零售業(yè)的商業(yè)模式精選(九篇)

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第1篇：零售業(yè)的商業(yè)模式范文

關(guān)鍵詞：零售商業(yè)模式 演進(jìn)機(jī)理 蘇寧云商

我國(guó)零售商業(yè)模式內(nèi)涵與結(jié)構(gòu)

本文通過(guò)典型案例研究的方法，圍繞商業(yè)模式的文獻(xiàn)回顧，提出研究商業(yè)模式的理論框架。張艷（2013）通過(guò)對(duì)中國(guó)零售業(yè)縱向歷史演進(jìn)和零售業(yè)態(tài)橫向發(fā)展的對(duì)比，提出零售商業(yè)模式是在特定的市場(chǎng)環(huán)境下，零售企業(yè)以經(jīng)營(yíng)模式和盈利模式為核心要素，創(chuàng)造性開發(fā)了經(jīng)營(yíng)管理中的某一邊際要素或多個(gè)邊際要素，形成獨(dú)具一格的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，產(chǎn)生明顯的市場(chǎng)辨識(shí)度和影響力，并獲得持續(xù)穩(wěn)定的價(jià)值回報(bào)，認(rèn)為商業(yè)模式核心要素由“自營(yíng)和套利”、“聯(lián)營(yíng)和銷售分成”以及“租賃和租金”構(gòu)成，核心要素的任一組或三組的組合都可以稱為基本層的零售商業(yè)模式，即任何零售企業(yè)的開端均來(lái)自基本層的商業(yè)模式。基本層的商業(yè)模式可以無(wú)條件被模仿；邊際要素則由超出一般零售企業(yè)經(jīng)營(yíng)的商品、價(jià)格、服務(wù)、技術(shù)應(yīng)用、商譽(yù)、企業(yè)文化等有形要素和無(wú)形要素構(gòu)成，核心要素加上一個(gè)或若干個(gè)邊際要素則形成高級(jí)零售商業(yè)模式（見圖1）。高級(jí)層次的零售商業(yè)模式難以在短時(shí)間內(nèi)被模仿，因此是零售企業(yè)追求的方向。

通過(guò)對(duì)零售商業(yè)模式的核心要素與邊際要素的分析，本文提出如下研究框架（如表1所示），擬對(duì)蘇寧云商不同階段的商業(yè)模式進(jìn)行縱向研究與分析。

蘇寧商業(yè)模式縱向演進(jìn)研究

（一）第一階段（1990-1999年）：蘇寧空調(diào)

1990年蘇寧家電成立，專營(yíng)空調(diào)。經(jīng)過(guò)三年努力，擁有300多人的空調(diào)安裝隊(duì)伍和4000多家批發(fā)客戶，形成覆蓋中國(guó)大部分地區(qū)的分銷網(wǎng)絡(luò)，1996年批發(fā)零售銷售額達(dá)到15億元，初具規(guī)模。商業(yè)模式構(gòu)成如表2所示。

商品。經(jīng)營(yíng)單一品類單一品牌春蘭空調(diào)。1993年擴(kuò)為多種品牌空調(diào)，依然是單一品類。價(jià)格。采取低價(jià)策略與南京市國(guó)有商場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)。通過(guò)淡季打款給供應(yīng)商，承擔(dān)經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)獲得更低進(jìn)價(jià)在旺季銷售。銷售規(guī)模的擴(kuò)大，使得供應(yīng)商愿意減少自己的利潤(rùn)配合蘇寧給消費(fèi)者降價(jià)，補(bǔ)貼消費(fèi)者。服務(wù)。擁有300人專業(yè)安裝隊(duì)伍，上門服務(wù)、免費(fèi)安裝、即買即裝即用，而當(dāng)時(shí)的國(guó)有商場(chǎng)并不能提供上述服務(wù)。渠道控制。與廠商建立高級(jí)合作關(guān)系，達(dá)成資本融合的戰(zhàn)略聯(lián)盟，實(shí)現(xiàn)雙方資源的集約和有效降低成本。開設(shè)覆蓋全國(guó)范圍的批發(fā)門市約4000家。

蘇寧空調(diào)階段成功關(guān)鍵詞：商品（空調(diào)）、價(jià)格（低價(jià)）、服務(wù)（免費(fèi)送貨與安裝）。這一階段，蘇寧空調(diào)的經(jīng)營(yíng)方式和盈利方式為自營(yíng)套利。競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手是區(qū)域內(nèi)的南京國(guó)有商場(chǎng)。國(guó)有商場(chǎng)的空調(diào)經(jīng)營(yíng)方式?jīng)]有創(chuàng)新，不能提供快速上門安裝服務(wù)。

（二）第二階段（1999-2009年）：蘇寧電器

1999年12月，蘇寧砍掉年銷售額達(dá)幾十億的批發(fā)業(yè)務(wù)，在南京新街口開辦當(dāng)時(shí)中國(guó)單店?duì)I業(yè)面積最大的綜合電器店，并全面導(dǎo)入連鎖概念，從單品空調(diào)的批發(fā)零售轉(zhuǎn)型為綜合家電連鎖大賣場(chǎng)，在全國(guó)范圍內(nèi)推進(jìn)全資、合資和特許經(jīng)營(yíng)三種連鎖經(jīng)營(yíng)業(yè)態(tài)，建立集終端零售、物流配送和售后服務(wù)為一體的電器連鎖服務(wù)體系。商業(yè)模式構(gòu)成如表3所示。

商品?？车艨照{(diào)批發(fā)業(yè)務(wù)，轉(zhuǎn)向開設(shè)綜合電器連鎖店。價(jià)格。大規(guī)模連鎖店形成低成本采購(gòu)的議價(jià)優(yōu)勢(shì)，在更多品類中形成雙邊市場(chǎng)，獲得更大的價(jià)格優(yōu)勢(shì)來(lái)補(bǔ)貼消費(fèi)者。服務(wù)。以顧客為中心拓展新服務(wù)范圍。如：分期付款、消費(fèi)信貸、與交通銀行開通聯(lián)名信用卡、與銀聯(lián)開辟自動(dòng)繳費(fèi)終端、與中國(guó)移動(dòng)開通業(yè)務(wù)體驗(yàn)廳等各種舉措。渠道控制。從一線市場(chǎng)到四線市場(chǎng)建立覆蓋全國(guó)的實(shí)體連鎖店，開店1700多家，開店速度更快、效率更高。2001年平均40天開一家店，2002年20天開一家店，2003年7天開一家店，2004年5天開一家店，2005年2.2天開一家店，開店的最高記錄是1天開店83家（含重新開店）。與此同時(shí)，蘇寧開始啟動(dòng)國(guó)際化進(jìn)程，2009年6月收購(gòu)日本LAOX公司27.76%股權(quán)，成為L(zhǎng)AOX公司最大股東；2009年12月收購(gòu)香港鐳射電器。信息技術(shù)。確定信息技術(shù)系統(tǒng)是企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力的戰(zhàn)略。把大量的資金和精力投入到后臺(tái)建設(shè)信息系統(tǒng)的升級(jí)。2000年蘇寧國(guó)產(chǎn)ERP上線；2006年與IBM、SAP合作，投入8000萬(wàn)，歷時(shí)9個(gè)月，實(shí)現(xiàn)了全新的SAP/ERP系統(tǒng)的上線， 2010年僅買紙這一項(xiàng)，每年節(jié)約1個(gè)億。物流建設(shè)。堅(jiān)持自主發(fā)展物流，進(jìn)行人才培養(yǎng)和物流基地的建設(shè)。

蘇寧電器階段成功關(guān)鍵詞：商品（電器專營(yíng)）、價(jià)格（低價(jià)）、服務(wù)（支付方式創(chuàng)新）、信息技術(shù)的應(yīng)用、渠道控制方面的全國(guó)連鎖和國(guó)際化戰(zhàn)略，物流基礎(chǔ)建設(shè)和人才培養(yǎng)。經(jīng)營(yíng)方式和盈利方式以自營(yíng)套利為主，聯(lián)合經(jīng)營(yíng)為輔。

（三）第三階段（2009年-） ：蘇寧云商

2009年蘇寧易購(gòu)線上業(yè)務(wù)啟動(dòng)，2012年蘇寧提出“去電器化”，提出“店商+電商+服務(wù)零售商”的云商模式，商業(yè)模式結(jié)構(gòu)如表4所示。

商品。實(shí)施“去電器化”全品類經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略，商品經(jīng)營(yíng)范圍延伸至百貨、圖書、母嬰、虛擬產(chǎn)品等。目前蘇寧線上線下?lián)碛?.5億會(huì)員，1700多家實(shí)體店，雙線平臺(tái)整體SKU數(shù)量已經(jīng)超過(guò)400萬(wàn)。蘇寧與瑞典著名快時(shí)尚品牌Lindex合作，成為L(zhǎng)index在中國(guó)大陸地區(qū)的總。計(jì)劃到2015年引進(jìn)10萬(wàn)商家，自營(yíng)+第三方商戶商品總數(shù)將超過(guò)1000萬(wàn)（SKU），滿足一站式消費(fèi)需求。消費(fèi)者既可以通過(guò)蘇寧PC端、移動(dòng)端、智能電視端等實(shí)現(xiàn)自由便捷的購(gòu)物，還可以去蘇寧門店進(jìn)行體驗(yàn)、服務(wù)，O2O融合零售，推進(jìn)門店互聯(lián)網(wǎng)化。

價(jià)格。繼續(xù)保持低價(jià)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，線上線下價(jià)格統(tǒng)一。

服務(wù)。為消費(fèi)者提供全面、快速、專業(yè)的服務(wù)。通過(guò)大數(shù)據(jù)、云計(jì)算預(yù)測(cè)消費(fèi)者的消費(fèi)行為，店面采用熱度分析系統(tǒng)、客流計(jì)數(shù)系統(tǒng)、摘機(jī)系統(tǒng)，記錄客流店內(nèi)分布、客流總數(shù)、消費(fèi)者體驗(yàn)產(chǎn)品次數(shù)等數(shù)據(jù)，更準(zhǔn)確的分析消費(fèi)者購(gòu)物行為，制定精準(zhǔn)銷售策略，挖掘每個(gè)消費(fèi)者的個(gè)性需求，構(gòu)建完整的網(wǎng)絡(luò)經(jīng)營(yíng)理念。率先引進(jìn)“電子價(jià)簽”，優(yōu)化價(jià)格管理；門店覆蓋WIFI，為消費(fèi)者體驗(yàn)店內(nèi)電視、電腦、手機(jī)等智能終端提供網(wǎng)絡(luò)硬件條件。未來(lái)蘇寧將在全國(guó)推進(jìn)建設(shè)200家3C服務(wù)中心和1000家終端服務(wù)點(diǎn)，雙方共享服務(wù)資源，為消費(fèi)者提供新機(jī)上門、軟件上門服務(wù)以及延保和遠(yuǎn)程服務(wù)等，同時(shí)雙方也會(huì)在蘇寧門店共建服務(wù)中心，為消費(fèi)者營(yíng)造最優(yōu)的服務(wù)體驗(yàn)。蘇寧易購(gòu)的支付工具易付寶除了線上的支付功能之外，還將會(huì)被用作線下支付。用戶進(jìn)入蘇寧線下店之后，通過(guò)電子手段自由選擇商品，購(gòu)物車信息會(huì)直接到前臺(tái)結(jié)算，此時(shí)用戶可以選擇現(xiàn)金支付，也可以選擇易付寶支付。支付成功之后，蘇寧的自動(dòng)化設(shè)備會(huì)完成自動(dòng)揀選和包裝。

信息技術(shù)。2009年年底，蘇寧易購(gòu)正式上線；2013年蘇寧云臺(tái)啟動(dòng)，不僅永久免除年費(fèi)、技術(shù)服務(wù)費(fèi)和日用、百貨、服裝、鞋帽、圖書等重點(diǎn)招商品類的傭金，還將免費(fèi)為商戶提供基本類目規(guī)劃、基礎(chǔ)店鋪裝修、基礎(chǔ)流量導(dǎo)入、基礎(chǔ)數(shù)據(jù)分析、服務(wù)器和帶寬支持、即時(shí)通訊、信譽(yù)擔(dān)保、品牌背書、易付寶第三方支付、網(wǎng)銀支付、快捷支付等支付工具以及手機(jī)支付、門店支付、貨到付款等支付方式。

渠道控制。全渠道拓展，包括實(shí)體店、蘇寧易購(gòu)網(wǎng)店、電視購(gòu)物、定制等渠道、門店互聯(lián)網(wǎng)化、O2O模式等，實(shí)現(xiàn)全渠道無(wú)縫銜接。

物流配送。2010年啟動(dòng)“物流云”規(guī)劃，全國(guó)已建成16個(gè)大型物流基地、12個(gè)全國(guó)配送中心、58個(gè)區(qū)域配送中心、200個(gè)城市配送中心、5000個(gè)物流配送點(diǎn)，形成主銷城市半日送達(dá)的高效物流網(wǎng)絡(luò)。針對(duì)電子商務(wù)銷售單獨(dú)規(guī)劃的自動(dòng)化倉(cāng)庫(kù)也在南京及廣州落成投入運(yùn)營(yíng)。獲得北京、上海、天津、南京、蘇州、無(wú)錫、武漢、呼和浩特等22個(gè)省市地區(qū)的物流快遞牌照，快遞隊(duì)伍近6000人規(guī)模。

企業(yè)文化。所有的轉(zhuǎn)型最后都要固化成團(tuán)隊(duì)的文化。因?yàn)橹挥形幕系霓D(zhuǎn)型才是真正意義上的精神傳承，成為融入到員工血液里的基因，成為自發(fā)的、自覺的內(nèi)在驅(qū)動(dòng)力。企業(yè)處于不同的時(shí)代，會(huì)形成時(shí)代文化的印記；企業(yè)運(yùn)用不同的技術(shù)工具，會(huì)形成不同思維文化的定勢(shì)。

結(jié)論與啟示

從蘇寧的空調(diào)連鎖經(jīng)營(yíng)、電器連鎖經(jīng)營(yíng)至蘇寧云商“店商+電商+零售服務(wù)商”商業(yè)模式的形成，歷時(shí)23年。隨著我國(guó)經(jīng)濟(jì)社會(huì)的迅猛發(fā)展，新技術(shù)特別是信息技術(shù)在全社會(huì)的廣泛應(yīng)用，蘇寧的零售商業(yè)模式也完成了從基本模式到高級(jí)模式的演進(jìn)。零售商業(yè)模式的升級(jí)從現(xiàn)象上看，是零售商業(yè)企業(yè)獨(dú)立完成的，但從本質(zhì)上看，體現(xiàn)了社會(huì)整體的進(jìn)步及行業(yè)間的互相作用。

在蘇寧商業(yè)模式的不同發(fā)展階段，人力、資本和技術(shù)發(fā)揮不同的推動(dòng)作用。第一階段，人力發(fā)揮了主要作用；第二階段，資本和信息技術(shù)發(fā)揮主要作用；第三段，信息技術(shù)發(fā)揮主要作用。

在蘇寧商業(yè)模式的不同發(fā)展階段，套利、租金和銷售分成的基本盈利模式并未隨著商業(yè)模式的演進(jìn)而出現(xiàn)本質(zhì)變化。套利、租金和銷售分成是零售業(yè)利潤(rùn)源，也是零售商業(yè)模式的核心構(gòu)成。

從傳統(tǒng)的大眾化營(yíng)銷向一對(duì)一營(yíng)銷轉(zhuǎn)變，從關(guān)心成本向關(guān)心核心顧客價(jià)值轉(zhuǎn)變，從提供標(biāo)準(zhǔn)化服務(wù)向定制化服務(wù)轉(zhuǎn)變。

零售商業(yè)模式從基本型到高級(jí)型的演進(jìn)并沒有鮮明的邊界或拐點(diǎn)。零售商業(yè)模式向更高層次的演進(jìn)，并不意味著企業(yè)市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)的降低。零售商業(yè)模式的市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)與該行業(yè)的壟斷競(jìng)爭(zhēng)的市場(chǎng)結(jié)構(gòu)相關(guān)。

雙邊市場(chǎng)的形成并不局限于大規(guī)模銷售平臺(tái)，即一方面擁有大規(guī)模消費(fèi)者，另一方面擁有大規(guī)模供應(yīng)商，單一品類商品也能實(shí)現(xiàn)雙邊市場(chǎng)效應(yīng)。規(guī)模經(jīng)濟(jì)與雙邊市場(chǎng)的形成是相互作用的結(jié)果，兩者缺一不可，由此帶來(lái)的消費(fèi)者剩余最大化，是零售企業(yè)開展價(jià)格戰(zhàn)的前提。

未來(lái)互聯(lián)網(wǎng)零售業(yè)的商業(yè)模式，盈利模式將以基本零售商業(yè)模式為核心，形成產(chǎn)品定制、包銷服務(wù)、物流供應(yīng)鏈服務(wù)、商品和消費(fèi)者數(shù)據(jù)化服務(wù)、品牌和促銷的社會(huì)化推廣服務(wù)，以及資金增值管理服務(wù)的一系列多維度高附加值的商業(yè)服務(wù)。

參考文獻(xiàn)：

第2篇：零售業(yè)的商業(yè)模式范文

P鍵詞：新零售模式；互聯(lián)網(wǎng)；電商創(chuàng)業(yè)人才培養(yǎng)

中圖分類號(hào)：G647.38；F724.6 文獻(xiàn)標(biāo)志碼：A 文章編號(hào)：1673-291X（2017）02-0091-03

一、文獻(xiàn)綜述

蘇曼（2015）[1]指出，跨境電子商務(wù)要從人才培養(yǎng)角度出發(fā)，結(jié)合當(dāng)前跨境電商人才的稀缺現(xiàn)狀，系統(tǒng)分析跨境電商專業(yè)人才能力勝任的問(wèn)題。采用事件訪談法和問(wèn)卷調(diào)查法，對(duì)跨境電商崗位人才的勝任素質(zhì)特征進(jìn)行歸類整理，構(gòu)建了跨境電商專業(yè)人才勝任素質(zhì)模型。研究表明，模型的建立不僅能為高職院校培養(yǎng)各類電商人才提供理論上的依據(jù)和參考，還能為跨境電商人才的選用提供更好的支撐。同時(shí)，劉記（2015）[2]基于區(qū)域外貿(mào)電子商務(wù)發(fā)展的人才需求，采用專業(yè)群建設(shè)來(lái)打破原有模式，引入外貿(mào)電子商務(wù)行業(yè)企業(yè)，通過(guò)行業(yè)、企業(yè)、學(xué)校的深度合作共同培養(yǎng)復(fù)合型電商人才。其人才培養(yǎng)模式構(gòu)建的前提是要了解外貿(mào)電子商務(wù)人才知識(shí)、能力、素質(zhì)要求，在此基礎(chǔ)上重構(gòu)了課程體系，來(lái)加強(qiáng)復(fù)合性師資隊(duì)伍建設(shè)、實(shí)訓(xùn)平臺(tái)建設(shè)等。此后，陳詠和何綺文等人（2016）[3]研究發(fā)現(xiàn)，行業(yè)發(fā)展要求與人才培養(yǎng)有著緊密的聯(lián)系。在了解作為新業(yè)態(tài)之一的跨境電商行業(yè)迫切需要具有實(shí)踐能力的中高職層次人才后，從職業(yè)院校的人才培養(yǎng)的數(shù)量與質(zhì)量?jī)煞矫婵偨Y(jié)出了行業(yè)發(fā)展的要求，提出了應(yīng)采取整合中高職銜接專業(yè)群、改革人才培養(yǎng)模式、構(gòu)建專業(yè)群體平臺(tái)課程體系、校企共建教師團(tuán)隊(duì)等建議，以協(xié)同培養(yǎng)跨境電商的復(fù)合型人才。因此，張作為（2015）[4]通過(guò)采用“X（電商交叉專業(yè)和行業(yè)領(lǐng)域?qū)I(yè)）+1（電商職業(yè)模塊）”的培養(yǎng)模式來(lái)面對(duì)創(chuàng)新視域?qū)徱晜鹘y(tǒng)高職電商人才培養(yǎng)模式的困境。研究認(rèn)為，要在明確高職電商人才“X+1”協(xié)同創(chuàng)新培養(yǎng)模式內(nèi)涵基礎(chǔ)上，再?gòu)慕M織總體功能重定位、組織內(nèi)部結(jié)構(gòu)重設(shè)計(jì)和組織動(dòng)力系統(tǒng)再?gòu)?qiáng)化的三個(gè)方面重構(gòu)協(xié)同創(chuàng)新教育載體。之后，其研究從組織內(nèi)建設(shè)、體制機(jī)制設(shè)計(jì)、“X+1”分類培養(yǎng)實(shí)施和效果評(píng)價(jià)四個(gè)步驟再造人才培養(yǎng)模式的流程。而Fang E和，Chen Y等人（2010）[5]提出校企合作共建實(shí)驗(yàn)室進(jìn)行人才培養(yǎng)的一種新模式，通過(guò)產(chǎn)學(xué)研合作、技術(shù)培訓(xùn)、參加競(jìng)賽、開放實(shí)驗(yàn)室等方式來(lái)培養(yǎng)學(xué)生的實(shí)踐和創(chuàng)新能力。這一模式不但解決了學(xué)校實(shí)驗(yàn)室建設(shè)資金缺乏的問(wèn)題，而且為企業(yè)提供了急需的人才。通過(guò)Li-Juan X U（2010）[6]指出，改革高等教育的關(guān)鍵是整合教育資源來(lái)培養(yǎng)學(xué)生的創(chuàng)業(yè)就業(yè)能力，建立C2C網(wǎng)絡(luò)創(chuàng)業(yè)工作室和O2O創(chuàng)新工作室等平臺(tái)激發(fā)學(xué)生實(shí)習(xí)實(shí)踐和學(xué)科競(jìng)賽的創(chuàng)新能力。徐玉輝等人（2015）[7]提出，將大數(shù)據(jù)的思想運(yùn)用到課堂教學(xué)改革當(dāng)中，從而提高高校課堂信息化的應(yīng)用水平，引導(dǎo)學(xué)生正確使用互聯(lián)網(wǎng)來(lái)強(qiáng)化學(xué)習(xí)、提高認(rèn)知，提高學(xué)生對(duì)信息化工具的應(yīng)用能力，以有利于學(xué)生的個(gè)性化發(fā)展和成長(zhǎng)成才。

二、現(xiàn)階段互聯(lián)網(wǎng)電商創(chuàng)業(yè)人才培養(yǎng)存在的問(wèn)題

（一）辦學(xué)教育理念落后，培養(yǎng)人才方向模糊，課程設(shè)置隨意性很大

電子商務(wù)作為一個(gè)全新的行業(yè)，其發(fā)展速度較快，對(duì)于人才動(dòng)態(tài)需求的變化較大。但一些高校仍舊采用傳統(tǒng)的辦學(xué)理念，教學(xué)的模式依舊單一，教學(xué)的內(nèi)容相對(duì)僵硬，因此培養(yǎng)出來(lái)的學(xué)生不太適合市場(chǎng)的需要，導(dǎo)致電子商務(wù)人才市場(chǎng)上“需求旺盛，前景繁榮，但就業(yè)率卻不容樂(lè)觀”的現(xiàn)象。

（二）師資力量嚴(yán)重匱乏

大多數(shù)高校鮮少考慮自身的實(shí)際情況，沒有進(jìn)行很好的分析論證，從而盲目設(shè)立電子商務(wù)專業(yè)。而現(xiàn)有的師資大多數(shù)是從計(jì)算機(jī)、網(wǎng)絡(luò)、管理、營(yíng)銷或其他專業(yè)調(diào)派而來(lái)的，因此沒有系統(tǒng)的電子商務(wù)專業(yè)知識(shí)與實(shí)戰(zhàn)經(jīng)驗(yàn)。所以，老師和學(xué)生同處于摸石頭過(guò)河式的探索狀態(tài)中。

（三）資金能力不足導(dǎo)致教學(xué)設(shè)施的相對(duì)滯后

由于不具備相關(guān)的商務(wù)軟件與進(jìn)行實(shí)踐操作技能訓(xùn)練的平臺(tái)，因此缺少了電子商務(wù)的運(yùn)作環(huán)境，無(wú)法讓學(xué)生親歷創(chuàng)業(yè)情境將理論與實(shí)際相結(jié)合。

三、新零售模式下互聯(lián)網(wǎng)電商創(chuàng)業(yè)人才培養(yǎng)的研究?jī)?nèi)容和研究目標(biāo)

（一）研究?jī)?nèi)容

如何實(shí)現(xiàn)理論與實(shí)踐一體化的教學(xué)過(guò)程，實(shí)現(xiàn)全程電子商務(wù)的系統(tǒng)教學(xué)模式。一是如何構(gòu)建培養(yǎng)方案與課程體系，在這個(gè)體系如何對(duì)學(xué)生進(jìn)行創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)教育，培養(yǎng)學(xué)生的創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)能力以及如何考核評(píng)價(jià)學(xué)生的綜合素質(zhì)和能力。二是如何整合電子商務(wù)創(chuàng)業(yè)教育師資團(tuán)隊(duì)。即學(xué)校與企業(yè)雙方如何進(jìn)行合作將專業(yè)課教師轉(zhuǎn)型為雙師型教師，如何引進(jìn)企業(yè)創(chuàng)業(yè)導(dǎo)師。三是如何打造創(chuàng)業(yè)實(shí)踐平臺(tái)，如何建立創(chuàng)業(yè)實(shí)驗(yàn)室來(lái)增強(qiáng)學(xué)生的網(wǎng)絡(luò)創(chuàng)業(yè)意識(shí)，豐富他們的網(wǎng)絡(luò)創(chuàng)業(yè)管理知識(shí)、經(jīng)驗(yàn)。

（二）研究目標(biāo)

通過(guò)整合電子商務(wù)創(chuàng)業(yè)教育師資團(tuán)隊(duì)，使專業(yè)課教師轉(zhuǎn)型為雙師型教師。打造創(chuàng)業(yè)實(shí)踐平臺(tái)，幫助高校學(xué)生融會(huì)貫通所學(xué)網(wǎng)絡(luò)創(chuàng)業(yè)知識(shí)，提高創(chuàng)業(yè)能力，推動(dòng)高校學(xué)生網(wǎng)絡(luò)創(chuàng)業(yè)實(shí)踐。培養(yǎng)出新零售模式下的互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)業(yè)人才，建立建全新零售模式下互聯(lián)網(wǎng)電商創(chuàng)業(yè)型人才培養(yǎng)體系。

四、新零售模式下互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)業(yè)電商人才培養(yǎng)模式的研究探索

（一）培養(yǎng)方案與課程體系的構(gòu)建

1.培養(yǎng)方向

考慮到目前電子商務(wù)人才市場(chǎng)需要的是跨學(xué)科的復(fù)合型創(chuàng)業(yè)創(chuàng)新人才，重點(diǎn)需要在已開設(shè)的管理、經(jīng)濟(jì)、市場(chǎng)、財(cái)務(wù)、法律、計(jì)算機(jī)網(wǎng)絡(luò)等專業(yè)核心課程中融入創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)的實(shí)踐教育，如專題教學(xué)、案例教學(xué)、模擬企業(yè)經(jīng)營(yíng)等方式，建立理論與實(shí)踐相結(jié)合的模式來(lái)培養(yǎng)學(xué)生的創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)能力；根據(jù)培養(yǎng)目標(biāo)和專業(yè)標(biāo)準(zhǔn)，建立科學(xué)、多樣的評(píng)價(jià)指標(biāo)，改變單純以考試分?jǐn)?shù)為標(biāo)準(zhǔn)的評(píng)價(jià)制度，更加重視對(duì)學(xué)生綜合素質(zhì)和能力的評(píng)價(jià)。

2.課程體系

（二）整合師資團(tuán)隊(duì)

整合教育師資團(tuán)隊(duì)，建立一支富有創(chuàng)新精神和創(chuàng)業(yè)精神的“雙師型”電子商務(wù)專業(yè)師資隊(duì)伍。專業(yè)課教師轉(zhuǎn)型為雙師型教師，同時(shí)引進(jìn)企業(yè)創(chuàng)業(yè)導(dǎo)師。

考慮到目前高校教育校內(nèi)教育與校外實(shí)戰(zhàn)脫節(jié)，教師授課所教授的知識(shí)與在企業(yè)實(shí)踐操作的流程往往并不一致，因此，學(xué)校每年應(yīng)安排若干名教師到企業(yè)深入了解企業(yè)所需，針對(duì)性地學(xué)習(xí)個(gè)業(yè)的電子商務(wù)運(yùn)營(yíng)的實(shí)際過(guò)程，畝建立一支能把課堂上傳授的知識(shí)與實(shí)踐工作流程融合的雙師型教師隊(duì)伍，以培養(yǎng)真正適應(yīng)企業(yè)發(fā)展的需求的專業(yè)性人才。

還應(yīng)采取學(xué)校和企業(yè)協(xié)同聯(lián)合培養(yǎng)的方式，不定期邀請(qǐng)電子商務(wù)成功創(chuàng)業(yè)者、企業(yè)CEO到學(xué)校參與電子商務(wù)創(chuàng)業(yè)教育，構(gòu)建多元化師資隊(duì)伍。比如，開展講座、創(chuàng)業(yè)導(dǎo)師進(jìn)校園等活動(dòng)，將企業(yè)實(shí)際案例引入教學(xué)，分享交流創(chuàng)業(yè)經(jīng)歷和經(jīng)驗(yàn)，使教學(xué)內(nèi)容更好貼合實(shí)際，幫助學(xué)生將所學(xué)知識(shí)融會(huì)貫通，運(yùn)用到實(shí)際操作中。

（三）打造創(chuàng)業(yè)實(shí)踐平臺(tái)

1.建立校外實(shí)戰(zhàn)基地和校內(nèi)實(shí)訓(xùn)基地

學(xué)校與知名科技網(wǎng)絡(luò)公司進(jìn)行合作，改善現(xiàn)有的教學(xué)條件和基礎(chǔ)設(shè)施。由科技網(wǎng)絡(luò)公司提供實(shí)戰(zhàn)基地及相關(guān)資源，學(xué)校提供場(chǎng)所及相關(guān)設(shè)施，雙方合作共建模擬真實(shí)電子商務(wù)企業(yè)運(yùn)營(yíng)模式的創(chuàng)業(yè)實(shí)驗(yàn)室。校內(nèi)實(shí)訓(xùn)基地包括通識(shí)課和專業(yè)兩個(gè)模塊，此外，還有課外的電子商務(wù)創(chuàng)業(yè)競(jìng)賽等活動(dòng)。校外實(shí)戰(zhàn)基地包括創(chuàng)造業(yè)實(shí)驗(yàn)室、實(shí)習(xí)生就職相關(guān)企業(yè)和學(xué)生經(jīng)營(yíng)創(chuàng)業(yè)網(wǎng)店等模塊。這兩個(gè)基地幫助學(xué)生深入了解商業(yè)環(huán)境、熟悉企業(yè)實(shí)際運(yùn)作模式及工作流程，以提高學(xué)生就業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力和創(chuàng)業(yè)能力。

2.開展電子商務(wù)專業(yè)創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)競(jìng)賽活動(dòng)

鼓勵(lì)學(xué)生積極參加“互聯(lián)網(wǎng)+”、“網(wǎng)絡(luò)營(yíng)銷大賽”、“科技創(chuàng)新”等創(chuàng)業(yè)大賽活動(dòng)。通過(guò)讓學(xué)生在比賽過(guò)程中發(fā)現(xiàn)和識(shí)別創(chuàng)業(yè)機(jī)會(huì)，親自經(jīng)歷創(chuàng)業(yè)情境，幫助學(xué)生融會(huì)貫通所學(xué)知識(shí)，以提高學(xué)生創(chuàng)業(yè)實(shí)際動(dòng)手能力，推動(dòng)學(xué)生網(wǎng)絡(luò)創(chuàng)業(yè)實(shí)踐。

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Research on the practice of Internet talent training under the new retail model

XU Yu-hui a，b，WU Xing-hua b，TANG Qiong b，DAI Lin b

（a.Nanyue school，Hengyang Normal College；b.School of economics and management，

Hengyang Normal College，Hengyang 421008，China）

第3篇：零售業(yè)的商業(yè)模式范文

隨著北京商業(yè)的不斷繁榮與發(fā)展，零售業(yè)態(tài)顯然已從單一走向了多元，隨之，統(tǒng)計(jì)標(biāo)準(zhǔn)也在不斷完善。2009年起，北京市在原有8種零售業(yè)態(tài)形式基礎(chǔ)上，有店鋪零售增加了食雜店等5種業(yè)態(tài)，無(wú)店鋪零售細(xì)化到了網(wǎng)上商店等5種業(yè)態(tài)。截至目前，北京市共有13種有店鋪零售和5種無(wú)店鋪零售統(tǒng)計(jì)，業(yè)態(tài)分類更加豐富。來(lái)自北京市統(tǒng)計(jì)局、國(guó)家統(tǒng)計(jì)局北京調(diào)查總隊(duì)的最新統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)顯示，北京市零售業(yè)態(tài)發(fā)展形勢(shì)喜人，其中網(wǎng)絡(luò)購(gòu)物異常奪目。

亮點(diǎn)凸顯，有無(wú)店鋪各顯神勇

近年來(lái)，北京市有店鋪零售發(fā)展穩(wěn)定，零售額占限額以上零售業(yè)比重仍穩(wěn)居九成以上；但無(wú)店鋪零售也毫不示弱，比重雖低，增勢(shì)卻迅猛喜人。

有店鋪零售占比超九成，無(wú)店鋪零售增長(zhǎng)82%

2011年1～8月限額以上零售業(yè)中，有店鋪零售實(shí)現(xiàn)零售額2857.9億元，占限額以上零售業(yè)的比重為93.9%。其中：專賣店、專業(yè)店和百貨店三大傳統(tǒng)業(yè)態(tài)比重占據(jù)各業(yè)態(tài)前三位，合計(jì)比重高達(dá)64%；無(wú)店鋪零售實(shí)現(xiàn)零售額185.6億元，比重雖低，為6.1%，但增勢(shì)迅猛，同比增長(zhǎng)82%，高于有店鋪零售75.8個(gè)百分點(diǎn)（詳見表1）。

超七成業(yè)態(tài)實(shí)現(xiàn)增長(zhǎng)，網(wǎng)上商店增幅居首

2011年1～8月，限額以上零售業(yè)中，超七成業(yè)態(tài)同比增長(zhǎng)，增幅居首的是網(wǎng)上商店，增長(zhǎng)1.1倍，其它增幅較高的依次為：百貨店增長(zhǎng)31.7%、電話購(gòu)物增長(zhǎng)28.5%、加油站增長(zhǎng)27%、食雜店增長(zhǎng)26.4%、便利店增長(zhǎng)25.9%；下降的四種業(yè)態(tài)分別是：專賣店、郵購(gòu)、電視購(gòu)物和自動(dòng)售貨亭，其中專賣店占比重較高，為25.3%，其他三種業(yè)態(tài)合計(jì)比重僅為0.2%（詳見表1）。

初生牛犢，新型業(yè)態(tài)挑戰(zhàn)傳統(tǒng)商業(yè)模式

2011年1～8月，10種新型業(yè)態(tài)共實(shí)現(xiàn)零售額606.2億元，同比增長(zhǎng)35%，高于傳統(tǒng)業(yè)態(tài)31個(gè)百分點(diǎn)，新型業(yè)態(tài)的出現(xiàn)，向傳統(tǒng)商業(yè)模式發(fā)起了挑戰(zhàn)。

網(wǎng)上商店大有可為

近年來(lái)，隨著計(jì)算機(jī)及網(wǎng)絡(luò)的普及，基于互聯(lián)網(wǎng)的一種新型業(yè)態(tài)應(yīng)運(yùn)而生，網(wǎng)絡(luò)技術(shù)孵化出的零售業(yè)態(tài)――網(wǎng)上商店開始影響了人們的生活，改變著人們的消費(fèi)方式，并對(duì)傳統(tǒng)的商業(yè)模式形成強(qiáng)大的挑戰(zhàn)，零售業(yè)競(jìng)爭(zhēng)日益加劇。

2011年1～8月，網(wǎng)上商店實(shí)現(xiàn)零售額145.5億元，同比增長(zhǎng)1.1倍，增幅居各業(yè)態(tài)之首；占零售業(yè)的比重為4.8%，居無(wú)店鋪零售之首。無(wú)店鋪零售中占比重第二位的電話購(gòu)物，實(shí)現(xiàn)零售額35.2億元，比重為1.1%，同比增長(zhǎng)28.5%；其他三種業(yè)態(tài)比重明顯偏低，三類合計(jì)僅為0.2%?？梢?，網(wǎng)上商店規(guī)模及增速在無(wú)店鋪零售中明顯優(yōu)于其他業(yè)態(tài)形式，發(fā)展前景廣闊。

食雜店等新增業(yè)態(tài)仍有發(fā)展空間

2011年1～8月，廠家直銷中心、折扣店和食雜店分別實(shí)現(xiàn)零售額65.1億元、13.5億元和2.3億元，同比分別增長(zhǎng)11.7%、20.7%和26.4%；從比重看，廠家直銷中心、折扣店和食雜店占零售業(yè)比重較低，分別為2.1%、0.4%和0.1%，但以上三種業(yè)態(tài)具有便利、物美、價(jià)廉、品種豐富等優(yōu)勢(shì)，在滿足了不同消費(fèi)群體需求的同時(shí)也迎合了部分消費(fèi)者節(jié)儉的消費(fèi)心理，受到消費(fèi)者歡迎。因此，從發(fā)展趨勢(shì)看仍有一定發(fā)展空間。

調(diào)整布局，傳統(tǒng)業(yè)態(tài)初嘗網(wǎng)絡(luò)營(yíng)銷甜頭

第4篇：零售業(yè)的商業(yè)模式范文

從商業(yè)模式上來(lái)看，2018年零售行業(yè)主要變化體現(xiàn)在以下幾方面：

1) 全渠道迎來(lái)終點(diǎn)

包括電子商務(wù)、全渠道商務(wù)、對(duì)話式商務(wù)、情景式商務(wù)等的各種商務(wù)形式不勝枚舉，但最終都只是不同的模式而已。隨著渠道在購(gòu)物體驗(yàn)前端變得越來(lái)越統(tǒng)一，贏得市場(chǎng)的零售商正在跳出電子商務(wù)與實(shí)體店的針鋒相對(duì)，專心探索如何從供應(yīng)鏈的起點(diǎn)到購(gòu)物者選擇購(gòu)買和接收產(chǎn)品的地點(diǎn)，為客戶打造個(gè)性化體驗(yàn)。這不一定是一種新的商業(yè)模式，但卻是一種有助于確保品牌在任何情況下都真正做到始終如一的新觀點(diǎn)。

2) 零售商還是制造商？客戶并不關(guān)心。

過(guò)去，商標(biāo)曾是用戶做出選擇的最終決定因素。這樣的日子已經(jīng)結(jié)束了。Target、Amazon、Whole Foods和Dollar General 等主流零售商通過(guò)高品質(zhì)的相關(guān)平價(jià)產(chǎn)品已經(jīng)俘獲了消費(fèi)者的心。而電子商務(wù)和社交媒體已經(jīng)為品牌向消費(fèi)者直銷開辟了廣闊的渠道。

精明的消費(fèi)者群體不再看重自有品牌還是非自有品牌，也不關(guān)心是零售商還是制造商。但要讓消費(fèi)者滿意，零售商和制造商都必須開發(fā)一種技能，就是打造差異化的客戶體驗(yàn)。這種技能往往與他們傳統(tǒng)的商業(yè)模式相沖突。在后全渠道時(shí)代，體現(xiàn)差異性的不只是產(chǎn)品，還有體驗(yàn)。

4) 回歸本源，專注后臺(tái)運(yùn)作

整個(gè)零售業(yè)已經(jīng)出現(xiàn)回歸本源的主旋律。同時(shí)，人工智能、虛擬現(xiàn)實(shí)和增強(qiáng)現(xiàn)實(shí)等創(chuàng)新技術(shù)讓零售業(yè)沸騰起來(lái)。要在購(gòu)物體驗(yàn)的前端為客戶帶來(lái)驚喜，其后端必須是更加智能、互聯(lián)和高效。從后臺(tái)操作、HCM和金融到供應(yīng)鏈可視性，零售商必須讓后端最好充分的準(zhǔn)備，才能在店里做到錦上添花。

5) 零售業(yè)不是已死，而是重生

零售業(yè)已死的論斷曾經(jīng)充斥整個(gè)市場(chǎng)，但事實(shí)表明零售業(yè)從來(lái)沒有消失過(guò)。它正在朝著零售業(yè)的黃金時(shí)代和最佳客戶體驗(yàn)時(shí)代進(jìn)化。

隨著消費(fèi)者對(duì)零售業(yè)的需求不斷提高，企業(yè)在2018年必須利用創(chuàng)新的技術(shù)和解決方案來(lái)應(yīng)對(duì)這種轉(zhuǎn)變。以下是即將產(chǎn)生重大影響的幾個(gè)領(lǐng)域，它們將幫助企業(yè)順利進(jìn)入個(gè)性化時(shí)代。

1）向云計(jì)算轉(zhuǎn)變?nèi)〉酶卮筮M(jìn)展

2018年，許多公司將關(guān)鍵業(yè)務(wù)流程轉(zhuǎn)移到云端，部署數(shù)據(jù)戰(zhàn)略，并建立能讓自身實(shí)現(xiàn)運(yùn)營(yíng)改革而不必經(jīng)歷重大系統(tǒng)定制的生態(tài)系統(tǒng)。通過(guò)在云端合成和分析海量數(shù)據(jù)，企業(yè)將實(shí)現(xiàn)智能化，促進(jìn)企業(yè)需要跟上的業(yè)務(wù)創(chuàng)新。

2）企業(yè)人工智能開花結(jié)果

云應(yīng)用的深化將促進(jìn)人工智能（AI）的廣泛應(yīng)用。云計(jì)算將AI所需的計(jì)算能力和海量數(shù)據(jù)融合在一起，因此我們將比之前看到更多企業(yè)采用AI實(shí)現(xiàn)的功能。AI將幫助公司克服在客戶所需和公司所供之間找到平衡的難題。消費(fèi)者選擇的增加必然導(dǎo)致公司庫(kù)存占用成本的增加。機(jī)器學(xué)習(xí)讓企業(yè)能夠處理海量數(shù)據(jù)并預(yù)測(cè)庫(kù)存需求，從而更有效地預(yù)測(cè)節(jié)省的成本，確保消費(fèi)者目前所期望的靈活程度。

3）數(shù)字化物流和互聯(lián)體驗(yàn)鏈

隨著云應(yīng)用和AI的使用在企業(yè)中變得越來(lái)越普遍，公司將能夠打造這樣一條供應(yīng)鏈：不僅能夠更高效地為客戶提供他們需要的產(chǎn)品，還能為購(gòu)物者提供更個(gè)性化的體驗(yàn)。Infor已經(jīng)率先將機(jī)器學(xué)習(xí)無(wú)縫應(yīng)用到業(yè)務(wù)應(yīng)用程序中，以一種強(qiáng)大而且獨(dú)特的方式解決非常具體的行業(yè)問(wèn)題。當(dāng)Infor 將這些方法應(yīng)用于零售業(yè)，在顧客還沒有想法之前，零售商就能把他們想要的產(chǎn)品送到手上。Infor零售需求管理提供全面的云本地，預(yù)測(cè)和機(jī)器學(xué)習(xí)解決方案，為需求預(yù)測(cè)、商品財(cái)務(wù)計(jì)劃、生命周期定價(jià)、分類計(jì)劃、貨品優(yōu)化等帶來(lái)精確性。2018年，除了改革供應(yīng)鏈，公司將別無(wú)選擇。

4）企業(yè)響應(yīng)

客戶期望正在升高，企業(yè)將在2018年全面感受到這種需求。幸運(yùn)的是，企業(yè)現(xiàn)在可以利用像Infor Retail這樣強(qiáng)大的工具，幫助他們迎接這種挑戰(zhàn)。

鹿崇先生現(xiàn)任Infor大中華區(qū)商業(yè)咨詢總監(jiān)。他在企業(yè)應(yīng)用軟件領(lǐng)域有超過(guò)15年的實(shí)戰(zhàn)經(jīng)驗(yàn)。鹿崇先生自2003年1月加入Infor至今。加入Infor之前，他曾在KPWOOD公司任系統(tǒng)工程師、SSA上海公司任職商業(yè)顧問(wèn)，還曾在迅達(dá)電梯擔(dān)任過(guò)項(xiàng)目負(fù)責(zé)人。鹿崇先生畢業(yè)于清華大學(xué)管理信息系統(tǒng)專業(yè)。

第5篇：零售業(yè)的商業(yè)模式范文

創(chuàng)新決定品牌發(fā)展

“在今后的發(fā)展道路上，千萬(wàn)別讓經(jīng)驗(yàn)成為包袱，企業(yè)要做到與時(shí)俱進(jìn)，迎接新的挑戰(zhàn)。”

當(dāng)下世界正在經(jīng)歷前所未有的變化，創(chuàng)新力成為未來(lái)發(fā)展的決定性力量。同時(shí)，在移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，數(shù)字革命加速了企業(yè)創(chuàng)新，驅(qū)動(dòng)了生產(chǎn)效率的提升，改變了人們生產(chǎn)生活的方式。

今天的中國(guó)已經(jīng)不存在可以突然賺到快錢的行業(yè)，但選對(duì)商業(yè)模式卻可以讓你在任何一個(gè)領(lǐng)域成功。“現(xiàn)代管理學(xué)之父”彼得?德魯克提出忠告：“當(dāng)今企業(yè)之間的競(jìng)爭(zhēng)是商業(yè)模式和商業(yè)模式的競(jìng)爭(zhēng)?！?/p>

面對(duì)多樣化、個(gè)性化的市場(chǎng)需求，企業(yè)如何實(shí)施組織變革、整合內(nèi)外部資源、建立良好的商業(yè)生態(tài)成為全球性的重要議題。

中國(guó)服裝協(xié)會(huì)顧問(wèn)蔣蘅杰表示，今后，企業(yè)在發(fā)展中千萬(wàn)別讓經(jīng)驗(yàn)成為包袱，企業(yè)要做到與時(shí)俱進(jìn)，迎接新的挑戰(zhàn)。時(shí)代在變化，人們的生活在變化，而服裝就是為消費(fèi)者服務(wù)的。服裝品牌要隨著人們的生活方式、環(huán)境等變化而變化，這才是服裝品牌最終所追求的。當(dāng)然，這也是成為所謂百年企業(yè)、百年品牌的真諦所在。

江蘇省紡織工業(yè)協(xié)會(huì)會(huì)長(zhǎng)謝明表示，阿仕頓作為創(chuàng)新模式典型代表，積極啟動(dòng)實(shí)施品牌戰(zhàn)略，倡導(dǎo)快時(shí)尚等商業(yè)模式，契合了本次論壇“創(chuàng)新模式”主題，在實(shí)踐中借鑒加快品牌創(chuàng)新的各種真知灼見以及品牌企業(yè)的成功運(yùn)作經(jīng)驗(yàn)，展開關(guān)于品牌創(chuàng)新模式的探索。

挖掘滿足消費(fèi)者需求

“零售業(yè)的本質(zhì)是消費(fèi)者，零售的本質(zhì)是商品，本質(zhì)即價(jià)值，對(duì)消費(fèi)者而言，提供最好的商品就是最好的服務(wù)?！?/p>

阿仕頓一直把創(chuàng)新模式作為企業(yè)的發(fā)展方向，江蘇阿仕頓服飾有限公司董事長(zhǎng)龔政對(duì)“中國(guó)快時(shí)尚品牌的未來(lái)之路”進(jìn)行了分析。首先，充分挖掘消費(fèi)者未來(lái)的需求，推動(dòng)消費(fèi)需求升級(jí)。在商品經(jīng)濟(jì)時(shí)代，服裝行業(yè)需要通過(guò)調(diào)研和數(shù)據(jù)分析來(lái)了解消費(fèi)者需要什么，研究消費(fèi)者的年齡、風(fēng)格、款型等，生產(chǎn)出他們需要的商品。

“當(dāng)然，在信息時(shí)代如果不能時(shí)刻動(dòng)態(tài)地利用采集好數(shù)據(jù)，不能把握消費(fèi)者最新的需求，我們就無(wú)法實(shí)現(xiàn)消費(fèi)者的需求升級(jí)以及超預(yù)期的滿意。”龔政介紹說(shuō)，還要讓消費(fèi)者參與進(jìn)來(lái)，讓所有員工、消費(fèi)者都參與進(jìn)來(lái)，讓團(tuán)隊(duì)成員分享榮譽(yù)感和成就感，整個(gè)體系就逐步營(yíng)造起來(lái)了。

龔政認(rèn)為，當(dāng)找準(zhǔn)消費(fèi)者需求后，下一步就是提煉服裝零售本質(zhì)，建立以商品為中心的運(yùn)營(yíng)管理體系。零售業(yè)的本質(zhì)是消費(fèi)者，零售的本質(zhì)是商品，本質(zhì)即價(jià)值，零售業(yè)的本質(zhì)其實(shí)就是零售業(yè)的終極價(jià)值所在，對(duì)消費(fèi)者而言，提供最好的商品就是最好的服務(wù)。

“塑造服裝品牌的文化與藝術(shù)，讓它成為企業(yè)持續(xù)創(chuàng)新的靈魂。”龔政同時(shí)指出，在品牌傳播過(guò)程中，要在消費(fèi)者心中形成獨(dú)特的品位和個(gè)性，這種品牌文化使消費(fèi)者借助品牌表達(dá)自己的社會(huì)角色，從而得到心理上的滿足。品牌文化的目的是使消費(fèi)者在消費(fèi)企業(yè)的產(chǎn)品和服務(wù)時(shí)，可以獲得心理和情感上的歸屬感，并且形成品牌的忠誠(chéng)度。

最后，龔政表示，超級(jí)旗艦店作為新興的零售模式，其經(jīng)營(yíng)使品牌更加面向大眾化時(shí)尚，滿足了不同消費(fèi)群體的需求，還擴(kuò)大了消費(fèi)群。阿仕頓以“讓每一位男士都擁有物超所值的時(shí)尚服飾”為企業(yè)使命，聚焦商業(yè)模式創(chuàng)新，以性價(jià)比和精準(zhǔn)的品牌定位贏得市場(chǎng)。

模式創(chuàng)新未來(lái)之路

“商業(yè)模式創(chuàng)新的5個(gè)核心戰(zhàn)略，即以價(jià)值創(chuàng)新為靈魂，以占領(lǐng)客戶為中心，以經(jīng)濟(jì)聯(lián)盟為載體，以應(yīng)變能力為關(guān)鍵，以信息網(wǎng)絡(luò)為平臺(tái)?！?/p>

南京大學(xué)教授博士生導(dǎo)師錢志新從傳統(tǒng)商業(yè)模式的新挑戰(zhàn)、創(chuàng)新商業(yè)模式的核心理念、商業(yè)模式的價(jià)值創(chuàng)新以及商業(yè)模式的創(chuàng)新路徑等方面闡述了“商業(yè)模式創(chuàng)新的5個(gè)核心戰(zhàn)略”：以價(jià)值創(chuàng)新為靈魂，以占領(lǐng)客戶為中心，以經(jīng)濟(jì)聯(lián)盟為載體，以應(yīng)變能力為關(guān)鍵，以信息網(wǎng)絡(luò)為平臺(tái)?！捌髽I(yè)要?jiǎng)?chuàng)新，必須面對(duì)‘傳統(tǒng)商業(yè)模式的新挑戰(zhàn)’。”錢志新介紹說(shuō)，進(jìn)入新世紀(jì)以后，市場(chǎng)化程度加深，信息化全面滲透，全球化加速進(jìn)程，傳統(tǒng)商業(yè)模式遇到嚴(yán)峻挑戰(zhàn)，企業(yè)商業(yè)模式的變革勢(shì)在必行。另外，非技術(shù)創(chuàng)新成為主流。企業(yè)技術(shù)創(chuàng)新只占三分之一，而商業(yè)模式創(chuàng)新占到三分之二，成為范圍更廣作用更大的企業(yè)創(chuàng)新。技術(shù)創(chuàng)新創(chuàng)造了一個(gè)產(chǎn)品的價(jià)值，而商業(yè)模式創(chuàng)新創(chuàng)造了市場(chǎng)價(jià)值。

錢志新介紹說(shuō)，企業(yè)在創(chuàng)新中還要掌握好“商業(yè)模式的核心理念”，包括客戶本位與價(jià)值至上。所謂客戶本位就是從企業(yè)的本位轉(zhuǎn)向客戶本位，一切以客戶為中心，圍繞客戶來(lái)經(jīng)營(yíng)企業(yè)，為客戶服務(wù)無(wú)止境。價(jià)值至上是從利潤(rùn)至上轉(zhuǎn)向價(jià)值至上，實(shí)現(xiàn)客戶價(jià)值的最大化。

第6篇：零售業(yè)的商業(yè)模式范文

江南春一定看到了國(guó)外零售終端躋身于主流媒介的大趨勢(shì)，他希望在中國(guó)的零售巨頭們沒有資金，或者沒有覺醒的態(tài)勢(shì)下，迅速搶點(diǎn)占位，象自己當(dāng)年搶占商務(wù)樓宇市場(chǎng)一樣，利用時(shí)間差雄踞零售媒介市場(chǎng)的戰(zhàn)略制高點(diǎn)。

從全球視角來(lái)看，江南春的商業(yè)模式并不新穎，不管是商務(wù)樓宇、加油站、機(jī)場(chǎng)、高爾夫球場(chǎng)等的電視聯(lián)播網(wǎng)，還是其現(xiàn)在大舉投資的零售終端電視聯(lián)播網(wǎng)，在國(guó)外早已有非常成熟并且成功的案例。在美國(guó)，沃爾瑪有著雙重身份，它除了是一個(gè)聲名顯赫的零售巨頭外，還是一個(gè)名副其實(shí)的主流媒介。

蛛網(wǎng)集結(jié)的零售終端作為一種新媒介，它廣泛的人群接觸率、信息接受并直接左右購(gòu)買決策的效果以及千人傳播成本的低廉，早已經(jīng)被無(wú)數(shù)的研究機(jī)構(gòu)所證實(shí)。事實(shí)上，不管是今天還是未來(lái)，流通主導(dǎo)商業(yè)的格局將是大勢(shì)所趨，我們今天所看到的林林總總的廠商之爭(zhēng)，只是未來(lái)商業(yè)不得不接受的一種正常反應(yīng)。流通主導(dǎo)著品牌、制造、媒介，甚至人們的生活方式，沒有力量能與這股可怕的商業(yè)力量相抗衡。

業(yè)已成就為全球零售業(yè)巨無(wú)霸的沃爾瑪正在充分享受這種得天獨(dú)厚的優(yōu)勢(shì)。利用四通八達(dá)的零售終端，沃爾瑪搖身一變成為了快速打造品牌的頂尖高手，試想一個(gè)品牌在一夜之間同時(shí)出現(xiàn)在沃爾瑪全球上萬(wàn)個(gè)終端上，那種聲勢(shì)何等駭人！迄今為止，全球還沒有任何一個(gè)制造品牌擁有如此排山倒海的魄力。它控制著品牌，也降服了制造，并蠢蠢欲動(dòng)的利用它位居全球第五的電視聯(lián)播網(wǎng)、獨(dú)一無(wú)二的上萬(wàn)零售終端威懾整個(gè)的媒介產(chǎn)業(yè)和輿論。

沃爾瑪對(duì)《格言》、《顧問(wèn)》、《FHM》三種流行雜志低聲說(shuō)：“嗨，朋友，由于顧客投訴，你的雜志不適合在家庭里看，請(qǐng)從貨架上撤走吧！”，三種雜志沒有一個(gè)敢說(shuō)個(gè)“不”字。這就是沃爾瑪?shù)牧α?。而今，分眾傳媒顯然也想分享一些來(lái)自零售流通的力量，由于沒有自己的零售終端，分眾傳媒永遠(yuǎn)也不可能有沃爾瑪那般牛氣，但對(duì)中國(guó)的整個(gè)商業(yè)格局而言，它卻可以阻止中國(guó)“沃爾瑪”的誕生。

分眾傳媒對(duì)零售商業(yè)的滲透，絕對(duì)是一種多方利好。

動(dòng)態(tài)平衡是商業(yè)世界穩(wěn)定運(yùn)行的基本邏輯，如果單一商業(yè)力量長(zhǎng)期的缺乏制衡、一股獨(dú)大，我們便有足夠的理由來(lái)質(zhì)疑其商業(yè)格局本身的穩(wěn)定性。

目前，中國(guó)的零售業(yè)還處于一種原始積累的不成熟時(shí)期，它的主要目標(biāo)是跑馬圈地，而不是對(duì)已有資源充分整合，實(shí)現(xiàn)管理和效率水平的提升。因而對(duì)于零售業(yè)與媒介產(chǎn)業(yè)的融合，零售商尚沒有足夠的時(shí)間、精力和資本來(lái)實(shí)現(xiàn)，但這一市場(chǎng)又是如此誘人，它本身高投資回報(bào)率的商業(yè)價(jià)值，吸引著業(yè)內(nèi)外無(wú)數(shù)的資本實(shí)體。

江南春領(lǐng)導(dǎo)的分眾傳媒，只是野心的覬覦者之一。但江南春們的群體搶入，會(huì)削弱零售商對(duì)未來(lái)媒介格局的掌控，不讓零售商的力量成長(zhǎng)得過(guò)于強(qiáng)勢(shì)，這事實(shí)上是一種多方利好，不僅僅對(duì)于分眾傳媒，還包括諸多制造廠家、經(jīng)銷商、廣告商，當(dāng)然也有零售商自己。

分眾傳媒搶得了一塊類似于商業(yè)樓宇的高增長(zhǎng)率的新媒介接觸點(diǎn)，未來(lái)可以預(yù)期的商業(yè)回報(bào)自然是不在話下。不過(guò)它順帶而來(lái)的效應(yīng)是，它在一定程度上調(diào)和了中國(guó)整個(gè)商業(yè)格局的不良生態(tài)，有助于各種商業(yè)利益主體的力量均衡。

之所以只是在“一定程度上”，是因?yàn)榉直妭髅剿鶐?lái)的改變僅僅只是局限于未來(lái)零售終端對(duì)媒介產(chǎn)業(yè)格局和輿論趨勢(shì)的沖擊，卻不能改變而今零售商主導(dǎo)品牌和制造商的既定事實(shí)。分眾傳媒對(duì)零售業(yè)的滲透只是局限于店內(nèi)電視聯(lián)播網(wǎng)的建立，它的關(guān)鍵意義在于阻止了零售商象沃爾瑪一樣自建電視聯(lián)播網(wǎng)，繼而利用上萬(wàn)終端的媒介輿論優(yōu)勢(shì)打壓媒介。

第7篇：零售業(yè)的商業(yè)模式范文

全時(shí)有三個(gè)特點(diǎn)，第一，強(qiáng)調(diào)和用戶之間的交互，通過(guò)傳統(tǒng)企業(yè)在終端的營(yíng)銷技術(shù)，挖掘出用戶訴求。第二，加入了一個(gè)金融模塊，擴(kuò)展了經(jīng)營(yíng)空間，例如，你在小區(qū)里面存錢，就可以免費(fèi)到全時(shí)吃上一兩個(gè)月的早餐。第三，云端，通過(guò)大數(shù)據(jù)挖掘用戶訴求。

全時(shí)的商業(yè)模式有三個(gè)關(guān)鍵詞。

第一個(gè)關(guān)鍵詞是擔(dān)當(dāng)，過(guò)去十年是中國(guó)零售業(yè)發(fā)展的黃金十年，中國(guó)零售業(yè)前500強(qiáng)入圍的數(shù)字是35億元，比十年前高出了100倍，因此它也被認(rèn)為是可以影響國(guó)民經(jīng)濟(jì)安全的行業(yè)。在中國(guó)零售業(yè)的發(fā)展過(guò)程中，有一個(gè)業(yè)態(tài)是被大家忽視的，就是便利店。我們希望能夠結(jié)合互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)，把“最后一公里綜合平臺(tái)”這項(xiàng)責(zé)任和使命承擔(dān)起來(lái)。

在互聯(lián)網(wǎng)到來(lái)的今天，零售行業(yè)正面臨著嚴(yán)峻的挑戰(zhàn)，由于同質(zhì)化競(jìng)爭(zhēng)過(guò)度，零供關(guān)系逆轉(zhuǎn)，終端為王的優(yōu)勢(shì)已經(jīng)喪失。而且作為零售行業(yè)最重要的前端銷售的能力也已經(jīng)大幅度下滑。正是因?yàn)槿绱?，全時(shí)便利要做的一件事就是在互聯(lián)網(wǎng)的大環(huán)境下回歸到零售的本源，專注于零售技術(shù)。

第二個(gè)是挑戰(zhàn)，國(guó)內(nèi)便利店基本投資在20萬(wàn)～30萬(wàn)元，而外資便利店的投資規(guī)模是國(guó)內(nèi)的5倍，五六年前上海內(nèi)資便利店大概有5000家，而日資只用了800家便利店就把我們5000家店的規(guī)模攪得一團(tuán)糟，現(xiàn)在日資便利店已經(jīng)是上海便利店行業(yè)的老大。日資是重資產(chǎn)便利店，而內(nèi)資都是輕資產(chǎn)便利店，通過(guò)這個(gè)案例剖析重資產(chǎn)和輕資產(chǎn)的區(qū)別，我認(rèn)為應(yīng)該體現(xiàn)在商品經(jīng)營(yíng)和顧客體驗(yàn)上。

作為唯一重資產(chǎn)運(yùn)營(yíng)的內(nèi)資便利店，物流是全時(shí)核心優(yōu)勢(shì)之一，目前全時(shí)物流已經(jīng)做到一日三配，每四個(gè)小時(shí)完成一次配送，足以滿足每家門店龐大的需求量。在借鑒外資重資產(chǎn)運(yùn)營(yíng)的同時(shí)，全時(shí)也在不斷思考商業(yè)模式的進(jìn)化和商品結(jié)構(gòu)的調(diào)整。第一家超重資產(chǎn)型二代全時(shí)便利店于2014年11月在北京開業(yè)，單店的投資規(guī)模超過(guò)150萬(wàn)元，多樣化的餐飲產(chǎn)品和舒適的內(nèi)部環(huán)境，使消費(fèi)者可以用很低的價(jià)格，享受值得信賴的午餐和服務(wù)，超越目前任何一家外資便利企業(yè)。

第8篇：零售業(yè)的商業(yè)模式范文

馬云與王健林就2022年的電商市場(chǎng)份額賭1億元，張近東將蘇寧電器改名蘇寧云商，劉強(qiáng)東宣布新一輪私募融資7億美元。2013年初的電商江湖似乎格外熱鬧，但與以往不同的是，巨頭們已經(jīng)開始各說(shuō)各話，大家對(duì)電商的定義已不再相同。

馬云：電商是一場(chǎng)革命

王健林是中國(guó)商業(yè)地產(chǎn)的王者，并準(zhǔn)備大力進(jìn)軍電子商務(wù)市場(chǎng)。而馬云的阿里巴巴去年在線銷售額已突破1萬(wàn)億，可以排在全國(guó)各省消費(fèi)品零售總額第5位。一個(gè)在線下稱王，一個(gè)是線上商業(yè)帝國(guó)。但是，他們對(duì)電商的理解并不相同，馬云說(shuō)，“電商不會(huì)取代傳統(tǒng)商業(yè)，但會(huì)基本取代，因?yàn)樗皇悄Ｊ絼?chuàng)新，而是生活方式的變革”，馬云認(rèn)為1萬(wàn)億只是剛剛開始。實(shí)際上，電子商務(wù)在中國(guó)零售總額中僅占5%。馬云說(shuō)，到2022年，電商占社會(huì)零售總額將達(dá)到50%，10年增長(zhǎng)10倍，并就此與王健林打了1億元的世紀(jì)之賭。

面對(duì)電商沖擊，王健林直言感到“震撼”，但是他認(rèn)為電商未必會(huì)壓倒傳統(tǒng)零售，線下消費(fèi)體驗(yàn)是線上無(wú)法取代的，而且零售商不會(huì)等死。王健林說(shuō)，“中國(guó)有4800家電商，只有阿里巴巴在賺錢，所以很難說(shuō)目前的電商模式是先進(jìn)的?！蓖踅×忠龀鲆环N與淘寶、京東完全不同的電商模式。他稱之為線上與線下互動(dòng)的O2O模式，也叫“智能廣場(chǎng)”。王健林說(shuō)，全國(guó)萬(wàn)達(dá)廣場(chǎng)在后年將達(dá)到110個(gè)，客流量預(yù)計(jì)20億次，萬(wàn)達(dá)將創(chuàng)造線上線下相結(jié)合，促進(jìn)萬(wàn)達(dá)廣場(chǎng)的便利性消費(fèi)。

在這一點(diǎn)上，銀泰投資董事長(zhǎng)沈國(guó)軍有相同的看法，沈國(guó)軍說(shuō)，“傳統(tǒng)零售業(yè)不變革的是死路一條，尤其是像國(guó)美、蘇寧這種傳統(tǒng)門店，也包括傳統(tǒng)百貨店。”雖然沈國(guó)軍旗下的銀泰百貨（01833.HK）去年銷售額達(dá)400億元，但是他說(shuō)，“四年前我們就決定傳統(tǒng)百貨店一家都不開了，開的全都是以體驗(yàn)式為主的購(gòu)物中心。”

同時(shí)，沈國(guó)軍認(rèn)為傳統(tǒng)零售業(yè)可以與電商互動(dòng)發(fā)展，實(shí)際上，沈國(guó)軍不僅在2011年上線了銀泰網(wǎng)（），同時(shí)在當(dāng)年投資了阿里巴巴股權(quán)。在阿里巴巴牽頭籌建的規(guī)模千億元的智能物流網(wǎng)中，沈國(guó)軍將出任CEO。在沈國(guó)軍看來(lái)，與其對(duì)電商抵抗或焦慮，不如與之合流，而阿里巴巴就是中國(guó)電商的核心平臺(tái)。3月20日，銀泰百貨更名為銀泰商業(yè)。雖然只是兩字之差，但更名意味著戰(zhàn)略的主動(dòng)調(diào)整。銀泰百貨從1998年起在擴(kuò)張之路上走得很順暢。但中國(guó)零售業(yè)已經(jīng)發(fā)生巨大變化，傳統(tǒng)百貨業(yè)面臨消費(fèi)需求、環(huán)境、模式等多方面挑戰(zhàn)。

與京東和蘇寧不同，阿里巴巴不僅是電子商務(wù)公司，也是大數(shù)據(jù)公司，亦是線上金融平臺(tái)。阿里巴巴自己并不銷售任何貨物，而是為眾多商家提供銷售平臺(tái)，在中國(guó)C2C市場(chǎng)中，淘寶占比達(dá)94%，在B2C市場(chǎng)中，天貓占比達(dá)54.6%，雖然不具有網(wǎng)絡(luò)外部性，但阿里巴巴在電商市場(chǎng)已具有相對(duì)壟斷地位。阿里巴巴的盈利模式是依靠商家的競(jìng)價(jià)排名和開店費(fèi)用，這與蘇寧和京東依靠進(jìn)銷差價(jià)完全不同，從商業(yè)模式角度看，阿里巴巴的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手更像是百度。依靠大量商戶和用戶形成的海量數(shù)據(jù)，阿里巴巴不僅可以預(yù)測(cè)經(jīng)濟(jì)動(dòng)態(tài)，同時(shí)可以基于此建立金融體系。實(shí)際上，金融正成為阿里未來(lái)競(jìng)爭(zhēng)的利器。在阿里巴巴最新的組織架構(gòu)中，新任CEO陸兆禧并不經(jīng)管阿里金融，而是由馬云親自上陣，在阿里巴巴的版圖中，金融業(yè)將成為新的驅(qū)動(dòng)力。

蘇寧：店商？云商？

在經(jīng)營(yíng)零售業(yè)這一點(diǎn)上，蘇寧與京東并沒有本質(zhì)區(qū)別，零售業(yè)的核心是依靠進(jìn)銷差價(jià)獲利。

關(guān)于經(jīng)營(yíng)零售業(yè)的難度，巴菲特有一段經(jīng)典描述，他說(shuō)，“零售業(yè)經(jīng)營(yíng)相當(dāng)不易，在我個(gè)人的投資生涯中，我看過(guò)許多零售業(yè)曾經(jīng)擁有極高的成長(zhǎng)率與股東權(quán)益報(bào)酬率，但是到最后，突然間急速下滑，很多甚至被迫以倒閉關(guān)門收?qǐng)?。比起一般制造業(yè)或服務(wù)業(yè)，這種剎那間的永恒在零售業(yè)屢見不鮮，部分原因是這些零售業(yè)者必須時(shí)時(shí)保持聰明警戒，因?yàn)槟愕母?jìng)爭(zhēng)對(duì)手隨時(shí)準(zhǔn)備復(fù)制你的做法，然后超越你，同時(shí)消費(fèi)者絕對(duì)不會(huì)吝于給予新加入者嘗試的機(jī)會(huì)，在零售業(yè)一旦業(yè)績(jī)下滑，注定就會(huì)失敗?！?/p>

2013年2月，張近東宣布蘇寧電器將改名為蘇寧云商，蘇寧不再局限于電器業(yè)務(wù)，全面向電子商務(wù)轉(zhuǎn)型，但是，張近東理解的電商與馬云明顯不同。張近東說(shuō)，“零售業(yè)的春天只能由零售企業(yè)自己去開創(chuàng)，未來(lái)的零售企業(yè)，一定是線上線下完美融合?！睆埥鼥|與王健林的觀點(diǎn)頗為一致。在張近東看來(lái)，電子商務(wù)的主力軍應(yīng)該是店商，而不應(yīng)是電商，零售盈利的精髓取決于本地化經(jīng)營(yíng)和服務(wù)。同時(shí)，電子商務(wù)發(fā)展要由零售企業(yè)自己主導(dǎo)，而不是由電商服務(wù)商主宰，電子商務(wù)是實(shí)體經(jīng)濟(jì)不是虛擬經(jīng)濟(jì)，虛擬經(jīng)濟(jì)主導(dǎo)實(shí)體經(jīng)濟(jì)必然導(dǎo)致泡沫經(jīng)濟(jì)。

張近東將蘇寧云商模式概括為“店商+電商+零售服務(wù)商”，核心是以云技術(shù)為基礎(chǔ)，整合蘇寧前臺(tái)后臺(tái)、融合蘇寧線上線下，服務(wù)全產(chǎn)業(yè)和全部客戶群。為此，蘇寧同時(shí)進(jìn)行了組織架構(gòu)調(diào)整，從原有按照產(chǎn)品歸類的矩陣式組織轉(zhuǎn)變?yōu)槭聵I(yè)部組織。

不管是電商、店商還是云商，不可否認(rèn)，蘇寧是一家處在轉(zhuǎn)型期的公司，按照富達(dá)基金傳奇投資人彼得·林奇的定義，蘇寧屬于一家轉(zhuǎn)型困境型食業(yè)。財(cái)報(bào)顯示，蘇寧電器去年銷售額為983億元，其中蘇寧易購(gòu)銷售額為152億元，蘇寧整體毛利率約為16%，凈利潤(rùn)26.8億。雖然仍然在創(chuàng)造巨額利潤(rùn)，但蘇寧凈利潤(rùn)同比下滑44%，張近東表示，“由于推進(jìn)線上線下融合，實(shí)施聯(lián)合促銷，并加大資源投入，對(duì)公司整體毛利造成影響”。

從毛利的角度看，蘇寧電器去年毛利率是京東的3倍，但這種趨勢(shì)將很難持續(xù)，蘇寧與京東銷售同樣商品，蘇寧只是比京東擁有更多的線下門店。隨著京東、天貓及眾多垂直電商大打價(jià)格戰(zhàn)，未來(lái)蘇寧的毛利水平將持續(xù)下滑，而一淘（）等比價(jià)網(wǎng)站將使得標(biāo)準(zhǔn)化商品價(jià)格愈加透明，任何電商未來(lái)都難以取得信息不對(duì)稱優(yōu)勢(shì)，行業(yè)毛利水平將趨向一致水平。蘇寧電器（002024.SZ）的股價(jià)反映了這一趨勢(shì)，相比于2010年10月的最高股價(jià)，蘇寧已經(jīng)下跌了60%。

對(duì)蘇寧而言，線下門店是優(yōu)勢(shì)還是包袱，市場(chǎng)仍沒有給出定論，轉(zhuǎn)型之路才剛剛開始，前路變數(shù)仍多。

京東：Amazon+UPS？

劉強(qiáng)東的京東商城，從一出生似乎就是為了顛覆蘇寧的模式而來(lái)。2012年，京東銷售總額約為600億元，毛利率5.5%，超低的毛利率無(wú)法保證京東的現(xiàn)金流為正，這就需要京東不斷地融資補(bǔ)血。2013年2月，京東宣布完成D輪私募股權(quán)融資7億美元，加上之前的三輪融資，京東成立9年來(lái)總共融資22.3億美元，但是，它依然未能盈利。

對(duì)于本次融資，京東表示將主要用于加強(qiáng)物流體系建設(shè)和投資新業(yè)務(wù)，其中新業(yè)務(wù)包括：開展供應(yīng)鏈金融服務(wù)和建設(shè)廣告平臺(tái)“京東快車”。在過(guò)去9年，京東一直是一家純粹的線上零售企業(yè)，其營(yíng)收模式主要依靠進(jìn)銷差價(jià)，并不斷擴(kuò)大其商品種類，從3C家電到圖書等不一而足。線上零售雖然沖擊了蘇寧、國(guó)美等連鎖企業(yè)，但是其競(jìng)爭(zhēng)者（如當(dāng)當(dāng)、易迅等）林立，因?yàn)榫拖嗤纳虡I(yè)模式和商品種類進(jìn)行競(jìng)爭(zhēng)，價(jià)格戰(zhàn)不可避免，雖然銷售額率創(chuàng)新高，但無(wú)法轉(zhuǎn)化為盈利，正如巴菲特所言，“零售業(yè)是個(gè)棘手的生意”。

但是，從京東的新生意上，我們可以發(fā)現(xiàn)，京東已經(jīng)開始轉(zhuǎn)型，試圖像阿里巴巴一樣成為平臺(tái)型公司。事實(shí)上，除了自營(yíng)銷售之外，京東已經(jīng)允許眾多自營(yíng)電商進(jìn)駐其平臺(tái)，加上新近推出的廣告平臺(tái)“京東快車”，京東在這一點(diǎn)上已經(jīng)與天貓具有相同的商業(yè)模式，只是其規(guī)模無(wú)法無(wú)法相比。據(jù)雅虎向SEC提交的文件顯示，阿里巴巴集團(tuán)2012年第二季度營(yíng)收為10.7億美元，凈利潤(rùn)2.7億美元，這尚不包括支付寶的業(yè)績(jī)，其中天貓和淘寶為阿里巴巴貢獻(xiàn)了70%以上的利潤(rùn)，而且增速驚人。阿里巴巴的平臺(tái)模式已經(jīng)證明了其可行性。

對(duì)于劉強(qiáng)東而言，面對(duì)投資人日益增長(zhǎng)的盈利壓力，以及阿里巴巴平臺(tái)模式的成功，京東轉(zhuǎn)型已經(jīng)無(wú)可避免。但是，京東龐大的自營(yíng)業(yè)務(wù)此時(shí)公司而言更像是一種拖累，自營(yíng)業(yè)務(wù)未來(lái)將繼續(xù)侵蝕京東羸弱的毛利水平。劉強(qiáng)東一直強(qiáng)調(diào)，京東自營(yíng)銷售要做到1000億以上才安全，這更像是一種“大而不能倒”的宣言。

第9篇：零售業(yè)的商業(yè)模式范文

與電商一樣，實(shí)體零售也多年持續(xù)了20%甚至50%的年復(fù)合增長(zhǎng)，尤其是連鎖百?gòu)?qiáng)，從2000年至今，近15年基本都在以高于全國(guó)GDP的增速在快速發(fā)展，近三四年才開始在各種競(jìng)爭(zhēng)的情況下逐漸減緩。

電商的發(fā)展相較實(shí)體零售更為迅猛，一是緣于電子商務(wù)在上世紀(jì)90代到到21世紀(jì)初都處于半死不活的狀態(tài)，長(zhǎng)期呆在“冷宮”，近幾年才上位，所謂多年的媳婦熬成婆，氣勢(shì)逼人。二是中國(guó)經(jīng)濟(jì)的發(fā)展尤其是生活科技類電子商業(yè)的發(fā)展，正好與消費(fèi)者的消費(fèi)習(xí)慣高度契合，給了電商一個(gè)絕佳的崛起時(shí)機(jī)。

但也正因?yàn)檫@樣，電商也是萬(wàn)丈高樓平地起，這種非常態(tài)的增長(zhǎng)方式不可持續(xù)，且比實(shí)體零售的高增長(zhǎng)期會(huì)更短。很簡(jiǎn)單，京東從100億到300億，年增長(zhǎng)可以達(dá)到100%甚至200%或更高，但銷售額突破1000億、2000億以后呢？從絕對(duì)量上，已經(jīng)不可能仍然能一直保持著如此高的增長(zhǎng)水平。

這個(gè)趨勢(shì)其實(shí)也應(yīng)該給春風(fēng)得意的電商一個(gè)警醒：當(dāng)行業(yè)高增長(zhǎng)的階段過(guò)去，資本熱潮消褪，企業(yè)是否仍有足夠的實(shí)力，來(lái)頂住目前無(wú)論是行業(yè)與企業(yè)尚無(wú)清晰盈利模式，但市場(chǎng)環(huán)境從一片大好轉(zhuǎn)入平靜、資本不再狂歡、實(shí)體零售奮力反攻的多重壓力？

傳統(tǒng)VS電商概念戰(zhàn)告一段落

傳統(tǒng)商業(yè)與電商似乎是水火不容，大有不是你死便是我活的勁頭。一直以來(lái)輿論都是一邊倒的電商將迅速取代傳統(tǒng)零售的論調(diào)，然而幾年過(guò)去，電商發(fā)展確實(shí)值得側(cè)目，但傳統(tǒng)商業(yè)雖然受到不小影響，也依舊頑強(qiáng)地挺立。

事實(shí)上，與2013年底我判斷的那樣，就零售市場(chǎng)總體規(guī)模而言，仍然是實(shí)體零售企業(yè)的天下，90%的市場(chǎng)份額還是在實(shí)體零售的手中。這一趨勢(shì)2014年沒有改變，2015年甚至未來(lái)幾年都不會(huì)有什么不同，不同的是，實(shí)體商業(yè)的電商基因會(huì)越來(lái)越濃，電商與實(shí)體店的結(jié)合也會(huì)加快腳步。

因此，就如我認(rèn)為未來(lái)沒有新媒體和傳統(tǒng)媒體之分，只有活下來(lái)的和活不下來(lái)的媒體一樣，零售業(yè)最終也不會(huì)有電商和傳統(tǒng)或?qū)嶓w商業(yè)之分。亞馬遜已經(jīng)開始在美開設(shè)實(shí)體店，京東聯(lián)合上萬(wàn)家便利店，阿里入主銀泰等等，電商大佬都在往線下滲透。而實(shí)體零售商已經(jīng)沒有誰(shuí)在為要不要上線而辯論。沃爾瑪在2014年宣布加大電商投入，不再一味開大店；步步高將電商業(yè)務(wù)改名為“云猴”，做起了全開放式大平臺(tái)，實(shí)體零售在投入和精力上正大力往線上進(jìn)攻。

用步步高董事長(zhǎng)王填的話說(shuō)，2014年是零售業(yè)互聯(lián)網(wǎng)化的元年。這話不一定精確，但卻很形象地概括了商業(yè)正在發(fā)生的變化。我的判斷是，這個(gè)元年絕不僅僅是一個(gè)零售業(yè)觸網(wǎng)這么簡(jiǎn)單，而是實(shí)體商業(yè)正在逐漸摸清互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的套路，并在總結(jié)互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)和電商的套路的基礎(chǔ)上，結(jié)合自身做出有效的創(chuàng)新。

2014年雙11，近百家實(shí)體零售企業(yè)借勢(shì)發(fā)起了“蓮荷行動(dòng)”，所有門店選擇一周時(shí)間同時(shí)大促銷，這也預(yù)示著電商與實(shí)體商業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)進(jìn)入了一個(gè)新階段，即相互競(jìng)賽的持久戰(zhàn)階段，而不再做無(wú)謂的行業(yè)口舌之爭(zhēng)。因?yàn)?，行業(yè)之爭(zhēng)只是概念，企業(yè)業(yè)績(jī)才是根本。

爭(zhēng)奪移動(dòng)互聯(lián)商機(jī)

阿里成功在美國(guó)上市，馬云成為中國(guó)首富，阿里大股東軟日本軟銀集團(tuán)的創(chuàng)始人孫正義也因此成為日本首富。這讓互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)無(wú)論是從聲望還是市值上，以及資本對(duì)這一行業(yè)投資的成功值上，都達(dá)到一個(gè)新的巔峰。但同時(shí)也表明身處山峰之巔的阿里和其他電商企業(yè)馬上要面臨的是電子商務(wù)PC時(shí)代正在快速走向終結(jié)的大挑戰(zhàn)，移動(dòng)互聯(lián)時(shí)代正在加速到來(lái)。這一點(diǎn)已經(jīng)無(wú)須贅言。

受智能終端和移動(dòng)網(wǎng)絡(luò)的普及，移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)正以爆炸式的方式在增長(zhǎng)，近5年的復(fù)合增長(zhǎng)率達(dá)到近70%，其中增長(zhǎng)最快的在移動(dòng)商務(wù)和移動(dòng)應(yīng)用等領(lǐng)域，移動(dòng)購(gòu)物正在吞噬傳統(tǒng)PC購(gòu)物的市場(chǎng)份額——這是件很有意思的事情，當(dāng)電商仿佛在一夜之間把連鎖經(jīng)營(yíng)這種商業(yè)模式變成傳統(tǒng)時(shí)，移動(dòng)互聯(lián)的出現(xiàn)又將得意洋洋的電商們一下子打回到了從前，即過(guò)往的優(yōu)勢(shì)還沒來(lái)得及充分享用，就面臨更大的發(fā)展困境與挑戰(zhàn)。就如一家化妝品垂直電商的CEO在與一家實(shí)體零售商交流時(shí)坦言：你們就算要死，也是慢慢死。而電商企業(yè)如果要死，可能只在朝夕之間。這充分說(shuō)明，電商企業(yè)面臨的發(fā)展問(wèn)題與焦慮實(shí)際上一點(diǎn)也不比實(shí)體商業(yè)小。

2013年移動(dòng)網(wǎng)民規(guī)模就達(dá)到了5億，市場(chǎng)規(guī)模達(dá)到1060.3億元，同比增長(zhǎng)81.2%。2015~2020年，移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)的市場(chǎng)規(guī)模仍將保持一個(gè)高速增長(zhǎng)趨勢(shì)。因此，搶奪移動(dòng)互聯(lián)商機(jī)將成為電商企業(yè)與實(shí)體零售企業(yè)共同的焦點(diǎn)。PC購(gòu)物時(shí)代，實(shí)體零售企業(yè)根本沒有占到任何先機(jī)，因此處于處處挨打的狀態(tài)。但移動(dòng)互聯(lián)時(shí)代，大家似乎又能站在一條起跑線上，電商也尚未找到自身在移動(dòng)互聯(lián)領(lǐng)域的有效商業(yè)模式，將實(shí)體零售商像PC購(gòu)物一樣遠(yuǎn)遠(yuǎn)“狙殺”就更是無(wú)從談起。有意思的是，一些知名零售企業(yè)目前已經(jīng)將更多的目光投向了移動(dòng)互聯(lián)，樹立了移動(dòng)互聯(lián)才是實(shí)體零售電商新機(jī)遇的戰(zhàn)略。由此可見，未來(lái)在這一領(lǐng)域，雙方間的廝殺或?qū)⒏袑?duì)決的意味，也會(huì)更加精彩。我們且拭目以待。

智能技術(shù)引領(lǐng)商業(yè)

目前，智能硬件在商業(yè)上的應(yīng)用越發(fā)普遍，硬件產(chǎn)品在技術(shù)和質(zhì)量上也日趨完善，創(chuàng)新層出不窮，同時(shí)，免費(fèi)wifi等已經(jīng)成為實(shí)體店的標(biāo)配，4G等更新一代的網(wǎng)格技術(shù)的發(fā)展讓智能技術(shù)為商業(yè)在經(jīng)營(yíng)、管理、營(yíng)銷等各方面提供了非常廣闊的想象空間，大數(shù)據(jù)，大智能……正如李寧之前的廣告語(yǔ)：一切皆有可能的場(chǎng)景正在實(shí)現(xiàn)。

這里僅舉兩例：一是利用wifi進(jìn)行室內(nèi)定位的技術(shù)的發(fā)展已經(jīng)成熟，并在逐步應(yīng)用到商業(yè)領(lǐng)域。這種技術(shù)既可為顧客提供精準(zhǔn)的商場(chǎng)定位、導(dǎo)航、導(dǎo)購(gòu)服務(wù)，比如快速幫你找到出口和電梯，帶孩子的家長(zhǎng)可以用來(lái)跟蹤小孩的位置避免在賣場(chǎng)中走走。甚至，當(dāng)你將手提包落在商場(chǎng)的某一處，剛走出幾米遠(yuǎn)，手機(jī)就會(huì)向你報(bào)警，提示你物品丟失……

另外，這種技術(shù)還能為實(shí)體店提供客流動(dòng)線，停留時(shí)長(zhǎng)、到訪頻次等核心信息，動(dòng)態(tài)模擬商場(chǎng)的業(yè)態(tài)規(guī)劃和布局調(diào)整后帶來(lái)的人流及銷售收入的變化。使實(shí)體商業(yè)突破傳統(tǒng)的空間限制，做到門店智能化、真正的大數(shù)據(jù)分析和個(gè)性化營(yíng)銷互動(dòng)平臺(tái)。

另一個(gè)值得關(guān)注的是百度2014年9月的BaiduEye，國(guó)內(nèi)零售商銀泰商業(yè)已經(jīng)與百度簽署協(xié)議在旗下門店引入。這款產(chǎn)品結(jié)合了百度在深度學(xué)習(xí)、圖像識(shí)別、大數(shù)據(jù)分析等研究方面的成果，通過(guò)第一視角分享、個(gè)性化商品推薦以及室內(nèi)導(dǎo)航等功能，幫助顧客做出更好的消費(fèi)決策，從而全面提高購(gòu)物體驗(yàn)。

應(yīng)用到實(shí)體店時(shí)，通過(guò)大數(shù)據(jù)以及各種應(yīng)用，在營(yíng)銷上會(huì)有質(zhì)的變革，比如A顧客常在新浪微博發(fā)親子照，在百度賬戶的頭像是兩個(gè)月前更新的；B顧客的微信朋友圈偶爾會(huì)點(diǎn)評(píng)旅游目的地、服飾；C顧客在淘寶、京東等電商網(wǎng)站購(gòu)物頻率不低；D顧客是魔獸世界游戲中的高手，上次來(lái)店是26天前……通過(guò)這些數(shù)據(jù)來(lái)實(shí)現(xiàn)對(duì)消費(fèi)者習(xí)性的精準(zhǔn)分析，實(shí)體店在營(yíng)銷上會(huì)更有的放矢。

而普通的消費(fèi)者也可以通過(guò)佩戴BaiduEye，在購(gòu)物時(shí)從體驗(yàn)、價(jià)格、促銷信息、門店位置、產(chǎn)品詳細(xì)情況等各個(gè)方面獲得快速且準(zhǔn)確的導(dǎo)航服務(wù)。如一旦看到相關(guān)貨品，就知道哪件衣服是章子怡同款，哪雙球鞋是自己偶像代言的、某品牌商品在附近商圈內(nèi)其他商場(chǎng)的不同款式、一些商品背后的品牌故事、連接社交網(wǎng)絡(luò)的用戶評(píng)價(jià)。一目了然的官網(wǎng)和主流電商網(wǎng)站價(jià)格；甚至包括一件上衣的相關(guān)搭配建議等等。

電商給商業(yè)帶來(lái)的絕不僅僅只是沖擊，從這個(gè)角度來(lái)看，電商的發(fā)展存在更多的積極意義，因?yàn)樗o商業(yè)帶來(lái)了前所未有的變化，迫使整個(gè)商業(yè)從模式到服務(wù)等細(xì)節(jié)都進(jìn)行由表至里的創(chuàng)新，而技術(shù)與商業(yè)真正產(chǎn)生更為緊密的結(jié)合，正是電商與實(shí)體商業(yè)大戰(zhàn)后催生的產(chǎn)物，目前正在迅猛增長(zhǎng)的移動(dòng)互聯(lián)，更是讓智能商業(yè)從空中樓閣到落地生根成為現(xiàn)實(shí)可能。

傳統(tǒng)IT商必須轉(zhuǎn)型

BAT（百度、阿里、騰訊）通過(guò)互聯(lián)網(wǎng)平臺(tái)與商業(yè)模式的嫁接，讓很多以往只熱衷其他行業(yè)，瞧不上零售業(yè)這塊小蛋糕的IT企業(yè)們紛紛嗅到了其中的商機(jī)，很多IT企業(yè)通過(guò)將自身的解決方案與BAT的平臺(tái)進(jìn)行融合和再次開發(fā)，衍生出了針對(duì)實(shí)體零售企業(yè)的多種解決方案，這種方案涉及到供應(yīng)鏈、商品管理、新渠道營(yíng)銷、大數(shù)據(jù)等各個(gè)方面。

這給了傳統(tǒng)的以零售企業(yè)為衣食父母的IT企業(yè)巨大的生存挑戰(zhàn)。零售業(yè)雖然是我國(guó)對(duì)外資全面開放最早的行業(yè)，但這個(gè)行業(yè)相對(duì)于其他行業(yè)，似乎相對(duì)要更封閉一些，不少專門針對(duì)零售企業(yè)的IT解決方案提供商，長(zhǎng)期只依賴于這一個(gè)行業(yè)生存與發(fā)展，或許是與商業(yè)的接觸過(guò)于深入，與其他IT企業(yè)相比也感覺更為傳統(tǒng)。這也使得這個(gè)行業(yè)有這么一個(gè)奇怪的現(xiàn)象：本土商業(yè)已經(jīng)誕生了數(shù)家千億級(jí)的大型企業(yè)，百億級(jí)的企業(yè)更是不少，但這一行業(yè)的IT企業(yè)卻沒有隨著零售業(yè)的高速增長(zhǎng)而成長(zhǎng)為行業(yè)巨頭。

技術(shù)商業(yè)全面到來(lái)的時(shí)代對(duì)這些IT企業(yè)其實(shí)是一次巨大的機(jī)會(huì)，然而，盡管聞到了電商與實(shí)體商業(yè)大戰(zhàn)的硝煙和變革的味道，他們卻似乎在自身解決方案的全面創(chuàng)新與變革上并沒有實(shí)質(zhì)性的動(dòng)作，尤其是在結(jié)合互聯(lián)網(wǎng)平臺(tái)上鮮有新作。以富基融通為例，多年來(lái)一直吃著的是融通解決方案的老本，這幾年雖然搞出了一個(gè)微店，也沒見到多少落地的實(shí)例，成功的更是寥寥。

沒有什么會(huì)是既定且一直一成不變的。設(shè)備商也面臨同樣的問(wèn)題。一味思維還停留在過(guò)去，沒準(zhǔn)哪一天，顛覆現(xiàn)有設(shè)備的新的零售設(shè)備企業(yè)會(huì)在其他行業(yè)里迅速出現(xiàn)，為零售企業(yè)提供與眾不同的創(chuàng)新體驗(yàn)的設(shè)備產(chǎn)品，想象一下，設(shè)備商目前是否已經(jīng)有所意識(shí)？

事實(shí)上，留給這些企業(yè)的時(shí)間已經(jīng)不多。如果說(shuō)2014年以前還可以靠以前的那一套混吃混喝，那么，從2015年開始，不改變的傳統(tǒng)IT企業(yè)（同時(shí)也包括設(shè)備商）將會(huì)嘗到被零售企業(yè)慢慢拋棄的苦果——如果跟不上零售企業(yè)變革的步伐，它為什么要繼續(xù)和你合作呢？

實(shí)體零售業(yè)績(jī)回暖

很多零售企業(yè)都說(shuō)，以前一個(gè)店擺在那里就能掙錢，現(xiàn)在想盡千方百計(jì)，業(yè)績(jī)也很難有大的增長(zhǎng)。的確，實(shí)體零售已經(jīng)在低谷徘徊了好幾年，店不好開，錢不好掙，顧客不好應(yīng)付了。

零售企業(yè)從2011年開始就一直面臨著高成本、高競(jìng)爭(zhēng)、低回報(bào)、難擴(kuò)張等難題，利潤(rùn)低下，業(yè)績(jī)下滑，成本卻越來(lái)越高，新型渠道的沖擊更是雪上加霜。目前來(lái)看，零售行業(yè)整體增長(zhǎng)減緩的趨勢(shì)仍在繼續(xù)。數(shù)據(jù)顯示，2014 年1~8月，中國(guó)社會(huì)消費(fèi)品零售總額16.61 萬(wàn)億元，同比增長(zhǎng)12.1%，較去年同期下降0.7 個(gè)百分點(diǎn)。而大型零售企業(yè)的增速也在明顯放緩，1~8月，限額以上的企業(yè)商品銷售總額8.3 萬(wàn)億元，增速為9.7%，低于社會(huì)消費(fèi)品零售總額2.4 個(gè)百分點(diǎn)。