分包管控措施精選(九篇)
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第1篇：分包管控措施范文
【摘要】建筑工程分包管理中存在諸多風險，本文針對分包中的合同不規范、分包方選擇不合理、以包代管、違法分轉包及分包結算不規范等風險因素進行分析，并針對上述風險因素，提出建立健全勞務分包市場競爭機制，建立資源共享信息平臺防止以包代管，重視分包隊伍合理的利益訴求和建立勞務隊伍合作培訓基地等措施防范和控制風險。
【關鍵字】分包；風險分析；資源共享；勞務培訓
1 引言
建筑工程分包是指建筑施工企業之間建立的專業工程施工或勞務作業的承包發包關系。分包活動中，建筑施工企業是分發包人，建筑施工企業是分承包人。在確定分包關系后，需要簽定分包合同，其工程施工交由項目團隊管理執行。這樣的方式，有利于公司掌握項目更為廣泛的信息渠道，并使公司的采購發包管理更為規范和程序化，同時，也有利于公司對項目成本的宏觀控制。但不足的是項目團隊在執行中，容易造成信息不明，從而形成“難管”的局面，因此需要建立良好的管理組織架構和溝通渠道。隨著社會的發展，建筑市場向完善的專業化分包體系發展是必然趨勢。
2 建筑工程分包的風險分析
由于受到國情和經濟環境的影響，我國施工企業的工程分包管理和勞務分包管理給企業帶來的集約效益并沒有很好的體現，各種資源也沒有實現有效的整合，粗放式的管理不僅沒有使企業的經濟效益得到很好的釋放，反而使管理中出現的混亂和無序給企業帶來很大的經營風險和法律風險。建筑工程分包的風險主要體現在以下一個方面：
2.1 分包合同簽訂不規范。一些項目的分包合同評審流于形式，過于簡單，缺少相關人員的評審意見，并不同程度的存在未按規定對分包合同進行逐級報批、備案的現象，分包合同范本推行不廣，所簽訂的分包合同條款不規范，缺少嚴密性。一些項目分包合同在爭議的解決、履約保證金的交納及農民工工資監管的條款方面缺少說明，有些合同條款前后不一致，甚至是相互矛盾的。大部分項目部勞務分包合同中沒有附帶勞務花名冊及勞務人員的有關資料：普遍存在著分包方先干后簽，邊干邊簽，甚至干了未簽合同的現象。這些分包合同管理上的疏忽、缺陷給企業帶來了很大的經營風險。特別容易引起經濟糾紛，造成效益流失。
2.2 分包方選擇不規范。一些施工單位沒有建立內部資源市場，多是項目部各自為政，分包方跟著項目經理走的情況比較普遍，并沒有在施工企業內部實現資源共享，這使得新項目對分包方的選擇范圍非常有限，市場化程度不高
2.3 以包代管，失去掌控力。在分包管理中，分包合同訂立后，總包單位誤認為分包工程應由分包方自行處理和承擔，與總包單位無關。就目前實際而言，不少分包單位總體素質不高，人員構成流動性較大，管理水平相對較低，因此存在很大的隱患，總包單位必須重視分包管理。項目監管及過程控制不到位，造成項目履約弱化，項目部門被分包方牽著鼻子走，受制于人。
2.4 存在違法分包和非法轉包現象。目前，《建筑法》、《招投標法》等對工程分包存在很多規定，但在實際操作中，少數施工企業為賺取管理費而將所承包的工程違法轉包貨肢解后以分包的名義轉包他人或再次分包。工程由轉包方進行施工，從而給總包合同的工期、質量和安全等方面帶來很大的風險，給工程相關各方都帶來不可估量的損失。
2.5 施工分包結算不規范。由于在工程分包、勞務分包中缺少規范化管理，分包方當事人的利益分配沒有建立在規范的合同管理之上，從而導致分包結算不規范的現象，例如超結算工程款得現象、項目為建立對內對外結算對比臺賬或更新不及時、個別項目單價未經測算或未按程序進行審批等現象，從而成為分包管理的風險因素之一。
3 建筑工程分包管理的風險防范與控制措施
為防范建筑工程分包管理中的風險，應從以下幾個方面開展工作：
首先，建立健全勞務分包市場競爭機制。目前，我國的各種生產資料市場、勞動力市場沒有得到充分發育，市場機制不健全，缺乏正常的競爭環境，從而造成工程分包中出現各類問題。因此，必須建立健全工程分包市場競爭機制，通過工程分包信息的公開，面向社會篩選有信譽、有實力的分包隊伍，并對分包隊伍以往的工作業績和專業評價，對分包隊伍的人員素質、管理水平等各項指標進行評定，并通過這種公開、公平競爭機制，選擇真正有實力的分包隊伍作為自己的合作伙伴。確立健全的勞務分包市場競爭機制，可以使施工企業對分包隊伍情況更加了解，便于資源的整合，同時，在選擇分包隊伍環節上可以有效避免因項目經理話語權過大而出現的無序競爭現象。
其次，建立資源共享信息平臺防止以包代管。由于施工企業對分包方的情況缺乏實際掌握，只是簡單的一包了之，對于分包商來說，總承包與分包商之間只剩純粹的經濟關系，從而導致一包代管的現象。這也是導致工程分包出現諸多問題的重要原因之一。針對這樣的情況，就需要建立一個資源共享信息平臺，做到重要的生產資料市場信息共享，通用的技術資源共享，使施工企業了解到分包方在施工過程中所遇到的問題、所需的技術支持、工程質量、工程安全、工期等第一手信息，從而保證對分包施工中出現的問題能夠及時作出反應，切實減少安全隱患，加強對分包隊伍的控制力，同時也可實現總承包商與分包商之間各種生產要素的快速流動，節省生產成本開支，增加合作的向心力。
第三，重視分包隊伍合理的利益訴求。由于總承包方與分包商所處的立場、地位的差別，雙方的合作存在著一種隱含的經濟利益上博弈因素，存在一個的經濟效益平衡點，一旦突破雙方利益的臨界點，雙方合作的平衡就會被打破。分包方會采取各種手段來實現獲取利益，如忽視安全隱患，克扣工人工資，偷工減料等，嚴重的還會引發各種勞資糾紛，給施工企業帶來不可估量的經濟和社會負面影響。因此在分包隊伍管理中，不可片面地追求經濟效益的最大化，而要根據當時當地的市場情況，給予分包隊伍一個合理的利益訴求空間，這樣才能保證合作雙方能夠形成較為穩定的關系，從而將雙方博弈的利益所帶來的反向力降到最低，這種適度的利益讓渡不僅是總承包方與分包方之間合作的有效保證，同時也是企業自身做大做強的有效途徑。
第四，建立勞務隊伍合作培訓基地。隨著我國城市多元化體制改革的不斷深入，越來越多的農民工進入城市工作，并成為建筑工程施工的主要力量。承包方是吸納農民工就業的一方，必須在市場中找到適合自己的勞動力資源，從而保證工程質量和各項管理等方面的落實情況。針對目前我國勞動力資源價格不斷上升的現狀，施工企業應該通過橫向合作的方式．建立自己的專業勞務隊伍合作培訓基地。這樣既可減少農民工的無序流動，增加農民工各種職能培訓，提高工作人員素質，同時義可以為施工質量奠定堅實的基礎。合作培訓基地的建立可以視為一個調節閥，根據施工企業的市場戰略．來決定培訓規模的大小、培訓的工種、培訓的層次，做到有備無患，實現企業的可持續發展。
4 結論
總之，建筑工程項目引入分包管理過程中，施工企業需要不斷總結經驗、吸取教訓，采取合理的風險應對措施，完善工程分包管理，才能選好、用好、管好分包隊伍，提高企業核心競爭力。
參考文獻
[1]劉榮素.工程項目分包規范化管理及風險控制[J].水科學與工程技術，2010年，第6期：75-77.
第2篇：分包管控措施范文
關鍵詞：電網建設；分包；研究
當前國家電網公司對省級送變電企業的發展定位為“管理型、專業型、監理型”。管理型企業是指送變電企業在保持核心施工力量的基礎上，充分利用社會資源，加強現場管理統籌，健全安全和質量管理體系，強化施工總體策劃、管理銜接、施工技術措施制定等關鍵環節管控，主要采取工程分包的模式組織生產。目前省級送變電企業的定位，處于由傳統勞務施工型向管理型的過渡階段。其表現為自身施工能力不斷退化，分包所占工程比例和金額逐年增加，業務分包已成為省級送變電企業完成工程施工任務的最主要方式。如何落實“管理型”企業定位，確?；ò踩€定，就必須面對分包中存在的諸多問題。落實送變電企業“管理型”發展定位，就必然要加強對分包隊伍的控制和管理。如何在政策上引導送變電分包管理規范化，加強分包核心隊伍管控，已成為制約電網建設分包安全管理的關鍵因素之一。通過本課題的研究，在目前建筑行業、國家電網公司、省公司分包管理法規、制度基礎上，結合當前管理實際情況，提出與送變電公司相適應的分包管理制度、要求和建議，創新分包管理理念，提出分包管理能力提升的針對性措施，研究制定方案可行的管理辦法。
1當前電網建設分包管理現狀
國網湖北省電力公司于2014年8月至9月期間，組織開展為期一個月的分包專項檢查。檢查覆蓋2012年投產至目前在建全部110kV及以上項目186個，其中，直屬送變電施工企業承建項目及各地市公司屬施工企業承建項目檢查覆蓋率均達到100%。在此次項目檢查中發現，問題主要集中于以下方面：較早投運的工程多數不在當期合格分包商名冊內，少數工程存在分包商分包范圍不在公司當期的合格分包商名冊內。分包合同金額超過相應總承包金額的50%。分包合同結算金額超過合同金額，但超過金額結算手續完善。分包費用支付不規范，存在財務對個人進行付款情況。早期投運項目存在合同簽訂人為非獨立法人公司現象；現場分包人員管控不到位。綜合以上項目檢查發現問題，目前電網建設施工分包安全管理存在的矛盾主要有以下幾個方面：1）電網建設準入條件較高。符合資質條件的分包商較少。由于330kV及以上電壓等級工程的分包資質要求較高，多數分包商難以達到資質要求。該問題造成分包商之間不能形成有序競爭，易產生分包商超資質、超能力承攬工程和資質掛靠等問題。2）分包準入管理仍存在較大薄弱環節，施工任務分配不均衡。合格分包商使用率偏低，分包合同管理有差距。據調研數據，超越資質承攬分包業務的情況還普遍存在，說明在分包準入和分包合同管理上還有一定的漏洞，缺乏有效制度防止不合格分包商進入電力建設市場。3）分包合同管理存在較大法律風險。部分施工單位風險防范意識不強，在授權委托書、企業公章、核心人員身份審核等環節把關不嚴，分包隊伍冒用資質、非法人簽訂合同等問題依然存在。4）與分包商資金往來不規范，部分資金往來憑證不齊全、不合規，造成審計時難以說清楚。個別單位建場費使用不規范，依托分包隊伍解決建場費現象時有發生。給送變電企業帶來較大的法律風險。5）部分分包企業壟斷分包市場，不少送變電公司對分包單位已形成依賴并存。部分分包企業已對分包市場形成某種程度的壟斷，尤其是220kV及以上項目組塔架線更為嚴重。6）送變電企業現場管控力度不夠。對分包隊伍的現場管控力度不夠，直接導致送變電企業對施工管理履職不到位，形成工程安全和質量隱患。并且國家新用工制度明確企業勞務派遣人數不得超過總人數的10%，必將進一步加劇現場監護人員流失，現場管理人員將進一步減少。
2電網建設分包管理對策分析
2.1上級對分包的相關政策要求及分包范圍的界定
《建筑法》等法律法規基于房屋建筑工程確定的主體結構工程在輸變電工程中沒有準確的定位與對應。2014年國網通用制度中的分包管理辦法（基建/3）181-2014號文中未對不允許分包的工程范圍進行界定。在現有技術條件下，線路的組塔工序，除鋼管塔等特殊塔型外，并無特殊施工工藝和高新技術含量，組塔的安全和質量依靠分包隊伍施工。目前許多送變電公司組塔施工合同是按勞務分包簽訂，但管理中基本是按專業分包控制，造成合同與管理兩層皮，存在法律風險。如果嚴格執行組塔專業勞務分包的規定，則會造成各送變電公司現場施工人員和管理人員成本的大幅上升。鑒于以上因素，建議進一步重新界定主體工程的范圍，將線路組塔工程和變電站的構支架工程不作為工程的主體，將專業分包和勞務分包的范圍進行重新界定，使各送變電公司在分包模式的選擇上更加靈活。
2.2分包隊伍的準入條件分析
目前220kV及以上工程能達到其準入條件的分包商較少。按照《建筑業企業資質等級標準》勞務分包企業資質標準，缺乏變電安裝、調試、組塔、放線等配套的勞務資質類別，而送變電由于專業的特殊性，本身確需一些勞務作業外包，以補充自身勞力的不足。隨著特高壓項目建設的提速，現有合格分包商已不能滿足電網建設需求，而培育一個合格分包隊伍所需周期較長，可適當考慮降低資質要求，以吸引更多分包商參與電網建設，加強市場競爭，以控制大型分包商的發展規模，并可避免資質掛靠。
2.3分包任務的分配模式
通過調研，目前各輸變電企業在分包任務分配時，存在分包商使用集中、合格分包商名冊總體應用率低、部分專業的分包商趨緊等問題，甚至有部分分包企業壟斷分包市場的趨勢，不少送變電公司對個別分包單位已形成依賴。破解分包任務分配不合理問題，一方面送變電企業自身應構建施工能力評估體系，將核心分包隊伍數量、資質、一線施工管理人員實際能力等作為關鍵性的指標，對各個分包隊伍進行評價，并將評價結果作為工程施工任務分配的重要依據。另一方面在國網層面建立公司統一的分包資訊平臺并建立檔案信息，對于分包商的資質、業績、承攬能力、當前合同數量和合同額等各項指標進行公開，并及時更新，使系統內施工企業可隨時了解分包隊伍的動態，為各送變電企業分包商選擇提供有力的依據。
2.4骨干分包隊伍培育
送變電企業應制定分包管理長期規劃，培育骨干隊伍，掌控分包隊伍的核心資源。在加強對分包隊伍安全、質量管理和技術指導的基礎上，著力培育穩定、可靠、誠信互動的分包隊伍管理模式。建立相對靈活的價格控制機制，根據工程建設要求的不同，在適度范圍內“優質優價”。加強文化建設和人文關懷，不定期的組織交流、安全文明施工主題教育活動，增強分包隊伍的價值認同，增強其安全意識。通過有效的激勵手段引導優秀核心分包隊伍在追求自身利益最大化的同時，加強規范管理，使各種零散的資源能夠有序流動、有效整合，從而提高抗風險能力。
2.5加強分包現場同進同出管理
進一步落實分包管理主體責任，強化施工企業本部、分公司與項目部的管理協同，將分包隊伍納入本單位一體化管理。施工項目部加強分包作業計劃管控。加強分包隊伍作業人員入場考試和登記，施工項目部依據分包人員類別對新進場的分包人員進行通用性考試及專業性考試。加強“胸卡證”管理，為全體分包人員辦理帶有項目名稱、班組、姓名、照片、工種及編號等基本信息的“胸卡證”。規范現場分包作業人員穿戴標識，分包隊伍管理人員、特殊工種及一般勞務人員應按照《國家電網公司輸變電安全文明施工標準化管理辦法》中個人穿戴防護用品要求佩戴白色安全帽，并在安全帽加強筋上用不同顏色加以區分。明確分包作業人員配置，依照施工作業票嚴格核查進場分包商的管理人員及特殊工種配置情況。固化三個項目部同進同出管理要求，施工項目部開具安全施工作業票時，必須明確詳細作業起止時間，并嚴禁分包隊伍提前進入施工現場開始作業。
3預期目標和效果
1）嚴格把控分包準入關口，杜絕不合格隊伍參與電網建設。利用公同平臺的分包單位法人、資質、資信、賬號等信息，核對分包商授權書和相關文件，防止資質冒用和掛靠，確保分包合法合規。利用共享的分包隊伍信息，加強對擬選用分包單位是否發生安全事故以及是否發生惡意欺詐、資質掛靠等違規行為的審核，防范劣質分包隊伍進入現場。2）加強送變電企業和分包隊伍良性互動，滿足電網建設任務和實際需求。規范遵守公司規章制度要求的骨干分包隊伍簽訂意向性協議，形成相互之間的戰略合作伙伴關系，共同提升施工能力和管理能力，探索工程風險共擔的管理模式。對了解不夠充分的分包隊伍，依照公正原則擇優選用，加強相互間的合作了解，通過工程鍛煉，加速“優勝劣汰”的過程，沉淀出一批施工能力強的分包隊伍納入骨干分包隊伍名單。通過形成分包隊伍梯次，促進施工企業和分包隊伍的良性互動。3）加強分包合同等關鍵環節管控，確保分包依法合規。消除分包合同非法人簽訂、資金往來不規范等現象，固化分包合同范本，依據最新管理要求修編通用條款，妥善處理分包結算爭議。明確分包工程結算的爭議解決方式，通過協商、仲裁等正常途徑解決，確保各方利益不造成不必要的損失。4）加強分包隊伍現場管控，杜絕分包安全事故。全面落實“同進同出”管理措施，消除不合格分包人員進場作業和分包隊伍自行作業現象。對變電工程施工現場應實行封閉式管理，分包人員出入施工區域可通過考勤設備刷卡考勤；對線路工程施工現場應對每日分包人員出勤情況進行記錄存檔，全面掌握施工現場分包人員基本情況、出勤情況、進出現場時間等信息，準確把握分包作業人員的作業狀態，防止分包作業脫離管控范圍。
4結語
第3篇：分包管控措施范文
摘要：隨著我國建筑工程項目化管理的不斷深入，使得建筑行業逐漸向高層次發展，但與此同時也帶來了許多的機遇和挑戰。所以，建立完善的建筑業承包管理體系是促進我國建筑市場發展的有效途徑，本文就建筑分承包管理方式若干問題進行了相應的探討。
關鍵詞：建筑分承包管理問題對策
由于我國建筑市場的開放性程度逐漸提高，使得我國的政策法規也逐漸走向標準化、規范化和國際化，建筑工程項目管理也在向現代的項目管理方式轉型。建筑分承包形式的管理有著很強的整合與管理能力，是建筑項目管理中一個至關重要的內容，本文分析了建筑分承包管理方式存在的問題，并提出了相應的解決措施。
1、建筑分承包管理方式存在的問題
1.1分包商材料方面質量問題，以次充好
在分包商的材料問題上，其實無論是信譽好還是不好的分包商，都會出現這樣的情況，因為分包商在本專業上具備一定的優勢，他們的價格知識都要比一些非專業的人較豐富，所以在投標的時候，在得標價低的狀況下，就會利用材料性能差的材料來代替好的材料，以次充好，從中獲取較大的利潤。例如一些油性的或者水性的防水涂料，雖然在價格上相差很遠，但是使用起來效果是一樣的，此外，一些鋼筋也是如此，雖然檢驗的的時候結果都是合格的，但是實際他們的生產的廠家不同，也會使產品的質量和價格相差較遠，在焊接的時候就會出現一些問題。由此可見，分包商的材料雖然也付出了一定的成本，但是它也給建筑工程埋下了隱患，無法保證質量。
1.2分包商只顧自身施工管理，忽略項目整體系統性
作為分包商為了能夠降低成本，保護自己原有的施工狀態，他們往往只是專注在屬于自己個體的施工管理上面。因此，就造成了在施工中出現問題，就會推卸責任說是別人造成的，不去理會，如果生產的質量出現了問題，就說是別人污染的缺陷，不管。此外，他們的工具和材料都是單獨使用，寧愿浪費都不會給其他人使用，這就造成了建筑項目管理出現較大的問題，使問題越滾越大，不能得 到有效的解決，這不但增加了項目的運營成本，還降低了項目的工作效率。
1.3雙方權利不均等，總包商回避履行義務
在建筑工程項目中，一些總包商由于自身出于優勢的地位，使得他們較容易逃避責任和義務，在簽訂合同的時候，總包商掌握了大部分的主動權，合同的條款對總包商的約束力不夠，這就造成了總包商和分包商之間存在權利不均的情況。在這樣的一個狀態下，一旦出現問題總包商就會把自己的責任和義務推到分包商的身上去，并且使用各種條款和手段逼使分包方無條件的接受，分包商為了能夠獲得項目，只有簽下這份不平等的條約，這就造成分包商一直處于被動的狀態。對分包商來說總包商逃避基本的責任和義務，在無形中增加了他們的成本，這就造成了分包商和總包商的矛盾日益加劇，從而影響了整個建筑工程的工期和質量。
2、建筑分承包管理應對措施
2.1提高效率和應變能力
由于建筑工程項目是直接面對顧客的，所以他們對客戶的需求和市場的變化是較為了解的，企業想要全面了解市場的動態，就必須更加接近顧客，減少中間層，從而有利于信息的傳遞。為了能夠使建筑工程項目更快的適應市場的變化，就必須壓縮現有的組織形式，建立專業的項目管理機構，在分包管理上面要建立相應的小型專業施工隊伍，對施工隊伍的要求要相應的提高，使管理和技術都得到一定程度的提高，從而提高自身的競爭力。在建筑分承包管理中，分包商要不斷的提高自身的設備資源和增加抗風險的能力，對一些突發的情況要及時的應對，做到專業化分工，使資源能夠得到有效的利用，減少生產物質的消耗，從而有利于建筑工程項目的優化。
2.2制定工期目標或進度計劃
在建筑工程項目的建設中，分包商的工作并不是像總包商那樣的，總包商的生產是一個連續的過程，而分包商的工作這是其中的一個小部分，分包商的工作還要受到總包商的影響，這就造成了分包商的工作呈現間接的情況，所以他們在制定工期目標和進度計劃的時候也是會出現相應的變化。因此，作為總包商，在和分包商簽訂合同的時候，就應該明確的告訴分包商這點，并在合同上予以明確，此外，總包商在制定工期目標和進度計劃的時候，一定要做到仔細規劃，并切合分包商的實際情況來進行，確保工期的質量。
2.3對分包隊伍已竣工工程業績和在建工程狀況的實地考察
所謂對竣工工程業績和在建工程狀況的實地考察，主要是指分包商對動態特征的評定，這種評定的結果主要是對分包商的能力進行評價。從分包隊伍已竣工工程業績和在建工程狀況的實地考察結果上面來看，很多的分包商都具備相應的分包資格，但是他們卻對企業的經營活動需求存在不相符的情況。大部分的分包商雖然具備基礎的能力，但是卻不具備為企業帶來更多經濟效益和社會效益的能力，因此，企業必須把這樣的分包方拒之門外。除此之外，一些總承包公司想要尋找一些條件好的分包商，確定長期合作的關系，就應該在分包隊伍已竣工工程業績和在建工程狀況的實地考察上面去了解，看分包商的能力如何，是否具備總承包公司所需要的分包商隊伍，在此基礎上尋找長期合作的伙伴。對長期合作的分包商要堅決督促分包商采取措施增加投入，并且做好定期的培訓工作，提高分包隊伍的素質和能力?？偝邪淘诖嘶A上，還應該安排專人專項管理，給分包商想要的技術支持，這樣才可以極大程度的提高整個建筑工程項目的質量。
3、結束語
綜上所述，由于分承包管理總是貫穿在總承包企業經營活動當中的，并設計的建筑工程項目中的各個方面，所以，總承包企業一定要做好分包管理的工作，建立一套完整的分包管理體系，落實分包管理的基本職責，嚴格把控分包商隊伍在經營活動中的作用，不斷提高分包管理的能力和水平，使我國的建筑分承包管理方式逐漸走向成熟穩定的道路。
參考文獻：
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[2]廖啟祥.建筑工程項目施工分承包管理模式分析探討[J].中外建筑,2008,(06) .
第4篇：分包管控措施范文
電力工程施工活動中，技術人員需要采用更加先進的技術來展開工作。在EPC總承包管理模式的優化中，技術人員需要采用新的風險控制方法，對總承包管理模式進行深入開發。電力施工項目管理工作是一種系統性比較強的工作，它涉及到工作人員在電力系統的“設計”、“施工”和“管理移交”等多個工序，技術難度比較高。本文根據電力工程EPC總承包管理的模式展開討論，提出幾點有利于電力工程施工效果提高的可行性措施。
關鍵詞：
電力工程；EPC系統；承保管理；風險控制
0前言
在工程項目價值管理中，使用EPC總承包管理方法，項目總負責人需要明確該階段所應該完成的任務。從項目發起到項目規劃，再到可行性分析，再到環境評估，我們都應該做好計劃和組織上的安排。在資金落實上，項目經理負責人應該從資金籌集、材料管理與使用還有工程發包以及承包分發上進行細節上的落實和優化。
1EPC電力工程總分包項目風險管控
在電力工程的發包、招標活動中，項目負責人應該從制定工程的設計方案出發，開展工程進度、質量等的總監理。在施工組織設計和施工過程的管理活動中，EPC管理方案包括對項目材料的采購、設備安裝、非標準設備的加工、測試、施工等具體的工程勞務進行妥善服務。電力工程安裝涉及到安全控制等多個重要方面，需要工作人員在一線的方案落實下進行認真負責的質量監理。在施工設計和施工組織管理以及工程施工、運營上，形成一條完整的、科學的業務鏈條。在項目維修、管理和運營方面，生產工人的培訓和技術指導對于電力工程安裝的質量好壞影響相當大，應該強化對于工人的日常管理和培訓，從而在根本上保證電力工程施工安全，杜絕危險和隱患的產生。項目工程負責人在EPC總承包活動中需要具備與項目的規模與類型相匹配的咨詢設計技術能力，從而維持正常的總承包管理活動開展。調派具有與電力工程安裝項目的規模、類型相匹配的招標資質的負責人深入到一線
2開展電力工程施工EPC分包招標管理方式分析
（1）合理劃分工程標段。電力工程EPC總承包涉及到工作中的多個方面，承包范圍中有電力勘察、電路設計、電力采購和基礎施工等多個方面。分包原則可將電力系統的設計、采購、施工進行全部分包，但是，電力工程項目不得分包項目的主體工程。采用信息化管理技術，有利于電力施工管理整體效率的提高。由于電力施工活動具有一定的危險性，采用信息技術運用與電力系統的檢查和維修工作中去，可以顯著提高電力系統的運行效率。在EPC總承包管理中，項目總負責人需要對管理模式進行設計，以總承包商的模式設計為主，強調在統籌安排項目中開展采購、制造、施工、驗收的協調統一。在具體的電力工程分包中，重點控制的項目應該以施工為主，依據業主提供的施工圖進行合理的施工安排。在風險承擔中，承包商承擔的建筑過程中的風險相對來說比較多，而業主承擔的風險相對來說比較小。
（2）工程造價管理。電力工程施工系統的EPC總承包模式，工程的總成本相對來說比較低，而且設備與安裝費用占總成本的比例比較高，但是傳統的承包模式中設備安裝費用占據比例比較高，EPC總承包模式在設計、采購和施工活動間的協調效果更好。傳統的電力工程承包管理模式屬于外部協調的處理方法，效率不較低，工作量也比較大，但是總承包企業的EPC統一協調效果更好。傳統的電力工程承包模式交叉深度比較淺，從而導致在實際施工活動中生產的效率更低，但是使用了EPC總承包管理模式之后，承包活動交叉的程度逐漸加深，生產的效率也更高。在采購形式的使用中，EPC總承包模式下邀請或者議標的方式完成項目承包。
（3）工程質量風險控制。對工程質量產生的影響因素較多，施工單位、人員素質、施工技術，材料使用等均可能對工程質量造成不良影響。一些施工單位對工程質量的監管力度不足，造成施工人員質量觀念匱乏，在驗收上的不嚴格可能造成工程的大量返工。同時，一些施工單位在工程上存在外包情況，不同外包方在質量上參差不齊，因此總工程質量難以綜合把控。要想控制工程質量，提升風險控制等級，在項目總承包協議上應嚴格按照相關文件，規范施工期間各環節的管理，加強對施工各個過程的監督與管理，實行標準化驗收規范，嚴格把控質量。施工前也應對圖紙進行嚴格審核，將工程設計交底。施工過程中，若發現某工序驗收存在問題，則應暫停后續施工，將存在問題的工程返工合格后才可進入下道工序。若工程存在隱秘施工，則應在開始時對每個操作步驟進行嚴格監管，例如對電力建設強制性監督并更加嚴格的驗收，消除質量通病，對已經完工的項目注重保護，建設亮點工程。
（4）工程安全風險把握。工程施工現場由于交叉作業量較大、施工環境復雜，且可能存在大型的吊裝設施設備，有高空作業，因此在施工安全上需嚴格把控，避免出現安全事故，否則一方面影響到人員安全，另一方面也對工程的如期交付造成拖延。工程管理者應重視安全生產，將安全事故以預防為主，在人員管理上加強安全風險意識教育，對各部門下達安全生產責任書。施工過程中若發現安全隱患問題，必須及時整改并進行常規消防、安全演習以及安全隱患排查工作，在施工工地中拉安全橫幅，讓安全意識貫徹人心。
3結束語
在施工承包的管理模式優化中，業主和承包商應該依據其承擔風險能力合理對風險進行分擔。從工期起算EPC總承包模式的主要特征是，總承包企業負責設計、采購、施工的一系列工作，并且有序有深度的開展交叉作業，相對于傳統的承包給不同的施工單位按順序進行施工的承包模式，EPC承包管理模式可以更好地發揮管理中的設計先導作用。
作者：甘巍 潘興 單位：中國能源建設集團湖南省電力設計院有限公司
參考文獻：
[1]劉彥波.電力工程EPC總承包存在的問題及對策[J].建材與裝飾,2015,(33):321-321.
[2]楊駿進.如何加強電力工程EPC總承包項目施工分包招標管理[J].價值工程,2013,(36):179-180,181.
[3]顧為朝.電力工程EPC總承包項目風險管理研究[D].華北電力大學(北京),2008.
第5篇：分包管控措施范文
關鍵詞：電網建設工程安全管理問題及措施
“十二五”期間，新疆電網將建成750千伏電壓等級的環網,哈密-鄭州、準東-重慶多條特高壓直流工程也將建成，電網建設任務將十分繁重，安全管理的難度、風險將進一步加大，尤其是本人作為從事過施工和業主的工程建設者,感受到工程分包安全管理一直是電網安全管理的薄弱點，下面本人就電網工程分包安全管理存在的問題及控制措施進行探討。
一、存在的問題及原因
回顧2010年國網部分單位發生的基建人身及電網事故，暴露出工程分包安全管理的基礎薄弱、管理責任不落實、安全監管不到位等問題仍然突出，主要原因是：
1、工程分包安全管理制度雖然多，但可操作性不強；制度執行力不到位，許多制度束之高閣，流于形式。
2、工程分包安全管理不分對象，對分包隊伍這一群體的特性沒有仔細分析、研究，管理粗放，各類培訓、考試不分層次、不分階段、不注重現場實際，管理效益低。
3、施工企業管理模式與人員素質不能滿足電力建設工程安全管理的要求，大量使用分包隊伍承擔電力建設任務，特別是輸電工程主要依靠分包隊伍完成，基礎施工采用專業分包，主體工程采用勞務分包的現象比較多，在勞務分包中現場監管人員素質偏低，不能發揮指導、督查和保障作用，現場安全沒有做到能控、可控、在控。
4、工程分包安全管理牽涉范圍廣，建設、監理、施工等單位都有相應的安全責任，但是各方責任制的落實沒有建立考核機制，在責任制落實上還缺乏剛性。
二、抓好工程分包安全管理的具體措施
電力建設工程分包安全管理要嚴格依法依規進行，不能違反國家有關法律法規和新下發的《國家電網公司基建安全管理規定》及《國家電網公司建設工程施工分包安全管理規定》的有關要求，要進一步細化內部管理，通過加強工程分包過程控制，實現工程分包安全管理的可控、能控、在控。
(一）高強勢、高態勢營造加強工程分包安全管理的氛圍
1、 制定落實工程分包安全管理目標。各單位要把工程分包安全管理納入本單位安全管理的總體布局，特別是施工企業在制定本單位安全生產目標時，要同步細化、明確工程分包安全生產管理目標。要把工程分包安全管理作為一項重點工作，落實在本單位日常工作之中，確保工程分包安全管理各項安全措施到位。
2、 落實各單位、部門責任制。工程建設單位是工程分包安全的管理責任主體，監理單位是工程分包安全的監管責任主體，施工單位是工程分包安全的主要責任主體。各單位行政正職，對本單位的分包工程安全負全面責任，各單位安監部門是分包工程安全管理的監督責任主體，各單位工程、技術、技經等管理部門是本單位分包工程安全生產的管理責任主體。各單位、部門要根據各自的職責，認真落實工程分包安全管理的各項要求。
3、 工程分包單位加強內部安全管理。工程分包單位作為依法成立的獨立法人單位，必須具有完整的安全管理體系，依法開展安全管理工作，落實工程項目業主和發包方的安全管理要求。
4、強化對分包單位工器具的管理。不符合有關安全標準、安全性能低下、危及安全生產的落后裝備，要在合同中明確予以強制性淘汰，在入場時和實施中要加強監督檢查。對存在落后技術裝備、構成重大安全隱患的，要責令限期整改，逾期未整改的依法予以清退。
5、 充分發揮監理在分包工程安全管理中的作用。監理代表業主行使職權，一定要保證監理資源的有效投入，加強責任心，堅持原則，發揮監理作用，促進分包工程安全管理水平的提高。
（二）嚴格工程分包隊伍的安全準入
1、 嚴格分包隊伍的資質審查。分包商資質條件必須符合國家建筑業企業資質管理的相關規定，具備相應的營業執照、施工資質證書、以及安全生產許可證。工程建設單位、施工發包單位、監理單位必須嚴格履行規定的審查、審批職責。施工單位和監理單位對分包商提供的本工程所需的特種作業人員應認真審核其取證情況，并進行入場驗證，發現人、證不符的應及時限令停工并限期整改。
嚴格執行分包單位“三禁止”制度：即嚴禁錄用未經資質審查或資質審查不合格的分包商；嚴禁超分包商的資質范圍進行工程分包；嚴禁施工項目部越權自行招用分包隊伍。
2、 開展對分包隊伍安全施工能力的評估。建設、施工單位在工程發、分包招標時，必須對承、分包隊伍的施工承載力進行分析，確保選擇配置合格、人員優秀、技術能力強的施工隊伍。工程發包單位在分包隊伍進場時，必須對分包隊伍的項目負責人、技術負責人、質量管理人員、安全管理人員根據工程特點及實際情況組織進行嚴格的考試、考核，確保其具備必要的組織、管理安全生產的能力。
3、 建立完善分包隊伍資信評價體系。嚴格按照規定要求建立分包隊伍A、B、C三級資信評價體系，工程發、分包招標時實行資信評價高者優先、擇優錄取的原則。
A級資信分包隊伍必須資質審查合格、施工技術能力強，工程安全、質量保障能力強，上年度無施工安全質量事故，無公司查處的違章現場；B級資信分包隊伍必須資質審查合格、施工技術能力較強，有獨立的工程安全、質量保障能力，上年度無施工安全質量事故，無公司查處的嚴重違章現場；C級資信分包隊伍必須資質審查合格、有獨立的施工技術能力，上年度無施工安全質量事故。
4、 嚴格執行“黑名單”制度。各單位必須繼續嚴格執行工程分包隊伍及項目負責人“黑名單”制度，嚴禁錄用列入黑名單的分包隊伍和人員，違者將嚴厲追究有關人員的管理責任。由省公司基建部每年初及時將合格分包商及需列入黑名單的分包隊伍和人員掛網通報。
（三）嚴格分包隊伍的安全管理
1、 嚴格區別對待工程專業分包、勞務分包的不同管理要求。應根據工程實際，合理選擇分包方式，并嚴格依法簽訂好相關合同和安全協議。原則上能進行專業分包的要選擇專業分包的方式；采取勞務分包時，必須由施工承包商負責編制勞務分包作業的施工方案、作業指導書等技術文件、辦理安全施工作業票，并在勞務作業前對勞務分包人員進行安全技術交底。
專業分包不得“以管代包”、勞務分包不得“以包代管”。專業分包要重在對分包隊伍的安全管理進行檢查督促；勞務分包要重在對分包人員在作業現場的指導和監督檢查。無論是專業分包和勞務分包，分包單位都必須建立完善的安全管理體系，并按照要求組織開展安全教育、安全培訓等安全活動。
2、 加強建設項目工程分包安全管理。強化工程分包核準、審批，加強分包隊伍的日常安全監管，嚴格落實審批、監管的責任。對存在違法分包、轉包等行為的，追究項目業主、承包方等各方責任。工程項目監理單位必須嚴格執行分包安全監理制度，承擔分包管理的安全監管責任，特別是要把好入場驗證關。
3、 強化對分包單位的自身安全管理工作的要求。按照國家法律和國家電網公司規定，專業分包商要開展對新進分包人員的三級安全教育培訓、身體健康檢查，為分包人員配備合格工器具及安全防護用品，按規定對自帶的工機具進行規范管理，建立自身的技術、安全、應急救援、風險預控等組織體系，依法依規開展各項安全管理活動等；勞務分包商應按照要求配備項目負責人和安全管理人員、特種作業人員，建立完善的安全管理體系，依法依規組織開展安全教育、安全培訓等各項安全管理活動，依法組織勞務人員的身體檢查，向發包商選派在冊的體檢合格的人員等。
（四）實施更加有力的安全監督管理
1、 進一步加大工程分包安全監管力度。強化安全監察部門對工程分包安全管理的監管，嚴格落實國家電網公司《加強建設工程分包安全監督若干重點要求》，以強有力措施查處資質不合格分包隊伍、安全監管不到位的監理人員以及資質審查不嚴、安全管理不到位的發包單位。
2、 嚴格監督分包隊伍加強自身安全管理
建設單位（業主項目部）、監理單位、施工發包單位應嚴格加強對分包隊伍自身安全管理工作的督促和監管力度，對安全管理工作開展不好的分包隊伍，應及時依法清退。對監管不力的單位，應依法依規嚴肅考核其單位、有關負責人和管理人員。
3、 強化分包工程的現場安全生產監督管理。各單位安全監察部門對工程每個分包隊伍至少進行一次安全監督檢查，每半年至少應組織一次工程分包專項監督檢查。檢查時要對分包隊伍安全生產狀況及安全生產管理能力進行安全標準化分級考核評價，評價結果作為分包隊伍資信評級的重要參考依據。
（五）更加嚴格的實行考核和責任追究
1、 嚴格落實工程分包管理目標考核。對各單位工程分包中發生的事故，列入各單位年度安全生產目標進行嚴格考核，對在工程分包管理中違法違規、弄虛作假的，要依法依規從嚴追究相關人員和單位、部門的法律責任。
2、加大對事故單位的處罰力度。對于在工程分包管理中發生安全責任事故的單位，以及存在重大隱患整改不力的單位，進行省公司通報，并依據有關規定嚴肅處罰。
三、結論
筆者從實際出發，針對目前輸變電工程分包安全管理存在問題及采取措施的探討，對從事電網工程的業主、監理、施工及分包方加強分包工程的安全管理具有一定的參考價值和借鑒意義。
參考文獻：
第6篇：分包管控措施范文
建筑業是國民經濟的支柱產業，又是勞動密集型行業，就業容量巨大，勞務工人為建筑業的快速發展提供了人力保障。根據國家統計局2015年公布的數據，目前我國建筑業從業人數已經達到5003萬人，其中建筑勞務工人4000余萬人，成為我國建筑業產業大軍中的重要力量。為了規范勞務市場管理，確保工程質量和安全管理，建立預防施工企業拖欠農民工工資的長效機制，勞務分包已經成為施工企業勞務用工組織的一個重要渠道。
勞務分包的概念
所謂勞務分包，又稱勞務作業分包，是指施工總承包企業或專業承包企業（以下簡稱勞務作業發包人）將其承包工程中的勞務作業發包給勞務承包企業（以下簡稱勞務作業承包人）完成的活動。
勞務分包的組織形式
自帶勞務。自帶勞務承包通常有兩種形式，一種是施工企業組建內部作業隊，內部員工擔任隊長，作業人員由正式員工和社會招募勞務人員組成。所招勞務人員需經過崗前專業技能培訓，培訓合格后補充到相應專業施工班組，與施工單位簽訂以完成一定工作內容為期限的勞動合同，與施工企業正式建立合同制勞動關系，歸屬作業隊管理。勞動報酬則依據勞動合同，由施工單位統一辦理實名制工資卡，根據考勤及考核結果由作業隊造表發放。這種形式既可以保障工程質量和安全，同時也可以有效保護農民工權益。另一種是組建企業全資或控股的勞務公司，通過社會招募，充分利用企業技術和管理優勢，培養和鍛煉自己的勞動工人隊伍，獨立承接勞務作業任務。該部分人員由勞務公司組織培訓合格后，由勞務公司負責進行崗前培訓、勞動合同簽訂等工作，并在企業內部進行統一有效的組織和調配。這種方式不僅利于企業合理調配勞動資源，降低勞務交易成本，同時為企業提供了強有力的人力資源和技術保障。
零散勞務。零散的勞務分包，是指工程施工勞務發包企業針對某一具體的工程施工內容而臨時雇用的勞務工人，也稱為臨時工。在這種勞務分包模式中，承包人通常是氖履騁惶囟ǖ摹⒌ヒ還こ痰睦臀褡饕擔賺取的僅為勞務工費。因其在提供勞務期間屬于臨時用工性質，也就無法對施工期間發生的意外人身傷害事故承擔主要責任以及對工程質量承擔終身責任，僅對發包人承擔“合格”的質量責任。
成建制勞務。成建制勞務分包，指以企業的形態從施工總承包企業或專業承包企業處分項、分部或單位工程地承包勞務作業。該形式所體現的優勢在于對建筑勞務的管理體現社會化、市場化，對施工操作所造成的工程質量等問題的責任容易確定。
勞務分包管理的優勢
勞務分包管理模式是工程建設項目規范化管理發展的必須趨勢。勞務分包管理模式在企業經營上規避了法律的風險，避免了無資質勞務企業或“包工頭”帶隊伍承包，從而造成的施工企業對工程整體管控力較弱，難以對工程質量、進度、安全等的有效控制。
勞務分包管理模式是企業提質增效的有效途徑。勞務分包管理模式下，工程施工所需材料、設備主要由施工企業自行采購或租賃，企業可以根據內部相關規定有效控制材料價格、質量，進一步可以有效地實行總量控制，防止偷工減料，避免質量、安全隱患，從而更好地達到提質增效的目的。
同時，隨著“營改增”政策的實施，勞務分包管理模式能全額獲取主材和設備采購的增值稅發票，通過進項稅的抵扣從而大幅降低稅負。
勞務分包管理中存在的問題
施工領域零散勞務多為農民工，其基本特點為學歷低、技術差，大多數人沒有經過正規培訓，往往只能從傳統的“傳幫帶”獲得專業技能，在施工過程中企業制定的技術方案和措施得不到很好地貫徹，技術裝備水平不能得到提高。
對成建制勞務缺乏相應的約束機制，管理方式粗放，對勞務分包隊伍很難進行有效控制，在施工中重用輕管，不夠重視過程管理，工程安全、質量、進度得不到保障。
在實際施工中，由于施工員安排工作的不合理，容易出現作業面不科學，增加進場后重新分配作業面的協調難度，導致施工隊伍之間的銜接脫節或者相互推諉，增加了施工協調難度。
另外，在施工中因過分依賴外部勞務隊伍而容易導致受制于人。
應對勞務分包管理中存在的問題的對策
通過招募社會初高中畢業生，進行內部專業技能培訓及考核，組建內部專業工班，加強自帶勞務管理，從而盡量減少零散勞務的使用。
完善企業內部勞務用工風險防范機制。嚴格實施項目準入制度，提高分包單位進入項目的門檻。準入后從工程施工安全、質量、進度、工人工資支付等方面對分包單位進行全面考核，并嚴格執行獎懲制度。項目結束后，以綜合評分的方法對分包單位作總體考核評價，以考核為結果依據建立合格分包單位資源庫，以便與專業實力強、管理水平高、信譽良好的分包單位長期合作。考核實行安全一票否決制。
提高項目基層管理人員綜合素質，加強施工過程控制。項目部要配備合格的施工員，根據工程施工現場實際情況，合理調配生產要素，嚴密組織工程施工，以提高項目整體管理水平與協調難度。
第7篇：分包管控措施范文
關鍵詞：項目管理；總承包商；分承包商；建筑市場發包體系；合同管理；目標管理
Abstract: With the development needs of the construction project management more standardized, and the construction industry to a higher level, the project management approach should be more scientific, the breadth and practicality. To establish a standardized, improved construction professional contract system, the specification will become China's construction market, supporting scientific management system. At present, the use of intensive engineering contract, and authorize the implementation of the project management, focusing on contract management and construction management by objectives and the organic integration of social resources, more effective engineering contract management model.
Keywords: project management; general contractor; subcontractors; construction market bidding system; contract management; management by objectives
中圖分類號：TU198文獻標識碼：A 文章編號：
前言：本文從建筑工程項目強化分承包管理的必要性，專業發包管理模式，常見問題及應對措施等方面進行分述。
一、 建筑工程項目強化分承包管理的必要性
1、建筑市場向專業化發包是必然趨勢
1.1 建筑市場競爭加劇，分工更趨專業化，建筑市場早已是賣方市場了，奪標競爭激烈無比，利潤空間被壓縮得越來越小。提高競爭力，將集中于提高專業技術能力，管理服務水平，提高本專業的知識信息深度，即在產品的附加值上展開競爭。激烈的競爭和市場的多變，要求企業更專注于核心競爭力，建筑市場的專業化需求也將越來越高。
1.2 以業主為中心的市場需要，對專業化管理和專業化發包企業的要求更高，由于市場競爭的激烈，以業主為中心的管理理念得以突出。主業將選擇對其更有價值的供應商，這必然引發企業走專業化的道路。
2、建筑企業管理的專業化趨勢
2.1為增強核心競爭力，對大型建筑總承包企業來說，要求其具有良好的管理、服務能力，項目管理是企業的管理核心。而目前的建筑企業，為壓低成本，不得不使用企業自有的機械設備和勞務力資源，一方面，企業必須為這些付出資源低效使用的時間成本，另一方面，需要投入更多精力來管理這些低端的生產資源，其管理水平和能力得不到有效提高。
2.2降低成本，提高利潤率、生產率的需求對大型建筑企業而言，其承包的施工項目是企業實現利潤的中心，企業的生產管理活動必須圍繞項目管理而進行，企業各職能部門的工作都是圍繞項目管理而展開的。對企業核心競爭力之外的社會資源也只能選擇放棄。
2.3隨著我國城市化進程的發展，農村剩余勞動力進入城市，除了工廠需要外大部分勞動力成為了城市建設者，他們通過培訓后成為各專業技術工人。大中型建筑企業為提升核心競爭力，向管理密集型發展，這些勞動力就被專業性較強的中小型企業所吸收，所以勞動密集型的專業化公司也就孕育而生，而且隊伍逐漸壯大。專業化承包模式已經充實了我國各行業的工程建設，專業化承包、發包等企業專業化管理也隨即衍生而出。
二 專業化發包管理模式的探討
1、專業化發包模式的優越性
1.1有利于縮短工期；由于專業化公司的專業水平和操作技能突出、熟練程度高，各工序作業時間短、功效高，從而縮短整個建設工程工期。1.2有利于質量控制；整個工程經過分解后發包給各專業化公司，由于其作業工人大多進行有針對性的專業技能培訓，過程操作規范，對關鍵部位控制準確，從而能較好地實現質量目標。
1.3有利于社會資源有機整合；總承包商通過公開招標方式，對工程所需的專業公司擇優錄用，使工程所用的是社會優質生產資源，同時這種競爭機制也帶動了社會資源的發展與有機整合。
2、發包模式
可分為公司集約式發包和項目團隊發包兩種方式
2.1公司集約式的發包方式這是應用較為廣泛的分包發包方式。分包商與總包商都以法人的地位簽署分包合同，合同的法律地位自然。由公司的發包職能部門選擇合適的分包商承攬總包項目的發包工程，簽定發包合同，其工程施工交由項目團隊管理執行。這種方式，公司掌握著較項目更為廣泛的信息渠道，公司的發包管理更為規范，又有能與承包商建立長久合作關系的優勢，公司集中管理發包，能夠在市場中選擇更有價值（性價比最佳）的分包商，同時也有利于對項目成本的風險控制。
2.2項目團隊發包這是由項目團隊根據項目需要，自行尋找和選擇分包商，由公司授權項目部與分包商簽定分包合同，工程管理由分包商直接參與施工、管理。這種方式效率高，發包便捷，更實用，項目管理較為有張力。
3、加強專業發包的合同管理
3.1在工程建設項目中，合同管理是整個項目管理的總綱，總包商和分包商之間的利益關系，最終都要體現在合同上。因此建設工程施工合同管理及風險控制尤為重要。
3.2簽訂工程合同時，最重要的要根據各工程的特點，應選擇恰當的發包方式和價款調整條件（指工程設計變更或工程簽證導致工程增減的結算條件和結算方法），因為不同的發包方式和價款調整條件，直接關系工程的經營結果。
3.3合同文本應盡可能選用由國家頒發的通用性合同文本，再根據擬建工程的特點和招標文件以及發包人承包商雙方通過談判結果來起草。合同文本必須準確表達雙方談判確定的意思，做到條款不漏項；標的物表達清楚、標的額計算準確；質量有標準，檢驗有方法；包裝物、提（交）貨或移交工程成品、運輸方式和結算方式明確；違約責任及違約金（或賠償金）計算方法準確；文字表達嚴謹，不使用模棱兩可、含糊不清詞語。
三 專業化發包管理常見問題及應對措施
1、存在的主要問題
1.1部分項目部及子（分）公司在項目中標后,在項目實施規劃中沒有進行項目發包策劃或策劃工作做得不實,造成發包和經營無計劃性,經常遇到臨時尋找分包單位，直接影響工程進度和經濟效益。
1.2項目部選擇發包單位時，資質審查不嚴或未經考察，草率錄用，使用的隊伍是非法的或者是不合格的，影響施工或引起法律糾紛。
1.3有的項目部未建立《合格分包商名錄》，有的雖建立但未在公司或集團公司備案，不利于資源共享。
1.4部分項目部掌握的可利用社會資源少，缺乏有實力的發包單位。
2、應對措施
2.1在制訂工程策劃時，要重點研究專業發包策劃問題，明確工程哪些工作內容專業發包，哪些自營，使用多少專業分承包單位，以及人員和設備需求數量。
2.2項目部及總部職能部門對專業化公司資質審查必須嚴格認真，防止借用資質掛靠或使用假資質，濫竽充數。
2.3進一步加強發包單位檔案庫建立，將專業性強、管理規范、信守合同的專業承包商建立檔案，以便長期合作。有目的地培養一批有實力的專業承包公司，樹立“雙贏”的經營思想，謀求共同發展。
2.4在公司內部各單位之間、項目部之間加強信息溝通，相互推薦有實力、有信譽的分包單位，擇優使用，實現內部資源共享。
2.5著力提升專業化分包管理水平；通過合同管理結合施工全過程的目標分解，編制科學合理的專項施工方案，配置相應的責任制與獎懲措施，加強過程管控，并對每階段的目標實現與否進行對比分析，找出原因，持續改進，確實做到項目管理精細化、改進管理持續化，最終實現項目專業化分包管理的規范化、科學化與可持續化。
四 工程項目專業分包管理的發展方向
以業主為中心的建筑業需求，某種程度上具有多變性，這就使得總承包商的管理方向產生分化，而專業分包商則因專業所限和市場需求必須向專業施工更精細化發展?？偘虒Ψ职痰囊蕾嚩仍黾樱唧w施工任務要尋找分包商來完成；分包商將專注于其專業核心競爭力的提升，合同管理的地位將更重要，項目管理與信息溝通會更規范，。
五 結束語
以上是作者在從事建筑工程項目管理工作中，通過積累、分析總結提出的對專業化分包管理模式的一些看法。由于市場競爭的加劇，建筑工程項目管理變得更加規范化、專業化，業主對質量和服務要求越來越高，建筑企業都有增強競爭力、降低成本、提高利潤的需求，專業化的趨勢不可避免，企業不但要做到大而全，更重要是做到精而強。這種趨勢將使企業壓縮規模，專注于提升核心競爭力，將更多地使用專業發包的形式和有效利用更專業并能給企業帶來高附加值的資源。
現代項目管理體系有著很強的整合能力，對專業分包商參與的項目有著集約化的管理能力。本文提出的項目專業發包管理方式，注重于加強合同管理和施工全過程目標管理的方式，這種管理方式是否具有更廣泛性、實用性和可持續性，還有待于今后在實際工作中采用“實事求是”的態度去驗證。
參考文獻
[1]《建筑工程經濟與企業管理》，由黃仕誠主編，中國建筑工業出版社出版。
[2]《建設法規教程》，由中華人民共和國建設部編寫，中國建筑工業出版社出版。
第8篇：分包管控措施范文
【關鍵詞】分包策劃提升 效益
中圖分類號：E271文獻標識碼： A
隨著我國建筑市場的激烈競爭，行業利潤變小，促使施工企業規模的不斷擴大，工程分包已成為總承包企業主要的資源補充方式。這種分包形勢必然要求工經管理者研究新的工程分包管理思路，提前對項目進行分包策劃。工程分包策劃是合理進行工程分包的首要前提，也是施工企業實現效益目標的重要保證。
一、什么是工程分包策劃
通俗的講，策劃就是謀劃分析想辦法。策劃的結果就是制定工作方案。工程分包策劃是工程開工前期的準備過程，就是對需要分包的工程，按照工程圖紙的要求，在保證滿足設計、技術、質量、安全、工期、環保、成本、效益的前提下，采用合適的方法、遵循一定的程序，主要解決分包隊伍的選擇、分包工程如何劃分工程量、采取何種分包模式、什么時候如何確定分包商、如何對分包管理控制等相關問題，通過對以往的施工經驗和分包隊伍能力的分析對比，找出最優的工程分包方案。
二、工程分包策劃的意義
1、有效指導項目部快速建點施工。為了有效控制分包策劃過程，公司制定了《工程施工分包管理辦法》，明確了分包策劃管理流程，職責分工、分包模式的選取、分包方資源庫的建立和使用，以及對分包方過程管理具體的要求。確保了新開項目分包策劃在投標決策前或中標后能夠快速實施?？s短了中標到開工的時間周期，進而快速流程化地展開項目施工，使企業一開始就受到業主的好評。
2、有效防范法律風險。一般情況下，建設單位在招標文件中對分包方式、行業監管和銀行監管等要求都進行了規定。交通部頒布《公路建設市場管理辦法》第三十八條規定：允許分包的工程范圍應當在招標文件中規定，分包的工程不得超過總工程量的30％；各項專業工程分包的總量超過承包人合同工程總量30％的；或者專業工程分包管理費超過30％，均認定為違法分包。這就要求施工總承包單位，必須合法合規地進行分包。總承包人進行專業分包，必須經建設單位認可，專業分包和勞務分包都要具備相應的資質，并且在資質等級許可的范圍內承攬業務。勞務分包還有資質備案的要求。因此在實施分包策劃時，必須對項目分包的類別、內容進行分析，確保合法合規。公司和項目部兩級進行分包策劃時，公司法事部和總法律顧問參與把關，企業的分包合同均在法律法規的框架下進行，充分受到法律法規的保護，合同糾紛事件大幅下降。
3、有利于選擇合適的分包商。通過進行工程分包策劃，明確了分包方的資格審定、初選、引入、競標報價、定標、確定分包方、簽訂分包合同等控制環節，借助在公司建立的合格分包方資源庫，可以優化選擇合適的分包商，快速實現公司招標，快速實現收集分包方報價信息，通過快速對比分析，找到適宜的有能力的分包商，從而使合同分包方快速進場施工，以保障總承包人全面履行對業主合同。
4、有利于降低整體工程施工成本，提高項目的盈利能力。分工的專業化促進了生產率的大大提高，專業化隊伍的周轉料和設備得以充分攤銷利用，熟練的工種使生產效率提高，從而減少工程施工成本；同時將部分工程進行分包有利于總承包商與分包商發揮各自的長處，實現互利共贏，提高企業的經濟效益。
三、工程分包策劃的核心
項目效益體現在施工過程的各個環節。工程分包策劃的核心是有利于對質量、工期、安全、環保、成本、效益、薪酬的控制，最終體現在對效益的控制。
建設單位、相關方、企業管理者和員工（包含勞務工），對于工程項目代表了四個不同的需求者。建設單位追求的是工程質量和工期，相關方關注的是工程項目在施工過程中和今后的使用中是否對環境產生影響，企業管理者追求的工程成本和效益，員工（包含勞務工）關注的是安全保障的條件設施和薪酬。解決并滿足好四個不同的需求者的要求是分包策劃的核心，也是分包管理控制的核心。
1、在總承包單位實施性《施工組織設計》的框架下，分包策劃首先要考慮分包方應提交自己的《施工組織設計或施工方案》，確認其能力是否滿足建設單位的工期要求。
2、分包方應明確熟知，建設單位和總承包單位對本工程所要達到的施工驗收質量標準，分包方應提交質量保證體系和相應的質量控制措施，確認其能力是否滿足工程質量要求。
3、要充分考慮施工過程中水、氣、聲、渣等施工廢棄物、噪音可能對自然環境、居住環境和文化環境產生的影響，在分包策劃中對于分包方應明確建設單位、當地政府和周邊居民對環保的特定要求，分包方應提交相應的環?？刂拼胧_認其能力是否滿足工程環保要求。
4、按照總承包單位《安全施工組織設計》的要求，分包方應提交安全保證體系和相應的安全控制措施，以及特殊人員的持證上崗的資格證件，確認其能力是否滿足工程安全作業要求。
5、按照企業定額，由總承包單位編制《項目責任成本預算》，本著互惠互利、長期發展、利益雙贏的原則，根據預算，確定分包工程的類別、內容、單價和總價。
6、企業是社會的組成部分，承擔社會賦予的職責。分包方應提交勞務人員基本狀況和名冊，確定按照規定確保勞務工薪酬、工資發放的方法。
7、根據分包策劃的結果，確定分包合同的一般要求和特定要求。
例:在某鐵路隧道洞門邊坡的施工成本中，原設計圖紙是錨桿掛網噴砼，業主為了質量、洞門安全要求加大錨桿的直徑，而當地政府為了生態旅游要求沿線必須綠化。我們測算噴混植生（錨桿掛網噴復合基材植草）比原方案利潤高出15%，一直和當地政府要求改為噴混植生。該方案對施工分包方則僅適當增加施工成本。經業主、設計、政府支鐵辦、監理和施工單位開會決定，采用噴混植生。各方的要求和利益均得到滿足，分包策劃的方案順利實施。
四、工程分包策劃的原則
1、要堅持依法分包的原則。目前工程分包受法律、法規、規章、制度的約束較大，必須遵守《建筑法》、《合同法》及相關的法律法規，防范或規避法律方面的風險。工經管理人員應進一步提高法律法規意識，及時掌握法律法規的變動情況。
2、要堅持效益優先的原則。分包策劃目的是通過最大限度專業化施工，降低工程施工和管理成本。一切分包要有利于企業提高經濟效益，維護企業的合法權益，同時也要考慮分包商的利益，合理把握尺度，實現互利共贏。
3、要堅持強化管理的原則。總承包單位能平等對待分包商，高效協調，全面掌控各專業各分包商的安全、質量和進度。堅決不能出現包而不管，以包代管，管而不力的現象。
4、要全面整體策劃原則?？偝邪桃詷I主招標文件的各項目標為中心，顧全大局，處理好整體利益與局部利益、近期利益與長遠利益的關系。
5、客觀可行原則。工程分包策劃必須基于項目內外部環境資源要素，從實際出發，分包策劃方案的制訂應符合項目的特點。在執行過程中，應根據實際情況把握好調整或修正的力度。
五、工程分包策劃如何提升效益
1、做好工程項目的系統分析。系統分析是把分包工程當成一個統一的整體，并把這個整體分解為若干個子系統（單位及分部分項工程）。結合工程項目的特點、具體施工方案，在揭示影響子系統的內在（空間、工期、技術、質量、安全、成本、單價等）、外在（法律法規、主合同規定、項目管控能力、分包商市場行情等）等各種因數及其相互關系，在對獲取的信息進行綜合、整體、分析、判斷和加工的基礎上，選擇出最優工程分包策劃方案。
2、做好項目的資源配置策劃。項目配置與分包的模式息息相關。公司對項目的核心技術及關鍵工序一般均不采取專業分包，必須由公司和項目自辦自控，如砼攪拌運輸，為保證主體砼質量，一般由項目管理。其余原則上專業分包、工序分包或勞務分包?？紤]利用分包的常規資源，對項目經理部的正常運轉配置必要人員、設備、物資、資金等生產要素資源，公司就能快速下達人事機構令、設備配置清單、主材招標清單等，就能對工程項目運行過程中服務到位和有效控制。
3、做好對分包策劃項目開工前的綜合調查。通過公司主責部門與項目共同在現場調查形成的報告，從項目的管理模式、技術管理體系、分包模式（專業分包、工序分包、多工序分包、勞務分包）、分包指導價、主要材料單價、控制工程節點等方面，指導項目全方位的綜合管理，是項目全過程施工的主要綱領。如我們2014年3月中標的某高速公路土建工程經理部設置時專題進行了討論。該項目線路長度21.8Km，主要工作內容為：路基挖土方460.09萬m3，挖石方246.53萬m3，路基填筑524.59萬m3，路基防護及排水21.8Km。大、中橋2385.45米/9座，互通1處，分離式立交4座，涵洞53道，通道24道。因線路長工程量多，施工區域跨度大，到底設兩個實體經理部還是設一個實體經理部加三個隊部展開激烈討論，結合公司的人力資源狀況，最終形成統一意見為一個實體經理部加三個隊部，路基土石方和橋涵以專業分包、多工序分包為主，勞務分包為輔，減少了項目管理壓力。
4、快速確定分包率，提高專業分包的比例和質量。作為總承包企業，在不違反《建筑法》等規定的前提下，確定本項目自辦項目和分包的項目；原則上建立起以專業分包、工序分包為初選，勞務分包為重要分支的管理體系。在風險可控的前提下，尤其是專業分包給公司減輕了管理壓力，提高了人均生產率，帶來了較高的利潤率。
5、加強分包合同的過程策劃。分包合同是分包管理的起點，也是分包管理的依據。公司以前簽訂的分包合同較簡單，對雙方工作分工的權利和義務等都缺乏較為細致的界定，一旦進入現場執行階段極易導致糾紛頻發、矛盾重重。近期參照國際工程公司對分包合同文件，從分包方的資格審查、現場考察、報價或競標、澄清到項目談判簽約，每一環節都做實做足。公司出臺了《合同管理辦法》、《合同兩級評審會簽制度》和合同示范文本。在分包合同單價的變更和工程數量的增加上，我們實行嚴格的會簽和評審制度，原則上分包單價、補償不得調整，確需調整分包單價的由項目部報告公司審核批準后執行。
6、充分利用公司內部的《分包方優質資源庫》，加快分包方的引進。我公司建立了《分包方優質資源庫》，新開工項目和需要引進分包方的項目，根據施工生產需要，統一在公司優質分包方資源庫里選用分包方。九個專業（路基土石方、橋梁下部結構、制架梁、隧道、樁基和軟基類、路面及無碴軌道、碎石加工、攪拌站及小型預制場、房建和地鐵工程）必須從資源庫里選用，推薦人簽字實名引進。若因工程施工需要，分包方不在分方包資源庫中，須報公司審核合格后及時納入公司分包方資源庫。但使用的分包方不能超過3個項目同時施工，從源頭上規避了引用資源的風險。
六、結論
1、加強對建筑工程中的分包策劃, 是施工企業超前謀劃、挖潛增效的重要手段，也是自我加強管理, 提高經濟效益的重要管理措施。
2、加強對建筑工程中的分包策劃,是國內外行業先進的施工企業一直推行并不斷完善的管理理念，是提高市場競爭力的手段之一。隨著市場經濟的不斷發展,一方面必然會涌入大量的國外先進的建筑企業與國內建筑企業競爭；另一方面我們也要進入國際市場，參與海外工程建設，必然要適應國外市場競爭。
3、加強對建筑工程中的分包策劃,必須要不斷的加強和完善建筑工程分包管理體系, 把資源用在提高自身的專業性和核心競爭力方面，就能更好地促進企業又好又快的發展。
參考文獻
[1] 2013.5《施工企業管理》 分包管理策劃的它山之石文春明
第9篇：分包管控措施范文
成本管理必須實現全員、全過程、全方位的有效控制，使施工生產費用嚴格控制在計劃成本范圍內，實現降低成本、增加效益的目的，具體應從以下幾方面加強管控：
一、項目前期的成本管理
從成本管理源頭進行控制。在簽訂工程合同時，要深入細致的研究，既要考慮合同的價格，從源頭上消滅虧損，又要考慮業主資信程度和合同條款的嚴謹性，避免因合同的簽訂失誤而造成的資金和成本的雙重損失。
加強成本管理的基礎工作。建立健全成本會計核算內容、程序和方法，強化臺帳管理。注重提高成本控制能力，對當月發生的成本及時掛賬，按季對項目部進行項目經濟活動分析，對超出的費用找出原因，通過過程核算和分析尋找降低成本的具體辦法，控制成本比率，建立成本預警機制。
合理分工，各行其責。堅持將成本核算控制工作落實到人。必須強調，項目經理是工程成本的第一責任人，對成本全面負責。
工程管理部門是整個工程項目施工技術、進度及成本主要部門，規定工程管理部門在保證質量、安全、進度的前提下，應盡量采用先進技術和先進工藝，以降低工程本。在施工中嚴把質量關，對查出的問題，記錄在案，要落實整改，及時跟蹤，消除隱患，避免不必要的返工損失。設材部門在材料供應上嚴格把關，嚴格控制領用量和消耗量，對材料的出入庫建立準確的臺帳，根據施工進度的安排，準確計算各個時段的材料的需求量，限額領料，杜絕浪費。另外，加強現場的材料管理，分類妥善儲存，避免丟失和損失。
二、項目實施階段的成本管理
掌握工程施工合同內容、依據合同，完成成本目標。項目部要組織相關人員對合同的條款進行研究分析，結合項目的具體特點，有針對性的制定工程內部綜合單價，以此作為進行成本控制的主要依據。對于在投標中不得不作出的承諾和合同中的缺陷，要靈活掌握，加以預防。
加強現場的標準化管理，間接降低成本。從項目開工，就要按標準化管理，實施高標準、嚴要求，從而為安全生產創造條件，向安全要效益，間接地降低成本。
優化施工方案和施工措施。對專業施工采取一定的激勵手段，使其在施工過程中，保證施工質量的前提下，積極優化施工方案，采用最優的施工措施，節約材料，降低施工措施費用。
精心組織，合理安排。有效的組織與協調是關系到項目成本控制與能否取得效益的關鍵所在。確定施工作業順序，勞動力安排、材料進場時間及施工條件等，都是至關緊要的。由于施工前期準備的充分，施工能得以連續實施。避免由于條件不具備造成的得窩工，增大成本支出。
規范勞務分包管理，有效掌握收支。在工程施工過程中，分包隊伍的選擇及管理工作是否得當，對項目的成本控制有著很大的牽制力。因此，應抓住分包隊伍的資信管理、隊伍引進、招標競價、合同簽訂、中間付款、最終結算等主要環節。建立一批長期合作的分包隊伍，確保合同的履約。杜絕分包管理中“以包代管，包而不管”做法的發生。使分包管理工作在施工管理和成本管理方面發揮較大的作用。
三、項目后期的成本管理
精心安排收尾工程，及時交付生產。項目后期，集中主要施工技術力量，積極進行工程尾項的施工，主動高效地做好項目收尾工作。保證實物及時的交工，已達到降低成本的目的。