集團公司財務(wù)管理方案精選(九篇)
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第1篇：集團公司財務(wù)管理方案范文
[關(guān)鍵詞]集團公司；外派；財務(wù)負責(zé)人
中圖分類號：F275 文獻標識碼：A 文章編號：1006-0278(2011)09-019-01
集團公司通常通過對下子公司委派財務(wù)負責(zé)人來實現(xiàn)財務(wù)控制，對任職單位的重大經(jīng)營活動進行財務(wù)監(jiān)督，以保證集團公司的合法權(quán)益。為了保障子公司財務(wù)負責(zé)人能夠履行職責(zé)，集團公司對外派財務(wù)負責(zé)人應(yīng)從以下幾個方面進行管理。
一、規(guī)定外派財務(wù)負責(zé)人的任職資格
對外派財務(wù)負責(zé)人的任職資格，應(yīng)該主要從以下幾個方面進行把握：一是職業(yè)道德和工作責(zé)任心，以及對公司文化的認同度；二是專業(yè)勝任能力；三是財務(wù)工作以及行業(yè)管理經(jīng)驗。
同時，還要注意一些限制條件，例如是否因瀆職給任職企業(yè)造成過重大經(jīng)濟損失，是否有過違反國家法規(guī)，弄虛作假、貪污受賄等違法亂紀行為等。
二、明確外派財務(wù)負責(zé)人的任免權(quán)限
公司法規(guī)定，企業(yè)財務(wù)負責(zé)人由總經(jīng)理提名，董事會任命，但作為集團公司，對子公司財務(wù)的集中管理是大股東的天然權(quán)力，外派的財務(wù)負責(zé)人應(yīng)該由集團公司行使任免權(quán)，這是集團公司作為大股東行使管理權(quán)的客觀要求。無論是從企業(yè)內(nèi)部員工中選拔還是從社會上直接招聘，都要經(jīng)集團公司財務(wù)部和人力資源部進行初步審核，由集團公司董事會審任免。
三、明確外派的財務(wù)負責(zé)人的權(quán)限職責(zé)
對外派財務(wù)負責(zé)人的權(quán)限職責(zé)要有明確規(guī)定，以便真正地履行其職責(zé)。外派財務(wù)負責(zé)人主要包括：
1、制定公司的財務(wù)管理規(guī)定、內(nèi)部控制制度、監(jiān)督檢查下屬公司財務(wù)制度執(zhí)行情況、效益情況和資金收支情況；
2、組織公司日常的財務(wù)會計管理和資金管理；檢查公司財務(wù)會計活動及相關(guān)業(yè)務(wù)活動的合法性、真實性和有效性；
3、企業(yè)內(nèi)部財務(wù)人員的任免、聘用、晉升、獎懲等管理；
4、對集團公司批準或授權(quán)的公司董事會做出的重大經(jīng)營計劃、方案的執(zhí)行情況進行財務(wù)監(jiān)督；
5、審核公司的重要財務(wù)報表和報告：報告企業(yè)經(jīng)營管理業(yè)績；
6、擬定公司財務(wù)預(yù)算算方案、公司資金使用和調(diào)度計劃、成本費用控制計劃、融資方案；參與擬定公司的利潤分配方案和彌補虧損方案；
7、參與公司項目投資、對外投資和捐贈、債務(wù)擔(dān)保、資產(chǎn)抵押、股權(quán)轉(zhuǎn)讓、資產(chǎn)重組、債務(wù)重組等重大財務(wù)決策。
同時，對于重大資金調(diào)度、對外提供擔(dān)保、資產(chǎn)抵押、重大固定資產(chǎn)投資或購置、核銷壞賬及處置不良資產(chǎn)、工程項目招投標，重大信用銷售和經(jīng)濟合同的簽訂、向外部單位或個人提供資金和重大關(guān)聯(lián)方交易等重大事項，應(yīng)當(dāng)實行財務(wù)負責(zé)人與總經(jīng)理或董事長聯(lián)簽制度。
對于違反規(guī)定的事項，財務(wù)負責(zé)人有權(quán)拒絕簽字并停止支付資金，并有責(zé)任予以勸阻，對于不聽勸阻的，財務(wù)負責(zé)人應(yīng)及時向集團公司報告。
四、完善外派財務(wù)負責(zé)人報告制度
對外派的財務(wù)負責(zé)人要實行工作報告制度，工作報告分為定期報告和重大事項即時報告。
財務(wù)負責(zé)人述職報告是定期報告的主要形式之一，財務(wù)負責(zé)人在述職報告中應(yīng)全面報告任職單位執(zhí)行集團公司各項財務(wù)資金管理制度情況、財務(wù)負責(zé)人職責(zé)的履行情況、任職單位的財務(wù)狀況、效益情況、稅務(wù)情況、資金使用和融資情況、成本費用控制情況等。通過述職報告，集團公司可以全面了解下屬企業(yè)的基本財務(wù)管理狀況。為了規(guī)范外派財務(wù)負責(zé)人的述職報告，保證信息的有用性和及時性，集團公司一般可以要求財務(wù)負責(zé)人每季度或半年述職一次，并結(jié)合集團公司的實際情況，對述職的重點內(nèi)容做出要求。
重大事項即時報告是指對于任職單位所發(fā)生的對其財務(wù)狀況和經(jīng)營成果等有重大影響的經(jīng)濟事項和任職單位的重大違規(guī)事項，財務(wù)負責(zé)人應(yīng)該及時向集團公司報告，以保障集團公司的合法權(quán)益不受損害。
五、注重業(yè)務(wù)培訓(xùn)，提高勝任能力
作為企業(yè)的財務(wù)負責(zé)人，不僅要具備會計核算、財務(wù)管理等方面的專業(yè)知識和技能，還要了解企業(yè)所在行業(yè)的行業(yè)知識，具備良好的溝通能力、表達能力，要懂得一些領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)。為了讓外派財務(wù)負責(zé)人更好地履行職責(zé)，集團公司應(yīng)該根據(jù)實際的情況，每年組織外派財務(wù)負責(zé)人參加培訓(xùn)，以不斷提高外派財務(wù)財務(wù)負責(zé)人的業(yè)務(wù)素質(zhì)，有效促進行業(yè)財務(wù)管理水平提升。
六、加強考核與評價管理
為全面衡量和正確評價外派財務(wù)負責(zé)人的工作業(yè)績，集團公司應(yīng)該制訂外派財務(wù)負責(zé)人的業(yè)績考核與評價管理辦法，采用定期考核與不定期業(yè)務(wù)檢查的形式，對外派財務(wù)負責(zé)人的履職情況進行考核。通過考核，激勵工作優(yōu)秀者，鞭策落后者，督促外派財務(wù)負責(zé)人認真履行監(jiān)督與管理職責(zé)。
集團公司對外派財務(wù)負責(zé)人履行職責(zé)考核的主要內(nèi)容包括：工作態(tài)度和工作紀律、履行財務(wù)監(jiān)督職能的情況、對企業(yè)的財務(wù)管理情況、會計核算和監(jiān)督管理情況、資金管理情況、上級公司安排任務(wù)完成情況、財務(wù)會計團隊建設(shè)情況等方面。
第2篇：集團公司財務(wù)管理方案范文
【關(guān)鍵詞】財務(wù)管理；創(chuàng)新；體制；機制
山西煤炭運銷集團公司是集煤炭產(chǎn)、運、銷為一體，兼管全省地方煤炭統(tǒng)一銷售的大型企業(yè)。企業(yè)綜合經(jīng)濟實力在國內(nèi)500強中名列94 位，在全國煤炭企業(yè)居第3位，經(jīng)過20年的發(fā)展，已形成了自己獨特的發(fā)展基礎(chǔ)和發(fā)展優(yōu)勢，集團公司擁有資產(chǎn)總額近380億元，凈資產(chǎn)100多億元，在同行業(yè)中具有較強的比較優(yōu)勢和覆蓋面較廣的煤炭運銷組織管理網(wǎng)絡(luò)，擁有遍及全省煤炭主產(chǎn)地的運銷基礎(chǔ)設(shè)施。但由于集團公司是以收費為主的全民所有制企業(yè)實行公司制重組改制而來，財務(wù)管理方面存在種種弊端，只有改革和完善現(xiàn)有財務(wù)管理體制，才能適應(yīng)現(xiàn)代集團公司管理的需要。
一、財務(wù)管理的現(xiàn)狀
原山西煤炭運銷系統(tǒng)作為由多層次法人組成的企業(yè)系統(tǒng)，擁有的資源分布于各層級的企業(yè)中。中間環(huán)節(jié)多，管理的鏈條長，各子、孫公司擁有相對獨立的資源配置權(quán)利。
（一）產(chǎn)權(quán)關(guān)系復(fù)雜化
集團公司內(nèi)不同類型的公司采取不同的持股方式。既有垂直持股方式，也有環(huán)狀的持股方式，還有環(huán)狀持股與垂直持股結(jié)合的方式，由此而使公司內(nèi)部產(chǎn)權(quán)關(guān)系十分復(fù)雜。
（二）財務(wù)主體過多，過于分散
全系統(tǒng)法人主體過多，造成體制不順，利益關(guān)系復(fù)雜。多頭對外，利益競爭，形成經(jīng)營過程的零散和市場的分割，弱化了企業(yè)的市場應(yīng)變能力和決策運作的統(tǒng)一性。經(jīng)銷主體過多，重復(fù)設(shè)置機構(gòu)，成本、費用過大，致使噸煤費用大大高于經(jīng)銷差價，戶均盈利甚微或虛盈實虧。
（三）財務(wù)決策多層次化
集團公司母公司作為核心企業(yè)，與其下屬各級子公司分別處于不同的管理層次，各自的財務(wù)決策權(quán)力、內(nèi)容也各不相同，導(dǎo)致控股公司內(nèi)部財務(wù)決策的多層次化。
（四）關(guān)聯(lián)交易普遍化
集團公司內(nèi)部的母子公司之間或多或少都會存在一些關(guān)聯(lián)交易。不少關(guān)聯(lián)交易采取協(xié)議定價的形式，關(guān)聯(lián)交易使利潤在各公司之間分配轉(zhuǎn)移。關(guān)聯(lián)交易的定價成為煤炭運銷集團公司的一個主要財務(wù)控制問題。
二、理順產(chǎn)權(quán)，確立體制
煤炭運銷集團公司的財務(wù)管理制度建設(shè)，主要是集團內(nèi)部的財務(wù)控制權(quán)分配問題。財務(wù)管理體制應(yīng)選擇集權(quán)與分權(quán)制即統(tǒng)分相結(jié)合的模式。在這種體制下：一是企業(yè)內(nèi)部的財務(wù)管理的重大決策均由母公司制定和部署；財務(wù)資源統(tǒng)一調(diào)配，最大限度地降低資金成本，防止財務(wù)風(fēng)險；充分利用母公司的各項資源，健全機構(gòu)逐步完善內(nèi)部控制制度，有力保證母公司決策的貫徹執(zhí)行。二是各子公司可自主制定相應(yīng)的生產(chǎn)經(jīng)營決策，有權(quán)對經(jīng)營活動進行控制，以充分調(diào)動其積極性；各子公司適時適地作出有效決策，有利于分散經(jīng)營風(fēng)險。做到集權(quán)有道，分權(quán)有序。
為與以上財務(wù)定位相配套，根據(jù)山西煤炭運銷集團的現(xiàn)狀和特點，應(yīng)構(gòu)建煤炭運銷集團統(tǒng)分結(jié)合的集中管理模式。即采用三級管理、兩級集中的管理制度建設(shè)模式：集團總部對集團二級單位采用定期集中管理模式，集團二級單位對三級單位采用實時集中管理模式，由集團總部控制預(yù)算和資金，進行績效評價。具體如下：
（一）縱向整合
按照“戰(zhàn)略決定結(jié)構(gòu)”的思想，煤炭運銷集團應(yīng)壓縮為三大管理層級：集團總部一級，為戰(zhàn)略管理中心、投融資管理中心、人力資源管理中心；市級分部二級，為子集團獨立法人，為運營管理中心；市域縣級基層為三級子公司或分公司，為利潤中心。有外部股的市域內(nèi)公司原則上保留子公司。實現(xiàn)扁平化管理，不高于或盡量少設(shè)三級子公司。
（二）橫向整合
按照“消除內(nèi)部競爭，一致對外”的要求，煤炭運銷集團內(nèi)部主營業(yè)務(wù)相同的公司，按照集團內(nèi)部供應(yīng)鏈（模擬市場鏈）的要求，分別以省直本級、市直本級、縣屬本級按同業(yè)務(wù)進行歸屬整合。消除內(nèi)部同業(yè)競爭、上下競爭、相互競爭。
（三）整理股權(quán)
股權(quán)包括內(nèi)部股權(quán)和外部股權(quán)。內(nèi)部股權(quán)就是集團公司組建以前的煤運系統(tǒng)內(nèi)互相之間投資及成立的股份公司，將這部分股權(quán)全部理順整合提升為集團公司的全部股權(quán)和全資公司，對這部分公司要進行整合。外部股權(quán)就是由煤運系統(tǒng)內(nèi)的一個或幾個公司出資控股（參股），煤運系統(tǒng)外法人投資參股（含控股）組建的公司。將這部分煤運系統(tǒng)內(nèi)的一個或幾個公司出資股權(quán)，整合調(diào)理為一個集團公司的出資及股權(quán)，但仍保留合資公司的存在。
（四）集團財務(wù)管理及會計核算方式
采用三級處理方式：二三級單位分級核算，自下而上逐級匯總財務(wù)數(shù)據(jù)，集團公司自上而下逐級布置各項財務(wù)指標、預(yù)算指標，管理和監(jiān)督財務(wù)業(yè)務(wù)。
三、創(chuàng)新機制，促進發(fā)展
當(dāng)前，山西煤炭運銷集團公司正進入集團化經(jīng)營的轉(zhuǎn)型期，應(yīng)全面創(chuàng)新財務(wù)管理機制，強化集團公司集中財務(wù)管理，提高發(fā)展能力和市場競爭能力。總的指導(dǎo)思想和原則為：一是以制度理財：制定游戲規(guī)則，不折不扣實施；二是用統(tǒng)管聚財：以財務(wù)集權(quán)為主體體制；三是抓龍頭控財：以現(xiàn)金流為中心；四是用指標管財：推行全面預(yù)算管理；五是信息化增財：建信息體系，提效增值。
（一）建立以委派總會計師為核心的對分部及子公司組織及人員管理的體制
1.集團公司應(yīng)當(dāng)依法參與建立子公司的治理架構(gòu)，確定子公司章程的主要條款，選任代表全體股東利益的董事、經(jīng)理等高級管理人員。
2.向全資公司委派總會計師，控股公司委派財務(wù)總監(jiān)。由集團總部向子公司委派會計人員并任命會計負責(zé)人，派出會計人員的人事、薪酬關(guān)系及考核由集團總部負責(zé)。
3.建立子公司業(yè)務(wù)授權(quán)審批制度，在子公司章程中明確約定子公司的業(yè)務(wù)范圍和審批權(quán)限。對于超越業(yè)務(wù)范圍或?qū)徟鷻?quán)限的交易或事項，子公司應(yīng)當(dāng)提交煤炭運銷集團公司董事會或股東（大）會審議批準后方可實施。
（二）建立以利潤集中分配和使用為核心的山西煤炭運銷集團公司財務(wù)稅收體制
1.全資子公司的利潤分配方案和虧損彌補方案由集團公司制定，子公司遵照執(zhí)行；控股及參股子公司的利潤分配方案和虧損彌補方案由其董事會制定，提交股東會審議通過后執(zhí)行。
2.集團公司對所屬子公司的可供分配利潤按享有的份額實行“全額分配”。（1）全資子公司可供投資者分配的利潤應(yīng)全額分配，即稅后法定提留后全額上繳集團公司總部；（2）對于控股及參股子公司，煤炭運銷集團公司通過派出董事提出全額分配議案，經(jīng)子公司股東會審議通過后執(zhí)行，屬集團公司收益全額上繳集團公司總部。
3.集團公司所得稅實行依法納稅、積極籌劃；統(tǒng)一協(xié)調(diào)、分級管理。集團公司根據(jù)國家稅務(wù)有關(guān)匯總（合并）納稅政策，集團企業(yè)所得稅實行統(tǒng)一計算、分級管理、就地預(yù)交、集中清算。
4.爭取集團管理費稅前列支政策。根據(jù)國家稅務(wù)部門有關(guān)大型企業(yè)集團征收所得稅的規(guī)定，所得稅合并納稅的企業(yè)，經(jīng)省稅務(wù)機關(guān)批準核定集團公司向納入合并范圍的所屬子公司提取的集團管理費：（1）允許在所得稅前列支；（2）按比例提取的集團管理費，實行總額控制。
5.集團公司收繳子公司的利潤可用于戰(zhàn)略性投資、優(yōu)化產(chǎn)品結(jié)構(gòu)、增加企業(yè)的技改項目投資、補充子公司資本金。
（三）建立以投融資集中于山西煤炭運銷集團公司的集團公司投融資體制
煤炭運銷集團公司的對外投資，要體現(xiàn)集團總部投資中心的地位和作用。
1.山西煤炭運銷集團的對外投資：（1）以集團總部為主，分部及子公司為輔；（2）總部負責(zé)重大及戰(zhàn)略投資的決策和項目
組織，分部及子公司負責(zé)項目的建設(shè)和執(zhí)行投資；（3）對外投資要處理好總部與分部（子公司）的分工與協(xié)作配合，發(fā)揮好兩個積極性；（4）必要時，可以授權(quán)子公司一定限額的項目投資，但要經(jīng)集團公司批準。
2.集團公司總部要統(tǒng)一管理集團的對外籌融資。（1）子公司對外籌資需報集團公司審批；（2）集團公司財務(wù)部門要統(tǒng)一管
理集團公司的綜合授信額度工作，原則上實行“統(tǒng)借統(tǒng)還制”；（3）子公司籌資應(yīng)首先選擇集團內(nèi)部籌集，若內(nèi)部籌資不能滿足需要，通過集團公司綜合授信借款、申請發(fā)行債券、股票等方式組合籌資；（4）凡是引起注冊資本增減變動的籌資活動，子公司應(yīng)當(dāng)提出方案，報經(jīng)集團公司批準實施；（5）子公司短期籌資活動可以自行決定并按集團公司規(guī)定執(zhí)行，子公司長期負債籌資活動，應(yīng)當(dāng)由子公司提出方案，提交集團公司董事會或股東（大）會審議通過后方可實施。
3.股權(quán)籌資管理：（1）發(fā)行股票； （2）吸收股權(quán)。集團公司的全資子公司及控股子公司發(fā)行股票和吸收股權(quán)籌資必須報集團公司董事會審批；參股子公司發(fā)行股票和吸收股權(quán)，集團公司通過委派的董事行使有關(guān)權(quán)利。
4.集團公司統(tǒng)一組織管理集團的債券發(fā)行工作。子公司債券籌資必須報集團公司批準。
5.集團公司財務(wù)部門是煤炭運銷集團公司擔(dān)保的管理機構(gòu)。集團公司和各子公司原則上不得對集團以外的單位擔(dān)保。特殊情況報請集團公司審批。三級以下公司（含三級公司）不得對外提供擔(dān)保。
（四）建立以資金集中管理為核心的山西煤炭運銷集團公司
資金管控體制
1.集團公司實行統(tǒng)一籌資、統(tǒng)一結(jié)算、集中賬戶的資金管理模式。通過統(tǒng)一籌劃、總體平衡、全面監(jiān)控和專業(yè)管理煤炭運銷集團的資金活動，充分發(fā)揮集團的整體運作優(yōu)勢，降低資金成本，控制資金風(fēng)險。
2.集團公司財務(wù)部作為山西煤炭運銷集團公司的資金結(jié)算
中心和融資中心，在做好資金結(jié)算、融通和風(fēng)險控制的基礎(chǔ)上，應(yīng)不斷提高服務(wù)質(zhì)量。 運用預(yù)算管理，對資金活動實行事前預(yù)測、事中控制、事后分析的全過程管理，確保資金運行的安全高效。
3.子公司在煤炭運銷集團公司資金集中管理的基礎(chǔ)上享有
本公司資金的所有權(quán)和支配權(quán)；在煤炭運銷集團公司授權(quán)下享有投資權(quán)和籌資權(quán)；應(yīng)建立、健全內(nèi)部資金市場化運營機制，實行資金有償使用、有償服務(wù)。
4.煤炭運銷集團公司要建立資金結(jié)算中心。資金結(jié)算中心是集團公司內(nèi)部設(shè)置的，由母公司負責(zé)具體運作經(jīng)營，以管理、協(xié)調(diào)集團內(nèi)部各成員企業(yè)資金為主要業(yè)務(wù)的職能部門。（1）集團公司實行集中賬戶、統(tǒng)一結(jié)算的管理辦法，集中管理煤炭運銷集團的存量資金。（2）子公司的收入和支出按專門賬戶分別管理和核算，實行收支兩條線管理。
5.子公司應(yīng)建立健全資金授權(quán)審批制度，明確審批權(quán)限。重大資金支出報請集團公司審批。
（五）建立以集團公司統(tǒng)一的會計核算辦法為執(zhí)行準繩的山
西煤炭運銷集團會計核算制度體系
1.集團總部應(yīng)制定集團公司統(tǒng)一的財務(wù)會計制度，來規(guī)范成員企業(yè)的財務(wù)行為，統(tǒng)一集團成員企業(yè)的會計處理方法和程序，以實現(xiàn)對成員企業(yè)財務(wù)活動的有效控制。
2.2001年原山西省煤炭運銷總公司組織編寫了《山西省煤炭運銷企業(yè)會計核算辦法》，從2002年起在全省煤炭運銷系統(tǒng)的所有企業(yè)執(zhí)行，實現(xiàn)了會計核算的“五個統(tǒng)一”即：統(tǒng)一的會計政策，統(tǒng)一的會計科目名稱及編號，統(tǒng)一成本的計量與結(jié)轉(zhuǎn)方法，統(tǒng)一會計報表格式與內(nèi)容，統(tǒng)一的會計核算及財務(wù)管理軟件。按新的會計準則和財務(wù)通則要求、集團公司新體制要求，盡快重新進行修改、補充、完善和提高，還要適應(yīng)財務(wù)信息化的要求。
3.為了真實全面反映集團公司的整體財務(wù)狀況、經(jīng)營成果和現(xiàn)金流量，要根據(jù)國家統(tǒng)一會計制度的規(guī)定，編制合并財務(wù)報表。（1）集團公司制定合并財務(wù)報表編制方案，明確納入合并財務(wù)報表的合并范圍。（2）集團公司可以對內(nèi)部整合、外部并購、股份劃轉(zhuǎn)等單位內(nèi)部文件進行判斷，并交財會部門負責(zé)人審核，總會計師審批。
（六）建立以固定資產(chǎn)和在建工程管理為重點的山西煤炭運
銷集團資產(chǎn)管理體系
集團公司資產(chǎn)管理包括貨幣及票據(jù)、現(xiàn)金、應(yīng)收款項、存貨、固定資產(chǎn)及在建工程、對外投資、無形資產(chǎn)的管理。
1.集團公司資產(chǎn)管理總的原則是分級歸口管理和運行安全
高效。（1）分級歸口管理：集團公司及各級子公司應(yīng)建立健全資產(chǎn)管理責(zé)任制，根據(jù)管理權(quán)限將資產(chǎn)的購置、保管、使用等環(huán)節(jié)的管理職責(zé)分解到各級管理層，并按照資產(chǎn)的性質(zhì)和用途，遵循“誰使用誰管理”的原則，歸屬到不同的管理部門，實現(xiàn)資產(chǎn)的全方位管理。（2）運行安全高效：子公司應(yīng)建立健全資產(chǎn)出入庫、定額儲備、盤點、授權(quán)審批、賬（庫）齡分析等內(nèi)部控制制度，實行資產(chǎn)運行的安全高效。
2.固定資產(chǎn)要制定集團公司標準，建立集團公司固定資產(chǎn)購置的審批權(quán)限，固定資產(chǎn)處置包括報廢、出售、出租、對外投資、抵押、擔(dān)保的審批權(quán)限，建立固定資產(chǎn)的折舊與大修制度。
3.在建工程管理要劃清集團公司部門職責(zé)、集團公司與各子公司職責(zé)，建立分級歸口管理制度；在建工程要從項目可研、項目評估與決策立項、工程招投標與施工準備、工程施工進度控制及工程核算、價款支付、竣工驗收與財務(wù)決算、交付使用資產(chǎn)管理的流程方面，建立全程內(nèi)部控制制度。
（七）建立以全面預(yù)算管理為手段的指標管財體系
1.預(yù)算管理組織機構(gòu)及職責(zé)：（1）集團公司設(shè)立預(yù)算管理委員會，負責(zé)煤運集團全面預(yù)算管理工作，對集團公司董事會負責(zé)。預(yù)算管理委員會設(shè)主任、副主任，成員包括相關(guān)部門的負責(zé)人。（2）預(yù)算管理委員會的常設(shè)機構(gòu)設(shè)在集團公司財務(wù)部門，負責(zé)日常的預(yù)算管理工作。相關(guān)部門負責(zé)與本部門職責(zé)相關(guān)預(yù)算的編制、執(zhí)行、控制和分析。（3）子公司的預(yù)算組織機構(gòu)及職責(zé)參照集團公司設(shè)立。
2.統(tǒng)一組織、分級管理。集團公司財務(wù)部統(tǒng)一組織煤運集團預(yù)算管理工作，建立健全預(yù)算管理責(zé)任制，分級設(shè)立責(zé)任中心。將預(yù)算指標逐級分解、落實到基層責(zé)任中心。
3.全面預(yù)算。集團公司及各子公司應(yīng)遵循煤運集團公司整體戰(zhàn)略規(guī)劃，實行全面預(yù)算，對本公司經(jīng)營管理活動的各個方面實行事前計劃、事中控制、事后分析考核的全方位、全過程管理。
4.統(tǒng)編預(yù)算。統(tǒng)一制定財務(wù)計劃，編制各單位預(yù)算是財務(wù)集中管理的基礎(chǔ)。必須按照“一個單位一本預(yù)算”的要求，即各獨立公司的所有收入、支出、債務(wù)、債權(quán)、資產(chǎn)都在預(yù)算中完整反映。編制程序嚴格執(zhí)行“兩上兩下”政策，確保真實可行。
5.經(jīng)過批準后的預(yù)算，全部通過資金結(jié)算中心執(zhí)行并監(jiān)督。
（八）建立以現(xiàn)代信息技術(shù)為平臺的山西煤炭運銷集團公司
財務(wù)集中管理的信息化體系
第3篇：集團公司財務(wù)管理方案范文
一、什么是財務(wù)總監(jiān)？
什么是財務(wù)總監(jiān)？目前我國對此尚無明確權(quán)威的解釋，理論界也沒有統(tǒng)一的認識。筆者認為：企業(yè)的財務(wù)總監(jiān)是履行所有者財務(wù)職能的。從理論上說，任何企業(yè)都可設(shè)置財務(wù)總監(jiān)，因為這是企業(yè)的所有者為解決“內(nèi)部人控制”問題，監(jiān)督企業(yè)財務(wù)會計活動的需要。因此，財務(wù)總監(jiān)必定是由企業(yè)的所有者或所有者代表來決定的。財務(wù)總監(jiān)不僅要對企業(yè)的財務(wù)活動的合法性、真實性、有效性等進行監(jiān)督，而且應(yīng)對企業(yè)會計核算的合規(guī)性、真實性、可比性、一致性等進行監(jiān)督，因為會計核算的財務(wù)成果顯然是與企業(yè)所有者的利益密切相關(guān)的。另外，雖然財務(wù)總監(jiān)的主要職能是財務(wù)監(jiān)督，但是監(jiān)督總是寓于管理之中的，財務(wù)總監(jiān)在行使對企業(yè)籌資、投資、用資、耗資等一系列財務(wù)活動的監(jiān)督職能時，總是要與財務(wù)計劃、成本控制、會計核算、財務(wù)分析等許多財務(wù)、會計的具體組織管理工作緊密結(jié)合起來，因而財務(wù)總監(jiān)也必然具有一定的管理職能。因此，從普遍意義上說，財務(wù)總監(jiān)是指由企業(yè)的所有者或全體所有者代表決定的，體現(xiàn)所有者意志的，全面負責(zé)對企業(yè)的財務(wù)、會計活動進行全面監(jiān)督與管理的高級管理人員。
二、企業(yè)集團財務(wù)總監(jiān)的產(chǎn)生方式
既然企業(yè)的財務(wù)總監(jiān)是由企業(yè)的所有者或所有者代表決定的，那么對于企業(yè)集團來說，凡由企業(yè)集團的所有者或所有者代表所決定的財務(wù)總監(jiān)，從理論上都是可以成立的。企業(yè)集團按經(jīng)濟性質(zhì)分類可分為國有企業(yè)集團（包括國有控股）和非國有企業(yè)集團，按股權(quán)集中程度可分為股權(quán)集中型企業(yè)集團和股權(quán)分散型企業(yè)集團，顯然，國有企業(yè)集團屬于股權(quán)集中型企業(yè)集團。對于股權(quán)集中型企業(yè)集團來說，其董事會由主要的大股東控制。企業(yè)集團是否設(shè)立財務(wù)總監(jiān)，由主要的大股東決定和由董事會決定實際上并無分別。對于股權(quán)分散型企業(yè)集團來說，任何一個股東對董事會都不能完全控制。在這種情況下，企業(yè)集團是否設(shè)立財務(wù)總監(jiān)則只能由企業(yè)集團的董事會決定。
有人主張股權(quán)集中型企業(yè)集團的財務(wù)總監(jiān)也應(yīng)當(dāng)實行董事會聘任制，而不應(yīng)實行產(chǎn)權(quán)部門委派制。筆者認為：實行委派制更有利于提高財務(wù)監(jiān)督的效果，降低財務(wù)監(jiān)督的成本，更有利于維護和保障所有者的權(quán)益。
三、集團公司財務(wù)總監(jiān)與董事會、總經(jīng)理及總會計師的關(guān)系
對于股權(quán)分散型企業(yè)集團來說，集團公司的財務(wù)總監(jiān)與董事會的關(guān)系比較明確，即財務(wù)總監(jiān)由董事會決定并且聘任。對于股權(quán)集中型企業(yè)集團來說，由于財務(wù)總監(jiān)可以由產(chǎn)權(quán)部門委派，其與董事會又是什么關(guān)系呢？這個問題應(yīng)當(dāng)結(jié)合董事會的職權(quán)進行考察。根據(jù)《公司法》關(guān)于董事會職權(quán)的規(guī)定，董事會與財務(wù)有關(guān)的職權(quán)包括：（1）決定公司的經(jīng)營計劃和投資方案；（2）制訂公司的年度財務(wù)預(yù)算方案、決算方案；（3）制訂公司的利潤分配方案和彌補虧損方案；（4）制訂公司增加或者減少注冊資本的方案。董事會要順利行使這些職權(quán)，顯然離不開財務(wù)總監(jiān)的配合和支持，這樣，董事會對財務(wù)總監(jiān)的日常工作就必須實行領(lǐng)導(dǎo)；財務(wù)總監(jiān)的日常工作也不能借口是產(chǎn)權(quán)部門委派而不服從董事會的領(lǐng)導(dǎo)。實際工作中，為了工作便利，產(chǎn)權(quán)部門在委派財務(wù)總監(jiān)時也通常都將財務(wù)總監(jiān)推薦進入董事會。
財務(wù)總監(jiān)同總經(jīng)理的關(guān)系，與集團公司是否設(shè)立總會計師有密切聯(lián)系。總會計師作為經(jīng)營班子成員是對總經(jīng)理負責(zé)的，而財務(wù)總監(jiān)一般作為董事會成員是對產(chǎn)權(quán)部門或董事長負責(zé)的，兩者“各為其主”。財務(wù)總監(jiān)和總經(jīng)理同屬董事會領(lǐng)導(dǎo)，兩者之間沒有領(lǐng)導(dǎo)與被領(lǐng)導(dǎo)的關(guān)系。
總會計師和財務(wù)總監(jiān)雖然服務(wù)對象各異，但在工作范圍和內(nèi)容上主要都是財務(wù)和會計領(lǐng)域，有許多相同之處，只是在工作方法、工作重點上各有側(cè)重而已。總會計師側(cè)重于財務(wù)管理和會計核算，而財務(wù)總監(jiān)則側(cè)重于財務(wù)監(jiān)督和財務(wù)審計。現(xiàn)時有些公司和企業(yè)集團，將財務(wù)總監(jiān)和總會計師合二為一，只設(shè)財務(wù)總監(jiān)一職，這樣財務(wù)總監(jiān)也就同時具有了既為所有者服務(wù)又為經(jīng)營者服務(wù)的“雙重身份”。在這種情況下，財務(wù)總監(jiān)常常由總經(jīng)理提名，由董事會決定并聘任。
四、企業(yè)集團財務(wù)總監(jiān)的工作職責(zé)和權(quán)限
要充分發(fā)揮財務(wù)總監(jiān)的作用，就必須對財務(wù)總監(jiān)的職責(zé)和權(quán)限進行科學(xué)、明確的界定和規(guī)范。在確保實現(xiàn)財務(wù)總監(jiān)工作目標的前提下，既不可盲目擴大財務(wù)總監(jiān)的職權(quán)，同時必須注意防止財務(wù)總監(jiān)有責(zé)無權(quán)。企業(yè)集團在獨立設(shè)立財務(wù)總監(jiān)的條件下（即與總會計師分設(shè)），其主要權(quán)責(zé)應(yīng)當(dāng)包括：
1、審核集團公司的重要財務(wù)報表和報告，與集團公司總經(jīng)理共同對財務(wù)報表和報告的質(zhì)量負責(zé)；
2、參與審定集團公司的財務(wù)管理規(guī)定及其他經(jīng)濟管理制度，監(jiān)督檢查集團子公司財務(wù)運作和資金收支情況；
3、與集團公司總經(jīng)理聯(lián)合審批規(guī)定限額范圍內(nèi)的企業(yè)經(jīng)營性、融資性、投資性、固定資產(chǎn)購建支出和匯往境外資金及擔(dān)保貸款事項；
4、參與審定集團公司重大財務(wù)決策，包括審定集團公司財務(wù)預(yù)、決算方案，審定集團公司重大經(jīng)營性、投資性、融資性的計劃和合同以及資產(chǎn)重組和債務(wù)重組方案，參與擬訂集團公司的利潤分配方案和彌補虧損方案；
5、對董事會批準的集團公司重大經(jīng)營計劃、方案的執(zhí)行情況進行監(jiān)督；
6、依法檢查集團公司財務(wù)會計活動及相關(guān)業(yè)務(wù)活動的合法性、真實性和有效性，及時發(fā)現(xiàn)和制止違反國家財經(jīng)法律法規(guī)的行為和可能造成出資者重大損失的經(jīng)營行為，并向董事會報告；
7、組織集團公司各項審計工作，包括對集團公司及各子公司的內(nèi)部審計和年度報表審計工作；
8、依法審定集團公司及子公司財務(wù)、會計、審計機構(gòu)負責(zé)人的任免、晉升、調(diào)動、獎懲事項。
以上八項權(quán)責(zé)，從集團公司財務(wù)活動的事前、事中、事后監(jiān)督進行了規(guī)范，對集團公司財務(wù)活動的制度方面、資金方面、人員方面的控制也得到明確。但為確保集團公司財務(wù)總監(jiān)履行好這八項權(quán)責(zé)，同時必須明確其應(yīng)當(dāng)承擔(dān)的經(jīng)濟和法律責(zé)任。這些責(zé)任包括：（1）對報出的集團公司的財務(wù)報表和報告的真實性，與總經(jīng)理共同承擔(dān)責(zé)任；（2）對集團公司因財務(wù)管理混亂、財務(wù)決策失誤所造成的經(jīng)濟損失承擔(dān)相應(yīng)責(zé)任；（3）對集團公司重大投資項目決策失誤造成的經(jīng)濟損失，承擔(dān)相應(yīng)責(zé)任；（4）對集團公司嚴重違反財經(jīng)紀律的行為承擔(dān)相應(yīng)責(zé)任。
在集團公司財務(wù)總監(jiān)和總會計師沒有分設(shè)的情況下，財務(wù)總監(jiān)除履行上述八項權(quán)責(zé)，承擔(dān)上述四項經(jīng)濟和法律責(zé)任外，還應(yīng)按照國務(wù)院頒布的《總會計師條例》履行相應(yīng)權(quán)責(zé)和承擔(dān)相應(yīng)責(zé)任。
五、企業(yè)集團財務(wù)總監(jiān)制度運作中的若干問題
企業(yè)集團財務(wù)總監(jiān)制度自1995年在深圳運行至今已五年有余，其后，其他一些省市也有試行的。應(yīng)該說這一制度對于加強企業(yè)集團的財務(wù)監(jiān)督和管理，提高企業(yè)的經(jīng)濟效益發(fā)揮了很好的作用。但是這項制度在運行過程中，也存在以下一些問題：
1、職務(wù)沒到位。前面談到，公司財務(wù)總監(jiān)應(yīng)是體現(xiàn)所有者意志的全面負責(zé)對公司的財務(wù)會計活動進行監(jiān)督與管理的高層人員，但在實際操作中，財務(wù)總監(jiān)常常與財務(wù)部經(jīng)理、會計主管等職務(wù)混為一談。職務(wù)沒到位的后果，不僅混淆了財務(wù)總監(jiān)的性質(zhì)，降低了財務(wù)總監(jiān)的地位，而且對我國財務(wù)總監(jiān)制度的建立、健全、規(guī)范及實施都將產(chǎn)生十分不利的影響。
2、權(quán)責(zé)沒到位。由于財務(wù)總監(jiān)的“職務(wù)沒到位”，其權(quán)責(zé)自然不可能與真正意義上的財務(wù)總監(jiān)的權(quán)責(zé)相同。即使是一些由產(chǎn)權(quán)代表或董事會確定的財務(wù)總監(jiān)，其權(quán)責(zé)在實際運行中也常常出現(xiàn)偏差。如有的提出財務(wù)總監(jiān)要對企業(yè)總經(jīng)理行使經(jīng)濟監(jiān)督權(quán)，有權(quán)采取措施制止企業(yè)總經(jīng)理和決策失誤行為；有的集團公司派一名財務(wù)總監(jiān)到企業(yè)，單槍匹馬事后查帳，與真正意義上財務(wù)總監(jiān)的監(jiān)督與管理活動相去甚遠。
第4篇：集團公司財務(wù)管理方案范文
【關(guān)鍵詞】煤炭企業(yè)集團 母子公司 財務(wù)控制
在國家鼓勵支持煤炭企業(yè)兼并重組的背景下，煤炭企業(yè)集團化發(fā)展趨勢明顯，大型煤炭企業(yè)數(shù)量趨于增多，在此背景下必須構(gòu)建完善的母子公司財務(wù)控制體系，才能保障集團利益的最大化，有效防范和控制財務(wù)風(fēng)險。
一、完善煤炭企業(yè)集團母子公司財務(wù)控制的意義
集團母子公司財務(wù)控制系統(tǒng)是指煤炭企業(yè)母公司為加強對子公司的財務(wù)控制，通過制定財務(wù)管理制度、加強子公司財務(wù)人員管理等方式而形成的財務(wù)管理體系。在煤炭企業(yè)發(fā)展環(huán)境出現(xiàn)較大變化的前提下，強化母子公司財務(wù)控制具有重要的價值。
（一）有利于維護子公司的權(quán)益
在集團公司模式下，子公司財務(wù)管理較多的受制于母公司，特別是子公司高層管理人員任命或者聘用由母公司負責(zé)的運營模式更是如此。這就要求構(gòu)建完善的母子公司財務(wù)控制體系，充分尊重子公司財務(wù)方面所應(yīng)當(dāng)擁有的自，并適當(dāng)限制母公司的干預(yù)，只有這樣才能調(diào)動子公司的積極性，才能保障子公司的正常運轉(zhuǎn)。
（二）有利于保障母公司對子公司的控制
在集團公司模式下，財務(wù)控制是母公司實現(xiàn)對子公司管控的重要手段，而完善的控制模式，不僅可以幫助母公司及時有效的了解子公司的資金籌集、使用情況，規(guī)避各種財務(wù)風(fēng)險，而且可以利用資金管理實現(xiàn)母公司的發(fā)展戰(zhàn)略，這就保障了母公司對子公司控制權(quán)的落實。
（三）有利于協(xié)調(diào)好母子公司的關(guān)系
在集團公司模式下，母公司會采取集中核算、內(nèi)部銀行甚至財務(wù)公司的模式協(xié)調(diào)母子公司的關(guān)系，這就要求有完善的財務(wù)控制系統(tǒng)規(guī)范母公司、子公司的行為，避免母子公司由于信息不對稱、權(quán)利與義務(wù)不對稱等而引起內(nèi)部矛盾，甚至影響集團公司運轉(zhuǎn)。
二、煤炭企業(yè)集團母子公司財務(wù)控制體系的構(gòu)成
煤炭企業(yè)集團母子公司財務(wù)控制主要包括財務(wù)管理制度、財務(wù)人員控制、財務(wù)目標控制和財務(wù)信息控制四大子系統(tǒng)，以此構(gòu)成一個完備的控制體系。
（一）財務(wù)管理制度
母子公司財務(wù)控制制度主要是明確子公司在籌資、投資、收益分配等財務(wù)活動中的權(quán)限和責(zé)任，包括哪些活動需要經(jīng)過母公司的批準等，通過這種制度的完善，母公司可以較好的實現(xiàn)對子公司的控制。如母公司通過構(gòu)建全面預(yù)算管理制度，明確子公司預(yù)算支出方案包括支出項目于規(guī)模，并通過預(yù)算考核與監(jiān)督推動預(yù)算的落實，以此實現(xiàn)財務(wù)控制。
（二）財務(wù)人員控制
母子公司財務(wù)人員控制主要表現(xiàn)為如下三種模式，首先，母公司通過委派子公司財務(wù)負責(zé)人（部分企業(yè)包括下派會計人員）實現(xiàn)財務(wù)控制，在這種模式下，子公司對財務(wù)負責(zé)人的控制權(quán)限較小，聘用與否由母公司決定。其次，母公司通過董事會、股東會等形式影響子公司財務(wù)負責(zé)人的產(chǎn)生，但具體的聘用工作由子公司負責(zé)，在這種模式下，母公司對子公司的財務(wù)控制能力相對較弱。再次，母公司通過向子公司出財務(wù)監(jiān)督人員（如財務(wù)總監(jiān)等）監(jiān)督子公司的財務(wù)行為，但子公司財務(wù)部門擁有較大的自。從這三種模式來看，第一種模式無疑控制最為嚴格。
（三）財務(wù)目標控制
財務(wù)目標控制即母公司在確立財務(wù)指標目標值后，通過一定的方式將目標值分解到各子公司，并設(shè)立相應(yīng)的評價系統(tǒng)，對子公司的財務(wù)狀況進行考核，通過考核形成一種監(jiān)督，“倒逼”子公司遵循預(yù)定的財務(wù)控制制度。此外，母公司還可以通過會計政策和盈余分配來推進目標控制。
（四）財務(wù)信息控制系統(tǒng)
財務(wù)信息控制系統(tǒng)主要由三部分構(gòu)成，首先，通過推動財務(wù)信息網(wǎng)絡(luò)化實施控制，在網(wǎng)絡(luò)環(huán)境下，母公司通過計算機網(wǎng)絡(luò)可以有效的查看、跟蹤子公司的財務(wù)動態(tài)，從而達到財務(wù)控制的目標。其次，通過財務(wù)信息報告強化財務(wù)控制，母公司通過明確子公司定期或者在重大事項發(fā)生時向母公司匯報而控制子公司的財務(wù)行為。
三、推動煤炭企業(yè)集團母子公司財務(wù)控制體系完善的思考
煤炭企業(yè)集團母子公司財務(wù)控制體系的完善，可以從選擇合適的控制模式、明確權(quán)責(zé)關(guān)系、完善考核監(jiān)督等方面著手。
（一）選擇適合于煤炭企業(yè)集團自身的控制模式
首先，煤炭企業(yè)集團要根據(jù)戰(zhàn)略需要選擇合適的財務(wù)控制模式，在集團公司模式下，煤炭企業(yè)集團要明確自身財務(wù)系統(tǒng)的運營模式，如成立財務(wù)公司、采用內(nèi)部銀行模式等，以此確定母子公司財務(wù)控制模式。其次，要根據(jù)煤炭企業(yè)集團發(fā)展的需要對財務(wù)控制模式進行調(diào)整，財務(wù)控制模式并不是一成不變的，而是需要根據(jù)企業(yè)集團業(yè)務(wù)、戰(zhàn)略的變化而動態(tài)的進行調(diào)整，如原來采用內(nèi)部銀行模式的，在企業(yè)集團發(fā)展到一定程度后，可以采用財務(wù)公司模式進行運作。
（二）構(gòu)建權(quán)責(zé)明確的財務(wù)控制配套管理體系
母子公司財務(wù)控制不能單純的以增強母公司對子公司的控制為目標，而是要協(xié)調(diào)好母公司控制權(quán)的落實和子公司積極性發(fā)揮相結(jié)合的平衡點，因此，在設(shè)計財務(wù)控制模式時，首先，要明確母公司、子公司的權(quán)利和義務(wù)，如果母公司統(tǒng)籌管理子公司的資金，則要保障子公司預(yù)算所需的資金的支配，避免母公司資金使用和調(diào)配的隨意性。如果母公司僅僅對子公司的財務(wù)進行指導(dǎo)，則子公司要對母公司的利益負責(zé)，要保障母公司戰(zhàn)略的落實。其次，要設(shè)計完善的激勵制度，激勵母子公司共同推動財務(wù)控制目標的實現(xiàn)。
（三）完善考核監(jiān)督推動財會控制的落實
母子公司財務(wù)控制體系的完善，需要以完備的考核監(jiān)督體系作為支撐。首先，要構(gòu)建完善的考核體系，特別是在采用較為松散的財務(wù)管控模式背景下，要對子公司財務(wù)運行效率、安全程度等進行測試，并設(shè)計包括流動性、安全性等在內(nèi)的考核指標進行考核，以保障子公司財務(wù)控制的有效性。其次，要強化對子公司財務(wù)的監(jiān)督，要明確審計等部門的職責(zé)，對子公司重大經(jīng)濟活動，可以引入全過程跟蹤監(jiān)督等模式，以保障母公司控制權(quán)的實現(xiàn)。
參考文獻
[1]孫和群.集團公司財務(wù)控制若干問題探析[J].華章，2013（7）.
第5篇：集團公司財務(wù)管理方案范文
一、200*年財務(wù)審計工作的簡要回顧
（一）財務(wù)方面的工作
1、切實加強財務(wù)管理
根據(jù)集團公司規(guī)范財務(wù)管理、優(yōu)化財務(wù)審核程序、提升財務(wù)服務(wù)質(zhì)量和發(fā)揮職能部門更好地參與企業(yè)管理的要求，財務(wù)審計部將財務(wù)集權(quán)管理調(diào)整為財務(wù)人員試行委派制，并采用按“統(tǒng)一管理，分級負責(zé)”的原則進行管理。財務(wù)審計部主要具體負責(zé)集團公司各類資產(chǎn)的財務(wù)監(jiān)督、財務(wù)分析及財務(wù)報告和各分、子公司的財務(wù)管理和財務(wù)內(nèi)部會計憑證的稽核等業(yè)務(wù)，充分發(fā)揮財務(wù)審計部的職能作用。
2、強力整頓財經(jīng)秩序
根據(jù)市局（公司）財經(jīng)秩序?qū)ｍ椪D工作的安排和財務(wù)收支自查工作方案，集團公司圍繞市局“規(guī)范行業(yè)經(jīng)營行為，促進煙草行業(yè)的健康發(fā)展，為國家創(chuàng)造和積累更多的財富”的工作思路，以“摸清家底、揭示隱患、促進規(guī)范、推動發(fā)展”為指導(dǎo)思想，嚴格按照市局（公司）的自查要求，認真開展財務(wù)自查工作。財務(wù)審計部從嚴從細，自上而下對“帳外帳”、“小金庫”和虛列（亂列）成本費用、收入分配失真和會計核算失真等問題進行了自查，并實施強化經(jīng)濟責(zé)任審計與加強財經(jīng)秩序整頓相結(jié)合，按照“邊整邊改”的原則，將查出來的問題根據(jù)時間、性質(zhì)等分門別類，從中查找經(jīng)營和管理上的漏洞，并有針對性地指定整改措施，限期整改到位。通過此次的自查，切實加強了國有資產(chǎn)的監(jiān)管力度。
3、加強資金管理的作用
為了規(guī)范××集團經(jīng)濟運行秩序，加強各分、子公司的資金管理，降低和杜絕資金的使用風(fēng)險，提高資金使用效率，促進集團健康發(fā)展。集團公司從200*年8月份起將集團公司資金管理中心納入市局（公司）結(jié)算中心統(tǒng)一管理。我們?yōu)榱吮ＷC集團資金管理中心能順利、及時進入市局（公司）結(jié)算中心，按照市局（公司）結(jié)算中心要求，對各分、子公司的年度和月度資金收支預(yù)算、管理費用預(yù)算、經(jīng)營費用及財務(wù)費用進行了認真嚴格的審核和匯編。與此同時，為確保各項工作有條不紊的開展，強調(diào)各分、子公司要加大催收貨款力度，保證集團公司正常的經(jīng)濟運行。
4、增強財務(wù)服務(wù)意識
200*年，我們一如既往地按“科學(xué)、嚴格、規(guī)范、透明、效益”的原則，加強財務(wù)管理，優(yōu)化資源配置，提高資金使用效益，把為集團公司的各項工作服好務(wù)作為我部的一項重要工作。
為了適應(yīng)新形勢下的發(fā)展，財務(wù)審計部建立健全和完善落實了各項財務(wù)規(guī)章制度。由于公司的性質(zhì)發(fā)生改變，要求公司的財務(wù)規(guī)章制度要進行重新修訂和完善。根據(jù)市局（公司）的財務(wù)制度，結(jié)合集團公司的實際情況，組織匯編了××集團的財務(wù)制度。
為了更好的發(fā)揮財務(wù)職能，我們加強了對會計基礎(chǔ)工作的規(guī)范力度，提高會計信息質(zhì)量，保證會計信息的真實、準確、完整；強化財務(wù)的預(yù)測、分析及籌資功能，加強對重大投資資金的管理，為領(lǐng)導(dǎo)決策提供有效的、及時的數(shù)據(jù)與技術(shù)支持。
5、預(yù)算管理得到穩(wěn)步推進
一是細化預(yù)算內(nèi)容。根據(jù)各分、子公司200*明細賬詳細分析了收入、成本與期間費用的執(zhí)行情況，按科目進行了分類統(tǒng)計，為各分、子公司的200*年全面預(yù)算奠定基礎(chǔ)；二是提高預(yù)算透明度。預(yù)算方案根據(jù)各分、子公司反饋回來的意見適當(dāng)調(diào)整后，經(jīng)總經(jīng)理審議通過后形成正式文件下發(fā)至各分、子公司，使各單位對本公司的預(yù)算有一個全面的了解，增強了預(yù)算的透明度；三是增加預(yù)算的剛性。我們注重了預(yù)算執(zhí)行中存在的問題和有關(guān)情況，不定期的向預(yù)算委員會反饋情況，對于超預(yù)算等問題嚴格審批程序，對申請調(diào)整的事項，需經(jīng)過專門的論證分析后，按規(guī)定的程序批準后執(zhí)行。一年以來，預(yù)算的總體執(zhí)行情況良好，各分、子公司的預(yù)算觀念也較以前有大大的提高和增強，為做好20*年全面預(yù)算工作積累了經(jīng)驗。
6、充分利用稅收政策
充分利用國家對企業(yè)的各項稅收優(yōu)惠政策，我部積極辦理了××物流公司、××運輸公司的稅收減、免、緩工作，并由此取得了市國家稅務(wù)局準予××物流公司、××運輸公司減免20*年度企業(yè)所得稅合計177.29萬元、營業(yè)稅29.48萬元的稅收優(yōu)惠政策的批復(fù)以及200*年度××物流公司、××運輸公司所得稅減免的批復(fù)，為集團公司取得了實質(zhì)性的經(jīng)濟收益。
（二）審計方面的工作
1、全面迎接國家審計
為
了迎接國家審計署的全面檢查，根據(jù)市局（公司）審計重點，我部門對**年12月31日的財務(wù)收支進行了復(fù)查，并結(jié)合內(nèi)審工作實際，緊緊圍繞集團公司的熱點、重點、難點問題開展工作，充分發(fā)揮財務(wù)的監(jiān)督和服務(wù)職能，及時為集團公司領(lǐng)導(dǎo)提供決策依據(jù)，并對審計將涉及財務(wù)方面的工作進行了具體的安排和布置。
2、財務(wù)的審計、監(jiān)督崗位
我們?yōu)榧訌娂瘓F公司財務(wù)工作的審計和監(jiān)督職能，今年面向社會招聘了四位從事財務(wù)工作多年，經(jīng)驗豐富的財務(wù)人員，充實加強財務(wù)的審計、審核及財務(wù)管理工作崗位。明確了四位同志的工作職責(zé)和范疇，要求盡快修訂完善本部門各個財務(wù)崗位責(zé)任制及考核辦法，為提高財務(wù)工作的質(zhì)量和效率打下堅實的基礎(chǔ)。
3、制定并學(xué)習(xí)了《財務(wù)審*計部崗位責(zé)任制考核辦法》
為了更好地履行總經(jīng)理賦予的職責(zé)，加強（集團）公司財務(wù)管理和稽核檢查力度，規(guī)范集團財經(jīng)秩序和調(diào)動廣大財務(wù)人員的工作積極性和責(zé)任感，財務(wù)審計部特制定了《財務(wù)審計部崗位責(zé)任制考核辦法》，通過大家認真地學(xué)習(xí)和討論，積極思考，并贊同嚴格按照目標考核辦法認真履行自己的工作職責(zé)。
4、根據(jù)市局財務(wù)審計工作會議精神，對財務(wù)審計部工作的提出要求
（1）繼續(xù)鞏固推行財務(wù)管理模塊，加強財務(wù)人員的管理意識和責(zé)任心，充分發(fā)揮財務(wù)管理的職能作用。在全面實施信息化管理的同時，要求我們財務(wù)人員要利用更多的時間和精力參與企業(yè)管理，每周必須下各核算的公司了解業(yè)務(wù)運行情況，發(fā)揮主觀能動性，多為經(jīng)營者提供有參考價值的信息和建議，這一要求作為200*年目標考核的主要指標來考核。
（2）全員樹立財務(wù)管理是企業(yè)管理的核心思想，增強危機感、緊迫感和責(zé)任感，加強學(xué)習(xí)，努力提高自身素質(zhì)，適應(yīng)新形勢下財務(wù)工作的要求。
（3）加強內(nèi)部審計工作力度，發(fā)揮專項審計工作的作用，從而降低經(jīng)營風(fēng)險。隨著集團公司快速發(fā)展，企業(yè)的資產(chǎn)越來越大，效益和權(quán)益的積累也越來越多，內(nèi)控也越來越重要。作為會計不能只抓核算，更重要在管理，內(nèi)部管理失控，就會造成企業(yè)資產(chǎn)浪費，嚴格遵守國家和集團的規(guī)章制度，確保國有資產(chǎn)的保值和不流失；通過加強內(nèi)部管理，降低成本費用，提高資產(chǎn)運行質(zhì)量，從資產(chǎn)監(jiān)管中要效益，實現(xiàn)集團內(nèi)涵式、集約化發(fā)展。
二、存在的問題
200*年，我部財會審計工作在許多方面均有了明顯的進步，但仍然存在著較為突出的問題，主要表現(xiàn)在：
一是需要加大制度建設(shè)的力度；
二是加強對分、子公司的財務(wù)管理；
三是財會人員的整體業(yè)務(wù)水平仍有待提高；
四是財會人員政治素質(zhì)和工作作風(fēng)尚需改進。
三、200*年財務(wù)審計部工作的初步思路
200*年是我司的關(guān)鍵年，如何提高企業(yè)財務(wù)管理，提升經(jīng)濟運行質(zhì)量，對我司的長遠發(fā)展至關(guān)重要。從財務(wù)審計部角度，我們認為主要從以下幾個方面開展工作：
（一）增強服務(wù)。一是加強對各分、子公司的服務(wù)。我司下轄分、子公司行業(yè)跨度大，員工眾多，對財務(wù)要求既有統(tǒng)一性，又有獨特性，作為財務(wù)審計部，我們將針對不同需要，開展個性化服務(wù)，逐步實現(xiàn)財務(wù)管理個性化。二是加強對集團公司領(lǐng)導(dǎo)服務(wù)。××集團公司作為現(xiàn)代企業(yè)，財務(wù)審計部必然成為企業(yè)管理的核心部門，為集團公司領(lǐng)導(dǎo)服好務(wù)，發(fā)揮財務(wù)板塊的重要作用，提供及時的、真實的財務(wù)審計信息，為領(lǐng)導(dǎo)決策作好保障。三是加強對上級主管部門的服務(wù)。按照上級主觀部門的要求，及時準確提供財務(wù)管理信息，為上級部門掌握我司財務(wù)運行狀況作好必要的服務(wù)。四是加強對相關(guān)職能部門的服務(wù)。收集真實信息，合理利用資源，在保護公司利益的前提下，對相關(guān)部門。特別是業(yè)務(wù)部門提供及時可靠的信息。
（二）加強管理。
一是加強制度建設(shè)、總公司制定基本制度、分子公司根據(jù)其特殊性制度相關(guān)制度，報總公司財務(wù)部審批，加強制度執(zhí)行情況的檢查。
二是加強對資金管理。作為市場經(jīng)濟條件下的現(xiàn)代企業(yè)，必須保證對資金的有效管理，財務(wù)審計部首先就是要切實履行職責(zé)，管理好各個環(huán)節(jié)，并堅持靈活運用原則，確保在規(guī)范的前提下，充分發(fā)揮資金時間價值。
三是加強財產(chǎn)管理。堅持每季度清查一次，清查結(jié)果報公司總經(jīng)理審閱，對財產(chǎn)的購置、用途、維修和報廢，統(tǒng)一由綜合管理部門管理。實現(xiàn)財務(wù)審計部與綜合管理部門各有一套完整的帳目，確保國有財產(chǎn)的不流失。
四是加強對委派會計的管理。針對委派會計在實際工作中遇到的一些歷史遺留下來的核算、管理等方面的問題，財務(wù)審計部應(yīng)積極與受到委派會計分析解決存在的問題迷失委派會計能夠拋開思想包袱、明確任務(wù)、全身心地投入到工作中去。
（三）有效監(jiān)督。加強制度執(zhí)行的監(jiān)督，加強對預(yù)算的執(zhí)行的監(jiān)督，加強資金使用的監(jiān)督。隨著各分子公司財務(wù)人員分散到相應(yīng)的公司進行辦公后，集團公司財務(wù)部應(yīng)對其進行的經(jīng)濟業(yè)務(wù)活動進行監(jiān)督，確保經(jīng)濟運行有效、安全。首先必須制定相關(guān)的財務(wù)制度。與其他規(guī)章制度一樣，一旦指定，就要確保得到嚴格執(zhí)行，確保各項制度落實到位，逐步形成以制度化管理，用制度管理取代以人管理，實現(xiàn)財務(wù)制度化。二是通過外部審計，定期對各分子公司財務(wù)進行審核，保證財務(wù)數(shù)據(jù)的真實、合法。
第6篇：集團公司財務(wù)管理方案范文
關(guān)鍵詞：資產(chǎn)管理公司 財務(wù)管理 發(fā)展現(xiàn)狀 模式
一、資產(chǎn)管理公司財務(wù)管理綜述
資產(chǎn)管理公司，是指在批準的范圍內(nèi)，接受政府或企業(yè)的委托對其受托資產(chǎn)進行管理的機構(gòu)或組織。資產(chǎn)管理公司的業(yè)務(wù)通常可分為兩類，即正常資產(chǎn)管理業(yè)務(wù)和專門處理金融機構(gòu)不良資產(chǎn)的資產(chǎn)管理業(yè)務(wù)。在我國眾多企業(yè)類型中，資產(chǎn)管理公司是較為特殊的一類：其投資品種較豐富，投資渠道多種，投資區(qū)域廣泛。在社會主義市場經(jīng)濟的發(fā)展之下，無論何種單位類型，財務(wù)管理活動是企業(yè)運營與發(fā)展的基礎(chǔ)。而對資產(chǎn)數(shù)量大、資金占用量高的資產(chǎn)管理公司而言，財務(wù)管理的重要性更是不言而喻。當(dāng)前經(jīng)濟環(huán)境下的財務(wù)管理工作已不再僅局限于分析與核算，以及簡單的監(jiān)督與披露等工作，其還包括對企業(yè)整體經(jīng)營狀況的全面預(yù)測、分析、決策、控制。
二、我國當(dāng)前資產(chǎn)管理公司及財務(wù)管理的特點
（一）特點一：我國資產(chǎn)管理公司多為集團制
目前，我國資產(chǎn)管理公司基本都是集團制，其內(nèi)部包含各類與資產(chǎn)管理相關(guān)的公司類型。正因為此，在資產(chǎn)管理公司內(nèi)部包含著許多復(fù)雜的交易與合約。交易的發(fā)生勢必會產(chǎn)生交易成本，而合約的簽訂也必然會存在合約風(fēng)險。而降低交易成本與合約風(fēng)險離不開有效的財務(wù)管理活動。也可以說，財務(wù)管理活動在資產(chǎn)管理公司的高地位，有一部分原因是由公司結(jié)構(gòu)的復(fù)雜性造成的。對集團制的資產(chǎn)管理公司而言，凡是與集團具有利益關(guān)系的相關(guān)者，都是公司財務(wù)管理活動的參與者與實施主體。
（二）特點二：我國資產(chǎn)管理公司財務(wù)管理復(fù)雜化，財務(wù)決策多層化
由于我國資產(chǎn)管理公司組織結(jié)構(gòu)的特殊性，使其財務(wù)管理工作也不同于一般企業(yè)，具有自身特點。資產(chǎn)管理公司組建形式的特殊性，決定了財務(wù)管理工作的內(nèi)容的復(fù)雜化與財務(wù)決策的多層化。在集團式的資產(chǎn)管理公司內(nèi)部，母公司是其核心，下屬各個子公司分屬于各個不同管理層級。不同的管理層級造成各子公司的財務(wù)管理內(nèi)容與決策權(quán)利各不相同，間接使得集團式的公司整體的財務(wù)決策具有多層次化的特點。
三、我國資產(chǎn)管理公司財務(wù)管理現(xiàn)狀及其中存在的問題
（一）資產(chǎn)公司管理者對財務(wù)管理的重視程度相對欠缺，財務(wù)管理能力不足
目前，在我國資產(chǎn)管理公司內(nèi)部，基本都設(shè)有財務(wù)部門。但是，財務(wù)管理部門的設(shè)置卻并不統(tǒng)一。筆者調(diào)查了我國四大資產(chǎn)管理公司（截至2013年6月）：中國信達資產(chǎn)管理公司、中國長城資產(chǎn)管理公司、中國東方資產(chǎn)管理公司、中國華融資產(chǎn)管理公司。除了中國東方資產(chǎn)管理公司設(shè)置了財務(wù)管理部門之外，其他三家并沒有設(shè)立，財務(wù)管理部門的設(shè)置情況僅占25%。財務(wù)管理部門設(shè)置的缺位與公司管理者對財務(wù)管理的重視程度不足直接相關(guān)。很多管理者依舊認為財務(wù)管理是一項財務(wù)工作，屬于財務(wù)部門的工作事項。并未將財務(wù)管理上升至企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的高度，也并未將財務(wù)管理工作作為公司的一項整體管理行為。同時，財務(wù)管理重視程度的相對缺乏也間接導(dǎo)致了公司財務(wù)管理能力的不足。
（二）我國資產(chǎn)管理公司財務(wù)管理機制不健全，缺少監(jiān)督
目前，我國資產(chǎn)管理公司財務(wù)管理機制不健全，缺少監(jiān)督。主要因為大多數(shù)資產(chǎn)管理公司的財務(wù)管理機制較分散，下屬單位基本都獨立核算，可自行在銀行開設(shè)賬戶，只是在每個會計期末向公司集團提交財務(wù)報表。這種分散模式的財務(wù)管理體制不僅容易造成資金占用量高、難以集中利用，同時，還容易造成統(tǒng)一集團內(nèi)部賬目混亂，財務(wù)管理工作難以集中進行。此外，目前我國資產(chǎn)管理公司財務(wù)管理工作的監(jiān)督相對缺乏，大多數(shù)公司依舊是將財務(wù)管理局限于財務(wù)工作本身，而依靠財務(wù)審計予以監(jiān)督，缺乏完善的內(nèi)部審計機制。而且，這種審計模式屬于事后行為，對資金運用過程難以起到真正的約束與監(jiān)督作用。
（三）資產(chǎn)管理公司財務(wù)管理缺少預(yù)警機制
財務(wù)管理工作是企業(yè)的一項整體活動，關(guān)系企業(yè)的運營與未來發(fā)展。因此，財務(wù)管理需要隨時針對外界宏觀經(jīng)濟環(huán)境的改變做出應(yīng)對。但是，我國資產(chǎn)管理公司實際中的財務(wù)管理活動并無法及時根據(jù)客觀經(jīng)濟環(huán)境的改變做出分析與應(yīng)對措施，尤其是當(dāng)面臨突發(fā)性的經(jīng)濟環(huán)境變化時，分析與應(yīng)對能力極為不足。財務(wù)預(yù)警機制對我國資產(chǎn)管理公司而言，基本處于空白。
（四）資產(chǎn)管理公司財務(wù)管理從業(yè)人員的行為亟待規(guī)范
除上述問題之外，我國資產(chǎn)管理公司財務(wù)管理從業(yè)人員的行為尚不規(guī)范。主要表現(xiàn)在以下幾個方面：首先，部分資產(chǎn)管理公司存在“賬外設(shè)賬”的情況，即使財務(wù)人員知道這是違規(guī)行為，但更多的還是選擇“依領(lǐng)導(dǎo)眼色行事”；其次，很多資產(chǎn)管理公司的財務(wù)工作流程并未落實于“制度”層面，存在財務(wù)人員隨意簡化會計手續(xù)的情況；再者，資產(chǎn)盤點成為“例行事項”，形式主義嚴重。不定期盤點更是被忽視。同時，債權(quán)債務(wù)以及銀行存款等不經(jīng)常核對，存在不符情況；此外，憑證審核工作不嚴謹，財務(wù)人員缺乏責(zé)任心。
四、當(dāng)前我國資產(chǎn)管理公司可選用的財務(wù)管理模式及其比較
上文已述，我國資產(chǎn)管理公司大多采取集團式的運作方式。根據(jù)這一特點，目前我國資產(chǎn)管理公司可選用的財務(wù)管理模式大致有三種，即：“集權(quán)式”財務(wù)管理模式；“分權(quán)式”財務(wù)管理模式；“集權(quán)+分權(quán)”財務(wù)管理模式。三種模式的特點與比較詳見下文。
（一）資產(chǎn)管理公司可選用的三種財務(wù)管理模式
首先，“集權(quán)式”財務(wù)管理模式所適用的公司范圍主要有三種：第一種，處于初建期的整體規(guī)模不大的資產(chǎn)管理公司；第二種，子公司對集團公司而言極為重要，使集團公司無法對子公司進行分權(quán)；第三種，子公司的管理能力與實際管理效果較差。在這種模式下，財務(wù)管理決策權(quán)掌握在集團公司里，由其對下屬各子公司的財務(wù)管理工作進行集中部署、統(tǒng)一管理，子公司沒有財務(wù)決策權(quán)。該模式的特點是財權(quán)與控制權(quán)高度集中，全部集中于集團公司手中。
其次，“分權(quán)式”財務(wù)管理模式下，控制權(quán)與決策權(quán)的劃分依據(jù)重要性原則在集團公司與各子公司之間進行適當(dāng)劃分。在這種模式下，集團公司不干預(yù)子公司的財務(wù)管理活動與經(jīng)營活動，只考核子公司經(jīng)營責(zé)任目標的完成情況。相比之下，集團公司更側(cè)重于公司發(fā)展方向及戰(zhàn)略規(guī)劃等的把握，財權(quán)與責(zé)任下放至各子公司。無論是在財務(wù)，還是經(jīng)營管理方面，集團公司與子公司之間都保持相對松散的聯(lián)系。
最后，我國資產(chǎn)管理公司財務(wù)管理模式的選擇，除了集權(quán)式與分權(quán)式之外，還有二者的混合模式，即“集權(quán)+分權(quán)”財務(wù)管理模式，也稱“相融式財務(wù)管理模式”。這種模式通過集權(quán)與分權(quán)的交織配合，使得各項資源優(yōu)勢得以充分發(fā)揮，同時也能推動整個集團的利益目標不斷完成，并激發(fā)各層次管理者的協(xié)調(diào)性與積極性。
（二）三種模式的各自特點與比較分析
首先，“集權(quán)式”財務(wù)管理模式。集權(quán)式財務(wù)管理模式擁有其明顯的優(yōu)點：母公司對于企業(yè)資金的掌控高度統(tǒng)一，有利于公司戰(zhàn)略目標的集中達成；具有完備一致的公司財政政策，政策方案貫徹較為徹底；由于資金的統(tǒng)一管理，在一定程度上降低了資金的運營成本；有利于現(xiàn)金管理和納稅管理等等。另一方面，集權(quán)式財務(wù)管理也存在其固有的缺點：由于資金的使用和運作權(quán)全部在母公司，所以子公司在業(yè)務(wù)開展過程中應(yīng)變性較差；子公司的財務(wù)管理缺乏積極性；若母公司的戰(zhàn)略失敗致使子公司破產(chǎn)，母公司很容易由于連帶責(zé)任使財務(wù)狀況迅速惡化，使兩者的財務(wù)關(guān)系很難理順。
其次，“分權(quán)式”財務(wù)管理模式。分權(quán)式財務(wù)管理模式雖然在一定程度上克服了集權(quán)式管理模式的諸多缺點，但同樣存在諸多的管理弊端：子公司資金管理靈活性的加劇使得母公司對總的資金運作很難做到整體掌控，子公司往往處于自身利益的考慮而忽視母公司的整體利益，母公司的調(diào)控能力受到大幅度的削弱，使公司集團整體目標的完成受到影響。由此可以看出，分權(quán)式的財務(wù)管理模式存在的弊端更加明顯，這是企業(yè)管理者不愿意看到的。
再者，“集權(quán)+分權(quán)”財務(wù)管理模式。所謂集權(quán)+分權(quán)財務(wù)管理模式就是將上述兩種管理模式相互結(jié)合，使其各自發(fā)揮各自優(yōu)點，而將缺點盡可能的最小化。但是，每一個集團公司都存在著其各自的特點，這家公司適合使用的方法不一定另一家公司也同樣適合，這就需要公司管理者通過不斷的研究和探索，找出適合自己公司實際情況的管理模式，財務(wù)的集權(quán)或者分權(quán)對每一家企業(yè)集團來說都是一個不小的難題，集權(quán)過度容易抑制子公司的靈活性，分權(quán)過度則會造成集團財務(wù)資金的失控，影響企業(yè)整體目標的實現(xiàn)。企業(yè)在選擇管理模式時一定要審時度勢，根據(jù)企業(yè)現(xiàn)狀隨時關(guān)注各種模式的優(yōu)缺點，使各種模式的優(yōu)點得以發(fā)揚、缺點得以抑制。
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第7篇：集團公司財務(wù)管理方案范文
關(guān)鍵詞 發(fā)電企業(yè)集團財務(wù)管理財務(wù)模式
一、財務(wù)集權(quán)管理與分權(quán)管理優(yōu)劣分析
(一)財務(wù)集權(quán)管理
優(yōu)點:(1)便于集團公司指揮和安排統(tǒng)一的財務(wù)政策,降低行政管理成本;(2)有利于集團公司發(fā)揮財務(wù)調(diào)控功能,完成集團統(tǒng)一財務(wù)目標;(3)有利于發(fā)揮集團公司財務(wù)專家的作用,降低了公司財務(wù)風(fēng)險和經(jīng)營風(fēng)險;(4)有利于統(tǒng)一調(diào)劑集團資金,保證資金頭寸,降低資金成本。
缺陷:(1)財務(wù)管理權(quán)限高度集中于集團公司,容易挫傷子公司經(jīng)營者的積極性,抑制子公司的靈活性和創(chuàng)造性;(2)高度集權(quán)雖能降低或規(guī)避子公司某些風(fēng)險,但決策壓力集中于集團公司,一旦決策失誤,將產(chǎn)生巨大損失。
(二)財務(wù)分權(quán)管理
優(yōu)點;(1)子公司有充分的積極性,決策快捷;(2)減輕集團公司的決策壓力,減少集團公司直接干預(yù)的負面效應(yīng)。
缺陷:(1)難以統(tǒng)一指揮和協(xié)調(diào),有的子公司因追求自身利益而忽視甚至損害公司整體利益;(2)弱化集團公司財務(wù)調(diào)控功能,不能及時發(fā)現(xiàn)子公司面臨的風(fēng)險和重大問題;(3)難以有效約束子公司經(jīng)營者。
二、發(fā)電企業(yè)集團財務(wù)集權(quán)管理模式構(gòu)建
采用財務(wù)集權(quán)管理模式,集團公司的財務(wù)管理決策權(quán),包括融資決策權(quán)、投資決策權(quán)、資產(chǎn)處置權(quán)、資本運營權(quán)、資金管理權(quán)、預(yù)算管理權(quán)、稅收籌劃、和收益分配權(quán)等一系列關(guān)系到財務(wù)管理的權(quán)限,全部集中于集團公司。集團公司集中控制和管理集團內(nèi)部的經(jīng)營和財務(wù),做出財務(wù)決策,而子公司必須嚴格執(zhí)行集團公司的決議,各子公司僅僅進行短期財務(wù)規(guī)劃、日常財務(wù)管理和會計核算。
(一)統(tǒng)一集團標準體系
統(tǒng)一集團財務(wù)核算制度、報告制度和管理制度,充分發(fā)揮集團化管理優(yōu)勢,建立起公司內(nèi)部一體化的財務(wù)運作模式,從而對財務(wù)集約化管理各項工作措施的落實提供有力保障。
1.統(tǒng)一會計政策
按照國家頒布的財會法律、法規(guī)、制度,結(jié)合集團公司的實際情況,制定和執(zhí)行集團統(tǒng)一的會計政策,增強集團公司會計信息的真實性、可比性、合規(guī)性。
2.統(tǒng)一會計科目
集團公司制定統(tǒng)一的會計科目體系,并與標準成本體系、預(yù)算科目體系相銜接,提升會計科目對經(jīng)濟業(yè)務(wù)的反映和管控能力。
3.統(tǒng)一信息標準
集團公司制定統(tǒng)一的財務(wù)信息分類標準,對業(yè)務(wù)類型、會計科目、預(yù)算項目、固定資產(chǎn)等內(nèi)容進行統(tǒng)一編碼,并與物資、設(shè)備等系統(tǒng)信息代碼標準相銜接,滿足橫向集成、縱向管控的需要,促進集團公司各類信息的互相融合。
4.統(tǒng)一成本標準
以作業(yè)標準成本和項目標準成本為基礎(chǔ),建立標準成本庫,統(tǒng)一集團公司大修項目、材料消耗及管理費用的支出標準。
5.統(tǒng)一業(yè)務(wù)流程
統(tǒng)一業(yè)務(wù)的審批流程,包括統(tǒng)一在會計政策、科目體系以及信息標準的制定和調(diào)整上的職責(zé)權(quán)限;統(tǒng)一資金管理、資本運作、投融資、資產(chǎn)處置、預(yù)算批準、調(diào)整等業(yè)務(wù)的審批流程及權(quán)限。
(二)業(yè)務(wù)集中管控
1.資金集中管理
成立資金結(jié)算中心或財務(wù)公司集中、統(tǒng)一管理整個集團的資金。在銀行賬戶開立方面,統(tǒng)一管理子公司的銀行賬戶;在財務(wù)收支上,實行收支兩條線的管理模式,并依托金融機構(gòu)的資金結(jié)算和歸集平臺,對集團公司資金采用虛擬歸集方式,集中到集團公司賬戶,實現(xiàn)子公司銀行賬戶“零余額”管理,形成集團公司全面集中、統(tǒng)一管控的“資金池”,調(diào)劑集團內(nèi)的資金余缺,提高資金使用效率。
2.資本集中運作
集團母子公司增減注冊資本、資產(chǎn)重組、重要資產(chǎn)處置、利潤分配方案、對外投資、對外融資、提供擔(dān)保及子公司內(nèi)部技改、大修項目計劃等資本運行過程及資本經(jīng)營活動由集團公司決策。
3.預(yù)算集中管控
在企業(yè)集團內(nèi)部實行全面預(yù)算管理,集團公司的預(yù)算管理體制建設(shè)、預(yù)算制度的建立、集團及子公司的資產(chǎn)經(jīng)營目標由集團公司負責(zé)制定并組織實施。各子公司作為集團的成本中心管理,僅負責(zé)執(zhí)行集團公司下達的預(yù)算。
4.財務(wù)會計集中管理
集團負責(zé)財務(wù)會計管理體系的運行,主要從事財務(wù)與會計的業(yè)務(wù)管理、集團內(nèi)部財務(wù)人員的管理等工作,以保證集團財務(wù)與會計工作的規(guī)范和高效。在制度上,集團集團公司負責(zé)建立健全集團內(nèi)部會計制度;在人員管理上,集團公司的會計人員實行集中管理,子公司的財務(wù)人員由集團公司委派。
第8篇：集團公司財務(wù)管理方案范文
關(guān)鍵詞：集團財務(wù)管理 分權(quán)模式 集權(quán)模式 混合模式
企業(yè)集團是由若干法人組成的具有多層次、結(jié)構(gòu)的經(jīng)濟組織。一方面集團公司可按有限責(zé)任公司組成，形成董事會、監(jiān)事會、經(jīng)理層的責(zé)權(quán)關(guān)系體制和相互制衡的自我約束機制；另一方面，集團公司又是母公司，通過直接或間接方式對外投資，掌握子公司的控制性股權(quán)。企業(yè)集團為謀求企業(yè)價值最大化，實行產(chǎn)權(quán)和經(jīng)營權(quán)分離，兩權(quán)的分離決定了現(xiàn)代企業(yè)制度下集團公司內(nèi)部出現(xiàn)了多層次委托關(guān)系。企業(yè)集團既是經(jīng)營者又是投資者，使集團內(nèi)部財務(wù)功能發(fā)生了新的變化，產(chǎn)生了出資資本與接受資本的投融資關(guān)系、收益分配關(guān)系以及確保資本保值增值而形成的資產(chǎn)經(jīng)營和財務(wù)約束等一系列財務(wù)關(guān)系。由于其組織結(jié)構(gòu)的復(fù)雜性，以及面臨市場競爭的日趨激烈，客觀上要求企業(yè)集團必須加強財務(wù)控制，提高管理水平。集團的財務(wù)管理應(yīng)致力于將企業(yè)集團資源加以整合優(yōu)化，使資源投入最小而其利用效率最高，為集團企業(yè)創(chuàng)造內(nèi)部競爭優(yōu)勢，達到企業(yè)集團整體價值最大的目標。因此，建立高效的財務(wù)管理模式對企業(yè)集團來說是十分關(guān)鍵的問題。
企業(yè)集團財務(wù)管理的主要內(nèi)容包括：(1)集團籌資管理，即要籌資集團經(jīng)營所需資金，實現(xiàn)集團內(nèi)部的資金流動與優(yōu)化配置，從而達到集團整體的資本結(jié)構(gòu)最優(yōu)化，降低資金成本和財務(wù)風(fēng)險；(2)集團投資管理，即對投資項目進行可行性研究，力求提高投資報酬!降低風(fēng)險"集團公司可根據(jù)利潤最大化的原則和集團戰(zhàn)略需要來擬訂投資方案，采用科學(xué)的理論和方法,建立一套完整的投資決策體系；(3)利潤分配管理，利潤分配是集團企業(yè)經(jīng)濟效益分配的核心內(nèi)容。母公司對子公司、分公司實行目標考核制，確定利潤分配制度。集團財務(wù)管理還包括：制定符合企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的財務(wù)管理戰(zhàn)略；設(shè)計符合自身特點的財務(wù)管理模式；建立有效的企業(yè)內(nèi)部控制系統(tǒng)；以及確定投資融資方案、投資項目規(guī)劃與審批、預(yù)算編制與管理、資金與資本運作、財務(wù)業(yè)績考評以及日常業(yè)務(wù)審計監(jiān)督等諸多方面內(nèi)容。
一、集團財務(wù)管理模式分析
任何企業(yè)集團的財務(wù)管理必須以價值創(chuàng)造為導(dǎo)向，以資本為紐帶，以現(xiàn)代企業(yè)制度為保證，合理配置企業(yè)集團經(jīng)濟資源，發(fā)揮集團整體優(yōu)勢，規(guī)避經(jīng)營風(fēng)險，降低財務(wù)成本，提高資本的運營效率。就目前的情況看，我國企業(yè)集團公司財務(wù)管理模式一般可分為“集權(quán)式”、“分權(quán)式”和“混合式”三種。
1、集權(quán)式財務(wù)管理
集權(quán)式財務(wù)控制模式是指企業(yè)集團中的母公司對子公司的所有財務(wù)決策權(quán)都進行集中統(tǒng)一，子公司沒有財務(wù)決策權(quán)。在集權(quán)型財務(wù)控制模式下，母公司相關(guān)財務(wù)部門成為企業(yè)集團財務(wù)的總管，不但參與決策和執(zhí)行決策，而且在特定情況下還直接參與子公司決策的執(zhí)行過程。母公司對子公司所擁有的財務(wù)權(quán)限主要體現(xiàn)在兩個方面：一是對所有重大財務(wù)決策事項的直接決策權(quán)。子公司的資本增減、對外投資、資產(chǎn)重組、對外籌資、收益分配、內(nèi)部審計、業(yè)績評價等重大財務(wù)事項由母公司統(tǒng)一管理；二是對子公司財務(wù)機構(gòu)的設(shè)置權(quán)及其財務(wù)經(jīng)理任免權(quán)。子公司的財務(wù)部門成為母公司管理總部的派出機構(gòu)，母公司對其財務(wù)經(jīng)理的聘用、提升、解聘等有最終決策權(quán)。因此該模式是一種完全“垂直”的模式，母公司擁有對子公司所有重大財務(wù)決策權(quán)。
集權(quán)式財務(wù)管理模式的特點在于管理層次簡單、管理跨度大，而且由母公司管理層統(tǒng)一決策，有利于規(guī)范子公司的行動，最大限度地發(fā)揮企業(yè)集權(quán)的各項資源的復(fù)合優(yōu)勢，促進集團整體政策目標的貫徹與實現(xiàn)。這種模式有利于發(fā)揮母公司的資金和財務(wù)調(diào)節(jié)功能，在整個集團內(nèi)部按專業(yè)化分工協(xié)作的要求，把重大投資決策權(quán)集中在公司總部，確保集團重點支出， 優(yōu)化了資源的合理配置；有利于保證和實現(xiàn)企業(yè)集團的整體發(fā)展目標，實現(xiàn)企業(yè)集團利益的最大化；通過集團產(chǎn)品結(jié)構(gòu)和組織結(jié)構(gòu)的整體優(yōu)化，減少子公司的監(jiān)管成本，取得規(guī)模效益；有利于融資決策，集團可憑借其資產(chǎn)和信譽優(yōu)勢，采取多種融資渠道，保證集團資金來源的暢通。該模式也存在不少缺點：一是子公司財權(quán)的相對獨立性不能得到尊重，會挫傷子公司的積極性和創(chuàng)造性；二是容易導(dǎo)致財權(quán)使用中脫離實際的官僚化傾向，以及對財權(quán)的誤用；三是子公司靈活性差，不能對市場做出迅速反應(yīng)，一旦總部決策失誤，子公司無法進行項目調(diào)整，造成子公司過度依賴母公司。
2、分權(quán)式財務(wù)管理
與集權(quán)式相對應(yīng)的另一種財務(wù)管理模式是分權(quán)式財務(wù)管理。在這種模式下，母公司只保留對子公司的重大財務(wù)決策事項的決策權(quán)或?qū)徟鷻?quán)，而將日常財務(wù)決策與管理權(quán)完全下放到子公司，子公司只須將一些決策結(jié)果提交母公司備案即可。子公司相對獨立，母公司不干預(yù)子公司的生產(chǎn)經(jīng)營與財務(wù)活動。母公司對子公司的管理主要是基于結(jié)果的考核，它是建立在一種完全的委托－受托責(zé)任基礎(chǔ)上的。作為委托方的母公司，一方面需要有明確的財務(wù)目標與管理要求，另一方面要對子公司的經(jīng)營者完全賦予財權(quán)和相應(yīng)的責(zé)任；而作為受托方的子公司，一方面要對子公司的財務(wù)情況負責(zé)，另一方面要向母公司報告實施或落實其責(zé)任的全部財務(wù)計劃，由母公司對其財務(wù)計劃的執(zhí)行進行監(jiān)控，并對執(zhí)行的結(jié)果進行嚴格考核。分權(quán)并不意味著母公司對子公司的所有權(quán)利都下放，從根本上說,母公司為了發(fā)揮企業(yè)集團的協(xié)同效應(yīng)，從戰(zhàn)略角度出發(fā),必須擁有對子公司的重大財務(wù)事項的決策權(quán)。
分權(quán)式財務(wù)管理有利于鼓勵子公司積極參與競爭；在經(jīng)濟利益分配上，母公司往往把利益分配傾向于子公司，以增強其實力；可以充分調(diào)動子公司的積極性；可以減輕母公司的決策壓力,減少母公司直接干預(yù)的負面效應(yīng)。但這種財務(wù)管理模式也有它不利的一面：一是難以統(tǒng)一指揮和協(xié)調(diào)，有的子公司因追求自身利益而忽視甚至損害公司整體利益；二是弱化了母公司財務(wù)調(diào)控功能，不能及時發(fā)現(xiàn)子公司面臨的風(fēng)險和重大問題；三是難以有效約束經(jīng)營者,從而造成子公司"內(nèi)部人控制"問題,。
3、混合式的財務(wù)管理模式
財務(wù)控制權(quán)的過于集中，集團財務(wù)運行必然僵化，子公司缺乏經(jīng)營的積極性；財務(wù)控制權(quán)過于分散，必然導(dǎo)致子公司及其經(jīng)營者在失控狀態(tài)下過度追求經(jīng)濟利益，從而侵蝕集團整體利益。恰當(dāng)?shù)募瘷?quán)與分權(quán)的結(jié)合既能發(fā)揮集團母公司財務(wù)調(diào)控職能，激發(fā)子公司的積極性和創(chuàng)造性，又能有效控制經(jīng)營者及子公司風(fēng)險。適當(dāng)?shù)募瘷?quán)或分權(quán)即集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合有利于克服過分分權(quán)或集權(quán)的缺陷，有利于綜合集權(quán)與分權(quán)的優(yōu)勢。
混合式的財務(wù)管理模式并不是集團母公司與子公司間簡單地平分集團的財務(wù)控制權(quán)。該財務(wù)管理模式下，企業(yè)集團應(yīng)實行母子公司統(tǒng)一的會計制度，明確財務(wù)權(quán)限及收益分配方法， 分設(shè)兩級財會機構(gòu)進行管理。企業(yè)集團應(yīng)根據(jù)集團自身特點，用公司章程的形式，合理地確定集團母公司與子公司間在理財權(quán)限上的分配；在劃分財務(wù)決策權(quán)的范圍時，應(yīng)遵循重要性的原則來決定是否由母公司做出該項決策。在這種模式下，資金管理成為集團財務(wù)管理的重要內(nèi)容，即以資金流動為紐帶。集團母公司主要是加強對資金的籌集、投放和協(xié)調(diào)等方面的管理。這種新型的財務(wù)管理模式，克服了極端集權(quán)式和極端分權(quán)式的不足。
二、我國企業(yè)集團財務(wù)管理模式的現(xiàn)實選擇
一般來講，集團公司財務(wù)管理模式選擇的要受諸多因素的影響，包括：發(fā)展戰(zhàn)略。集團公司采用何種財務(wù)管理模式需要依據(jù)其財務(wù)戰(zhàn)略而定。集團公司通常對集團核心子公司的經(jīng)營活動實施高度的統(tǒng)一管理與控制，采用集權(quán)式財務(wù)管理模式；而對于那些非核心的成員企業(yè)，通常實行分權(quán)管理；股權(quán)結(jié)構(gòu)。如果子公司是獨資經(jīng)營，那么控股公司有比較大的余地采用集權(quán)式的財務(wù)管理模式，將更有利于控股公司的全盤財務(wù)調(diào)度，而如果控股公司的司是合資經(jīng)營，考慮到合資人影響，在財務(wù)管理模式上會傾向于分散權(quán)限；競爭環(huán)境。市場競爭要求子公司對市場和經(jīng)營環(huán)境的變化做出迅速反應(yīng)，要求子公司必須擁有更多的經(jīng)營自主權(quán)，包括更多的財務(wù)管理決策權(quán)；集團規(guī)模。如果企業(yè)集團以一個主體企業(yè)為核心、子公司較少、相互間的生產(chǎn)經(jīng)營關(guān)系比較密切，那么主體企業(yè)的財務(wù)工作量較大，集團會比較偏向于采用集權(quán)式財務(wù)管理模式，而當(dāng)集團子公司較多，經(jīng)營多元化，集團比較偏向于實行分權(quán)式財務(wù)管理；管理層的經(jīng)營理念。集團公司的管理層風(fēng)格也是影響企業(yè)集團財務(wù)管理模式選擇的關(guān)鍵因素之一。如果集團公司經(jīng)營者傾向于分權(quán)式管理，那么其采用分權(quán)式的財務(wù)管理模式的可能性將會很大，而如果集團公司的經(jīng)營者更傾向于集權(quán)式管理，那么其采用集權(quán)式的財務(wù)管理模式的可能性將會很大。
以上海標準技術(shù)發(fā)展有限公司為例，該公司是由國內(nèi)著名標準化機構(gòu)——上海市標準化研究院為促進國有資產(chǎn)保值增值而組建的一個資產(chǎn)營運實體。上海標準化研究院組建這一公司是針對目前該院投資企業(yè)存在產(chǎn)權(quán)管理分散、監(jiān)控困難、資產(chǎn)使用效率不高的現(xiàn)狀，而進行的產(chǎn)權(quán)和企業(yè)管理體制改革。改革后，由該院授權(quán)上海標準技術(shù)發(fā)展有限公司統(tǒng)一管理、經(jīng)營原該院投資企業(yè)。由此可以看出，上海標準技術(shù)發(fā)展集團公司的設(shè)立主要是為了解決對原投資企業(yè)財務(wù)管理混亂對問題。根據(jù)上面的標準，本文認為應(yīng)采用集權(quán)式的財務(wù)管理模式，才能有助于達到完善法人治理結(jié)構(gòu)；維護資產(chǎn)權(quán)益，控制降低資產(chǎn)經(jīng)營風(fēng)險；盤活低效資產(chǎn)，防止國有資產(chǎn)流失；提高資產(chǎn)收益，實現(xiàn)經(jīng)營資產(chǎn)保值增值的目的。
我國企業(yè)集團財務(wù)管理模式選擇與設(shè)計除了要考慮以上幾點因素以為，還要注意以下幾個方面：完善財務(wù)組織機構(gòu)。一個理想的集團財務(wù)管理組織機構(gòu)應(yīng)該是集權(quán)分權(quán)適度、權(quán)責(zé)利均衡、多級分層的控制系統(tǒng)；建立健全各項規(guī)章制度。集團公司應(yīng)根據(jù)實際情況和經(jīng)營特點制定統(tǒng)一的!操作性強的財務(wù)會計制度、重要財務(wù)決策的審批程序和賬務(wù)處理程序、子公司向母公司定期報送報表制度以及母子公司之間定期信息交流制度等；建立健全財務(wù)監(jiān)控機制。要確保集團資產(chǎn)的流動性!收益性和安全性，有效地防范經(jīng)營風(fēng)險和財務(wù)風(fēng)險，最根本就是要建立健企業(yè)集團內(nèi)部監(jiān)控制度；加強全面財務(wù)預(yù)算管理。在企業(yè)集團內(nèi)部實行全面強化的預(yù)算管理，不僅可以提高管理的效率，優(yōu)化資源配置，還有利于明確母子公司各自的責(zé)權(quán)利，實現(xiàn)集團的整體戰(zhàn)略目標；加強資金集中管理。資金管理則是企業(yè)財務(wù)管理的中心， 為保證資金的安全性，以及保值增值，母公司應(yīng)特別注意加強資金的集中管理。
參考文獻：
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第9篇：集團公司財務(wù)管理方案范文
關(guān)鍵詞：財務(wù)核算;信息化;財務(wù)預(yù)算;資金管理;財務(wù)決算
文章所述集團公司僅指由政府出資設(shè)立，具有獨立法人資格，并由政府授權(quán)對自身經(jīng)營范圍內(nèi)投資和組建的一系列經(jīng)營實體進行投資和管理的機構(gòu)。集團公司根據(jù)自身發(fā)展需要，可能會涉及到多渠道、多行業(yè)投資，這要求集團公司財務(wù)人員具備較強的專業(yè)素養(yǎng)和具備較高的綜合素質(zhì)，為了及時掌握財務(wù)數(shù)據(jù)，科學(xué)的進行財務(wù)決策分析，提升整體財務(wù)管控水平，現(xiàn)根據(jù)自身工作經(jīng)驗，對加強集團公司財務(wù)管控提出幾點簡單的思考。
一、強化信息化建設(shè)，建立項目管理一體化信息系統(tǒng)，引進“ERP”財務(wù)集中核算系統(tǒng)
1建立項目一體化信息系統(tǒng)。列示集團所轄企業(yè)的投資項目、投資方向、資金流，機構(gòu)設(shè)置、人員配備、財務(wù)核算方法、審計、法律事務(wù)管理等全方位數(shù)據(jù)，開展不定期抽查，配套審計等工作，以利于強化公司領(lǐng)導(dǎo)層對加大對企業(yè)的管理力度。
2引進“ERP”財務(wù)集中核算系統(tǒng)。為推進集團公司財務(wù)信息化建設(shè)，建議引進和運行“ERP”財務(wù)集中核算系統(tǒng)，建立能滿足會計信息收集、整理、分析、應(yīng)用等功能的內(nèi)部財務(wù)信息平臺，提高集團會計信息的真實性和及時性。
3建立風(fēng)險預(yù)警機制。集團公司應(yīng)根據(jù)所設(shè)企業(yè)特點，結(jié)合公司發(fā)展戰(zhàn)略目標，將企業(yè)財務(wù)指標進行層層分解，并對財務(wù)風(fēng)險預(yù)警指標設(shè)立預(yù)警區(qū)間值，建立不同管理級次的多級聯(lián)動的全面風(fēng)險監(jiān)測預(yù)警體系。
二、加大預(yù)算管理力度。緊密圍繞集團總體發(fā)展戰(zhàn)略，結(jié)合自身發(fā)展特點，促進降本增效
1預(yù)算管理應(yīng)遵從目標管理原則、績效導(dǎo)向原則、責(zé)任追究原則、信息公開原則。由集團各部門及預(yù)算單位結(jié)合各環(huán)節(jié)、各工作，以績效為導(dǎo)向，將績效管理貫穿于預(yù)算管理全過程、各環(huán)節(jié)，實行績效問責(zé)制，對于無績效或低績效的部門或企業(yè)進行問責(zé)到底。
2預(yù)算編制管理。集團在編制預(yù)算本著“自下而上”的原則，預(yù)算單位及集團各部門要根據(jù)年度工作計劃，申報績效目標，集團公司按預(yù)算單位申報的績效目標進行審核，符合要求的預(yù)算方案交由集團公司經(jīng)營班子或董事會討論通過，并與各預(yù)算單位及集團各部門簽訂相應(yīng)的目標責(zé)任狀，將預(yù)算考核指標以責(zé)任狀的形式進行約定，集團公司按編制的預(yù)算按項目優(yōu)先安排預(yù)算資金。
3集團公司應(yīng)建立預(yù)算支出績效評價結(jié)果反饋和應(yīng)用制度，將績效評價結(jié)果及時整理、歸納、分析、反饋給預(yù)算執(zhí)行的具體單位，并將績效評價結(jié)果作為安排以后年度預(yù)算的重要依據(jù)，優(yōu)化資源配置。各預(yù)算單位應(yīng)嚴格按預(yù)算資金的用途申請使用預(yù)算資金，不得擠占和挪用，對預(yù)算年度內(nèi)根據(jù)項目進度尚未撥付使用的資金，在下個預(yù)算年度開始時需重新按資金用途申報資金預(yù)算，不得提前申請使用這筆資金。
對當(dāng)年預(yù)算單位處置資產(chǎn)收益或出租等形成的出租收益，如果涉及到是事業(yè)單位固定資產(chǎn)處置、出租形成的收益在扣除相關(guān)處置費用后凈收入，應(yīng)上繳集團公司財務(wù)，并由集團上繳國庫，預(yù)算單位在編制預(yù)算時應(yīng)進行單獨核算，并不得自行開支此部分收益。
三、強化資金管理，優(yōu)化債務(wù)結(jié)構(gòu)，降低融資成本
如果說資金是企業(yè)的血液，集團公司財務(wù)管控體系則是企業(yè)高效運轉(zhuǎn)的心臟。高效的財務(wù)管控，是保障集團資金資產(chǎn)的有效使用，確保實現(xiàn)集團戰(zhàn)略目標的關(guān)鍵，集團公司要深入發(fā)展，必須有良好的資金做保障，這就要從以下幾個方面入手：
1規(guī)范集團資金使用、增強總部對成員企業(yè)的財務(wù)控制力，管好賬戶，用活資金。集團作為資金集中管理的平臺，以“內(nèi)部銀行”的形式與各成員單位建立日常結(jié)算關(guān)系，通過辦理日常結(jié)算款項的收付，將集團內(nèi)各企業(yè)現(xiàn)金流內(nèi)化，從而實現(xiàn)關(guān)聯(lián)交易資金的“內(nèi)循環(huán)”。對集團公司所有銀行帳戶應(yīng)做到“三統(tǒng)一”的管理模式，即統(tǒng)一審批、統(tǒng)一辦理、統(tǒng)一建立賬戶檔案，著重做好賬戶的跟蹤管理，在保證資金安全的同時，避免資金的閑置，通過集團資金的集中管理，可以盤活集團的資金存量，合理運用、調(diào)配資金，促進資金使用效率不斷提升，減少資金沉淀，同過在資金短缺企業(yè)和結(jié)余企業(yè)之間進行資金的合理調(diào)配，加速集團內(nèi)部資金周轉(zhuǎn)，提高資金使用效率，降低財務(wù)費用，實現(xiàn)資金使用效益最大化。
2優(yōu)化債務(wù)結(jié)構(gòu)、降低融資成本，發(fā)揮企業(yè)財務(wù)杠桿作用。為了使現(xiàn)金管理變被動為主動，克服短期行為，集團公司應(yīng)通過整體預(yù)測，對集團現(xiàn)有資金能做多大的經(jīng)營規(guī)模需要多大的融資規(guī)模可尋求的資金來源有一個清楚的認識，通過資金集中管理，提高集團資金運作資產(chǎn)、籌資能力和投資能力，為集團擴大規(guī)模、調(diào)整產(chǎn)業(yè)機構(gòu)改革和合理投資等重大決策提供依據(jù)。面對持續(xù)緊縮的信貸環(huán)境，集團公司應(yīng)根據(jù)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃及年度預(yù)算，制定債務(wù)管理辦法和建立相應(yīng)的償債機制，結(jié)合集團自身特點及發(fā)展速度擬定相應(yīng)的籌資方案，分析現(xiàn)有資本結(jié)構(gòu)，權(quán)衡資本成本，做到既要能保證企業(yè)發(fā)展所需現(xiàn)金流，又不能盲目借貸，增大企業(yè)融資成本，確定相應(yīng)的負債比重及相應(yīng)的股權(quán)激勵措施。
3積極利用政策，結(jié)合自身實際情況爭取相應(yīng)的減稅及各項補助資金及稅收、土地出讓金返還資金，為集團公司發(fā)展爭取更多的政策及資金支持，減輕集團公司發(fā)展資金壓力。
4投資方面集團公司應(yīng)根據(jù)不同企業(yè)發(fā)展前景及對企業(yè)間投資項目進行充分可行性論證，集團整體討論決策。對投資項目運用投資回收期，經(jīng)營性凈現(xiàn)金流量，凈現(xiàn)值及內(nèi)含報酬率等評估方法進行評估分析，必要的可聘請中介機構(gòu)或?qū)＜覍椖靠尚行赃M行合理的估計和論證，選擇項目投資回收期短，內(nèi)含報酬率和凈現(xiàn)值較高的投資項目，在資金撥付使用時集團公司可以采取相應(yīng)傾斜政策，而對凈現(xiàn)值為負數(shù)，投資回收期較大，企業(yè)負擔(dān)較重的資產(chǎn)，集團公司應(yīng)當(dāng)結(jié)合企業(yè)自身特點，及時調(diào)整經(jīng)營結(jié)構(gòu)或發(fā)展戰(zhàn)略，最大限度地盤活企業(yè)資產(chǎn)。
四、在夯實財務(wù)基礎(chǔ)工作上深入開展調(diào)研培訓(xùn)、提升財務(wù)監(jiān)督和服務(wù)功能
1對現(xiàn)有財務(wù)從業(yè)人員根據(jù)所具備的專業(yè)技能進行摸底調(diào)查，對不同崗位實行定期輪崗，定期輪崗培訓(xùn)，做到不相容崗位相互分離，同時對主要財務(wù)崗位負責(zé)人任免嚴格按相應(yīng)準則選拔，同時財務(wù)經(jīng)理必須由具備會計專業(yè)，會計師以上職稱且與集團公司主要負責(zé)人無親屬關(guān)系的人擔(dān)任，不得由其他專業(yè)的人員擔(dān)任或兼任財務(wù)負責(zé)人。
2對主要財務(wù)負責(zé)人設(shè)立相應(yīng)的考核約束和獎懲機制，采取末位淘汰制及主要崗位競爭上崗的用人制度，充分調(diào)動其主觀能動性，促進對本職工作的不斷改進和提升。
3不定期對集團財務(wù)工作進行抽查，掌握財務(wù)動態(tài)。定期開展財務(wù)審計工作，對發(fā)現(xiàn)的財務(wù)問題進行分析定性，及時整改，并建立相應(yīng)的責(zé)任問責(zé)制。
4構(gòu)建財務(wù)管理能力評價體系，有效防范財務(wù)風(fēng)險。為促進集團管理自我優(yōu)化能力，應(yīng)通過加強理論討論、調(diào)研學(xué)習(xí)和內(nèi)部溝通等形式，構(gòu)建集團財務(wù)管理能力評價體系，形成財務(wù)管理能力評價辦法，尋求財務(wù)管理水平提升的路徑。
五、加大財務(wù)決算力度，注重集團財務(wù)風(fēng)險控制
1集團公司應(yīng)根據(jù)企業(yè)自身發(fā)展情況，定期開展經(jīng)濟運行會議，及時對經(jīng)濟運行情況及財務(wù)預(yù)算執(zhí)行情況進行分析總結(jié)，根據(jù)預(yù)務(wù)執(zhí)行情況與年初財務(wù)預(yù)算進行對照分析，明確財務(wù)預(yù)算執(zhí)行力度，為下一步的財務(wù)決策方案提供依據(jù)。年底應(yīng)根據(jù)相應(yīng)財務(wù)指標對財務(wù)數(shù)據(jù)進行分解評價，建立相應(yīng)的財務(wù)評價體系及內(nèi)部控制制度，對當(dāng)年財務(wù)運行情況作出客觀、合理、準確的評價，并為來年預(yù)算的制訂提供科學(xué)的參考依據(jù)。
2集團財務(wù)風(fēng)險控制主要包括資產(chǎn)負債率控制、擔(dān)保控制等主要方面。集團總部需根據(jù)行業(yè)特征、成長速度及經(jīng)營風(fēng)險、盈利水平、資產(chǎn)負債間的結(jié)構(gòu)匹配程度等明確制定企業(yè)集團整體“資產(chǎn)負債率”控制線。避免過度負債，財務(wù)成本上升，而投資收益緩慢不相稱的現(xiàn)象發(fā)生。另一方面集團可能會出于多種原因?qū)ζ渌髽I(yè)提供擔(dān)保，如母子公司的擔(dān)保或為集團外的長期客戶擔(dān)供信用擔(dān)保等，集團企業(yè)財務(wù)管理要求嚴格控制擔(dān)保事項，控制擔(dān)保風(fēng)險，明確擔(dān)保審批制度，明確擔(dān)保對象，必要時還可要求相應(yīng)的反擔(dān)保制度。
集團公司如何實施對子公司的財務(wù)管控，是當(dāng)前集團公司面臨的重要問題。實施財務(wù)管控的主要目的是實現(xiàn)企業(yè)價值最大化，合理的企業(yè)財務(wù)管控將企業(yè)資源加以優(yōu)化重整，從而使資源配置最佳、企業(yè)價值最大。
參考文獻：
[1] 《企業(yè)內(nèi)部控制基本規(guī)范》
[2] 《財務(wù)管理學(xué)》中國人民大學(xué)會計系列教材
