技術狀態情況，加強現場的使用管理和臺班臺時的確認。一方面對公司內部的機械和外部租賃的機械,一旦施工不再需要,應及時退還，避免機械閑置造成浪費。另一方面對外租的機械應全負荷運轉使用,加強機械管理，提高機械使用率，盡量降低外租設備使用費用。
b、實行“定額”施工，最大限度地提高機械設備使用率。
工程開工前，項目部結合現場施工實際情況，依據設計圖紙對在建工程量進行仔細核定。然后層層分解施工任務，向各施工班組下達月、周、日施工任務書。要求每一個班組要合理組織機械、人力進行“定額”施工生產，要確保按質按量地完成當天施工任務，大大提高了機械設備的使用率。
（4）、現場管理費用控制
a、加強班組管理與控制。班組是工程項目生產的基礎組織，是成本的直接執行者，又是成本管理最基礎的環節。項目部必須對班級加強管理，強化成本觀念，增強成本核算意識，并建立班組長責任制，推行標準化施工作業，做好各項基礎核算工作，組織班組開展增產節約，節能降耗，提合理化建議等活動，把成本控制落實到施工一線。
b、加強質量管理，杜絕返工現象。在施工過程中，要嚴把工程質量關，始終貫徹“百年大計，質量第一”的質量意識，切實使質量自檢人員定點、定崗、定責；其次加強施工工序的質量自檢和管理工作真正貫徹到整個過程中，采取防范措施，消除質量通病，做到工程一次成型，一次合格，杜絕返工現象的發生，避免因返工造成不必的人工、物資和財力等大量的投入，增大工程成本，影響經濟效益。
3.控制工程結算階段的成本管理
施工企業按照圖紙要求完成施工并經業主驗收后,進入工程結算階段。在結算之前,成本核算人員計算出各分部分項目工程的直接成本并與預算成本對比,發現是否存在預算外需要業主簽認的費用,如建筑物拆除、無支架蓋梁施工、現場遇到地下管線、各種變更的費用增加等。工程最終結算額= 中標價格(施工圖預算) +現場簽證費用。在向業主提出最終結算額前,預算人員必須與技術人員進行認真全面的核對,互相補正以免漏項。
四、結論
項目施工單位必須實現信譽和經濟效益雙贏，從而達到資金積累、機械設備積累和施工組織、技術的積累，立足市場不敗之位，因此項目成本管理是衡量建設隊伍能力的重要指標，規范化的項目成本管理是項目承建單位創造經濟效益的法寶。
成本管理貫穿于整個項目的實施過程中,推行成本管理,有利于增強全體管理人員的成本意識,發揮全員的主觀能動性,有利于把握項目投入產出的全局,有利于從機制上保證項目成本在過程中受控,這對于企業今后的生存和發展至關重要。
參考文獻
[1]、孫杰、 關于成本控制在施工階段的幾項重點、滁州職業技術學院學報、 2005年04期、 51-52+54
[2]、單寶元、秦遠非、胡增利、工程施工階段的成本控制、遼寧交通科技、 2005年02期、 71-72+85
[3]、張艷、錢明、淺談工程項目成本管理的方法 、徐州工程學院學報、2005年05期、58-60
[4]、謝德錦、 如何有效地進行工程材料、設備管理、福建建筑、 1998年02期、 70-71