分包管理要求精選(九篇)

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第1篇：分包管理要求范文

【關鍵詞】化工廠 工程項目 分包管理 發展趨勢

近年來，化工工程項目管理出現了很大的改變，專業化分包取得了很大的發展。很多總承包方主要承擔整體的管理職責，然后由分包商來完成具體的施工任務，而且分包商也越來越朝著精細化、專業化的方向發展。但是化工廠工程項目分包管理中仍然存在很多問題，如果無法很好解決這些問題，會給總承包方帶來很多風險、也給業主將來投產埋下禍根，造成生產停車而造成損失。同時也不利于分包市場的發展。下面筆者主要針對化工廠工程項目分包管理中存在的一些問題進行探討分析，并且提出了相應的解決辦法及主要的發展趨勢。

1 當前化工廠工程項目分包管理中存在的主要問題

1.1 并沒有形成有效的專業化市場，分包管理機制有待進一步完善

當前很多化工廠的分包專業化市場并未完全建立，選擇分包單位的時候，由于專業分包的工程技術復雜，只重視資質滿足要求，往往工程工期緊張，而具體施工能力考察不細致。同時分包工程一些單位搞資質掛靠，導致總包管理比較混亂，這樣會大大增加經營風險，同時工程施工質量難以控制。

1.2 分包商采用的材料質量不過關，施工工期延遲

很多分包商為了盡可能減少施工成本，常常會在材料上動手腳，采用的材料質量不合格，想要以次充好，這樣會直接影響到整個項目工程的施工質量水平，使工程項目施工質量無法達到相應的規范標準，最終會使總承包方承擔巨大的經濟損失，在名譽上也會有很大的損失。同時，有的分包商因為資金、自身管理等諸多方面的原因。

1.3 分包合同條款內容存在諸多不合理之處，導致合同管理較為混亂

化工廠工程項目會涉及到很多方面的內容，特別是一些大規模的工程項目會有很多單位工程，這樣也就很難準確的劃分專業工程分包過程的范圍，導致分包合同工程內容和分包結算工程內容存在很大出入。同時，在簽訂分包合同的過程中，隨意定價，主要的經濟條款非常不準確，而且分包合同的計價標準和計價依據并沒有和總包合同保持一致。其次，化工廠既沒有安排專人負責分包工程合同，也沒有建立合同管理臺帳，常常會出現超撥款以及重復計價等問題。

2 進一步完善化工廠工程項目分包管理的對策

2.1 建立健全的分包管理機制

化工廠應該建立一套長效的分包管理機制，提高企業管理的規范性，這樣有利于降低化工廠的經營風險以及項目工程的分包成本。首先應該對化工廠工程項目的分包管理工作進行市場化處理，建立科學的公開招標運作機制。同時，應該制定規范、標準、科學的分包工程招標方法以及完善的操作流程，以防選擇分包單位的過程中會出現漏洞，也可以避免其他人為因素的干擾。其次，應該制定嚴格的分包工程管理辦法，并且制定科學、完善的分包工程項目管理系統。為了避免出現分包結算漏洞，有必要制定規范、科學、完善的工作效能考核機制，并且進一步完善對外分包結算審計制度。

2.2 把好材料質量關卡，做好工程項目的進度管理

分包合同中應該具體規定分包商采購的設備、材料等技術參數、規格、品牌及質量等要求，盡可能使分包商采購的材料、設備和相應的設計規定保持一致，如果設備、材料沒有達到相應的設計要求、質量要求，就嚴禁進場。實施工程項目的過程中，總承包方質檢人員一定要嚴格控制分包商的過程質量，如果施工工序沒有達到相應的質量要求拒絕簽收，并且督促分包商進行整改。如果分包商屢教不改，總承包商有權利將合同終止，而且可以在總承包方的備選名單中永遠剔除。為了有效解決分包商工期延遲的問題，總承包方應該根據具體的工程項目制定一套科學、合理的總進度計劃，并且對各分包商的計劃工期進行嚴格控制，而且應該在合同中提出明確的要求。各分包商應該合理預測可能會對工程項目工期有所影響的相關因素，并且提前制定好相應的解決方案，確保實際施工進度和事先預測的計劃進度保持一致。

2.3 完善分包合同條款內容，提高合同管理的規范化

首先應該規范化工廠工程項目分包合同的條款及格式，分包合同中不僅要統一制式，也應該明確雙方的權利、義務，還應該明確具體的承包方式，以及分包方的工程實施范圍、主要工作內容。其次，應該明確規定分包方文明施工、安全生產、施工工期、施工質量等各方面管理目標，制定具體的資金撥付以及材料驗收等要求。同時，應該統一分包項目的計價原則以及計量依據，使分包合同以及總包合同的計價標準以及計價依據保持相同，這樣也有利于項目計價控制以及成本控制。其次，應該制定嚴格的分包結算審核審批程序，根據每項分包項目完成情況進行審核，以防重復計價或者漏項。另外，應該嚴格根據分包合同中提出的工程結算辦法驗收、計價分包方完成的合格工程量。只有完成簽字審批手續后才可以撥款，不可以補辦手續。

3 化工廠工程項目分包管理的發展趨勢

未來化工廠工程項目分包管理應該朝著專業化更高的方向發展，具體而言總包方應該朝著管理方向發展，而分包商應該朝著專業施工方向發展。總承包方會將更多的施工任務交給分包商完成，分包商也會不斷提高自己的專業核心競爭力，而分包商會外包一些重要性不是很強的輔工作，讓專業性更高的分包商完成。同時，未來化工廠工程項目分包管理組織的靈活性會越來越高，組織界限也會越來越模糊，總分包更多的會根據具體的任務組建臨時性團隊小組完成具體的工作任務，分包商會越來越多的參與到總承包項目團隊中。其次，工程項目分包管理的規范化程度會越來越高，合同管理的地位也會越來越突出，分包商的授權度也會逐漸提高，相應的也會賦予分包商更大的權力，總承包商的服務也會越來越周到、細致。

4 結語

綜上所述，化工廠工程項目管理工作中應該高度重視分包管理工作，合理利用分包方式充分利用有效的資源，使總承包方以及分包方實現雙贏，促進分包市場的健康、穩定發展。

第2篇：分包管理要求范文

關鍵詞：建筑施工；總承包企業；分包管理；策略

中圖分類號：TU74 文獻標識碼：A 文章編號：

建筑施工總承包管理對于建筑企業來說并不陌生，而分包管理卻還存在很多問題。近年來，我國建筑業發展迅速，而分包管理也成為了一種管理趨勢，同時也是一個棘手的問題。我國的法律對分包管理有一定的規范，不過在實際操作中還是不夠完善，這對建筑施工工程質量影響很大。那么，建筑施工總承包企業要如何來做好分包管理，這是本文探討的重點。

一、分包管理存在的問題

建筑施工分包商是施工總承包工程的參與者之一，是一種分散決策的經濟實體，起目標是為了追求利益的最大化，這樣就很容易導致總承包企業和分包商為了各自的利益而做出違背市場交易原則的事情。當下，我國分包商在建筑工程的施工管理中存在著三個方面的問題：

一是分包管理體系不完善。一些分包商沒有完善的管理體系，或者管理體系運行漏洞較大，沒有重視或者建立企業管理文化，服務宗旨不明確。

二是一些分包商的施工現場管理員素質不高、文化水平較低，無法達到施工總成本企業的管理要求。一些分包商只是為了自身的利益而進行施工管理，沒有完全考慮到和總承包企業之間的管理銜接，這樣一來就造成工程項目沒有整體性和連貫性。

三是一些分包商對待工程質量缺乏工期意識，在工程施工中不能做到自我有效管理，這很容易造成總承包企業大量投入的各方面資源都沒有被充分利用起來，資源浪費使得總承包企業要花很多精力來管理分包商。

二、如何做好建筑施工總企業分包管理

施工總承包企業要想做好分包管理，就必須充分發揮分包方在施工管理中的重要作用，通過科學的管理體系和管理方法，完善經營管理思路，讓分包方的管理更加適應總承包企業的工程施工要求。

1.建立長期友好的合作關系

施工總承包企業要想做好分包管理，那么就需要穩定好分包方隊伍，密切雙方的合作關系，從長遠著手，實行利益共享、風險共擔的合作方法，建立戰略合作伙伴關系，使之能夠長期和總承包企業友好合作。只有通過長期的合作和磨合，總承包企業的施工管理理念才能被分包商熟悉、接受。總承包企業必須要對分包合作者有清楚的了解，這樣才能在施工中選擇合適的分包商，才能做好分包管理。另外，對于有戰略合作關系的分包商，總承包企業必須通過嚴格而可惜的考評機制來選擇優秀的分包商，要了解分包商的企業特點、隊伍狀況、業務方向、企業股權情況等等，然后尋找合適的分包商簽訂戰略合作協議，鞏固雙方和合作基礎。

對待有戰略合作關系的分包商，總承包企業應該要制定嚴格的管理制度，對分包商的管理水平、施工質量等方面必須有明確的限制以及要求，要讓分包商有患難與共的合作意識。總承包企業對待不同的分包商，要有不同的政策，給予優秀的分包商比一般分包商更好的待遇，在價格、款項、任務等方面給優秀的分包商一些政策優惠，讓他們能夠共享合作成果。最后，總承包企業要對分包商進行動態的管理，讓資源流動起來，嚴格清理不符合要求的分包商。

2.加強分包監督管理

建筑工程施工的監督管理十分重要，沒有有效的監督機制，每個企業都無法做好工程施工管理。施工總承包企業需要對分包商有完善的管理制度。第一，從監督方式上來看，要有完善的監督機制，通過制定有效的機制來選擇合適的分包商，而對分包商的合同簽訂、款項支付、考核評價等方面需要有明確的規章制度來約束和監督。第二，從監督執行措施上來看，總承包企業必須要廣泛的監督和檢查分包商在工程分包過程中的各方面檢查工作，使之能夠嚴格按照總承包企業的要求進行施工。第三，從監督信息渠道來看，總成敗企業要認真核查收集來的關于分包商的違規信息，根據內部管理系統和相關人員的調查來進行核對，切實執行相關的監督管理規定。

對于存在不法違規的分包商，總承包企業要堅決治理。總承包企業應該和分包商一起實現合作雙贏、共同發展，雙方都要有一定的服務理念。總承包企業要將分包商的發展也規劃到企業的發展計劃中去，而且要堅決打擊不講誠信、違法亂紀的分包商。在和分包商合作共贏的過程中，也要防范分包商的不良行為，維護企業的市場秩序和安全施工環境。對于違法違規的分包商，總承包企業堅決不與之合作，而對于分包資質存在問題、能力不高、沒有信譽的分包商，總承包企業及時解除合作關系或者禁止和這樣的分包商合作，這樣是為了防止出現對總承包企業不利的損失。對待那些故意破壞工程施工的分包商，總承包企業應該請求政府相關部門介入，并追求相關人員的刑事責任。還要通過法律手段舉報不按合同規定施工的分包商，通過或者仲裁來減少企業的損失。

3.通過培訓提高分包商的施工質量

在市場經濟高速發展的今天，不少企業都很重視職工的能力培訓，通過有效的培訓能夠讓員工的業務知識、工作技能得到很大提升，為企業帶來更多的效益。而對于施工總承包企業來說，就需要加強分包商的整體素質的提升管理，這對總承包企業的工程施工具有巨大的影響。總承包企業要積極培訓分包商的負責人和業務骨干，讓他們在培訓中了解總承包企業的企業文化理念、分包管理制度（措施），并為分包商培訓特殊工種，解決施工需要。而培訓方式可以多種多樣，比如集中培訓、項目現場培訓、委外培訓等等，培訓的重點內容是分包法律法規、企業規章制度，并通過互利雙贏的理念來提高分包商的能力水平，使之符合總承包企業的管理需要。

三、結束語

總而言之，施工總承包企業要想在當前的建筑行業的競爭發展中生存下去，要想實現企業經濟效益的不斷提升，就需要做好分包管理。施工總承包企業必須科學的制定分包管理策略，充分發揮出分包方的作用，才能實現企業的經營管理目標。但是，分包管理又是施工總承包企業的一種長期而重要的工作任務，解決分包管理問題也不是短期就能夠實現的，企業必須不斷的經營發展中進行科學的探索，總結正確的經驗，制定合理的對策，才能夠實現總承包企業的可持續發展。

第3篇：分包管理要求范文

關鍵詞：工程建設；分包管理；安全管理；質量管理；財務管理 文獻標識碼：A

中圖分類號：F272 文章編號：1009-2374（2016）14-0190-02 DOI：10.13535/ki.11-4406/n.2016.14.094

1 概述

隨著現代化經濟建設進程的飛速發展，我國工程建設行業的作用變得越來越明顯，已發展成為我國國民經濟的支柱產業。當前，我國建設工程項目具有規模大、工期短、技術復雜、專業性強等特點，一方面，作為施工總承包單位，一些施工企業在設備、資金、施工能力及資源配置等方面往往不能滿足市場實際需要；另一方面，一些小的承包商由于受到施工經驗和資質的限制，不能滿足直接承包大項目的要求，這就促使我國建設工程項目的施工自發地走向市場，大量分包單位隨之進入相應的建設工程項目之中，并成為我國工程建設的一支重要力量。所謂工程分包包括專業分包和勞務分包，是指工程總承包單位為完成總承包任務，可以將建設工程的一部分依法分包給具有一定資質的承包單位，與分包單位一起共同完成建設任務。鑒于工程分包已經成為我國建設工程項目施工過程中較為常用的方式，而目前我國工程分包管理的研究尚不夠系統，多數專家學者僅單純從個人所從事的專業角度出發，就分包管理的某一方面提出建議或見解，因此，系統地了解我國建設施工企業工程分包管理存在的問題，全面掌握分包管理的內容及措施，對于規避風險、順利完成工程建設任務顯得極其重要。

2 分包管理中存在的問題

目前，針對我國工程建設項目分包管理中存在的問題開展的總結或研究很多，歸納起來我國建設工程分包管理中存在的問題主要表現為以下四點：

2.1 管理部門專業能力低

部分管理人員缺少必要的項目管理經驗以及專業知識，在簽訂分包管理合同時，并沒有按規定對承包商進行嚴格的審核或者存在私下交易等現象，這種方式下所選擇的分包單位往往不能滿足工程施工的資質要求，有可能對工程施工質量以及獲取效益造成不良影響。部分單位出于自身利益的考慮，將分包工程肢解，致使分包量過大，違反了分包管理條例，勢必會影響到企業的長遠發展。

2.2 分包管理流程不完善

在建設工程項目分包過程中，由于在一定程度上單位的專業素質之間存在著差異，所以在實際管理過程中可能存在著各種管理漏洞并影響最終的管理效率。一些建設工程項目的分包審批工作程序不規范，定的價格也沒有完全按照分包管理規定來實施，普遍存在著先上車后買票的現象，這就為勞工糾紛埋下了極大的隱患。

2.3 安全管理不到位

由于安全管理得不到應有的重視，上級管理人員沒有把安全施工監督工作做到位，使得施工安全無法得到保障，生產事故的發生率居高不下。

2.4 分包單位選擇不規范

由于在選擇分包單位的過程中存在著關系戶現象，往往忽略招標投標的過程，一旦選擇了技術水平較低的分包單位將會導致工程質量不過關；施工過程中不重視管理，以包代管，也很容易導致事故的發生。

3 分包管理內容

安全、質量和成本是工程建設項目的核心，作為施工過程管理的一部分，分包管理是工程建設項目不可或缺的重要環節，工程分包管理的內容也離不開安全管理、質量管理、財務管理等方面。

安全是企業的生命線，工程分包安全管理必須要強調的是分包單位負責人的安全意識、分包單位員工的安全水平和分包單位的安全投入，應該要加強對分包單位負責人的安全教育、督促分包單位配置安全管理人員以及提升員工的安全技能。作為總包工程的重要組成部分之一，分包工程質量的好壞直接影響到總包工程的質量以及總承包單位的信譽，因此有必要對分包工程的質量進行有效的控制和管理。工程分包質量管理主要包括施工前選擇分包隊伍、審查施工組織設計，施工中監督材料質量、檢查工程質量、管理施工進度、監測施工機械以及竣工檢查驗收等。工程分包還必須加強財務管理，以此避免分包工程可能存在的合同風險、資金風險、成本結算風險和稅務風險等財務風險。分包工程財務管理需注意分包合同簽訂的及時性、有效性以及分包合同的風險預測評估，控制分包單位的資金支付，嚴格按流程進行工程分包結算，規范工程分包的成本控制，加強對節稅意識的正確理解，合理納稅，完善風險防范機制，提高施工企業經濟效益。

4 分包管理措施

針對工程分包安全管理，可以采取的措施包括：建立安全生產管理體系，落實安全生產責任制；嚴格審查施工組織設計，按照施工組織設計組織施工；建立教育培訓制度，提高所有人員的安全防護意識；加強安全生產檢查，確保施工過程安全無隱患。

針對工程分包質量管理的措施可分為事前準備、事中控制和事后檢查。事前準備包括成立分包管理領導小組，明確工程質量管理目標，建立健全分包工程質量保證體系，完善各項質量管理制度；選擇有經驗、信譽好、資質符合要求、最好有過較好合作的分包單位，組織分包單位參與圖紙會審，審查施工組織設計。事中控制包括分包人員設備的核查、材料設備的質量把關、工序質量的監查、分包施工人員持證上崗的不定期核查、施工機械設備使用的監查，并且定期組織分包單位參加工地協調會，以便于解決施工中存在的問題。事后檢查包括實物質量驗收和竣工資料檢查驗收。

工程分包管理過程中還應從財務管理的各個環節重視財務風險的防范工作，具體包括增強分包合同的管理，明確分包工程的性質、施工范圍、分包單位的作業人員及相關責任，要根據相關造價管理的規定確定合同金額；建立完善的財務控制體系，合理支付分包工程進度款；加強分包工程的資金控制；按月統計報送實際工程量；財務部門與工程項目部保持經常性的溝通，分包款項的撥付要和質量、安全、工期、文明施工等因素掛鉤；結算時應核對施工任務單，強化分包結算的管理；財會部門和材料人員還要分析分包單位的債權債務，監督管理各項費用支出；加強印章和票據管理，分包發票要及時回收；及時做好包括財務結算、分包工程驗收、項目資料整理歸檔在內的工程結算工作。

5 結語

目前，我國建設項目工程分包管理中存在著管理部門專業能力低下、分包管理流程不完善、安全管理不到位以及分包單位選擇不規范等問題，工程實踐中可以從工程分包的安全管理、質量管理、財務管理等方面著手，通過采取一系列有效的應對措施，發揮總包單位和分包單位的積極性、業務能力以及整體協作能力，避免各項工程分包風險的發生，使得工程質量達到標準，提高建設工程的社會效益和經濟效益。由此看來，我國工程分包管理的發展方向應從安全管理、質量管理和財務管理的角度綜合考慮，結合工程實際情況，因地制宜，積極探索新型有效的工程分包綜合管理方法。

參考文獻

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第4篇：分包管理要求范文

分包商的施工能力有限，人員的素質和技術水平不高。如果在選擇分包商及簽訂合同時，沒有對承包商進行嚴格的考核或存在私人交易問題，所選擇分包商的施工能力達不到電力工程項目的具體要求。那么，這種人員和技術方面的不足，會對工程的質量和效益產生極大地影響。因此，對于分包商資歷的考察，是分包管理的首要內容。此外，分包商所使用的材料質量不達標，這是對電力工程項目質量影響最大的一個因素。有些分包商為了節省資金，降低成本，在工程材料的選擇方面，以次充好，使用不合格的材料，若總承包商不能進行有效地管理，會對電力工程項目產生很大的影響。另外，一些分包商沒有嚴格的規章制度，對施工過程的管理不嚴格，導致一些操作技術不規范，甚至違章操作，不僅對電力工程的質量產生影響，甚至會產生施工安全問題。一些分包商在管理中，往往忽視工程的整體性，進行獨立管理，導致整體與部分的分離。由于分包商本身具有極大的獨立性，在具體的施工管理中，可能會忽視工程的其他部分，不主動配合總承包商的總體規劃，對電力工程的總體項目產生影響。

二、提高電力工程項目分包管理質量的有效措施

2.1增強分包合同管理

電力工程的施工單位，在施工之前必須要在承包合同中對于勞務分包和專業分包的工程范圍以及施工中的安全管理責任進行明確。在施工過程中，施工單位必須要按照合同中的相關規定，對分包單位進行擇優選擇，然后簽訂安全協議與分包合同。其中，分包合同必須對工程的分包性質、施工范圍與分包單位的作業人員進行明確，合同的金額要根據相關造價管理的規定確定。另外，在簽訂了安全協議與分包合同以后，分包單位才可以進場施工，同時，分包單位要與進場分包人員簽訂勞務合同，施工單位要根據簽訂的分包合同對分包單位進行嚴格審查。

2.2加大對二次分包的管理力度

①對于二次分包管理責任的落實。電力工程的施工單位對于二次分包工作的長期性、復雜性與艱巨性要有充分認識，統一思想，強化管理，對于分包管理的責任進行全面落實，建立起二次分包的安全管理機制，促進電力工程的安全建設。同時，各單位對于勞務分包與專業分包要做好監督與管理工作，禁止單位以專業分包的方式進行對勞務分包的管理，堅決杜絕違規分包與轉包的現象。另外，施工單位要嚴格執行工程項目和作業范圍的要求，強化對于二次分包的資格審查與現場監督與管理，更好地完善二次分包的管理機制。②對于分包單位的資質要求進行明確。按照相關規定，對于專業分包單位的資質要求，要與業主單位進行招標時對于施工單位的資質要求相近。對于特殊高難度工程，要求分包單位具有總承包一級、專業承包一級或者更高的資質。對于勞務分包單位的資質要求，必須要具有國家相關主管部門所頒發的建筑業的企業資質，或具有送變電工程的專業承包二級、電力工程施工的總承包二級或者更高資質。③對于二次分包加強現場管理。施工單位要加強對于二次分包現場的管理，對于分包現場人員的基本情況、進出現場時間以及出勤情況進行全面掌控，在開始分包作業之前，要對分包人員進行安全技術交底，對于變電工程的施工現場進行封閉式管理。另外，施工單位要提高對人員的配置管理，對二次分包現場作業的全過程進行有效監控與管理。

2.3協管分包

施工單位要對檢查、工程、人資、經營、質量以及安全等相關職能部門進行合理科學地分工，使各部門能夠有效地對分包作業進行協調管理，在確保電力工程實施項目的安全建設的前提下，建立完善的單位層面，加強分包管理的安全工作機制，對于工程本部和施工項目部門之間分包管理界面與流程進行進一步地明確，使各部門能夠真正對于分包管理進行協調、完善。

三、結語

第5篇：分包管理要求范文

關鍵詞：建筑工程管理；管理體系；健全

引 言：建筑工程分包行為在表現形式上比較多樣化，同時在形式上也比較復雜，需要對其進行較為系統和科學化的管理，因此淺談建筑工程管理中分包管理體系具有十分重要的現實意義。

1 建筑工程中分包管理概述

從一般意義上來說，建筑工程中的發包人是直接從建設單位進行的工程任務承接的建筑企業，而分包人就是從發包人手中進行工程任務承接的勞務承包企業或者是專業承包企業，這兩者之間的市場地位是平等的。相關的工商行政管理機關以及建設行政主管部門不是分包市場的主體，而建設單位也不是，這些是都是市場管理中的主體，和市場主體之間是通過建設市場的管理活動而聯系在一起的。

建筑工程項目中對項目進行分工的主要原因首先在于技術上需求，由于在合同工程的總體范圍之內包含了的很多不同專業工上的施工能力，但是對于承包商而言很難做到所有的施工能力都具備，因此需要通過工程分包的方式來實現對總承包商在技術、設備、資金以及人力等方面上的不足，而利用這種分包方可以實現呈報商在經營范圍上的擴大，從而便于承包商承接一些無法獨立承擔的項目；其次屬于經濟上的目的。在很多情況下都是業主要求對工程進行分包，要包括兩個方面的原因：一方面是有些分項工程要求特殊技能和特殊專業，而業主往往只會對某些專業性較強的承包商有信心，因此往往會建議承包商將這些專業性的分項工程分包給自己信任的承包商，也就是說由業主來指定分包商；另一方面主要體現在某些國際大建筑工程中，一些國家出于對本國建筑企業的保護，規定當外國承包商實現工程承接之后必須要將其中一定數量的工程分包給本國的承包商，或者說總體承包商只能由本國的建筑商來承包，外國的承包商只能進行分包。而就以上兩種情況來說，都會對分包商的資質進行嚴格審查，同時也會提出較高要求，如果沒有得到業主的同意不能隨便進行分項工程上的分包。

2 建筑工程管理中加強分包管理的意義

隨著目前我國社會經濟的不斷發展，實現建筑工程中的分包完善是市場經濟增長的重要突破口。為了更好的實現對顧客需求上的滿足以及日益激烈市場競爭的適應，要求我國所有的建筑企業都能夠逐漸走向專業化的發展道路，同時建設企業實現分包管理體系上的完善也是自身完善以及提高企業市場競爭力的重要表現。

一方面利用工程分包的方式可以幫助中小型建筑企業更快的步入專業化的發展的道路，在企業發展中由勞動密集型朝向管理密集型的方向實現轉換的同時增強企業的核心競爭力。企業在承包上如果想要實現施工承包向工程承包上的邁進，就必須注重對項目管理上的專注而拋棄相對而言較為低端的生產資源。而對于勞務隊伍以及專業的分包隊伍而言，必須要提高自身管理能力的同時培養出高素質高技能的專業技術人員，并注重科技含量較高的機械設備來提高施工能力上專業化.另一方面這種分包方式也有利于實現施工企業應變能力和效率上的提高。由于建筑工程項目一般工期都較長，其工程規模也較大，在實際施工過程中可能出現的不確定因素非常多。施工企業為了避免這種不確定因素對工程建設造成不良影響，其中一個重要手段就是要加強對分包工程的管理，而管理上的專業化和系統化也會在很大程度上提高了施工企業的施工效率以及對影響因素的應變能力。

3工程分包管理中存在的問題

3.1 分包商的水平和素質參差不齊

在分包工程的管理中，分包商的素質和水平都極為重要，直接決定著分包工程的進度和質量。在實際的分包工程中，個別分包商素質偏低，對待工程的態度不是很認真，甚至存在著質量的問題，例如，在材料的使用中以次充好，導致施工質量不符技術規范，對施工合同中詳細指明的材料品質、品牌和相關的性能參數置之不理等。分包商的個人素質也參差不齊，具體的施工人員的專業技術水平和素質也存在著差異。

3.2 對分包合同的管理不完善

分包合同的管理在分包管理中具有非常重要的作用。合同是項目建設和進行的保證，是處理出現問題的依據。但是，在工程分包的管理中，合同的管理還存在著一些問題。首先是對合同的重要性的認識不足，一些管理人員對合同缺乏必要的風險意識，沒有認識到合同也是分包管理中的重要組成部分。對合同管理的認識不足，往往容易導致合同原本的丟失或者破損，而合同管理人員的素質和水平也不夠高，對合同的管理的審查也不夠嚴格，合同管理與其他部門之間也缺乏必要的溝通，使合同只能成為束之高閣的文本。

4 建筑工程管理的中分包管理體系的構建

4.1 注重管理機制的完善以及管理體系的健全

企業需要對工程項目分包管理機制進行完善，首先需要在企業內部建立起相關的管理機構，在企業的職權管理體系中實現對協作隊伍上的管理，并且確定管理策劃、有力控制以及以人為本的協助分包管理思路。同時在分包協作隊伍管理中對各自的工作責任進行細分，以及對相關人員職責和部門管理職能進行確定。此外在對分包協作隊伍一體化的構建上需要符合管理手段程序化以及管理流程制度化等方面的要求，具體內容上包括分包施工的過程控制、分包隊伍的引進、施工人員日常生活管理、權益保障以及教育培訓等方面，這樣才能形成分包工程管理和協作隊伍的制度體系和工作機制，從而為分包工程管理以及協作隊伍管理提供制度保證和組織保證，實現分包管理在運行上的規范化。

4.2 強化施工管理和過程管控

分包管理工作是一項系統工程，引進合格的分包隊伍，關鍵是對其在施工過程中進行科學、規范管控，保證分包隊伍在施工實踐中履行合同承諾，保障質量、安全受控，維護民工正常的生產、生活秩序。同時需要建立起科學嚴謹的內控體系，加強過程控制，保證質量管理的持續改進。此外，分包建筑企業還需要成立質量管理部門，對整個項目分包工程的施工質量實行全面監控，從而加強對協作隊伍和民工的質量技術控制管理力度。

4.3 注重人才隊伍引進和市場準入

做好建筑企業法分包管理和協作隊伍管理的基礎就在于分包人才隊伍的引進，具體要求隊伍素質上實現資質達標、管理有素、經驗豐富、實力雄厚以及誠信守約。面對目前建筑分包商市場上的良莠不齊、魚龍混雜，對于一些需要施工專業化程度較高的工程項目，分包管理機構應該采取專業整體承包施工的方式，依靠項目部的建立對分包進行整體管理。如果需要對其他協作分包隊伍進行引進，必須要嚴格按照企業分包管理制度以及國家相關的政策法規來對工作程序進行規，從而實現對隊伍引進上的嚴格管理。

5 結束語

總之，隨著目前市場經濟的不斷發展以及大量國外先進的建筑企業在我國建筑市場上的融入，以及國內所出現越來越多的新興建筑企業，這都必然會給建筑市場帶來更為激烈的市場競爭。我們必須要不斷的加強和完善我國建筑工程分包管理體系，提高自身的專業性和競爭力，才能更好的促進企業的發展，從而推動我國建筑市場的發展。

參考文獻：

[1]黃宇.建筑工程項目分包管理淺析[J].黑龍江科技信息.2009（01）.

第6篇：分包管理要求范文

1987年在魯布革施工管理體制的沖擊下，我國首次提出：逐步建立以智力密集型工程總承包公司為龍頭，以專業施工隊伍為依托，全民與集體，總包與分包，前方與后方分工協作，互為補充的建筑企業組織結構。

九十年代初，又進一步提出：建立規范、合理的綜合總包，專業承包，勞務分包的工程建設總分包管理體系，推動一批大型骨干企業的改革與發展，使其成為資金密集、管理密集、技術密集，具備設計、施工一體化；投資、建設一體化；國內、國際一體化的龍頭企業，成為帶動建筑業生產水平迅速提高和開拓國際承包市場的主導力量。

十五年的探索與實踐，我國大型建筑企業的總承包管理水平逐步提高。以中建總公司、上海建工、北京城建等為代表的一大批國有大型建筑企業實施總承包管理，帶動行業發展。表1對1999年不同級別企業經營情況進行了統計，由此看出，具有總承包資質的一級企業產值占總產值44%，起主導作用。以北京城建為例，“八五”期間企業總產值年遞增比例達20%以上。2001年總經營額達154億元，總產值10億元，其中實施總承包管理完成的產值35億元，國外總承包額為2.5億元，分別占總產值的34%、2.5%.另外，我國大型建筑企業國際承包額也逐步遞增，見表2.

表1　1999年我國不同級別企業經營情況

表2　我國國際承包歷年完成情況（萬美元）

2　施工總承包管理模式的實踐

2.1　建筑企業常用的施工總承包管理模式

2.1.1　項目施工總承包模式

由集團公司總承包部組建“項目總承包部”，代表集團公司對工程實施項目施工總承包管理，并負總包責任。所有分包單位都必須與項目總承包部簽訂分包合同，服從總包的統一協調、指揮、管理、監督。總承包部對“項目總承包部”下達各項經濟技術指標。

2.1.2　管理總承包模式

對于政治性強的工程或以集團企業子公司直接參與投標的工程，由總承包部組建“項目管理部”代表集團公司對工程實施管理總承包，擔負對業主承諾的合同義務，不承擔工程成本盈虧指標，僅收取業主支付總包的管理費用。

2.1.3　項目部總承包模式

針對有些工程，總承包部組建項目經理部直接帶施工能力強的勞務隊從事施工總承包管理。通過不斷實踐施工總承包管理，不斷改革，我國大型建筑企業的總承包管理水平不斷提高。以北京城建為例，2001年實施總承包管理完成產值35億元。1999年、2000年、2001年的總經營額分別為130億元、139億元、154億元，年平均遞增10%.

2.2　國內外常用的總承包管理模式

近幾年，國內外常用的主要有八種總承包管理模式：平行承發包模式，項目總承包模式，施工總承包模式，施工聯合體模式，施工合作體模式，CM模式（FastTrackConstructionManagement），NC模式（NovationContract），BOT/PFI模式。我國開展總承包管理較晚，受投資體制的制約，國家沒有形成實施工程總承包的建筑市場，業主仍然是自己成立基建班子，分別面對設計、施工，因此，多數企業實施的是施工總承包管理，少量工程采用了工程總承包管理和施工聯合體模式及BOT模式。而其他模式，如CM及NC模式國內采用很少。工程總承包模式是今后的發展方向，其設計、施工一體化的特點，在我國加入WTO之后將成為主流總承包管理模式。如上海建工集團，采用設計施工一體化的工程總承包管理模式，建設中華第一高樓———金茂大廈獲得成功；北京城建集團聯合上海建工、香港建設集團采用聯合體總承包管理模式建設國家大劇院工程已初見成效。CM模式適用于工期要求緊的“邊設計，邊招標，邊施工”的特大型項目。NC模式是業主完成初步設計之后轉化式的設計、施工一體化工程總承包管理模式。BOT模式的特點是建設、經營、移交，是投資帶總承包管理模式。

3　建筑企業總承包管理與國外的差距

2000年全球225家承包商統計，我國只有35家，占總數的15%，見表3；總承包額為53.838億美元，占世界總承包額的4.6%；平均承包額為1.53億美元；而美國有73家，總承包額為249.628億美元，平均承包額為3.42億美元；日本有21家，總承包額為88.016億美元，平均承包額為4.19億美元。排名前100位的中國企業只有9家，其中中建總公司、上海建工分別是第19位、78位，見表4.可見，我國的企業平均承包額是很低的，與發達國家差距很大。

表3　2000年全球225家最大承包公司營業額的市場分布 單位：億美元

管理特點以日本為例：大成、清水、鹿島、竹中工務店、大林組、熊谷組是六大承包商，這些公司，一般不擁有自己的施工隊伍，而是充當總承包商的角色。經營特點是：①智力密集型的人才組織結構；②較強的科研設計和開發能力；③將企業國際化做為發展戰略目標；④重視技術創新和員工的素質培養。其管理優勢是：①靈活合理的組織機構，精干高效的管理班子；②重視發揮作業所所長在項目管理中的核心作用；③細致的專業分包和嚴格的合同管理；④以質量、安全為重點的全過程監督控制。

表4　2000年進入225家承包商排名前100位的中國承包商情況

4　我國建筑企業總承包管理方面存在的問題

4.1　對總承包管理的認識有誤區

人們對總承包管理的概念認識不清，誤解較多，主要是計劃體制下各行各業各系統都有自己的基建隊伍，在行業壟斷、部門分隔的情況下，實施總承包阻力較大。有人認為：實施總承包管理是施工費用再加上管理費，是一種加大了管理費用的“扒皮式”總承包，總承包管理型公司是“皮包公司”等錯誤觀念。

轉貼于

4.2　現有人員素質不高、復合型人才缺乏

土建專業技術、管理型人才多，但掌握新技術、懂英語、直接與國際交流的管理型復合人才少。在工程總承包管理實踐中，土建部分一般不超過25%的份額。對于新設備、新材料、新技術的引進，深化設計、外貿、融資合作等方面人才更缺。

4.3　企業組織結構布局不合理。

我國建筑企業的組織結構，計劃體制下受原蘇聯產業組織結構的影響，形成了企業分割、部門分割、地區分割的三重分割局面。很難形成專業化協作關系下的經濟規模。以1999年為例：我國四種級別企業的數量比例分別為：一級5.0%，二級15.8%，三級39.2%，四級40.0%，形成了大公司不大不強，小公司不小不專的局面，具有一級總承包資質的企業過多，導致在總承包管理這一平臺上過度競爭，管理水平較低，而日、美兩國的特大型企業比例一般在1%以下。

4.4　非市場因素干預多，沒有形成二級分包市場

國際大承包商一般不具有自己的施工隊伍，總承包之后可能將大部分工程的不同專業分包給專業分包商。而我國規定：具有總承包能力的企業在取得總承包任務之后，至少結構工程要獨立完成，不能分包。這種規定是對我國大型建筑企業開展施工總承包管理，盡快占領國際市場的制約。另外，國內大型建筑公司，分包項目往往僅限于集團下屬的二級公司，內部進行行政干預、保護，也是制約總承包市場的一個不利因素。

4.5　業主行為的影響

在我國目前體制下，業主類型較多，由于業主的建設目的不同，對建筑法、投招標法的運用理解有所不同。有些業主為避開有關法規的限制，把大工程解肢，進行分塊，分段招標，這種情況很不利于開展工程總承包管理。

4.6　重視項目法施工，忽視高層次總承包管理

項目法施工的實踐，在降低成本、提高工程質量、縮短建設工期方面取得了重大的進展。但是，實踐證明，當大企業在進行大型工程的總承包管理時，與單體的項目經理部管理方式完全是兩回事。由于一些大型企業對總承包管理模式學習、實踐不夠，忽視總承包管理研究，對國際承包商的慣例不了解，對WTO知識不了解，對總包與分包的責權管理不清楚，導致企業在競爭中失敗，然后，只能去做外國承包商的二包，甚至三包。

4.7　對國際總承包管理模式、慣例及法規研究不夠

90年代初期我國引入FIDIC條款，以及歐洲采用的建筑師負責制，使我國建筑企業對國際承包商管理的通用作法有了了解。并在國內一些大型重點工程已經應用，例如：國家大劇院工程，上海金茂大廈工程，首都國際機場工程，北京東方廣場工程，廣州新白云國際機場工程等。收到了較好的效果。但是，面對加入WTO的機遇與挑戰，我們對CM模式、NC模式、BOT模式、PFI模式了解很少，應用更少，對我國大企業面對國外承包商的競爭非常不利。

5　加強建筑企業總承包管理的方法及改進

5.1　組建特大管理型建筑企業集團

國有大型集團企業象中建總公司、上海建工、北京城建集團等，應進一步改革企業的組織體系，精簡母公司，剝離以土建分包或專業分包為主的二級施工公司，使母公司成為以技術密集、資金密集、人才密集、管理密集的特大型總承包管理型企業集團，加強調控和監管功能，重點做總包管理。二級企業要形成獨立產權和資質的進行專業化施工的中小型民營化或民營參股工程公司。國家對這些大企業給予特殊政策，采用橫向或縱向聯合方式，盡快形成大而強的企業集團，重點突出，輕裝上陣，在國內外與國際承包商抗衡。分包企業從二級市場擇優選擇，不背包袱。

5.2　調整企業組織結構，減少總承包企業數量

抬高總承包施工資質的標準，減少具有總承包資質的企業數量，防止在同一平臺的企業過度競爭。明確不同資質、等級企業，只能承擔與資質、規模相一致的工程。小馬不允拉大車，大馬拉小車也要制止。

5.3　順理總承包管理機制，明確總分包責任

實施工程總承包管理，首先要理順總承包管理機制：集團公司是總包決策中心，總承包部門是總包經營中心，項目承包部是生產管理中心，分包單位重點抓好項目經理部管理。以合同為依據，明確總包、分包的責、權、利。樹立總包對業主負總責，分包對總包負責。對分包單位實行統一指揮、協調、計劃、管理、監督。對于實施工程總承包管理的總包企業，除要做好總分包協調，監理協調外，還要重點做好四個方面的協調工作：

①社會及周邊環境的協調：主要是在項目前期協助業主疏通關系，完成規劃、設計、報批等手續，搞好拆遷，七通一平及業主要委托的有關工作。

②設計協調：在施工圖深化設計階段，協調結構與建筑設計，在平面與立體空間上統籌安排各專業系統設計，并納入總體設計方案。

③設備采購協調：主要是進口設備的外貿、報關、開箱、索賠等工作。

④其他協調職能：保險、保函、擔保工作，對業主指定分包的技術判斷，多幣種報價，涉外人員的稅金、護照等管理工作。

5.4　嚴格質量責任及總工期控制

依據總包合同，按ISO9000標準文件資料管理程序要求，總包要建立各級質量責任制及崗位責任制，建立《工作標準》、《管理標準》、《技術標準》，樹立總包單位總工程師對技術、質量管理的權威與責任，總包要做好總體施工組織設計，總體質量目標設計，按照ISO9000標準要求，嚴格審批各分包單位的技術方案、質量設計方案，重點設備材料供應方案等。總包要制定總體施工進度控制計劃，做好階段性工期控制，各分包單位要按照總包的統一要求，制定相應的分包工程工期控制計劃。

5.5　重視工程索賠管理

按國際合同條款規定，索賠事宜應在發生28天內提出，分包要及時提供索賠文件，總包要對索賠文件進行審批，確定之后，總包向業主呈報。總包要重視與業主之間的索賠與反索賠，也要重視總包與分包之間的反索賠與索賠工作。搞好索賠工作，是確保總、分包經濟利益，確保質量、總工期控制的重要環節。

5.6　學習國外經驗，培養復合型人才

研究美國、日本等國在總承包管理方面的經驗，結合中國建筑業的特色、強練內功，努力實踐。中華第一高樓———上海金茂大廈，是上海建工集團以設計、施工一體化實施工程總承包完成的，取得了成功。另外，從三個層次做好建筑業復合人才的培養：政府管理人員重點培養建筑公共管理C-MPA人才；企業管理人員重點培養建筑工商管理C-MBA人才；項目管理人員重點培養建筑項目管理C-MPM人才。

5.7　規范業主行為

我國已頒布《建筑法》及實施項目法人負責制，施工總承包管理等法規，但目前管理力度不夠，建筑行業應加快制定業主行業規范的制度研究，防止業主將工程切塊、分塊或分段招標。另外，逐步根治目前業主壓價承包、墊資承包、索要回扣、拖欠工程款四種難于克服的病癥，創造更多的機會實施工程總承包管理。

5.8　在WTO條件下，政府要采取一定的保護政策

我國已成為WTO成員，在世貿組織協議的范圍內，我國要有限地、逐漸地開放建筑市場。國家可采用境外企業進入中國市場許可證制度或者對重點建筑企業進行補貼或保護，以避免境外企業壟斷我國總承包市場。要正確對待WTO和經濟全球化。許多實行全面開放、通盤與西方快速接軌的國家，往往會落入西方國家的圈套。我們決不能讓西方大承包商將我國建筑業壟斷，置中國企業于總承包體系的底層，充當二包、甚至三包的角色。

[參考文獻]

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第7篇：分包管理要求范文

摘要：隨著我國建筑工程項目化管理的不斷深入，使得建筑行業逐漸向高層次發展，但與此同時也帶來了許多的機遇和挑戰。所以，建立完善的建筑業承包管理體系是促進我國建筑市場發展的有效途徑，本文就建筑分承包管理方式若干問題進行了相應的探討。

關鍵詞：建筑分承包管理問題對策

由于我國建筑市場的開放性程度逐漸提高，使得我國的政策法規也逐漸走向標準化、規范化和國際化，建筑工程項目管理也在向現代的項目管理方式轉型。建筑分承包形式的管理有著很強的整合與管理能力，是建筑項目管理中一個至關重要的內容，本文分析了建筑分承包管理方式存在的問題，并提出了相應的解決措施。

1、建筑分承包管理方式存在的問題

1.1分包商材料方面質量問題，以次充好

在分包商的材料問題上，其實無論是信譽好還是不好的分包商，都會出現這樣的情況，因為分包商在本專業上具備一定的優勢，他們的價格知識都要比一些非專業的人較豐富，所以在投標的時候，在得標價低的狀況下，就會利用材料性能差的材料來代替好的材料，以次充好，從中獲取較大的利潤。例如一些油性的或者水性的防水涂料，雖然在價格上相差很遠，但是使用起來效果是一樣的，此外，一些鋼筋也是如此，雖然檢驗的的時候結果都是合格的，但是實際他們的生產的廠家不同，也會使產品的質量和價格相差較遠，在焊接的時候就會出現一些問題。由此可見，分包商的材料雖然也付出了一定的成本，但是它也給建筑工程埋下了隱患，無法保證質量。

1.2分包商只顧自身施工管理，忽略項目整體系統性

作為分包商為了能夠降低成本，保護自己原有的施工狀態，他們往往只是專注在屬于自己個體的施工管理上面。因此，就造成了在施工中出現問題，就會推卸責任說是別人造成的，不去理會，如果生產的質量出現了問題，就說是別人污染的缺陷，不管。此外，他們的工具和材料都是單獨使用，寧愿浪費都不會給其他人使用，這就造成了建筑項目管理出現較大的問題，使問題越滾越大，不能得 到有效的解決，這不但增加了項目的運營成本，還降低了項目的工作效率。

1.3雙方權利不均等，總包商回避履行義務

在建筑工程項目中，一些總包商由于自身出于優勢的地位，使得他們較容易逃避責任和義務，在簽訂合同的時候，總包商掌握了大部分的主動權，合同的條款對總包商的約束力不夠，這就造成了總包商和分包商之間存在權利不均的情況。在這樣的一個狀態下，一旦出現問題總包商就會把自己的責任和義務推到分包商的身上去，并且使用各種條款和手段逼使分包方無條件的接受，分包商為了能夠獲得項目，只有簽下這份不平等的條約，這就造成分包商一直處于被動的狀態。對分包商來說總包商逃避基本的責任和義務，在無形中增加了他們的成本，這就造成了分包商和總包商的矛盾日益加劇，從而影響了整個建筑工程的工期和質量。

2、建筑分承包管理應對措施

2.1提高效率和應變能力

由于建筑工程項目是直接面對顧客的，所以他們對客戶的需求和市場的變化是較為了解的，企業想要全面了解市場的動態，就必須更加接近顧客，減少中間層，從而有利于信息的傳遞。為了能夠使建筑工程項目更快的適應市場的變化，就必須壓縮現有的組織形式，建立專業的項目管理機構，在分包管理上面要建立相應的小型專業施工隊伍，對施工隊伍的要求要相應的提高，使管理和技術都得到一定程度的提高，從而提高自身的競爭力。在建筑分承包管理中，分包商要不斷的提高自身的設備資源和增加抗風險的能力，對一些突發的情況要及時的應對，做到專業化分工，使資源能夠得到有效的利用，減少生產物質的消耗，從而有利于建筑工程項目的優化。

2.2制定工期目標或進度計劃

在建筑工程項目的建設中，分包商的工作并不是像總包商那樣的，總包商的生產是一個連續的過程，而分包商的工作這是其中的一個小部分，分包商的工作還要受到總包商的影響，這就造成了分包商的工作呈現間接的情況，所以他們在制定工期目標和進度計劃的時候也是會出現相應的變化。因此，作為總包商，在和分包商簽訂合同的時候，就應該明確的告訴分包商這點，并在合同上予以明確，此外，總包商在制定工期目標和進度計劃的時候，一定要做到仔細規劃，并切合分包商的實際情況來進行，確保工期的質量。

2.3對分包隊伍已竣工工程業績和在建工程狀況的實地考察

所謂對竣工工程業績和在建工程狀況的實地考察，主要是指分包商對動態特征的評定，這種評定的結果主要是對分包商的能力進行評價。從分包隊伍已竣工工程業績和在建工程狀況的實地考察結果上面來看，很多的分包商都具備相應的分包資格，但是他們卻對企業的經營活動需求存在不相符的情況。大部分的分包商雖然具備基礎的能力，但是卻不具備為企業帶來更多經濟效益和社會效益的能力，因此，企業必須把這樣的分包方拒之門外。除此之外，一些總承包公司想要尋找一些條件好的分包商，確定長期合作的關系，就應該在分包隊伍已竣工工程業績和在建工程狀況的實地考察上面去了解，看分包商的能力如何，是否具備總承包公司所需要的分包商隊伍，在此基礎上尋找長期合作的伙伴。對長期合作的分包商要堅決督促分包商采取措施增加投入，并且做好定期的培訓工作，提高分包隊伍的素質和能力。總承包商在此基礎上，還應該安排專人專項管理，給分包商想要的技術支持，這樣才可以極大程度的提高整個建筑工程項目的質量。

3、結束語

綜上所述，由于分承包管理總是貫穿在總承包企業經營活動當中的，并設計的建筑工程項目中的各個方面，所以，總承包企業一定要做好分包管理的工作，建立一套完整的分包管理體系，落實分包管理的基本職責，嚴格把控分包商隊伍在經營活動中的作用，不斷提高分包管理的能力和水平，使我國的建筑分承包管理方式逐漸走向成熟穩定的道路。

參考文獻：

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[2]廖啟祥.建筑工程項目施工分承包管理模式分析探討[J].中外建筑,2008,(06) .

第8篇：分包管理要求范文

關鍵詞：施工單位；勞務分包；臨時性組建

中圖分類號：TU71 文獻標識碼：A 文章編號：1009-2374（2014）03-0013-02

隨著建筑市場的發展，建筑工程的管理模式也在不斷地發展，科學的項目管理模式是保障工程投資效果，取得經濟效益的重要手段。其中施工管理對于整個項目管理過程尤為重要，分包單位作為施工單位的組成部分，其組織組成模式及管理模式影響著建筑工程的施工的整個過程。

1 國內勞務分包制度存在的問題

1.1 管理人員素質低

目前，國內勞務分包制度不夠完善，施工現場勞務分包的管理人員平均文化停留在高中文憑。其管理人員有建筑的工作經驗，施工主要靠經驗進行，缺乏理論知識，對一些重點工程和難點工程，分包的管理人員就不能滿足現場要求。此外，由于分包管理人員大多沒有經過培訓，團隊意識比較淡薄，工作的積極性不高，大多純粹為了賺錢，缺乏質量、進度和成本的“三控”

意識。

1.2 組織結構的臨時性組建

現階段，國內的勞務分包管理人員大多都是臨時組建的，管理人員之間沒有相互合作的經驗。當工程施工完畢后，這個臨時性的管理團隊就被解散，各自又被分到其他項目進行工作。并且在這個管理團隊中，一個人可能擔任兩個或多個職務，分包經理為了節省管理費，可能任命鋼筋帶班長同時擔任現場安全管理員，勞務分包制度下的這種模糊管理在國內工程中比較普遍。

1.3 具體勞動力的臨時性組建

施工中的勞務工種主要有混凝土工種、鋼筋工種、模板工種和力工工種等，每個工種都有各自的帶班長。在國內，這些勞務工種大多是“自由體”，他們可能不屬于某一個具體勞務分包單位。當那個勞務分包單位需要的時候，他們可能進入到這個勞務分包單位，但工程完畢后，他們就可能和這個勞務分包單位沒有關系，這就是現階段國內勞務分包單位勞動力組建的臨時性，這不利于工程項目的科學化管理。

2 目前國內勞務分包制度對工程管理的影響

2.1 對工程質量的影響

勞務分包單位作為施工現場的具體操作單位，其理論層次、管理層次的高低，對于工程的質量特別重要。然而分包管理人員的素質不合格，將給工程質量帶來重大挑戰。現階段，國內勞務分包管理人員工程質量意識不夠強烈，這將可能導致工程質量存在很大隱患。此外，由于勞務分包組織結構的臨時性，給工程的整個過程的質量控制帶來麻煩，特別對于工程的使用階段不利。正是由于組織結構的臨時性，管理人員缺乏質量意識，缺乏工程的責任感，長期的這種工作觀念，加劇了勞務分包管理人員的質量意識淡薄，使得工程質量更加沒有安全保障。

同樣，勞動力的臨時性組建，對工程質量也非常不利。由于臨時性的工種進場，勞務經理及勞務分包管理人員對工人的操作水平不夠了解，這有可能直接導致工程質量的不合格。現階段，新組建的工種很多，這些新工種中有很多新手，他們缺乏施工經驗及能力，沒有經過培訓就直接上崗。然而正是由于分包勞動力組建的臨時性，導致這種工程“殺手”在滋生，這將給整個工程帶來很大的威脅。

2.2 對工程進度的影響

分包管理人員的素質低，可能使得總包管理人員無法進行正常管理，在總包管理正常管理的過程中，可能辱罵總包管理人員，不聽從總包管理人員的管理，這將嚴重影響施工工期。此外，由于勞務分包單位管理人員和勞動力組建的臨時性，管理人員之間以及管理人員與勞動力之間需要磨合，他們在適應這個新工程的過程中將需要花費很長時間，這也將影響施工工期。如果在施工過程出現某個工種，不能完全勝任這個施工項目時，將會嚴重影響施工工期，其主要表現在：如果要重新換這個工種的勞動力，總包管理人員首先需要通知分包經理，分包經理再想辦法選擇一批同樣工種的勞動力，新進場的勞動力還需要對工程進行適應，如果在適應中，還是不能勝任這個項目，這就嚴重影響施工工期。其實這種現象在我們工程中已經很常見了，其主要原因還是在于勞務分包單位勞動力組建的臨時性。

2.3 對工程成本的影響

現在建設總承包單位主要以國企為主，勞務分包單位通過合同與國企施工管理單位建立臨時性關系。在施工過程中，材料主要由國企單位提供，如果勞務分包單位管理人員素質低，將直接導致材料的浪費。如果勞務分包單位管理人員管理不合理，將導致勞動力的浪費。施工中，工人是材料的直接操作者，如果工人的材料節約意識不夠強，將會直接導致材料的浪費，然而，由于勞務分包的勞動力臨時性，使工人缺乏質量節約意識。例如：新進場的模板工，他們由于剛接觸這個工程，可能會出現很多地方的浪費，如果現場勞務分包的管理制度不夠嚴格，那么這種浪費將會慢慢加劇，將直接損害總承包的利益。

3 國內勞務分包制度的展望

3.1 政府提高勞務分包單位成立的標準

3.1.1 提高勞務分包單位管理人員的素質。政府部門應該實行勞務分包單位管理人員執業資格制度，對于參加勞務分包管理的活動人員，必須經過專業的培訓，并且通過考試取得執業資格，方能擔任施工管理中勞務分包的管理工作。此外，政府必須重視建筑活動中以人為本的理論原則，注重提高分包管理人員的素質，這樣才可以實現建筑市場的市場化、規范化和全程化。

3.1.2 禁止勞務分包組織結構的臨時性組建。政府應該要求作為勞務分包的管理人員必須是勞務單位的正式員工，并且雙方具有合同關系，禁止臨時性地為工程項目組建管理人員。勞務分包的管理人員必須在勞務單位有固定的工作崗位，禁止一個管理人員擔任多個工作崗位。勞務分包的組織結構必須明確，并且要對每個工程項目的最少管理人數做出要求，實現管理的現代化和規范化。

3.1.3 禁止勞動力的臨時性組建。各個工種的工人作為施工現場的實際操作者，其施工水平的高低直接影響著施工的各個環節。為了提高各工種的施工質量及便于管理，政府應該要求禁止勞務分包單位使用自由化的工種班組，各個工種班組必須有自己的合法勞務分包單位，對于自由化的工種班組政府應該要求歸并在合法的勞務分包單位中，由勞務分包單位對其進行長期的管理。同樣，作為勞務分包單位，必須有自己施工的主要工種。

3.2 施工總承包單位建立勞務施工管理部門

為了便于施工的質量控制、進度控制以及成本控制，施工總承包單位可以成立單獨的勞務施工部門。勞務施工部門具體對勞務工種進行分配對和勞務管理人員管理，這樣勞務管理工作人員以及各個工種都受總承包單位的制約，將有助于施工現場的具體施工管理，具體的組織結構圖見圖1：

4 結語

隨著國內建筑市場的發展，總承包的管理模式日益完善，然而作為施工的直接操作單位—勞務分包單位，還有許多需要完善之處。本文從目前國內勞務分包單位的不足之處出發，分析其對施工的不利影響，并且提出現階段國內亟需的勞務施工分包形式，便于國內建筑市場走向國際化。

參考文獻

[1] 陳軍.淺談建設工程項目管理模式的發展與選擇

[J].科技信息，2009，（5）.

[2] 李猛.探析建筑工程承包管理模式發展趨勢[J].

經營管理者， 2012.

[3] 吳曉剛.對當前建筑行業管理中的倫理學分析

[J].科技信息，2009.

[4] 蔡姍.影響建筑工程管理的主要因素及對策分析

[J].科學之友，2010，4（12）.

第9篇：分包管理要求范文

關鍵詞：工程；分包隊；評價；管理機制

中圖分類號：TU71 文獻標識碼：A

1專業管理的的目標描述

1.1專業管理的理念

通過制定和落實分包管理制度，嚴格開展分包隊伍資信準入評價、過程能力評價和動態綜合評價的“三級全過程動態評價管理機制”，建立核心分包隊伍，規范和加強電網建設工程施工分包全過程管理。一是通過嚴格的審查和依法選用，重點在關鍵管理人員的能力評價，同時開展施工關鍵作業人員的能力評價，嚴把施工分包隊伍的準入關；二是開展每月和竣工過程能力評價，加強分包隊伍的施工過程管理；三是通過分包隊伍動態綜合評價機制，逐步形成優秀分包隊伍名冊，建設核心分包隊伍，建立與核心分包隊伍長效合作機制，對項目建設工作形成可靠支撐。

1.2專業管理的范圍和目標

1.2.1專業管理范圍

分包管理范圍涉及廣安電業局及所屬企業建設管理的電網建設工程項目、小型基建等工程項目的專業分包和勞務分包。

1.2.2專業管理的目標

“選好隊伍、管好隊伍”——通過制訂管理辦法，創新管理手段，切實選用優質施工分包隊伍，切實加強施工分包隊伍的施工過程管理，探索建立核心分包隊伍長效機制，提升分包管理水平，有效防范基建安全事故。

2專業管理的主要做法

2.1建立分包隊伍管理標準

按照《國家電網公司建設工程施工分包安全管理規定》、《四川省電力公司輸變電工程勞務分包隊伍資信管理辦法》、《四川省電力公司工程施工分包安全管理規定（試行）》的要求，廣安電業局結合本局電網建設實際，制訂了《四川省電力公司廣安電業局電網建設施工分包管理辦法（試行）》（廣電基建〔2012〕5號），明確工程參建各方的管理職責，對分包性質、管理內容、管理要求和工作流程作出相應詳細規定。

2.2成立分包隊伍領導小組并明確職責

2.2.1成立施工分包管理領導小組，由電業局黨政主要負責人任組長，領導班子成員組成。施工分包管理領導小組的主要職責為：建立和健全本單位的施工分包管理體系和管理制度；負責本單位施工分包隊伍資信評價的審核工作；審批所實施項目的施工分包方式及方案；審批被邀請施工分包隊伍名單；審查施工分包評審報告并決定施工分包隊伍；決定施工分包工作中的其它重大事項。

2.2.2領導小組下設施工分包管理辦公室，具體落實施工分包管理領導小組的決策，其組成為：基建部、安全監察質量部、運維檢修部、營銷部、辦公室、監察審計部部門負責人。

2.2.3基建部負責轄區電網建設工程及所屬施工企業施工分包的歸口管理工作；負責審核轄區電網建設工程的施工企業上報的分包隊伍資質和準入條件，建立和電業局年度合格分包隊伍名冊并動態調整；負責全面貫徹執行省公司分包隊伍資信管理規定和要求，匯總、審核電業局分包隊伍資信相關數據資料，并按規定報送；負責貫徹落實電網工程施工分包管理規定，指導、監督業主項目部施工分包管理工作。

2.3施工分包隊伍準入資信評價

2.3.1施工分包隊伍公司資質評價

對分包隊伍的“五證”、施工經歷、工程管理、合同履行、資源配置、教育培訓情況等開展資信評價。主要包括以下內容：

a.營業執照和施工資質證書；

b.法定代表人證明或法定代表人授權委托書；

c.政府主管部門頒發的安全生產許可證；

d.分包隊伍施工簡歷、近三年安全、質量施工記錄；

e.確保安全、質量的施工技人員術素質（包括項目負責人、技術負責人、質量管理人員、安全管理人員等）及特種作業人員取證情況；

f.施工管理機構、安全質量管理體系及其人員配備；

g.保證施工安全和質量的機械、工器具、計量器具、安全防護設施、用具的配備；

h.安全文明施工和質量管理制度。

2.3.2施工分包隊伍關鍵人員資質能力評價

a.項目經理（負責人）必須具有分包隊伍法人授權委托書并有影像資料；

b.項目經理（負責人）和施工五大員（資料員、施工員、質檢員、安全員、材料員）要具備相應技術技能資格證，有參加優質工程建設的施工經驗；

c.項目負責人和“五大員”與分包隊伍有勞動合同關系，且有企業社保證明；

d.項目負責人和“五大員”不得隨意變更，若特殊情況需要變更必須嚴格執行變更審查程序；

e.對項目負責人和“五大員”進行面試，組織對其進行安規、施工技術、施工方案的編制能力等綜合考試，評價其實際施工管理能力；

f.對項目負責人管理的優質工程項目進行實地考察；

g.施工分包隊伍關鍵作業人員（工班長、工作負責人、監護人員和特種人員）的施工能力評價。組織開展勞務分包隊伍作業人員入場安全教育和考試，采取集中學習、授課、播放影視片等各種形式，開展分包隊伍作業人員安全施工常識、安全工器具使用、安全質量通病防治、施工技術與方法、事故應急處置和信息報送等方面的培訓，所有分包隊伍作業人員經考試合格后方可進場作業，其教育培訓記錄由專人歸檔保存；

h.施工機械、工器具、計量器具、安全防護設施、用具的配備是否與投標文件所附相應檢驗合格證明相符。

2.3.3準入評價周期

每年2月15日前，電業局施工分包管理辦公室組織開展年度分包隊伍的準入評價。評價合格的納入年度合格分包隊伍庫，上年度全過程綜合評價合格的分包隊伍直接進入年度合格分包隊伍庫。年度合格分包隊伍庫經電業局施工分包領導小組審核后成文頒布。

2.4施工分包隊伍過程能力評價管理

2.4.1過程評價內容

a.月度評價：

每月由建管單位組織施工項目部、監理項目部、業主項目部對分包隊伍施工過程中的安全、質量、進度、費用等進行過程能力評價，形成相應評價資料。

b.工程竣工評價：

在每個工程竣工后一月內，建管單位組織施工項目部、監理項目部、業主項目部分別對分包隊伍進行包括安全、質量、進度、費用、文明施工等能力動態評價。

c.過程能力綜合評價：

根據月度和竣工評價的評價情況，按照以下公式得出分包隊伍的過程能力評價綜合得分。過程能力綜合評價資料報電業局基建部備案并作為工程檔案留存。

過程能力評價綜合得分=月度評價平均分×50%+竣工評價評價×50%

過程能力綜合評價得分納入分包合同管理，評價結果與工程結算掛鉤，凡評價結果為“優秀”的給予一定比例的獎勵，凡評價結果為“差”的隊伍扣減一定比例（1-5%）的工程結算款。

2.4.2分包過程管理方法

a.關鍵人員押證施工

分包隊伍委派在工程項目的“五大員”的相應技術技能資格證原件交電業局基建部保管押證，確保關鍵人員的穩定性。

b.建立人員考勤制度，確保人證相符

為全面掌握施工現場分包隊伍作業人員基本情況、出勤情況和進出場時間，要求所有工程現場分包隊伍作業人員建立信息卡，信息卡涵蓋個人照片、身份證號碼、血型、工種等基本信息和保險信息等內容，現場分包隊伍作業人員持卡上班，分包隊伍對當日進場作業人員進行身份核查。

建立變電站現場分包隊伍作業人員考勤制度、按照國網公司要求對變電站工程現場實行封閉式管理，在施工區域進出口安裝打卡機，對每天進場作業的所有分包隊伍作業人員進行打卡考勤管理。對現場勞務人員證照不齊、作業人員非分包單位職工、作業人員變更不規范的情況，不僅對施工項目部進行考核，對監理項目部連帶考核。

c.利用全程視頻攝像，防范違章行為

按照四川省電力公司《關于應用視頻設備加強施工現場安全管理的通知》的要求，在110千伏及以上變電站新建、改擴建工程，220千伏及以上線路工程所有耐張塔、轉角塔、牽張場、以及重要交叉跨越區段等區域的作業現場，施工、監理單位必須全過程全方位視頻攝像。

建管單位每月審查視頻監控資料，發現違章行為按照相關管理規定對違章單位下發處罰通知單，違章單位繳納罰款，并對違章人員進行考核，將處罰情況報建管單位實行閉環管理，每月匯編違章視頻短片，在基建月度例會和安全質量分析會上進行通報。

d.開展夜校培訓班，提高分包隊伍施工能力

針對個別分包隊伍自身培訓效果不突出的問題，按照施工規律，每周在施工項目部開展夜校培訓班，或在雨天開展培訓，開展安全施工常識、安全設施標準化、安全工器具使用、安全質量通病防治、施工技術與方法、下階段標準工藝、事故應急處置、信息報送和現場發現的違章行為等組織學習，少用文字多用圖片開展培訓，提高現場作業人員技術水平。

e.開展分包隊伍標準工藝考核

開展分包隊伍作業人員“標準工藝”現場操作培訓考核取證工作，重點提高分包隊伍作業人員標準工藝應用意識及技能水平，并實行持證上崗制度。“標準工藝”現場操作培訓考核，采用理論結合實際的評估方法，對分包隊伍作業人員，側重實際操作技能及作業內容“標準工藝”應用效果，確保分包隊伍對“標準工藝”應用的掌握，確保分包隊伍施工質量。

2.5施工分包隊伍全過程綜合評價

2.5.1綜合評價方法

根據準入資信和過程能力的評價情況，按照以下公式得出分包隊伍的綜合評價得分。

綜合評價得分=準入資信評價×50%+過程能力評價×50%

評價采用100分制，綜合評價得分80分及以上為“優良”，60-80分以上為“合格”，60分以下為“差”。

電業局每年公布一次分包隊伍評價結果，并將分包隊伍的評價結論情況納入分包隊伍選擇與合同管理中。

2.5.2不合格隊伍動態評價

分包隊伍有以下行為，直接進入“不合格”隊伍名單。

a.綜合評價結果為“差”的分包隊伍；

b.施工過程中發生嚴重違章行為及以上不安全事件；

c.發生有責任的重大質量事故、嚴重拖延工期行為或費用欺騙行為；

d.分包隊伍準入申請時提供的資料存在重大偏差，采取資質借用、掛靠等手段參與分包或有欺騙行為；

e.分包隊伍將分包作業轉包、再次分包或變相再次分包的；

f.分包隊伍惡意拖欠分包作業人員的工資，或發生影響惡劣的工程勞務糾紛的；

g.分包隊伍經營管理不善，年審不合格，或發生其他違法違規分包的情形。

電業局對“不合格”隊伍立即取消其分包資格或中止合同的執行，沒收其相應的各種保證金，追究由此造成的經濟損失；并在一定期限內（至少1年）對其參加投標或分包工程予以限制，情節嚴重的報上級部門，并按有關協議規定給予相應處罰。

2.5.3優秀隊伍動態評價

對施工能力強、履約情況好、合作誠信度高且年度綜合評價為“優良”等級的分包隊伍，可免予下年度合格分包隊伍資信審查，并形成本局“核心分包隊伍”，并優先作為具體工程潛在分包隊伍選擇。

2.5.4建立核心分包隊伍

建立與核心分包隊伍長效合作機制，主要有以下措施：

a.核心分包隊伍的基本條件：在年度合格分包隊伍名冊中評價得分90分及以上的隊伍中擇優選擇具有良好施工能力、業績、財務狀況以及合作誠信度較好的施工分包隊伍做為核心分包隊伍，進行在冊管理、動態考核；

b.凡是被評選為國家魯班獎、國網公司優質工程和項目管理流動紅旗的工程的施工分包隊伍（滿足核心分包隊伍的基本條件），直接納入廣安電業局核心分包隊伍庫；

c.程選擇分包隊伍時優先選擇核心分包隊伍，在招標邀請書或競爭性談判中明確選擇分包隊伍時對核心分包隊伍資信加分；

d.在分包合同中明確激勵條件并強化管理，凡分包隊伍年度綜合評價得分前三名的和獲得國家魯班獎、國網公司優質工程和項目管理流動紅旗的隊伍，在工程結算中給予適當的獎勵；

e.加強核心分包隊伍同等培訓，將核心分包隊伍納入本企業基建隊伍同等教育、培訓，提高其施工技能和項目管理能力。

2.6施工分包隊伍的選用

1）施工承包商或其委派的施工項目部向業主、監理項目部提出擬分包工程項目計劃申請，明確分包范圍、分包性質、擬分包工程總價；監理承包商或其派出機構監理項目部審核擬分包工程計劃，重點審查合法性和合規性，簽署監理意見；建設管理單位或業主項目部審批施工分包計劃并備案。

2）施工承包商組織選擇分包隊伍，優先在電業局年度核心分包隊伍和合格分包隊伍中進行推薦，按照規定采取比選、競爭性談判、詢價等方式，公開、公平、公正擇優確定分包隊伍。

3）施工承包商將擬選定的分包隊伍名冊、資信證明材料、擬簽訂的分包合同、安全協議等資料報監理項目部審核；由監理項目部提出審核意見，報業主項目部批準、備案后，施工單位向確定的施工分包隊伍發出書面通知書。

4）施工承包商與分包隊伍簽訂分包合同（應符合《四川省電力公司工程施工勞務分包合同范本》），安全協議（應符合《國家電網公司電力建設工程分包安全協議范本》），并報監理、業主項目部備案。

2.3確保流程正常運行的人力資源保證

2.3.1成立施工分包管理領導小組，領導小組下設施工分包管理辦公室，具體落實施工分包管理領導小組的決策。

2.3.2明確基建部、安全監察質量部、監察審計部等部門的分包管理職責，負責貫徹落實電網工程施工分包管理規定，指導、監督施工分包管理工作。

2.4保證流程正常運行的專業管理的績效考核與控制

2.4.1建設管理單位對監理單位、施工單位按照合同條款進行考核。

2.4.2施工單位對分包隊伍按照合同條款進行考核。

2.4.3建管對監理和施工承包商、施工承包商對分包隊伍均應按照合同簽訂時的《安全保證金扣款標準》進行經濟處罰。

2.4.4按照《四川省電力公司廣安電業局電網建設施工分包管理辦法》，參照開展施工分包管理工作。

3評估與改進

3.1專業管理的評估方法

3.1.1工程項目分包安全管理評價按照《四川省電力公司廣安電業局電網建設施工分包管理辦法》中附件1開展分包安全管理的準入資信評價檢查表，對施工項目部分包安全管理情況進行準入評價。

3.1.2工程項目分包安全管理評價按照《四川省電力公司廣安電業局電網建設施工分包管理辦法》中附件2開展分包安全管理的過程能力評價檢查表，對施工項目部分包安全管理情況進行準入評價。

3.2專業管理存在的問題

3.2.1分包隊伍工藝標準水平比較低，施工質量還達不到創優要求，施工過程中質量管理尚需要加強。

3.2.2施工過程中收集管理資料不足，分包隊伍的過程能力評價指標準確性不高，每月評價堅持不夠好，需加強對分包隊伍資信評價體系的應用。

3.2.3對分包隊伍的處罰，沒有完全按合同和協議兌現。

3.2.4分包隊伍常根據工程緊張程度更換作業人員，流動性較大，給及時準確掌握分包隊伍人員動態和對分包隊伍人員安全教育培訓帶來一定困難。

3.3今后的改進方向或對策

3.3.1建立常態機制，對日常評價資料的種類、格式進行規范，充分利用現有的管理資料實現對分包隊伍的動態評價，進一步實現對分包隊伍資信評價體系的應用。

3.3.2加強對分包隊伍及人員的資質業績審查，嚴格對分包單位五證、安全施工業績、分包合同、安全協議、管理能力、施工能力等內容進行考察、考試和檢查。

3.3.3進一步完善核心分包隊伍的激勵機制，建立與質量業績好、信譽度高的核心分包隊伍的長效合作機制，對電網建設項目形成強有力的支撐。

參考文獻

[1]朱樹英.工程分包如何應用“286”[N].建筑時報，2002.