集團資金管理辦法精選(九篇)

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第1篇：集團資金管理辦法范文

[關鍵詞]：資金管理 現狀 動態

一、國外集團資金管理現狀與動態

目前，國外比較流行的是內部資本市場理論（ICM）與外部資本市場關注資本在企業之間的配置問題。內部資本市場是研究企業內部資本配置過程的理論。最早提出內部資本市場概念的是Alchian（1969）和Williamson（1975）。從20世紀70年代開始，內部資本市場理論成為理解企業內部資金配置的最重要的理論。Myers & Majluf（1984）等人論述了企業的多行業兼并是為了克服其與外部資本市場的摩擦，當企業與外部資本市場的信息不對稱性嚴重到某一程度時，企業通過兼并可以建立其內部資本市場。20世紀90年代以后，新興市場國家也逐步理解并接受這一理論，并將之運用在本國的經濟發展中Shin & Park（1999）研究了韓國聯合企業中內部資本市場的存在性及運作狀況。Samphan-tharak（2003）研究了泰國企業集團中內部資本市場的運作情況。Gonencetal（2004）研究了土耳其多元化公司中內部資本市場的運作情況。

在世界500強的企業中，有80%的企業已經達到了財務集中管理。從國際上來看，資金集中管理已經成為一種流行趨勢。在上個世紀80年代，國外的集團性企業已經基本采用了分權式管理模式。隨著計算機信息時代的快速發展，國外集團性企業在引入現代化管理手段的同時，對資金的集中管理模式也進行了完善和改進。特別是20世紀90年代以后，全球掀起了以業務流程重組為主要內容的變革后，大多數的集團性企業建立了集中式的財務管理模式。同時為了減低財務風險，確保資金安全，跨國公司中出現了專門管理集團資金的專門崗位人員，負責集團公司的資金管理和風險管理。還有的集團公司通過設立財務公司的模式來調撥管理集團的資金。另外還有一些跨國公司利用不同國家出臺的政策，在一些國家和地區設立公司來管理該地區的資金。比如通用電氣公司通過設立“現金池”來實現對其在各個國家子公司的資金管理，英國石油公司、諾基亞公司以及寶馬汽車也都利用現金池對其集團資金進行集中管理，實現了資金的統一運作，實現了資金和資源的共享，減少了資金和資源的浪費，提高了資金使用效率，降低了資金成本。

二、國內集團資金管理現狀與動態

自上世紀90年逐步進入市場經濟以后，我國國內企業才開始考慮尋找新的方式來進行精細化的管理，資金集中管理的概念也是在這樣的一個背景下才進入集團公司管理過程中重點考慮的問題。集團公司的資金管理也隨著集團公司財務管理的不斷完善和管理理論的不斷發展而不斷深入和拓寬。改革開放以來，我國在各方面進行改革，尤其是在企業集團資金管理方面，其中對內部資本市場理論的研究是重中之重，此研究也更好地服務于企業集團的管理，使企業集團的管理更加的精細化。但是對于傳統企業的資金管理來說，一般僅僅從會計的角度考慮或者說就資金論資金。所以在理論方面，國內集團公司資金管理的作用相當有限。

2005年，專業人士毛仲玖在資金集中管理方面提出了自己的見解，他認為資金集中管理可以運用3種模式，如財務結算中心、財務公司、內部銀行，通過這幾種模式的深入研究，了解它們的主要運行理論和方法，使這幾種模式更好地服務于資金管理。為了說明這幾種模式的有效性，毛仲玖又列舉出幾個實際的案例，再次證明這幾種模式的有效性。

兩年之后，常莉在原有的三種資金管理模式基礎上，又提出了3種資金集中管理的模式，即收支兩條線、統收統支、支付備用金三種模式，同時又將這6種模式進行分析比對，分別總結出各自模式的特點。

2008年，王炳志以中國遠洋運輸集團為研究對象，對資金的集中管理進行研究，更重要的是他的研究重點涉及到資金集中管理實施中存在困難及解決建議。此項研究對企業進行資金管理模式的選擇具有重大的意義。

第2篇：集團資金管理辦法范文

一、山西晉能集團對資金管理方法的探索歷程

山西晉能集團有限公司是于1999年在對山西省電力公司部分非電網業務和資產進行重新整合的基礎上組建的，經過多次重組、改制，逐漸形成以煤―電―冶金和煤―電―鋁―鋁加工兩條產業鏈為主導，國際貿易、高新科技、社會服務等多業并舉的大型企業集團。

在企業快速發展的過程中，集團公司始終在探索和尋求最適合集團實際情況的資金管理方法，旨在加強和控制集團企業資金的運營，提高集團的管理水平和經濟效益。

（一）1999年至2001年

這一時期，晉能集團處于重組、改制階段，大量的資產重組、企業改制工作在此階段進行。權益資本是實物資本，沒有貨幣資本和優良資產，主要生產設備的盈利能力低或尚無盈利能力，自我積累能力差，難以建立正常的銀企關系，融資非常困難，集團公司本部及部分成員企業面臨著現金極度匱乏的問題。集團公司提出了加強資金集中管理，確立了“集中管理、綜合平衡、統籌調劑、優化投向”的資金管理原則，制定了銀行賬戶集中管理、 現金集中調度暫行辦法，設立了內部結算中心，以實現資金調控，但由于集團整體缺乏資金，上述措施陷入無米之炊的境地。

（二）2002年至2003年

經過前幾年的積累發展，集團公司于2002年初提出了“三步走”的五年總體發展戰略，大力實施產業結構調整，以煤―電―冶金一體化產業為主導，加快企業改組、改制，優化組織結構，建立現代企業制度。在集團內部營造集團公司和各分、子公司兩個層面的管理平臺，集團公司定位于資產經營、資本運營型企業，分、子公司定位于生產經營型企業。

階段發展戰略確定、主導產業明確之后，集團公司迎來高速擴張發展階段。原有設備更新改造、新項目前期籌備及開工建設、公司股權收購等都需要大量資金。除了依靠自身積累以外，主要融資渠道是銀行貸款。集團公司積極主動與多家銀行接觸，比較順利地得到銀行支持，2003年獲得銀行信貸資金8億元，為集團公司發展打開了局面。

隨著集團公司規模的擴大，資金越來越處于分散狀態，出現了資金散亂、監控不力、信息失真、效率低下等諸多問題。為促進資金在集團公司兩個層面之間的有序流動，提高對資金的調控能力和使用效率，集團公司提出大資金概念，構想建立資金運營中心，按照集中管理、統一調度、集約經營、集成監控的原則，以資金中介運作模式，依托網絡技術，控制集團公司整體的現金流，實現集團內部資金的統一籌劃、統一平衡、統一調度。建立和完善了財務控制制度，制定了集團公司資金管理辦法、借款擔保管理辦法、固定資產管理辦法、投資管理辦法等規章制度，確立了“計劃在先，預算平衡，統一調度，分層管理”的資金管理原則，明確了集團公司資產運營部和成員企業財務部門的職責劃分，對銀行賬戶、信貸資金、營運資金、項目資金、內部借款、擔保等財務活動進行全面管理。

（三）2004年至2006年

在此階段，我國宏觀經濟環境發生重大變化，中國經濟以前所未有的增長速度高速成長，中國逐漸成為全球制造業的中心；微觀層面，資源和市場在各個產業領域向大企業、大集團集中的趨勢進一步加強，集團公司所處產業遭遇全國性的投資過熱，面臨的競爭環境日漸嚴峻，迫使集團公司必須在所在產業中形成和保持適當規模，顯著提高投資和經營效率。

隨著集團公司的快速發展，產業布局、產業結構的重新調整，為更好地滿足專業化、規?；l展的需要，從集團公司和各專業公司兩個層面管理平臺下的層級控制體系向層級控制和以信息技術為基礎的企業集團、產業集團、專業公司體制過渡成為集團公司的必然選擇。企業集團是戰略投資的決策中心，把握投資方向、投資規模、投資回收、資金積累、利潤分配和再投資的管理層次；產業集團是資產運營中心，同時控制生產和銷售；專業公司是生產運營中心，負責組織安全、經濟、高效生產。

在此階段，集團公司需要繼續擴張煤炭―電力―冶金一體化的主導產業，要求產業鏈末端產品的總量占有相當市場份額，有關工廠達到經濟規模。未完工項目需要繼續追加建設資金，已投產的生產能力需要追加運營資金。主導產品中的鐵合金市場行情變化快，2004年處于波峰，2005年隨即一路下跌至谷底，低迷狀態一直延續至2006年，部分項目融資貸款進度緩慢。上述因素導致集團公司整體資金狀況極為緊張。

至2004年底，集團公司僅鐵合金產業物流總量就達到75萬噸的規模，分散的物流系統必然導致資金流分散，在集團內部不能形成合力，降低了集團公司的資金使用效率。因此，集團公司全力以赴推行內部資源整合，實施業務流程再造，對企業產品、產業進行整合，對人流、物流、資金流進行再造。通過物流整合既能保持貨物價格在內部流轉過程中的合理性，又能使集團公司層面實現對資金的集中管理，調整集團整體稅負，更能通過規模效益、品牌運作、集中策劃、風險化解等優勢實現集團整體效益最大化。在原材料價格上升時期，一方面大宗采購能夠以較低價格成交，另一方面集團公司集中資金增加原料儲備規避了原材料價格上漲的風險。

在此階段，集團公司借助銀行的網上銀行系統實現了對集團公司所有成員企業資金的實時監控，真正實現了資金在控。通過資金流整合，集團公司在和各銀行業務合作中增加了籌碼，利用多家銀行競爭的局面，努力為企業謀取利益，以基準利率獲取貸款，降低承兌匯票貼現利率，節省了大量財務費用。

通過資金流整合，集團公司有效應對了國家金融信貸政策緊縮帶來的不利影響；通過資金籌措統一規劃、資金運行統一管理、資金周轉統一調劑等大資金運作手段降低了資金風險。

二、資金管理探索過程中的經驗和教訓

（一）資金管理的經驗

1.集團企業資金管理模式的選擇要適應集團發展水平

集團資金管理模式的選擇實質上是采取集權還是分權管理策略的體現。集權和分權的程度本身沒有優劣之分，只有最適合集團發展水平的模式才是最佳的。目前，我國的企業集團發展水平參差不齊，集團企業只有從自身發展階段、經營情況、所在行業屬性和資金流量特點等實際情況出發，才能選定適合的資金管理模式。

晉能集團從兩個管理層面到三個層面管理平臺，再到修正三個層面管理平臺權限，經歷了集團發展水平不斷提高的過程，否則，較高級的資金管理模式在較低的集團發展水平下只能成為空談。

2.資金集約化管理是集團資金管理的必然選擇

企業集團成立之初，特別是跨行業重組的企業集團，往往存在企業文化差異、執行力低下、整合效果不明顯等不利因素，強行實行集權式管理在行政上能夠收效，但在財務管理上可能適得其反。隨著企業集團規模不斷發展壯大，管理水平不斷提高，所面臨的區域市場、國內市場和國際市場一體化進程加快，競爭對手規模更大、效率更高，出于競爭和進一步發展的需要，企業集團必須走上集約化管理道路，而資金集中管理正是集約化管理的核心。

3.資金管理要開源節流并舉

開源就是要廣開融資渠道，不局限于銀行信貸資金的單一渠道，積極實行股權多元化，借助信托、金融租賃等非銀行中介機構力量，探索資本市場融資的可行性，從更高層次的資本融通戰略對企業籌資進行總體規劃，指導企業集團中遠期發展。節流就是要在集團內部挖掘潛力，減少沉淀資金占用，合理確定流動資金占用金額，合理經濟地預留庫存，抓好賬款回收，靈活利用商業信用負債，提高資金周轉率。

4.資金管理不只是財務人員的“專利”

財務人員從事資金管理工作理所當然，但僅有財務人員參與遠遠不夠。各級企業領導班子要加強對資金時間價值和成本的認識，在企業內部培養全員都具有財務意識、具有降低成本就是為企業節約資金創造效益的觀念。

5.建立良好的銀企合作關系，尋求戰略合作伙伴

在快速發展的過程中，集團公司和多家銀行形成了良好的合作關系，實現了銀企雙贏。應積極尋求規模相當、有實力的大型企業，建立戰略合作伙伴關系，在融資、擔保等方面發揮積極作用。

（二）資金管理的教訓

1.合理確定負債籌資的期限

負債期限結構一方面是指短期負債和長期負債的安排，另一方面是指取得資金和償還負債的時間安排。集團公司在發展過程中一定程度上存在著短貸長投的現象，長、短期債務比例不合理，還款期限過于集中，使企業在債務到期日還債壓力過大，資金周轉不靈，從而影響企業的正常生產經營活動。

2.資金預算管理落后，預算和實際脫節

晉能集團早在2003年就開始推行全面預算管理，包括營運收支預算、資本性收支預算、現金預算等，但在實際工作中存在著資金預算和實際現金流狀況差異較大的現象，主要是因為投資預算是按照實際投資需求來編制，未能與融資實際有效對接，近年來銀行對企業集團推行綜合授信，加上宏觀調控銀行緊縮銀根，企業貸款難度加大。

3.資金來源渠道單一，不能適應集團發展對資金的需求

在資金的來源上過于依靠銀行信貸資金，未能多渠道籌集資金，一旦銀行收緊信貸，企業將面臨較大的流動性風險。

4.集團信息化建設進展滯后影響資金管理水平提高

目前，集團公司實現了會計核算電算化，統一會計政策，但還存在財務軟件不統一，財務數據不能有效對接的狀況。財務信息網絡化僅限于資金狀況的實時監控，其他財務信息不能實時監控，財務人員手工操作工作量大，效率低且易出錯。

5.強化財務紀律嚴肅性，落實責任制

集團公司雖有資金管理辦法，但仍缺乏進一步的細則規定，集團公司對分、子公司違反財務規定的行為缺乏有效約束，無法責任到人，下屬企業可能出現逆選擇行為。

三、晉能集團下一步資金管理設想

隨著電力體制改革的深化提速，市場經濟體制進一步完善，集團公司面臨著新的競爭和發展環境，機遇和挑戰并存，集團公司要實現可持續發展必須著眼于更加長遠的發展目標和發展戰略，全面提升資金管理水平，構建集團資金保障體系。對于企業集團來說，先進的資金集中管理模式主要是財務結算中心和財務公司兩種，財務公司屬于非銀行金融機構，是目前企業集團資金集中管理的最高級形式，但其準入門檻較高，一般企業集團難以獲批設立，因此，財務結算中心模式就成為晉能集團未來發展首選的資金管理方式。

第3篇：集團資金管理辦法范文

關鍵詞：資金集中管理；資金控制；中石化

隨著市場全球化不斷擴展，集團企業對流動資產管理與集中的要求日益緊迫, 分散且大量閑置的資金難以形成優勢力量，容易因競爭能量耗竭而失敗，以控制現金流為重點的資金集中管理是惟一理性的制度安排，集團公司資金管理由分散型向集中型轉變已大勢所趨。

一、實施資金集中管理的重要意義

（一）中石化集團所處的發展階段決定其必須采用相對集中的資金管理模式

與其他世界大型企業相比，中石化集團處于制度持續轉變和升級的階段，資金管理體制和機制不順、管理分散，財務公司內部銀行的作用和集團公司整體資金規模優勢無法充分發揮等等嚴重制約集團公司財務管理發展，傳統資金管理模式已經不能滿足企業健康發展，存在如下問題：

1、決策效能較低。傳統模式下，集團總部獲取下屬企業的財務狀況、運營情況只能通過會計期末合并形成的報表，除了報表上顯示的一系列數據之外，無法了解企業的具體營運情況。降低了會計信息的時效性和有效性，弱化了會計信息的使用價值。

2、資金利用效率較低。沒有統一的資金管理平臺和管理界面，資金沉淀嚴重，內部交易體外循環?？偛侩y以實施統一、有效的財務資金調控制度，對閑散資金缺乏有效的管理，對成員企業的資金流無法實施有效控制。

（二）增強資金的監控力度，降低資金成本，提高資金使用效益

集團在追求規模的持續擴張和利潤增長時，如果忽視了不斷擴大的資金缺口和債務規模，遇到波折影響到現金流的平穩運行，必然遭受重創。建立資金集中管理體系，使成員企業的資金收付通過總賬戶辦理，在內部實現信息的透明、集中，有效掌握各成員企業資金的存量、流量、流向、結構等，對資金流向的合理性和合法性進行監督，及時發現問題。實現了內部資金的有效配置，最大限度地提高資金使用效益，使外部結算額最小化，減少財務費用，最大限度地實現效益的最大化。

（三）增強融資能力，提升了整個石化集團管理控制的有效性

資金集中管理后，籌融資由石化總部借助財務公司這個非銀行金融機構的平臺，統籌組織、統一安排、統一管理，融資渠道趨于多元化。提高了石化集團資金信息流的透明度，為集團內部各個層面明晰資金管理責任，細化資金核算，構建集團公司橫向到邊，縱向到底的資金核算體系。

二、集團公司資金集中管理需要面對的問題

（一）集中的目的是管理而非控制

很多集團企業對資金集中管理的探索專注于形式上的集中，把所有企業的資金集中在一個賬號上、所有的錢都存在一個銀行里、任何資金的調度須統一審批、簽字生效等。這些基于"權力"的做法挫傷了企業的積極性，本質上是對企業的控制。而科學的管理模式是基于"集團最大效益"的目的，并以其先進的資金管理模式、高能高效的支持系統吸引企業自覺自愿地加入其中。

（二）要著力提升資金籌劃、調度配置、投資決策能力

推行資金集中管理后，總部被推到資金配置的最前沿，成為資金管理的"橋頭堡"。打造資金管理的強勢集團總部是資金集中管理業務取得長期、實質效果的根本保障。應著力提升四種能力：

1、集中統一的對外融資能力?？偛繎撚心芰Π盐占瘓F內的資金需求總規模，通過融資權力的集中與統一，確?？偛繌姶蟮娜谫Y能力，保證充足的現金供應。

2、高超的資金調度能力。中石化集團是個特大型企業集團，管理層級多，通過財務公司以內部存貸款的形式，把擁有多余頭寸賬戶的資金轉移到透支賬戶上，進行集團內部調撥、轉移，集團既管理貸款發放，同時還要負責資金回籠。

3、資金控制力。依托財務公司平臺，總部應建立健全資金管理體系和制度，實現資金管控的標準化、規范化和一體化。管控的對象不僅僅是現金資源及其配置，還應深入到企業內部的經營與業務運作中，關注企業未來經營競爭能力、業務領域優化及其市場份額的增長，把資金管理與業務經營管理結合起來。

4、高質量的服務能力。資金集中管理要求總部把對企業的管理與服務結合起來，寓服務于管理之中，在管理中強化服務。這種服務包括三個層面：提供資金服務，保證企業生產經營正常的資金需要；其次是資金、市場等方面的信息服務；最后總部應該適時對企業提供財務管理上的指導、咨詢服務，創造和諧的管理環境。

（三）建立總部、企業與財務公司、銀行之間的信息實時溝通機制

資金集中管理的實質是追求現金在集團內部的"零在途"、"零庫存"。這依賴于集團公司內部強勁的溝通機制，依賴于集團總部、銀行、財務公司與所屬企業之間在資金信息上的無縫、實時連接。在一個"信息不對稱"，"信息失真"，"信息溝通遲緩"的企業集團是不可能有效地推進資金集中管理業務的，可以說不斷提高內部資金信息報告的真實性、及時性和決策相關性是推進資金管理的永恒話題。

(四)建立健全資金安全相關制度

確保資金安全是實現資金集中管理的前提。按照中石化集團"統一領導、集中運作、分級管理、分級負責"的資金管理制度，為保證資金集中管理工作安全、有序地開展，總部和各成員企業、財務公司應根據生產經營實際情況，制定關于銀行賬戶管理和資金收支管理、網絡管理、內部操作管理、信息管理的統一制度和操作細則，以規范資金行為，控制資金風險。一是要建立健全資金管理制度，完善資金管理內控流程，落實各級資金管理崗位責任，確保業務處理、風險防范有章可依，有章可循。二是切實采取各種措施，確保資金管理信息系統的穩定、高效運行，有效防止黑客攻擊、病毒入侵和其它惡意行為。

三、資金集中管理對成員企業的要求

（一）、嚴格資金預算。資金預算管理對資金集中管理目標的實現、實行資金統籌調度、規范資金支付管理、強化資金收支運作具有極其重要的意義。集團公司資金管理辦法及細則對資金預算的原則、內容、流程、控制、分析都作了明確的規定，資金信息系統也設計了嚴格的資金預算管理流程。因此成員企業一是務必堅持量入為出、以收定支的原則，客觀謹慎預計各項資金收入，統籌規劃生產經營與投融資活動的資金供求，合理安排經營性和資本性支出規模與結構。

（二）、建立和健全本單位資金集中組織運作體系。制定具體的資金管理辦法，操作規范，落實各級資金管理崗位職責，并嚴格執行，確保集團公司資金集中管理的實施。

（三）、努力增加資金收入、節約資金支出。嚴格控制應收款項、壞賬準備、存貨等流動資金占用，加強資金運營的管理和監督，科學合理安排各項經營性和資本性支出，從緊控制債務規模，保持穩健的資本結構，防范財務風險，確保本單位資金安全高效的運行，實現資本的保值增值。

第4篇：集團資金管理辦法范文

關鍵詞：燃氣企業 資金管理

一、深圳燃氣資金管理現狀

目前燃氣集團對資金基本采用集中管理模式，深圳燃氣采用總部結算中心管理模式，負責整個集團的銀行融資、債券發行，內部調劑、資金結算等工作，并為成員單位提供內部金融服務，其主要特點如下。

（一）建立健全制度，預算計劃管控

深圳燃氣制定了相對完善的資金管理制度，主要有《資金管理辦法》、《付款審批指引》、《借款管理辦法》等，對資金業務崗位設置、職責權限、收付款管理、票據及印鑒管理、擔保、融資管理、資金檢查與稽核、付款審批、存款盤點、處罰等做了明確、詳細規定。同時，資金通過全面預算和月度使用計劃加以管控。

（二）統借統貸，集中統一管理

深圳燃氣對資金進行集中統一管理，資金可以在內部調劑使用。對外融資工作統一由總部結算中心負責，下屬公司融資需求納入集團銀行授信額度，下屬單位資金余額不足，可以向結算中心借款，也可以集團為共同使用人向銀行借款。

（三）收支兩條線，費用賬戶限額管理

深圳燃氣下屬各單位在總部結算中心均開設內部銀行賬戶，深圳市各全資下屬單位收入都存入結算中心的集團賬戶，只能保留一個費用支出賬戶和必要的納稅賬戶。各全資企業的費用賬戶最高存款余額不得超50萬元。深圳市各單位對外單筆付款超3萬元須由結算中心統一支付。深圳市外各單位銀行賬戶月最高存款額不得高于上年度預算1/12。

二、主要成效

（一）實時掌控資金動向，資金管理安全、規范、有序

近年來，我國燃氣企業發展迅速，深圳燃氣先后在廣東、廣西、江西等多省區投資項目，至2015年末會計核算單位65家。正是一系列資金管理制度的制定、監督執行及信息系統的應用，使深圳燃氣實時掌握著下屬各單位的資金流量、流向、存量等信息，不斷加強資金管理。自2009年上市至今，深圳燃氣結算中心結算業務金額數百億，未發生過不良記錄。

（二）實現整合優勢，財務協同效應顯現

資金的高度集中統一管控利于集團實時掌握各下屬單位的資金動向，增強了對下屬公司的財務管控能力，產生了經營活動協同效應；利于集團從戰略角度做出投資決策，將有限的資金投入到能夠帶來最大效益的項目，產生投資協同效應；集團聚合起各單位分散、閑置資金，實行統借統貸利于減小對外融資額、降低財務費用，并提升整體融資能力，產生籌資活動協同效應。目前深圳燃氣獲多家銀行AAA級企業信用評級，享受人行最優惠利率信貸政策，享受免保證金以最低手續費開立銀行保函等優惠政策。

三、燃氣企業資金管理不足

（一）相對缺員問題

相對缺員問題主要體現在兩方面：一是老員工、低素質員工的存在，導致相對缺員；二是個別新成立小型子公司及非經營性單位人員配置不足。

（二）信息化建設有待提升

燃氣企業的資金管理已使用專業軟件系統，但有些先進的管理模式還未應用，如深圳燃氣尚未啟用“銀企直連”資金管理模式。燃氣企業部分異地子公司營業系統開發較早，功能還不完善，如存在滯納金由手工計算再錄入系統的現象。同時，燃氣集團部分下屬單位營業系統與集團營業系統不統一、未聯網、權限設置不合理，上述情況導致資金管理存在一定的風險。

（三）異地公司資金管理略顯薄弱

近年燃氣企業異地公司迅速成立，財務人才儲備略顯不足，部分外派財務負責人知識結構相對單一，缺乏管理經驗。同時，與總部所在地公司相比，異地公司資金管理基礎相對較弱，制度建設不完善，部分異地財務人員對集團財務制度的掌握不夠，業務素質有待提高。

四、加強燃氣企業資金管理的建議

（一）加強垂直領導，提高財務負責人管理水平，提升資金管理人員業務素質

為保證集團資金管理制度及要求貫徹落實到位，燃氣企業應加強對財務負責人隊伍的垂直管理，集團財務部直接管理下屬各單位財務負責人的任免、晉升、考核、薪酬發放、獎懲等以提升其責任意識；同時，集團公司可通過專題會、培訓、組織討論等方式加強資金管理的針對性業務培訓和指導，從而加強各下屬單位財務負責人管理水平，提升資金管理人員業務水平和綜合素質。

（二）加強信息化建設，降低資金管理風險

針對資金管理系統方面存在的各類問題，燃氣企業應按照集團公司信息化整體規劃，加快推進資金管理系統建設，如完善“銀企直聯”模式，加大營業系統在異地公司的推廣應用，從根本上堵塞營業系統不統一、功能不完善等可能引發的資金管理漏洞。針對數據系統權限集中及操作不規范問題，燃氣企業應制定操作規程合理授權，并加以培訓指導。

（三）加強檢查監督，以考核促提升

燃氣企業應每年開展針對資金管理情況的檢查監督活動，關注資金管理的崗位設置、付款審批、銀行賬戶管理、現金和票據管理、印鑒保管、營業網點管理等方面。檢查結果作為各財務負責人、資金管理人員季度及年終考核的依據。對發現的資金管理違規問題除責令相關單位立即整改外，嚴格按規定處罰相關人員。

五、結束語

燃氣企業加強資金管理的目標是加強資金安全，在風險可控的基礎上使資金創造最大價值，需要各燃氣企業以完善的制度做保障，應用先進的IT手段，結合實際情況在實踐中不斷完善。

參考文獻：

[1]詹D.基本協同效應視角的企業集團資金管理[J].國際商務財會，2009（5）.

第5篇：集團資金管理辦法范文

資金管理是企業內部控制系統的一個重要組成部分，是財務管理的核心。資金是公司的“血液”，深度滲透到公司投資、建設、采購、生產、銷售等各個環節，管控好資金就抓住了內部控制建設的“牛鼻子”，從而達到事半功倍的效果。資金的使用與管理直接影響企業流動資金的周轉和企業的經營活動，是企業生存與發展的基礎。因此必須建立健全資金的內部控制制度，加強企業資金的管理，確保企業資金安全完整、正常周轉和合理使用，提高資金的使用效率。

制度為先

制度是行為的基礎，要解決企業在貨幣資金內控管理方面存在的控制風險問題，首先需要從制度上入手。

首先，建立和完善貨幣資金管理控制制度。

要建立和完善適合各單位特點的、切實可行的會計內控制度，避免會計內控制度與實際應用相脫節，包括《企業現金流預算管理辦法》、《企業銀行賬戶管理辦法》、《營業款管理辦法》、《審批付款流程、權限管理辦法》、《資金繳撥管理辦法》等等與資金管理相關的制度。在執行過程中，應針對易發生問題和可能出現問題的環節，重點從“建立定期盤點、定期對賬和及時報告制度，明確崗位職責權限，建立完整嚴密的授權審批制度，加強開銷戶審批，實行崗位輪換制，加強會計電算化操作控制”等方面有效防范差錯和舞弊行為，保護資金安全，提高資金使用率。

其次，確保借款合同符合銀行綜合授信合同約定，并按照相應權限經過審批，同時確保臺賬記錄信息準確完整。

第三，建立有效的財務稽核對賬制度。

業務的各個環節由多人控制，通過核對辦法，保證賬證相符、賬實相符、賬物相符，以避免舞弊行為發生?；巳藛T要按營業銷售日報對營業款收款和繳存進行審核；同時審查營業前臺收款單據是否連號使用，金額是否正確，有無錯記和漏登；壓價、打折或作廢是否經有關授權人員簽字確認等。要重視事后財務監督檢查，即對各個崗位，各項業務進行日常性和周期性的檢查，對各單位現金、銀行存款的控制、票據印章的保管、審批手續是否完備等情況進行檢查監督，以保證內部會計控制執行過程的完善和嚴密。

第四，建立往來賬定期核對制度，對各類應收、應付款項進行清理并及時收回或支付。應定期與營業部門共同核對應收賬款余額；每月末根據應收應付款明細賬，做好結余詳情表，列出往來款清單，敦促相關部門及時進行催繳或安排支付；對員工借款清單進行賬齡分析，看是否有員工未及時還款，對長期未還的借款向借款人催收，并在結余詳情表登記催收記錄；每季未出具員工借款余額確認表，由借款人員簽字確認借款余額，在年末前要求及時報銷，對于未按期報銷者，從其應發工資薪金中扣款。

剛柔并濟

企業集團管控離不開財資管控，對集團層面來說，內控的措施比較剛性，尤其是對于資金管理來說。比如通過資金集中管理來加強對子公司的管控，目前正在三個不同的層面深入推進。首先，通過銀行系統建立內部資金平臺，實現集團內資金收支兩條線和內部的資金委貸。其次，建立財務公司，促成企業內部資金的互通，并充分發揮其對外融資的作用，帶動集團的金融產業發展。再次，借鑒國際化企業司庫管理模式。很多跨國公司將資金管理獨立出來設立專門的司庫部門，作為一個職能部門，直接參與項目決策，即由司庫根據不同類型的項目確定資金成本、融資方式和投資結構等。這種模式既能實現資金平衡，又能實現收益再造，是目前比較先進的管理模式。

當然，對于集團下屬企業來說，要不斷細化這些剛性要求，落實到實際的投融資、采購、施工和承接項目上，才能實現上下完美的銜接，真正做到內控為集團管控服務。也就是說資金管理要做到剛柔并濟。

企業在推進資金集中管理的過程中，首要的難題便是集權和分權。在企業管理中，集權和分權是對立的統一。實踐證明，事權可以分散，但財權必須集中。隨著企業集團扁平化集中管理模式的形成，以往分權管理的模式已明顯不適應，因此必須建立集權的管理方式。但是現在大多數企業內部對制定統一的資金使用計劃和規劃缺乏足夠的認識，缺乏統一規范的財務資金調控制度，尚未形成高度集中的資金管理系統和信息平臺，信息傳遞渠道不暢，財務數據、資金結算、投融資管理難以集中，致使企業決策者難以及時、準確、全面掌握企業生產經營全過程的相關信息，無法對企業資金實施有效的管理、監督和控制。

在新模式建立的過程中，必須采取剛性手段，打破各方利益的阻礙，全力集中財權。而且要結合實際，制定出操作性強且能夠規范各項收支運作的方法、程序，有效規避資金流程中容易產生的“跑、冒、滴、漏”現象，把各層次、各項目的資金指標納入考核分析體系，與各責任單位的經濟效益掛鉤，獎優罰劣，改善資金管理。

當集團內集中的模式建立起來之后，則需要進行一定的放權，給二級單位相應的授權，這樣不僅可以促進下屬公司提高工作積極性和主動性，同時可以減輕集團總部的管理壓力。

審計中去強化事前預防和事中控制，保證企業各項經營活動都在嚴格的程序下進行。

借助銀行的力量

對企業而言，搭建一套以資金預算管理、資金集中管理、資金收支控制、資金運營監督制度相結合的資金內控體系，可以為企業開源節流提供有力的支撐。而這套體系的搭建，離不開銀行的支持與幫助。

目前，隨著企業需求的日益多樣化，對于銀行來說，要不斷適應企業的需求，“想它所想”，為其提供量體裁衣式的解決方案和服務。

一般來說，銀行現金管理業務主要為企業兩大類活動提供服務：一類是經營活動，企業與商業伙伴進行產、供、銷，銀行要服務于企業的收、付款等日常業務；另一類是企業與金融機構進行資金往來，銀行要服務于企業的投融資等金融業務。同時銀行針對企業本身提供最核心的流動性管理、風險管理及相關信息服務。目前銀行現金管理業務已由最初的賬戶管理、收付款管理、流動性管理擴展到投融資和風險管理。

在國際金融市場的跌宕起伏和國內瞬息萬變的市場環境之下，給國內企業發展帶來諸多不確定因素，銀行與企業共生，共同致力于內部控制的發展已經成為共識。

第6篇：集團資金管理辦法范文

關鍵詞：集團公司；資金管理；問題與措施

一、集團公司資金管理存在的問題

1.投資分散，風險準備金不足，使用效率低

受資本市場多元化投資經營可分散風險的觀念影響，一些集團企業在未明確企業戰略發展目標的基礎上盲目開展投資活動，事前未能做好充分的市場調研和風險預測就隨意投資新項目，沒有結合企業的發展實際就進行非業務相關性的多元化擴展[1]，過度分散的資金投資不僅不能促進企業產生規模效益，反而導致資金結構比例失調，資金使用效率低下。同時，一些集團企業沒有意識到市場機制的復雜性，風險準備金提存不足或被隨意占用、挪用，嚴重削弱了企業抵御風險的能力。

2.資金監管不力，財務風險意識不強

集團企業機構設置復雜，資金多頭管理問題嚴重，導致企業難以形成有效的資金監管機制。企業的資金審批流程不規范，缺乏嚴格的資金授權審批管理制度[2]。集團內部審計部門的監管工作過多地受到企業領導以及其他部門的干擾，審計的獨立性和權威性難以保障，無法充分發揮內審的監管控制作用。集團企業領導者財務風險意識不強，沒有結合市場環境以及企業的戰略發展規劃建立完善的風險內控體系。風險的識別與評價主要依靠主觀的經驗判斷，缺乏科學、有效的風險預警機制。風險管理的水平不高，沒有從企業全局出發考慮風險的相關影響因素。風險控制的手段單一，沒有意識到不同產業鏈對資金管理的要求不同。風險管理觀念落后，沒有從價值鏈增值的角度去優化風險控制流程。這種簡單的風險管理模式不僅不能有效地防范企業風險，反而會延長企業的資金回籠時間，對企業資金流通極為不利，甚至會進一步加大企業的資金風險危機。

3.融資成本高，資金鏈吃緊

集團企業通常會選擇銀行貸款等方式進行融資，因為這種方式的財務費用相對較低，但銀行貸款經過的審批流程十分繁瑣，資金到賬速度非常緩慢，而且銀行往往會限制資金的使用范圍，這在一定程度上加大了集團企業的融資難度。因此，一些企業會將融資對象轉向信托公司或者基金公司，以提高企業的融資效率，節省融資時間，但這意味著企業需要支付更高的融資成本。同時，由于資金回籠速度較慢，回收期較長，進一步加大了企業的資金周轉壓力，導致企業資金鏈吃緊。

4.預算執行不力，統籌安排不到位

在收支預算管理方面，由于各子公司預算編制水平參差不齊，有些子公司在編制預算時未能及時把握政策環境變化、收支項目考慮不完善，導致實際的預算支出與計劃產生較大偏差。而且由于集團本部對各子公司的預算執行缺乏必要的監管，未能對其預算執行情況進行跟蹤評價，也沒有形成健全的資金預算執行效果指標評價體系，對于預算執行不力的情況沒有明確的獎懲機制，導致預算執行不力，預算管理的控制作用難以有效發揮[3]。另外，集團企業的資金賬戶分散，存在大量的沉淀資金，難以實現資金的統籌管理，導致資金使用效率低下。

5.資金管理信息化建設滯后，分工不明確

集團缺乏一體化的資金管理系統，無法實現對各子公司資金賬戶進行實時監控，難以全面地了解集團資金的存量及流量；當前的資金管理系統未與企業的財務系統、預算管理系統實現有效的數據對接，資金信息共享程度不高；集團對各個子公司賬戶余額的查詢僅通過其上報Excel匯總表，資金數據的真實性、準確性難以保障。集團的資金管理工作主要由財務部門負責，財務人員工作任務繁重、人手嚴重不足，在一定程度上制約了企業資金管理水平的提升。由于企業沒有嚴格按照不相容崗位分離原則來設計資金管理崗位，各部門崗位資金管理權責分工不明確，出現問題互相推諉扯皮，進一步加大企業的資金管理風險。

二、解決集團資金管理問題的優化策略

1.統籌安排籌融資，強化資金預算管理

在投資之前，要進行充分的可行性分析研究工作，避免跟風投資或盲目投資。要在風險可控的范圍內尋找合適的投資機遇，確保實現企業的資金投資利潤目標。同時，企業要拓寬融資渠道，結合企業業務特點進行融資。以房地產企業為例，可與供應商簽訂合同，在一定時間內賒購原材料，延長價款支付時間，就相當于為企業爭取了一筆短期無息借款，可以有效地緩解企業的資金周轉壓力。企業要將資金管理同預算管理進行有效的融合，通過科學地編制資金預算，強化資金的事前控制。為了保障資金預算的有力執行，可與各部門以及子公司簽訂經營績效責任狀，實行預算目標管理，就資金預算執行的結果進行考核評價，建立嚴格的激勵獎懲機制，以提升企業各部門及子公司的資金管理積極性，增強預算執行效果，確保資金得到合理地運用。

2.優化資金管理流程，構建資金內控體系

企業要梳理資金流程，按照資金計劃、資金調撥等劃分資金業務類別。資金計劃業務具體包括資金計劃收入與計劃支出兩個方面。收入部分又分為融資收入和預計獲得收入，支出為向各下級公司撥付的款項以及償還貸款本金及利息。企業的資金管理部門要根據具體的資金計劃安排設計資金管理流程。資金調撥業務按照資金是否需由集團審批分為年度預算資金調撥和計劃外資金調撥。年度資金調撥是在年初由各子公司或分公司制定好的職工薪酬支出、項目支出以及所需償還的本金及利息，該計劃在年初經領導審核通過后，無需進行再次審批，在指定匯款日按照規范的程序操作即可。而針對計劃外資金，則需由各下屬公司或部門提出資金申請，經資金管理部門以及財務負責人審核后，上報給集團領導進行審批，審核批準后由集團的資金管理部門統一進行資金劃轉，由此來形成集團資金的“集中調配、統一使用”，強化資金的流程控制約束，實現資金的統籌管理。

3.健全資金管理制度，完善資金監管機制

企業要健全資金管理制度，具體包括集團投融資管理辦法、資金縱向審批制度、資金審批權限規定、全面預算管理制度、銀行賬戶管理辦法、資金管理崗位責任制度、資金信息披露制度等多個方面的內容。同時，要加強責任分配，落實各項資金管理責任，明確各部門崗位權責，確保形成相互制衡、互相約束的資金監管組織結構，以強化資金管理的剛性約束。為了保障企業內審監管的獨立性，在集團的最高層領導機構下設內部審計委員會，負責開展相關的資金內審活動，監管集團整體的資金管理行為，實時觀察集團資金動向，并向集團最高層領導直接匯報。

4.加強風險識別評價，做好風險防范預警

集團企業的資金管理風險一般包括投融資風險、銀行信用與結算風險、現金流風險等，企業要根據各類風險特點，建立風險數據庫，深入分析風險的相關影響因素，并以此為依據建立風險指標體系。體系的構建要注重財務指標與非財務指標的結合，綜合企業的實際經營情況與風險承受能力，利用層次分析法等指標量化方法對各項指標進行賦權，從而更科學地對企業的風險情況進行評價，及時發現異常資金數據，有效防范財務資金風險。

5.引入資金管理系統，增強信息化技術應用

企業要對現有的資金管理系統進行功能的改進和完善，加入全面預算、信貸管理、資金調撥等功能模塊，通過局域網實現集團內部所有部門及子公司資金管理系統的數據對接?？赏ㄟ^搭建財務共享平臺，提高企業資金信息的傳遞效率，也能增強資金管理的透明性，強化資金監管，使得集團領導能夠實時地掌握企業資金運轉情況，從而實施更加精準有效的資金管理決策，以提高集團整體的資金管理效益。

三、結束語

綜上所述，資金管理作為集團公司財務管理的重要組成部分，對其長久穩定的生存與發展至關重要。因此，集團企業要對資金管理引起足夠的重視，通過強化資金預算管理、構建資金內控體系、完善資金監管機制、降低資金風險隱患等措施來提高集團的資金管理效率與綜合效益，全面提高集團企業的資金管理水平與管理質量，促進其實現長久的發展與進步。

參考文獻

[1]陳瑞燕.淺析集團公司資金管理存在的問題及對策[J].時代金融，2017，（6）：198，203.

第7篇：集團資金管理辦法范文

關鍵詞:財務公司;功能定位;產融結合

中圖分類號:F8

文獻標識碼:A

文章編號:1672-3198(2010)03-0015-02

“企業管理以財務管理為中心,財務管理以資金管理為重點?！边@一理念已逐漸成為企業界的共識。2007年開始的金融危機使得這一理念得以強化,其強化的一個重要表現就是近年來大型企業集團掀起的財務公司組建的。

面對財務公司新一輪的組建浪潮,明確其功能定位就成了一個不容忽視的問題。由于我國財務公司功能幾經演變,可以說其定位存在一定程度的缺失。這種定位的缺失會妨礙財務公司作用的有效發揮。而且隨著各國金融自由化的不斷推進和經濟全球化的迅猛發展,財務公司的業務領域不斷擴展,規模不斷擴大,其已成為企業國際化經營管理的重要環節。因此有必要完善財務公司在集團內的功能,這就需要我們在財務公司的功能定位上有一個清晰的把握。

1 財務公司介紹

1.1 財務公司的定義

財務公司在我國不同時期有不同的定義,我們現今所涉及的財務公司主要是根據2004年《企業集團財務公司管理辦法》所做的規定,即財務公司是以加強企業集團資金集中管理和提高企業集團資金使用效率為目的,為企業集團成員單位提供財務管理服務的非銀行金融機構。

1.2 財務公司的作用

財務公司通過內部結算系統,能夠降低集團整體的資金支付成本,便于集團總部從總體上把握內部資金分布和利用情況,避免了各成員單位“各自為政”可能帶來的資源配置失衡和資源浪費。同時,財務公司通過整合企業內部成員單位的金融業務,對集團資金實行專門化管理和專業化運作,降低了企業的運營風險和財務成本,提高了企業集團的財務管理水平和理財能力。并且財務公司能有效整合產業經營帶來的資源,進而幫組企業謀求多元化的發展。

自我國第一家財務公司――東風汽車工業財務公司成立以來,財務公司充分發揮其優勢,通過融資、結算、、委托以及外匯業務、承銷債券、融資租賃等手段,擴大自身經營范圍,不斷開拓融資渠道,以市場為導向,集中資金支持大型重點項目,有力地增強了企業實力,促進了集團公司的發展。

2 財務公司的功能定位的演變

財務公司之所以能發揮如此大的作用,與其明確的功能定位是分不開的。而我國財務公司的功能定位卻不是一帆風順。我國的金融環境不斷發生巨大變化,從最初的金融體制改革到申請加入世貿組織的成功,以及后來的金融危機。這一系列復雜多變的市場環境也使得我國財務公司的功能定位幾經變化。

財務公司的功能定位是與其業務范圍緊密相連的。從二十多年的發展歷史可以看出,我國財務公司起因于企業的金融需求,產生于金融體制的改革當中。其功能演變大致可分為五個階段:

2.1 內部融通資金為主的階段(1987-1991)

財務公司是我國企業體制改革和金融體制改革的產物。國家為了增強國有大中型企業的活力,盤活企業內部資金,增強企業集團的融資能力,以及探索具有中國特色的產業資本與金融資本相結合的道路,于1987年批準成立了我國第一家企業集團財務公司,即東風汽車工業集團財務公司。

這一階段,財務公司更類似于企業原有的內部銀行或結算中心。我國財務公司在這一階段實際開展的業務比較單一,主要限于集團內部的存貸款,資金來源于聯營單位臨時閑置資金,資金運用途徑主要是向缺少資金的聯營單位發放貸款,其他業務基本沒有開展。

2.2 提供集團內部綜合性金融服務為主的發展階段(1991-1997)

1992年,中國人民銀行將財務公司定義為“辦理企業集團內部成員單位金融業務的非銀行金融機構”。并第一次以文件形式正式明確了財務公司的業務范圍,包括存貸款、結算、投資、信托、融資租賃及各種業務。

這一階段,財務公司比較活躍,開展的業務十分廣泛,但多數財務公司實際上仍然是以短期存貸款業務為主。同時,由于我國財務公司的資金來源仍局限于企業集團內部,雖然財務公司在實際運作中可以吸收成員單位的短期存款,但是沉淀資金的數量取決于財務公司所附屬企業集團的行業和規模,對于大多數財務公司而言不能夠滿足成員單位對資金的需求,這也在一定程度上導致了財務公司違規吸收存款以獲得資金來源。

2.3 以中長期資金的籌措及運用為主要功能的階段(1997-2004)

1997年中國人民銀行下發了《關于加強企業集團財務公司資金管理有關問題的通知》,將財務公司定位為“支持集團企業技術改造、新產品開發及產品銷售的、以中長期金融業務為主的非銀行金融機構”,并對中長期資金來源及運用的比例進行了限定。這一管理辦法把財務公司的功能重點放在增強企業集團的技術含量和創新能力,推動企業集團經濟結構的調整方面。

這一政策導向,在企業集團按流動資金和專項資金的分戶管理下,可以很好地實現這種政策意圖。但隨著企業資金管理體制的改革,這項功能的發揮已經失去運行的機制環境。同時顯現出不少問題:(1)各企業集團內部缺乏長期資金,造成財務公司定期存款較少,中長期來源匱乏;(2)一些企業集團由于產業特點,或是少有技改項目,或是技改資金投入巨大,財務公司沒有能力承擔;(3)活期存款的取消,削弱企業集團內部融通和集中資金能力,降低財務公司在集團中的作用和地位。

2.4 為成員單位提供財務管理服務的階段(2004-2007)

2004年《企業集團財務公司管理辦法》經過修訂。根據該辦法,財務公司是“以加強企業集團資金集中管理和提高企業集團資金使用效率為目的,為企業集團成員單位提供財務管理服務的非銀行金融機構”。

2004年版的《管理辦法》對財務公司的定義有三層含義:第一,財務公司是集團內部單位;第二,財務公司以加強企業集團資金集中管理和提高企業集團資金使用效率為目的;第三,財務公司是金融機構,但重點是提供財務管理服務,而不是單純的資金供給。這一管理辦法的頒布實施,使我國財務公司由一個相對停滯發展期步入一個新的發展階段,特別是一些特大型企業集團的加入,財務公司的整體步入一個大發展的新時期。

2.5 為企業集團提融結合渠道的新階段(2007-)

2007年銀監會通知,允許財務公司發行公司金融債券用于支持集團主業的發展和配置中長期資產,解決財務公司資產負債期限不匹配問題,拓寬了財務公司的籌資渠道。

2008年外匯局通知,明確規范了財務公司開展自身及對集團成員公司的即期結售匯業務的政策,標志著財務公司開展結售匯業務的法律環境逐漸成熟。外匯資金集中管理和即期結售匯業務既降低了集團的結售匯成本和外匯匯率風險,又豐富了財務公司的業務品種和收入來源,是財務公司未來重要的利潤增長點。

這一階段,財務公司業務范圍進一步擴展,同時由于金融危機的影響,企業集團金融風險意識加強,產業資本和金融資本的結合成了企業集團發展的較高層次。企業集團通過內部財務公司實現對外兼并、重組實現業務擴張。上市公司參股、控股財務公司的現象也不斷涌現。財務公司的上市將進一步擴展融資渠道,突破服務于集團內部,向著產業資本和金融資本深度融合的方向發展,成為集團主業之外的新的利潤增長點。

3 我國財務公司發展方向

經過二十年的經營,財務公司對集團的金融服務品種也在不斷增加,除了傳統的存貸和結算業務外,財務公司在信貸資產轉讓、銀團貸款、有價證券投資、外匯業務等方面取得了長足發展。在我國貨幣市場和資本市場運作中,財務公司已經成為一支不可忽視的生力軍。

在當今市場環境下,財務公司一方面可借助資本市場和貨幣市場,發展直接融資,參與銀行間市場交易,增強自身獨立性,緩解對內部資金的過度依賴;另一方面須密切關注集團的發展戰略,緊緊圍繞集團主現金流和核心產業鏈開展金融業務,積極開拓服務新領域,滿足集團各成員單位日益多樣的金融服務需求,實現資金來源的多元化。從大的方面來看,我國財務公司基本上還是以資金管理為中心,但又兼有各自不同的特點。未來的財務公司將以業務和資本為紐帶、以專業服務為核心,在有效監管下廣泛深入地參與金融市場業務。

參考文獻

[1]杜勝利,王宏淼.財務公司[M].北京:北京大學出版社,2001.

[2]李偉.國內外財務公司比較研究[J].財會月刊,2006,(2).

[3]攀鋼集團財務公司課題組.企業集團財務公司發展思路及趨勢[J].西南金融,2008,(2).

第8篇：集團資金管理辦法范文

【關鍵詞】 集團企業 財務管理 資金管理 財務公司模式

當今社會，隨著我國國民經濟的不斷發展和穩步提升，社會主義經濟市場競爭局勢也日趨激烈。企業集團戰略規模不斷擴張，涉足行業和領域也在擴大。不同行業的分工更細、季節性更強，如何根據行業的時間差優化內部結構，提高資源使用效率，降低損耗作為一個重要課題擺在我們面前。資金是企業的血液，財務成本已成為企業生存和發展的決定因素。企業集團通過成立財務公司在組織、調配資金，提升資金使用效率，降低融資規模與成本和對外協調集團融資事宜等方面均能發揮積極的作用。財務公司將逐漸成為企業集團不可或缺的一個職能機構，在確保企業戰略發展目標實現，降低財務風險，規避政策法律風險，擴大融資規模，實現跨躍式發展和提升企業管理專業化水平及對議價能力中，均發揮了不可替代的作用。

一、加強集團企業資金管理工作力度的重要性

資金是企業得以順利開展生產經營及一系列經濟活動的最重要基礎，如果沒有資金，再好的管理方法、再高級的生產技術以及再有價值的企業文化都無法為企業創造出直接的經濟收益與社會價值。所以資金管理對于企業尤其是集團企業而言，具有舉足輕重的地位和作用。資金管理也是財務管理工作的重要組成部分。只有不斷加強企業資金管理才能切實提升企業的財務管理工作水平，才能真正提升企業生產經營效益。具體而言，資金管理工作的重要性主要體現在以下幾個方面。

1、加強供銷環節有序運作。不論什么類型的企業，也不管是何種規模的企業，不管其生產經營的商品是有形的還是無形的，其經濟收益的來源都不外乎供銷二字。而資金管理在供銷環節發揮的作用非常重要。供銷環節是集團企業資金運轉的最主要環節。必須要加強對資金流動的各環節的嚴格分析，進一步掌握企業資金的具體使用情況，這樣才能確保供銷環節的資金能夠保持暢通的流動，也才能鞏固企業的經濟收益和債務償還能力。

2、防止。問題一直是公司企業在資金管理工作中最為頭疼的一個嚴重問題。隨著企業規模不斷擴大、工作人員及部門數量的不斷增多，現象也呈現出日趨抬頭的趨勢。由此就必須加強對資金管理工作的開展力度，通過加強資金管理工作意識，能夠從更大層面及力度方面加強企業的內部控制管理制度，能夠加強對企業資金收入與支出的監督管控，能夠最大限度防止企業公款挪用、侵占、浪費等等不良事件發生，從而大大提升企業內部管理水平，防止。

3、大幅度提升資金使用效率。一家企業想要獲得更多的發展空間及大力提升企業綜合競爭實力就離不開資金，但是資金的數量并不是越多越好，而且從理論上來說沒有一家企業能夠擁有取之不盡用之不竭的企業資金。所以如何確保企業資金存量一直保持在一個相對合理且實際的存量水平線上就是維持企業正常生存發展的首要前提。加強資金管理能夠有效避免因為使用不當而產生的資金浪費和資源浪費，能夠有效降低生產經營及運作過程中的成本消耗，能夠加快有限資金的運作速度，提升企業在有限資金前提下的債務償還能力?？傊訌娰Y金管理工作力度及水平能夠極大地提升企業資金使用效率，發揮更大經濟價值。

二、整合集團資源，節省財務費用

財務公司成立之前，企業集團下屬子公司為確保自身經營活動的開展和日常費用開支，均在賬戶上保留了較大的資金余額，主要用于保證經營結算、承兌支付、項目投資和日常開支，但由于工程進度不如預期，經營合同結算延后等原因，導致資金長期閑置，財務成本攀升；另一種情況是，所屬單位經營情況不一，有的單位經營情況良好，閑置資金長期存放銀行，有的單位經營情況欠佳，長期負債經營，導致集團綜合財務成本居高不下，非財務公司結算下資金集團內部調配，被視為非法轉移子公司利潤，偷逃稅行為。例如：同屬集團下的甲、乙公司，甲公司經營情況較好，日均銀行存款5億，按當前存款利率0.5%計算，年利息收入250萬元；乙公司經營情況欠佳，日均貸款5億，按當前央行流貸基準利率6.56%計算，年財務費用支出3280萬元，集團合并報表后年利息費用凈支出為3030萬元。集團成立了財務公司后，通過資金內部調配的綜合成本為，營業稅及附加183.68萬元，所得稅757.5萬元，綜合成本為941.18萬元（測算前提是乙公司獲得的貸款是流貸、按央行基準利率不上?。?。通過合并集團財務報表，在財務公司模式下可為公司節省綜合成本費用2088.82萬元（3030-941.18），該案例是說明在同一企業集團下優劣兩個公司間的調配，當然還有不同行業經營周期間的時間性差異調節等情況。

三、降低外部融資需求，提高議價能力

財務公司成立前，集團所屬單位各自為營，依據自身行業和經營情況，為實現年業績任務，利用自身的資源，通過抵押、質押等方式向經常使用的金融機構建立融資關系，貸款、信用證和票據等，造成融資規模巨大，融資資源浪費，融資成本攀升，疊加后的財務風險增大。財務公司成立后，集團所屬單位的資金需求，絕大部分可通過內部調配來實現，對外部銀行等金融機構的融資規模減小，財務成本和財務風險降低，對資本市場的依賴性減弱，通過整合集團所屬單位的擔保資源，實現了優勢互補，可提升集團在金融系統內的綜合評級。再利用較好的資信評級、優質的擔保資源、強大的集團業務平臺和雄厚的資金實力，提升集團與銀行之間的議價能力。例如：集團下屬有A、B、C、D、E五家單位，在成立財務公司前的融資情況，如表1所示。

財務公司成立前，集團公司日均存款86180萬元，日均貸款161000萬元，按當前存貸款利率測算，利息凈支出10130.7萬元；財務公司成立后，可整合集團所屬單位閑散資金86180萬元，將日均存款降為5000萬元（僅為滿足集團日常費用開支），集團整體融資額從16.1億降為79820萬元，運用現行央行流貸利率測算需承擔利息費用5303.53萬元，利息支出將減少4827.17萬元。同時，可為集團減少相當于81180萬元的貸款擔保資源（為原融資擔保資源的50.42%），節省的擔保資產可作為集團以后融資的儲備。

四、規避政策風險，避免違規操作

有的企業集團的下屬公司存在上市和非上市兩種情況，根據中國銀行業監督管理委員會出臺的《企業集團財務公司管理辦法》相關規定，財務公司不得吸收上市公司募集的資金和中小板上市公司資金?！吧鲜泄灸技Y金是指上市公司通過公開發行證券（包括首次公開發行股票、配股、增發、發行可轉換公司債券、發行分離交易的可轉換公司債券、發行權證等）以及非公開發行股票向投資者募集并用于特定用途的資金。而對于上市公司因經營沉淀下來的資金（屬于非募集資金），進行內部調配只需履行決策程序和承擔信息披露義務，并未禁止財務公司與上市公司的資金往來。只要財務公司和上市公司之間的關聯交易是在公允市場下，可實現穩健、高效配置全集團資源的目標，有利于大小股東各方的共同利益，就是可行的。為確保合法和公允，第一，財務公司要取得獨立法人資格；第二，存貸款業務收費標準要與資本市場的計價并軌；第三，要簽訂金融服務合同，并明確計價、結算、收費和違約責任等條款，雙方嚴格按合同履行權利和義務；第四，出資人要多元化，并嚴格按出資比例參與表決和分配的權利；第五，主動接受相關部門的監督和信息披露義務；第六，根據《證券法》、《上市公司信息披露管理辦法》、證交所《股票上市規則（2008年修訂）》、《主板上市公司規范運作指引》等有關規定，制定本備忘錄。通過財務公司搭橋將全集團資金整合起來，從而規避政策風險，完善法律手續，提高資金使用效率。

五、拓展融資渠道，提高融資議價能力，研發融資產品

成立財務公司，可整合集團內部資金，降低外部融資需求、融資成本和財務風險，節省融資擔保資源，進而提高集團在融資過程中的議價權。通過整合全集團的融投資資源，可在資本市場尋求更具實力的合作伙伴，根據集團的戰略規劃為集團量身訂做符合集團業務拓展和長足發展的金融產品，滿足集團各業務板塊的經營部署。也可為集團打開國內的債券融資市場，通過發行短期融資券和中期票據，增大融資規模，降低融資成本，為企業的迅速擴張，打下堅實的基礎。

六、促進信息溝通，提高協調能力，達成集團戰略目標

財務公司成立前，企業集團下屬公司根據自身的戰略規劃，在投資環節上，項目選定、投資測評和決策程序上，企業集團因信息不對稱，只能就縱向比較不能結合橫向分析，企業集團很難在集團戰略規劃方面有所突破。財務公司成立后，可實現資金、信息、經營和投資方案的歸口管理，可促成集團戰略發展目標的實現。通過集團對資金的日常調配，摸清所屬公司的經營情況，實現對日常業務監督指導的職能。采取有保有壓的措施，逐步引導集團所屬單位將資源用于高增長、高回報和低風險的項目，實現集團的整體發展戰略目標。通過財務公司嚴格的用款條件和審報批程序，加強集團與所屬單位的溝通和互動，引導集團下屬公司健康發展，減少資金使用中的違規違紀事件的發生。

七、結語

財務公司的成立能幫助企業更好更快地進行企業資金的管理及運作，能夠從更為專業化、科學化以及合理化的方面管理資金、分配資金以及制定一系列有效計劃。同時專門的財務公司也能夠通過專業化的運作提升企業內部各部門之間的溝通協作，從而加強資金管理計劃的貫徹落實。因此在企業資金管理方面成立于企業運作相適應的財務公司是非常必要的。

【參考文獻】

第9篇：集團資金管理辦法范文

關鍵詞：提升；財務控制力；有效路徑

中圖分類號：F275 文獻標識碼：A 文章編號：1001-828X（2013）03-00-01

進入21世紀，經濟全球化加速以及信息技術的日新月異引起理財環境的高度不確定性，企業集團的經營環境發生了重大改變。在復雜多變的國際經營環境下，企業集團必須以戰略管理的思想為指導，對企業集團財務管理的理論與方法加以完善和提高，從而將其推進到“財務戰略”的新階段?；谝陨辖洜I環境的變化和戰略競爭的需要，企業集團就必然需要財務戰略作為支持以保證企業集團整體戰略的有效實施，與此相適應，企業集團的財務控制活動也必須從單純的合規性、合理性和事務性控制轉變為戰略支持型的財務控制，即財務控制必須以戰略為導向。

一、組織結構創新，以適應新形勢發展的需要

我國目前絕大多數企業的財務控制是一種以縱向層次為主的職能控制，普遍存在“一統就死、一放就亂”的狀況。長時間以來，企業的業務管理、資金管理、人事管理、質量管理等各成體系，是一種板塊式的管理，財務管理作為一種價值管理，缺乏基于業務流、資金流、信息流和人力資源流為一體的整合性管理，財務、信息與業務一體化的程度不高。從未來組織結構發展的要求出發，我國企業的財務管理應從職能財務向流程財務轉變，實施財務流程再造，也就是在對企業經濟活動涉及的資金運動、資源消耗和會計處理等業務的流程進行分析的基礎上，對其進行改進或重新設計，以獲得績效的改善。財務流程再造要以顧客創造價值為出發點和最終目標，消除企業原有各職能部門之間的摩擦，減少無效勞動，使企業的活動重新構建在跨越職能部門與分工界限、以顧客需求為導向的基礎上。與此同時，還應對既有的流程不斷進行審視，識別業務流程中各作業活動對顧客的反應速度，提高運營效率，使企業的財務完整地服務于價值創造與價值管理。

二、加強預算管理對集團企業財務控制的作用

首先要提高高層對預算管理的支持與重視，和全員對預算管理的認同與參與。由于企業集團預算管理既涉及集團戰略，又影響日常經營管理，所以集團內部的高層管理者應將其作為集團的一項全面管理系統工程來加以重視。這不僅要求董事會、總經理掛帥“預算管理委員會”，直接介入預算管理的授權、預算的審批等具體環節，而且在預算管理的整個落實過程中都要求具有權威性的領導階層來加以推動，以保證必要的預算權威。在此前提下，作為預算執行的主體，企業集團上下所有部門與員工，對預算管理重要性的認同以及他們的積極參與，對預算溝通和執行也起著至關重要的作用。如果集團員工能將預算視為一種幫助他們提高工作業績的計劃和協調手段，而不僅僅是控制他們的工具，那么這個預算成功的可能性就很大。其次以戰略為導向，實現預算管理與戰略的對接。一個預算管理體系必須具備戰略性意義才能經得起市場競爭的考驗，企業集團應確立以集團戰略為基礎實施預算管理的理念，使日常的預算管理成為集團實現長期發展戰略的手段。從具體實踐來說，預算將集團戰略具體化是通過長期計劃即資本預算以及短期計劃即經營預算來實現的。在當今激烈競爭的全球市場上，技術創新和技術擴散的速度加快，企業集團要實現自己的戰略目標或獲取一種競爭優勢，不得不進行大規模的資本投資，資本預算管理在企業集團戰略實現中的作用比以往任何時候都顯得更加重要。

三、建立資金管理制度，實現資金管理的信息化、網絡化

公司內部各項規章制度是公司開展各項活動的準繩，是正確處理各項財務關系的依據。企業集團要對資金實行集中管理，就必須有相應完善的資金管理制度與之相配套，建立起諸如《集團貨幣資金管理辦法》、《集團資金結算中心運行辦法》以及《集團資金授權審批辦法》等統一的管理制度，以對子公司的投融資行為、銀行賬戶的管理等做出明確規定，從而體現集團的控制力，有利于集團實施資金集中管理。

企業集團應充分利用已有的計算機硬件及軟件資源，綜合運用現代化的管理技術、信息及網絡技術，建立以資金結算中心為核心的一個反應迅速的資金管理網絡系統。一方面，與所有子公司進行聯網，子公司定期將財務數據通過財務信息網絡傳入總部財務系統，這樣集團母公司可以隨時實現對下屬子公司財務數據的訪問、查詢與審計，以便適時掌握各子公司的資金狀況，實現集團母公司對資金的合理調度、使用，從而做出正確決策，并對各子公司的資金管理活動進行及時的指導和監督。另一方面，與銀行聯網，利用銀行的信息網絡加強企業集團資金管理。隨著市場競爭的加劇和適時傳輸信息的需要，各大銀行基本上都運行了電子商務系統，企業集團通過辦理網上銀行業務，可實現一定程度的集團資金有效管理。

四、提高企業集團內部審計監督力度