員工崗位晉升總結精選(九篇)
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第1篇：員工崗位晉升總結范文
薪酬管理分析與優(yōu)化思路
由于歷史原因，畢節(jié)煙草商業(yè)以往的用工分配制度強調(diào)所謂正式工和聘用工的“身份管理”，在特定背景下有其積極的一面，但與相關法律法規(guī)、現(xiàn)代管理標準相比，還需要系統(tǒng)地進行完善。因此，要按照“效率優(yōu)先，兼顧公平”的基本原則進行優(yōu)化，真正體現(xiàn)工資水平隨著企業(yè)經(jīng)濟效益和勞動生產(chǎn)率的升降上下浮動；既正確反映企業(yè)價值，體現(xiàn)員工貢獻，又兼顧內(nèi)部公平和社會和諧。即通過崗位價值評估，建立合理的薪酬等級矩陣，將員工的薪酬與其所在的崗位掛鉤，體現(xiàn)員工所在崗位的價值，通過統(tǒng)一的價值評估體系和統(tǒng)一的薪酬結構體系，體現(xiàn)內(nèi)部公平性；結合公司戰(zhàn)略并考慮公司實際支付能力確定薪酬水平，保證薪酬水平在行業(yè)中具備應有的競爭力，體現(xiàn)外部公平性。從而達到三個匹配：“薪酬與崗位價值匹配”體現(xiàn)員工所在職位的崗位價值，崗位價值越高其薪酬水平越高；“薪酬與工作能力匹配”體現(xiàn)員工的工作能力和工作經(jīng)驗，工作能力越強工作經(jīng)驗越豐富的員工其薪酬水平越高；“薪酬與工作績效匹配”體現(xiàn)員工的工作績效，工作績效越好的薪酬水平越高。
績效管理分析與優(yōu)化思路
畢節(jié)煙草商業(yè)績效管理存在的問題一是現(xiàn)行的績效考核制度中績效結果應用相對單一，推進缺乏牽引力，沒有成為幫助員工成長指路牌；二是績效管理存在指標量化不夠，不便科學評價；三是考核指標主要集中在履職指標，重點工作指標沒有體現(xiàn)。優(yōu)化思路一是根據(jù)各部門、各崗位的工作任務及工作職責，充分考慮各部門、各崗位不同的工作性質(zhì)和工作難易程度，確定不同崗位的考核內(nèi)容和考核要求，細化考核指標，并及時總結和修正考核指標，對每個崗位上的員工的工作業(yè)績和工作質(zhì)量進行公開、公正的考核。二是把績效考核結果作為崗位調(diào)整、等級升降、檔次進退、薪酬分配的重要依據(jù)，使職工晉升更體現(xiàn)業(yè)績和能力，使薪酬分配制度更加科學合理，真正使考核成為激勵員工活力，提升員工工作能力和工作效率的重要手段。
職業(yè)發(fā)展通道與優(yōu)化思路
第2篇：員工崗位晉升總結范文
［關鍵詞］《雇員流動管理》 公開課 案例
［中圖分類號］G642［文獻標識碼］A［文章編號］1009-5349（2010）11-0230-01
武漢科技大學中南分校商學院要求每個教研室、每個學期必須選一位或多位教師講一次公開課，并邀請本教研室或其他教研室的教師來聽課，聽后針對該教師的講課情況予以評價并提出參考性的意見。這種互聽公開課的活動，有利于同一教研室或不同教研室教師之間就教學問題進行相互交流、相互學習，有利于教師教學水平的提高。本學期人力資源管理教研室教師在商學院606教室聽取了易曉芳老師有關《雇員流動管理》中“晉升管理”課程的公開課。現(xiàn)將具體情況總結如下，以供各教師參考和交流。
一、公開課基本情況
本次公開課的所授班級是人力資源管理專業(yè)0701班的學生，這個班共有學生44人，本次公開課學生全部到課。授課時間是2010年10月18日（本學期的第八周）周一下午的第5～6節(jié)課。人力資源管理教研室的全體教師都參加了這次公開課活動。
二、本次授課的主要目的
通過本次課程希望達到以下目的：1.專業(yè)素質(zhì)目標：晉升管理是雇員流動管理中非常重要的一項工作，這項工作做得好不好直接關系到企業(yè)雇員的工作積極性，以及雇員對企業(yè)的滿意度，繼而直接影響到企業(yè)的雇員流動率。通過本課程的學習，讓學生學會如何有效地對雇員實施晉升管理，從而達到對雇員在企業(yè)內(nèi)部流動有效管理的目的。2.非專業(yè)素質(zhì)目標：通過理論結合案例的教學方式，能夠提高他們將理論知識用于指導實踐的實際解決問題的能力。3.綜合素質(zhì)目標：在學生學習本課程的過程中，能夠提高他們分析問題、解決問題的能力；通過案例討論的方式，培養(yǎng)學生團隊合作能力，為今后正式進入工作崗位做好必要的準備。
三、本次課程的主要內(nèi)容
（一）晉升的意義
企業(yè)中的合理晉升能夠提高雇員的工作積極性，對雇員產(chǎn)生良好的激勵作用，增加雇員對企業(yè)的忠誠度，從而減少企業(yè)雇員的流失。
（二）晉升中的彼得原理
彼得原理的主要觀點是：在一個等級制度中，每個職工趨向于上升到他所不能勝任的地位。由此觀點產(chǎn)生的推論是：每一個職位最終都將被一個不能勝任其工作的職工所占據(jù)。層級組織的工作任務多半是由尚未達到不勝任階層的員工完成的。
（三）如何實現(xiàn)有效的晉升管理
企業(yè)要想實現(xiàn)有效晉升，消除晉升中可能產(chǎn)生的彼得原理，需要注意以下方面：首先，提升員工的標準要求，更重視潛力而不僅僅是員工目前的績效情況；其次，在企業(yè)中要形成能上能下的良性機制，只有這樣，才能讓員工在得到不恰當?shù)臅x升后，讓其從不勝任的崗位回到他能夠勝任的崗位上；再次，可以在企業(yè)中采用臨時性和非正式性“提拔”的方法來觀察他的能力和表現(xiàn)；最后，企業(yè)可以適當引進外來人才。
四、對本次公開課的總體評價
各位聽課老師對易老師的授課效果進行了認真、深入的討論。總的評價是：
第一，課程設計合理，思路清晰。課程從案例導入、理論知識的講解和學生案例討論三個層面安排。第二，理論知識講解清晰易懂，便于學生理解及掌握。第三，講課時語言流暢、教態(tài)大方，對所講課程內(nèi)容熟悉。第四，課堂氣氛活躍，與學生互動較多。第五，點評學生對案例思考后的發(fā)言時，能切合案例以及企業(yè)中的實際情況，有利于學生對此課程內(nèi)容重點及難點的把握。
需要改進的地方：1.希望能夠適當放慢語速，以便于學生對知識的接收。2.增加學生發(fā)言的時間，以便于從學生的發(fā)言中發(fā)現(xiàn)其對理論知識的理解和掌握情況。
五、案例教學方法的探討
大家對《雇員流動管理》課程案例教學的技巧進行了探討。
（一）課程重點的控制
此次課程的重點是晉升的意義、晉升中的彼得原理、如何實現(xiàn)有效的晉升管理。如果對晉升中可能產(chǎn)生的問題不能進行準確的預測，很難理解彼得原理的含義，進而也就不可能實現(xiàn)有效的晉升管理。所以，企業(yè)管理者在對某雇員做出晉升決定之前，就應該對該雇員的能力及性格特點等各方面做一個全面的了解，才能實現(xiàn)對其有效的晉升管理，最終達到企業(yè)晉升雇員的目的。因此，對雇員做出晉升決定之前的各項準備工作非常重要，直接關系到晉升決定的對錯，以及晉升后該雇員的工作效果。此項工作應該予以重視。
（二）案例的選擇
案例教學實施的效果如何與所選擇的案例有著最直接、最重要的聯(lián)系。所選的案例要求：第一，能夠緊密契合所講的理論知識。案例中所涉及的知識點，應該是課程中所講理論知識的重點和難點。第二，案例大小要適中。過大的案例不便于學生在課上完成，案例過小，不便于學生展開討論，也達不到鍛煉學生分析和解決問題能力的目的。
第3篇：員工崗位晉升總結范文
關鍵詞：國有企業(yè)；人力資源；風險控制
我國社會正處于產(chǎn)業(yè)經(jīng)濟向知識經(jīng)濟時代轉型的重要時期，科學技術的發(fā)展、市場改革的加劇，使得越來越多的企業(yè)與組織開始關注人力資源風險控制這一重要問題。國有企業(yè)具有目標宏觀、社會滲透性廣泛、組織部門復雜等特點，因此，加強國企人力資源風險控制探究，積極建立一套與之發(fā)展相適應的人力資源風險管控策略，具有重要指導意義。下面，我們先來講一講國企的特點以及國有企業(yè)人力資源管理的內(nèi)涵。
一、國有企業(yè)與人力資源管理
（一）國企的特點
國有企業(yè)是社會主義的產(chǎn)物，在組織形式上，國有企業(yè)包含國有資本控股、國有資本參股、國有獨資公司、國有獨資企業(yè)等多種組織形式。在組織功能上，國有企業(yè)兼具社會與經(jīng)濟雙重功能，具有公益法人與盈利法人雙重身份。在管理方式上，由發(fā)改委立項，組織部負責人力資源，國有資產(chǎn)監(jiān)督管理委員會負責國有企業(yè)的資產(chǎn)與經(jīng)營。在公司目標上，國有企業(yè)同時具備主導、控制、盈利與就業(yè)、公共產(chǎn)品與服務等多種角色，具有“非一元化”特征。
（二）國企人力資源管理的內(nèi)涵
國企人力資源指的是從質(zhì)量與數(shù)量兩個維度為企業(yè)發(fā)展帶來經(jīng)濟利益，并促進企業(yè)生產(chǎn)健康持續(xù)發(fā)展，實現(xiàn)資產(chǎn)保值增值的人力資源的總稱。在這一概念中，質(zhì)量屬于素養(yǎng)內(nèi)涵，數(shù)量屬于載體內(nèi)涵。國企人力資源管理指的是對企業(yè)人力資源進行的組織計劃、協(xié)調(diào)控制、領導激勵等一系列活動，從而實現(xiàn)國有企業(yè)生產(chǎn)發(fā)展目標的過程。人力資源管理并不是一項簡單的活動，而是以組織戰(zhàn)略目標為導向開展的一系列人力資源制度設計與安排。
二、國企人力資源風險的類型
（一）人力資源招聘風險
招聘過程是應聘人員與企業(yè)兩者動態(tài)匹配的過程，而招聘風險指的是企業(yè)無法招聘到適合的員工而造成的日常運營不確定性。招聘機制不完善、招聘渠道、招聘設計、招聘環(huán)境等等，均是人力資源招聘風險的主要影響因素。具體來說：其一，招聘理念落后。目前，我國大部分國有企業(yè)已形成了一套固定的招聘理念、模式與工作流程，企業(yè)招聘理念相對落后，不能準確定位招聘工作，比較排斥新理念與新事物。人資部門對企業(yè)核心人才認識不到位，招聘工作的開展只是通過“招聘”這一方式彌補職位空缺。其二，招聘流程不完善。大部分國有企業(yè)招聘流程不完善，各項工作的開展缺乏計劃性、規(guī)范性。招聘活動停留在傳統(tǒng)陳舊的人事管理水平上，缺乏改進與創(chuàng)新，甚至忽略崗位分析與員工需求預測，未結合企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展目標制定科學的員工招聘計劃，更未展開招聘效果評估。其三，招聘人員綜合素質(zhì)不高。人力資源招聘屬于一項專業(yè)性、技術性較強的工作，不同崗位的具體職責、對人才需求標準均不相同，其對工作人員綜合素質(zhì)與業(yè)務技能要求標準較高。但是，我國部分國企人力資源工作人員的知識能力與崗位要求不吻合，其應對新業(yè)務、解決新問題的能力不足，缺乏系統(tǒng)的人力資源管理經(jīng)驗，嚴重影響人才招聘工作的高效開展。其四，招聘方式單一。部分國企面試過程中，將簡歷篩選、面試作為員工招聘的主要方式。在具體面試過程中，面試官多依據(jù)第一印象判斷，主觀性較強，影響了招聘工作的順利開展。
（二）人力資源晉升風險
晉升風險指的是企業(yè)人力資源晉升結果并不能改善企業(yè)現(xiàn)有情境。綜合人力資源管理流程，人事測評與考核是人力資源晉升的前提，國有企業(yè)基層員工的考核比較容易，但對于管理人員、行政人員的考核是有些難度的。部分資料指出，對于企業(yè)中高級工作、知識類、管理類等工作的客觀評估效果不理想，在這種情況下，非績效因素會嚴重干擾企業(yè)員工正常晉升。與此同時，中高層國有企業(yè)人員晉升中，年齡、性別、工齡、教育培訓等都會成為影響員工晉升的干擾因素。具體來說：①激勵機制不健全。在現(xiàn)代企業(yè)中，常采用建立激勵及評估機制的方式來調(diào)動員工的工作積極性，營造濃厚的競爭氣氛，使各項工作高效、快速地完成，極大程度上提升了企業(yè)整體競爭力，因此如何建立有效的評估激勵機制是各大企業(yè)必須解決的重要問題。部分國企在人事管理過程中并沒有建立相應的評估激勵機制，無法充分調(diào)動員工工作積極性，也無法營造出濃厚的競爭氛圍。激勵機制不健全不但阻礙了員工個人技能的快速提高，還嚴重制約了企業(yè)整體經(jīng)濟效益和市場競爭力的發(fā)展。②能崗不匹配。員工能力分為兩種：現(xiàn)實能力，員工通過培訓教育、崗位工作經(jīng)驗積累、互相學習，進而轉化成自己的行為規(guī)范與工作習慣。潛在能力，在將來滿足一定條件基礎上，員工發(fā)揮出來的、超出現(xiàn)有水平的能力范疇。目前，大部分國企注重員工的現(xiàn)實能力，忽略員工潛在能力對企業(yè)發(fā)展的重要作用。另外，部分國有企業(yè)過分注重高文憑、高學歷人才的引進，不僅影響了現(xiàn)有員工的工作心態(tài)，還向員工傳遞錯誤導向。能力與崗位不匹配，嚴重影響員工工作積極性與熱情，進而影響國有企業(yè)健康、持續(xù)、快速發(fā)展。
（三）人力資源薪酬風險
薪酬是國有企業(yè)員工最為看重的一大因素，若薪酬分配管理不合理，就會導致員工因期望不足而產(chǎn)生的工作倦怠，進而嚴重影響國有企業(yè)生產(chǎn)效率、產(chǎn)品質(zhì)量，并帶來較高的辭職率與缺勤率。現(xiàn)階段，國有企業(yè)均實行月薪工資制，企業(yè)能較好地把握這一工資制度，但是，這種制度比較保守，而且，除基本工資外的其它薪酬組成具有較強的主觀性，這在一定程度上影響了薪酬分配的公正性與合理性。而這種薪酬制度之所以能延續(xù)幾十年不變，究其原因在于信息不對稱。引入“信息不對稱”這一概念之后，經(jīng)理人無法直接掌握員工行為，因而，在工資合同中無法將員工付出的必要勞動數(shù)量寫入合同，經(jīng)理人也只能通過績效考核結果推測員工付出的勞動。眾所周知，員工業(yè)績除與員工付出勞動有直接關系外，還會受到運氣、環(huán)境等多種外在因素的影響。一旦員工因懶惰導致考核結果不理想時，其完全可將原因歸納為外在環(huán)境因素；而員工因外在環(huán)境因素導致業(yè)務上升，其也可歸結為自身努力因素，這就不可避免地導致了人力資源薪酬風險。
三、國企人力資源風險的控制
（一）內(nèi)部環(huán)境與控制活動方面
1、招聘風險控制
工作職務分析、人員需求設計、員工測試與錄用是招聘風險的主要來源。具體來說：①明確、詳細的工作分析是防范招聘風險的基礎。因此，國有企業(yè)必須加強崗位職責分析，崗位職責是員工從事不同崗位工作的前提，在職責分析的基礎上確定任職資格。任職資格是不同崗位對所需工作人員的具體要求，主要包括年齡、性別、性格、學歷、素質(zhì)、經(jīng)驗等內(nèi)容，為保證崗位職責與員工能力的匹配，必須明確各項崗位任職資格。②人員需求設計。國有企業(yè)應結合自身發(fā)展實際，合理制定用人計劃，確定招聘職位、任職資格、人數(shù)等內(nèi)容。在制定招聘計劃過程中，不僅要考慮現(xiàn)有崗位的人才需求，還應前瞻性預測崗位人才需求情況，做好人才儲備工作。在前期階段，招聘人員必須熟悉企業(yè)招聘崗位工作內(nèi)容與職責，確保人才招聘的準確性與合理性。相關部門必須結合不同崗位的工作性質(zhì)，針對性探究不同招聘渠道優(yōu)缺點，合理選擇信息渠道，保證招聘工作的準確性與及時性。③員工測試與錄用。科學、合理的素質(zhì)測評體系不僅能全面獲得應聘人員信息、避免主觀意識的影響，同時還能最大限度地挖掘人才潛力。企業(yè)在進行素質(zhì)測評過程中，決不能生搬硬套，必須結合自身實際合理搭配各種測評方式，真正選出企業(yè)發(fā)展所需的人才。人員素質(zhì)測評，必須結合不同測評對象、任務要求、目的設計不同的測評指標，需注意，測評指標體系必須全面反映測評對象的方方面面。在建立具體指標體系過程中，必須遵循可行性、系統(tǒng)性、層次性、創(chuàng)新性、定量與定性相結合等原則，設置合理的素質(zhì)測評層次，避免不同指標的重疊與包容。在設置素質(zhì)測評體系過程中，必須嚴格按照職位要求進行素質(zhì)測評。例如，嚴格按照崗位職責需求所需的規(guī)范、資格、能力、條件確定所需測試的智能素質(zhì)與心理素質(zhì)。
2、培訓風險防范
首先，充分了解接受培訓的員工，合理選擇受訓員工，盡可能避免在頻繁跳槽員工身上大量投入培訓資源。其次，在試用期內(nèi)對員工進行培訓，需注意，一次培訓費用不應過大，并在合同條款上對員工進行一定限制。在結束培訓工作后，需要員工簽名確認培訓費用，在約定服務的同時，約定服務賠償方式。
3、績效考核風險控制
績效考核風險控制可從如下方面入手探究：加強評價人員學習與培訓力度，提高其行為決策的規(guī)范性與合理性，盡可能避免居中趨勢、暈輪效應、偏松偏緊等問題的出現(xiàn)。合理選擇配對比較法、交替排序、尺度評價等多種評價工具，掌握評價過程中易出現(xiàn)的問題，嚴格公開、公正原則，在制度層面上防范評估考核評價風險。
（二）風險評估方面
風險評估指的是企業(yè)通過確定的與人力資源內(nèi)部控制有關的風險控制過程。在上文分析中得知，信息不對稱等因素導致了應聘人員的逆向選擇。之所以出現(xiàn)逆向選擇，與招聘人員品質(zhì)不高、國有企業(yè)選擇模糊等因素密不可分，國有企業(yè)特別是領導階層的政治資本、人脈資本會嚴重影響企業(yè)招聘結果。鑒于此，在風險評估過程中，必須重視國企招聘體制的完善以及求職人員的逆向選擇。在具體風險應對過程中，應謹慎應對以上兩方面因素，與此同時，制定合理計劃有效應對招聘過程中可能發(fā)生的風險。另外，加大對新進員工的跟蹤檢查力度，預防出現(xiàn)機會主義行為。
考核指標中的非績效因素是導致人員晉升風險的主要因素，非績效因素比重過高，會直接影響晉升結果的情境。鑒于此，在風險評估過程中，必須強調(diào)、評估、細化晉升體制的高效性與合理性。國企應結合崗位需要設置合理的績效考核標準，對團隊配合、任務完成情況、工作績效、出勤率等進行評分，進而判斷員工與崗位的匹配程度。并在能崗匹配原則指導下，進行針對性改進：若個人能力超過崗位需求，應合理設置晉升渠道或對應工資晉級；若個人能力低于崗位需求，應進行學習與培訓，給予員工指導與幫助。
員工、企業(yè)之間信息不對稱等道德風險行為，是導致薪資風險的主要原因，應將道德風險的確定作為薪資風險評估的重點。
（三）內(nèi)部監(jiān)督方面
國有企業(yè)必須對人力資源風險控制實施進行全面的檢查監(jiān)督，為了全面提升人力資源管理不同環(huán)節(jié)的有效性，必須及時檢查并監(jiān)督流程政策的執(zhí)行情況。在形式上分析，對不同流程政策的監(jiān)督檢查主要分為個別評估與持續(xù)監(jiān)督兩種。在國有企業(yè)招聘環(huán)節(jié)、晉升環(huán)節(jié)、薪酬管理環(huán)節(jié)均需進行持續(xù)、動態(tài)監(jiān)督。對招聘環(huán)節(jié)的持續(xù)監(jiān)督，要求人力資源部門必須持續(xù)監(jiān)督人員招聘流程的制定、實施以及問題解決環(huán)節(jié)，針對出現(xiàn)的問題必須及時提出解決對策，提高控制效度。管理階層應對國企人力資源晉升風險進行動態(tài)、持續(xù)監(jiān)督，詳細記錄晉升具體過程與晉升結果，將不同時期的晉升策略、晉升結果進行比較，及時總結經(jīng)驗。將監(jiān)督重點放在晉升政策的合理性、晉升計劃的執(zhí)行力等方面，重點加強新晉升人員的跟蹤監(jiān)督，檢查晉升結果是夠能夠服眾。對薪資風險的持續(xù)監(jiān)督主要包括內(nèi)外部環(huán)境分析、監(jiān)督活動管理、薪酬結構調(diào)整、崗位規(guī)劃等方面。
強化國有企業(yè)個別評估，這一任務主要由審計部門擔任，因此需保證審計部門獨立性。設置獨立運行的審計部門，使得各項審計工作獨立運行、不受干擾，這是充分發(fā)揮審計評價職能、監(jiān)督職能的前提。國企需結合自身運營實際與市場經(jīng)濟特點，強化人力資源管理工作，完善企業(yè)產(chǎn)權機制，與此同時，保障審計工作對而且僅對企業(yè)董事會負責。積極引入審計監(jiān)督機制，在審計制度的支持下，及時發(fā)現(xiàn)國企人力資源管理中存在的風險問題，進而促進人力資源管理工作的順利實施。
（四）信息溝通方面
信息溝通是為了確保國有企業(yè)內(nèi)部人力資源相關信息的動態(tài)、有效流動，為了提高人力資源政策的科學性，促進各項工作順利實施。國有企業(yè)必須完善信息系統(tǒng)，全面、及時獲得人力資源相關信息。與此同時，提高信息流通力度，保證信息上傳下達，提高人力資源信息溝通程度，進而為企業(yè)人力資源政策的制定提供充足數(shù)據(jù)支持。企業(yè)還應通過不同部門、不同渠道之間的信息溝通，促使全體員工了解其在人力資源風險控制中的責任，提高員工責任意識。從本質(zhì)上來說，人力資源不同流程的管理就是信息交流的過程，針對人力資源招聘流程、晉升流程、薪資流程來說，及時的信息溝通是國有企業(yè)識別信息、確定崗位職責、員工素質(zhì)的重要保證。通過交流與溝通，能更好地為國有企業(yè)發(fā)展分析、篩選新鮮血液，不斷豐富、優(yōu)化企業(yè)晉升人才儲備隊伍。科學薪酬政策的實施，能幫助國企更好地掌握政策制定與實施過程中的意外情況，有效促使薪酬管理科學、合理開展。
四、結語
綜上所述，本文針對國有企業(yè)與人力資源管理、人力資源風險的類型入手分析，從內(nèi)部環(huán)境、風險評估、控制活動、內(nèi)部監(jiān)督、信息溝通等方面，詳細論述了國企人力資源風險的控制對策，多角度出發(fā)、多管齊下，旨在全面提升國有企業(yè)人力資源風險控制水平。（作者單位：山東國華時資發(fā)展有限公司）
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第4篇：員工崗位晉升總結范文
一次，筆者在一個HR論壇上做有關HR職業(yè)生涯的演講，沒想到現(xiàn)場引起了幾百名HR的強烈反響。驚訝之余恍悟：雖然我們HR人整天忙于招聘和面試別人，但知人難，自知更難：所以也需要一面能夠客觀呈現(xiàn)的鏡子，幫助梳理自身在職業(yè)生涯發(fā)展中需要注意的要點。現(xiàn)將筆者在獵頭公司針對HRD及CHO崗位八年多的招聘經(jīng)驗逐一梳理，以供借鑒和參考。
HRD的專業(yè)成長路徑
職業(yè)通道：條條大路通HRD
經(jīng)常有HR工作者向筆者咨詢，通過怎樣的通道能成長為HDR，想知道從眼下工作入手，如何為未來成長為HRD做準備。
其實單就以HRD職位為目標的發(fā)展通道而言，在筆者過去八年看過的逾千份HRD簡歷中，有從招聘崗位晉升的，有從培訓情位晉升的，有從績效薪酬崗位晉升的，有從HR-BP（HR業(yè)務合作伙伴）崗位晉升的，有從行政管理崗位轉過來的，有從總裁助理崗位轉過來的，有從業(yè)務管理崗位轉過來的，也有從人力資源咨詢公司招過來的……可以說各種背景的都有。所以，事實告訴我們“條條大路通HRD”。
招聘與績效：成長為HRD必須精通的專業(yè)模塊
以終為始，企業(yè)老板對人力資源工作最關注的問題就是HRD需要鉆研的問題。筆者匯總分析了這些年接到的各種類型企業(yè)HRD或HRVP崗位的招聘需求，尤其是那些與企業(yè)老板面談時獲取的一手信息，提煉到的核心關注點有兩個：一是招聘，二是績效。
長期以來，招聘都是企業(yè)HR的第一要務，在很多人心里甚至把HR等同于招聘。筆者就幾次聽到企業(yè)老板抱怨前任HRD“人都招不來，還做什么HR”，顯然做好招聘工作被視為合格的標準。所以，通往HRD的成長道路上，首先要修煉自己成為一名招聘專家，要既能夠有效建立暢通的招聘渠道，同時又能為關鍵崗位選拔配置到合適的人才，而后者直接關乎企業(yè)戰(zhàn)略能否達成與達成的程度。目前很多中小規(guī)模的企業(yè)，一旦找到有利的競爭機會，就會迅速進入規(guī)模擴張期，HRD的招聘能力便成了企業(yè)首要考察的目標。
企業(yè)的本質(zhì)都是要追逐利潤的，利潤的獲取與內(nèi)部員工創(chuàng)造的剩余價值水平密切相關。所以，如何能提高人均效益始終都是老板們最心焦的事。而我們HR負責的績效管理工作不正是通過合理的制度設置，激發(fā)員工的工作動機，為企業(yè)創(chuàng)造更高效益嗎？至于我們的招數(shù)是胡蘿卜還是大棒，只要有利于績效目標的達成，老板都愿意嘗試。這也是為什么那么多從國外舶來的績效管理工具，雖價值不菲，也被我們的企業(yè)老板們照單全收的重要原因。同樣，有能力幫助老板解決這個問題的HRD，薪酬的漲幅一定也是最快的。所以，能解決關鍵問題就是硬道理。
能定向積累招聘與績效專業(yè)經(jīng)驗的崗位
基于上述分析，如果我們需要定向積累招聘與績效的管理經(jīng)驗，并成長為相關專業(yè)人士，通常有以下幾個常規(guī)路徑可供參考選擇。
一是任職中大型企業(yè)的招聘經(jīng)理或績效經(jīng)理職位。通常有兩類人相對容易成功應聘或轉崗到該類崗位：一類是具有同一序列該崗位經(jīng)驗的，如招聘主管晉升為招聘經(jīng)理，績效主管晉升為績效經(jīng)理，或中小規(guī)模企業(yè)的招聘經(jīng)理因為能力出色應聘成為更大規(guī)模企業(yè)的招聘經(jīng)理，或獵頭公司資深顧問應聘為企業(yè)招聘經(jīng)理等等。另一類是內(nèi)部員工轉崗，如原來負責某個模塊人力資源管理工作兩三年，工作業(yè)績出色，希望內(nèi)部轉崗，又有一定擬轉崗位工作基礎，可被公司作為一種挽留人才的激勵方式，轉崗為個人期望的績效經(jīng)理或招聘經(jīng)理崗位。
二是大型企業(yè)的HR-BP職位，中型企業(yè)的區(qū)域人力資源經(jīng)理職位，分子公司人力資源經(jīng)理職位等，這類職位的主要特點就是“全”。在這類崗位工作，通常會比較全面地接觸HR的各個模塊，而且在集團總部推行各個模塊的新方案時，都會作為具體執(zhí)行人直接與一線對接，實際解決問題的經(jīng)驗相對豐富。
三是人力資源咨詢公司咨詢顧問職位。至少兩年的人力資源咨詢公司項目經(jīng)歷，能夠相對系統(tǒng)地學習到某些人力資源管理模塊的專業(yè)知識，而這樣的資歷也將是進入大型公司做HR經(jīng)理或相關管理者的橋梁。當然，咨詢公司的專業(yè)水準和項目難度也是更深層的決定因素。
HRD的晉升渠道
雖然條條道路都通向HRD崗位，但晉升的渠道無外乎兩條，內(nèi)部晉升和外部應聘。
內(nèi)部晉升重在積累信任
筆者做過認真的分析，發(fā)現(xiàn)專業(yè)背景方面沒有先天優(yōu)勢的，比如你不是人力資源專業(yè)畢業(yè)，或者職業(yè)生涯不是從人力資源工作開始，甚至做了多年其他崗位后才轉做人力資源的……這些情況最適宜走內(nèi)部晉升的渠道。因為內(nèi)部晉升拼的最重要的是信任。
例如，一位朋友從做行政管理工作轉到人力資源經(jīng)理，再轉到集團人力資源總監(jiān)，而今則是該集團的人力資源副總裁。他的經(jīng)歷有什么值得借鑒呢？我發(fā)現(xiàn)其成功經(jīng)驗和我們曾經(jīng)學過的物理中的Action和Reaction實驗非常有相似性，簡單地說就是他首先在行動上對老板投入了百分百的理解和支持，經(jīng)過一些事情和時間的考驗，老板回饋了他無價的信任，而伴隨信任而來的往往就是更大的權貴。具體來講，他在工作中總是把正確理解老板的意圖放在第一位，不管是當面確認還是之后下功夫從其他渠道補全信息。所以同樣開一個會，老板出一個方案和老板說一句話，他通常都能馬上反應出老板想要什么，然后往往在別人會有不同意見、有反對聲音的時候，他會很恰當?shù)貛屠习灏言捊酉聛恚⑻岢龊侠淼闹С忠庖姟Ｈ缤覀円粯樱习逡彩侨耍灿袕娏业谋焕斫狻⒈唤蛹{、被支持的需要；而且凡是在公司謀求新發(fā)展、推行新方案、貫徹新思想時，老板面對的各方面阻力都是非常大的，總是在這樣關鍵時刻表現(xiàn)出堅定的理解和支持的下屬，任誰都會格外看重的。而且他難能可貴的是，除了態(tài)度支持，他在會后更是不遺余力地勤奮付出，認真執(zhí)行到底。所以，最后他收獲了老板的信任。在信任面前，背景是怎樣都不再那么重要了。這堪稱最高超的政治智慧。
外部應聘要看經(jīng)驗的匹配性
如果要外部應聘，就屬于跨平臺晉升，這時候雙方對對方往往全無認知，不存在是否信任的感情因素，只能看其經(jīng)歷和能力與崗位需求的匹配性。所以，跨平臺競爭往往遇到的對手會更多，對方挑剔的東西也會更多。但總體上講，成功的跨平臺晉升還是有規(guī)律可循的，我們暫且簡單總結為“相似最大化”原則。
例如，一位大型企業(yè)某業(yè)務單元的人力資源高級經(jīng)理，曾在工作轉換時向筆者咨詢，因為她看了很多機會有些猶豫不定，其中當時在談的、她感覺最好的平臺有兩個。一個是一家發(fā)展穩(wěn)健的中型企業(yè)人力資源總監(jiān)職位，還有一個是一家快速發(fā)展中企業(yè)的人力資源總監(jiān)職位。從當時聽到的信息，我給她的反饋是后面這家看起來匹配性更高。理由是第二家公司與她現(xiàn)有公司行業(yè)相同，員工規(guī)模和她目前管理的業(yè)務單元規(guī)模相似，這會使她已經(jīng)積累的招聘資源、經(jīng)驗，以及基于對員工需求的深刻理解而進行的有效的績效管理、文化管理等經(jīng)驗能充分釋放；而且公司仍在成長階段，會給她充分的延展空間，容她一起成長。正如最初的預測，同樣時間的接觸，第二家公司先給她發(fā)了錄用通知，而第一家還在考慮，想要進一步增加溝通，并與其他人選做比對。她最后拒絕了第一家繼續(xù)流程的邀請，選擇了第二家。事實上，第一家公司的老板筆者也很熟，事后側面了解到該老板的反饋是：“能力不錯，是個不錯的備選，但對我們這個平臺的把控性我還不能確定……不是最理想的，但可以繼續(xù)溝通”。
由這個案例不難看出，跨平臺發(fā)展時，對方首要看重的是經(jīng)驗的匹配性，因為外部招聘通常都是以給對方高于內(nèi)部漲薪的薪酬待遇為代價吸引來的，對等的要求就是“來了就能解決問題”。所以，反過來回到上面提到過的定向積累經(jīng)驗問題，我們也要這樣以終為始地考慮問題，考慮怎樣為即將到來的這重要一跳做好積累。比如，如果你在第一家做招聘主管，第二家做招聘經(jīng)理，當要換第三家時，主動找到你的肯定還是招聘管理崗位，甚至會有招聘經(jīng)理或高級招聘經(jīng)理職位為你大幅漲薪，但是你要想成功應聘績效經(jīng)理的可能性就太小了，而應聘一個小公司的人力資源經(jīng)理的可能性則會非常大。當然，如果你看在錢的份上選擇了高級招聘經(jīng)理的崗位，那你的第四份工作可能就是招聘總監(jiān)，然后你可能就要沿著這條路走下去，不管你愿不愿意，都很難轉去做其他模塊。這里面根本的問題就在于，要想轉崗拓展其他模塊的經(jīng)驗，通過跨平臺的渠道是很難實現(xiàn)的。當然例外的情況是，該公司目前亟待解決的問題正好是你擅長的那個模塊，比如筆者有個朋友是一直沿著培訓序列晉升發(fā)展的，后來做了幾家公司的培訓總監(jiān)，最近到一家公司做人力資源副總裁去了，因為那家公司亟待解決企業(yè)文化問題。再比如，一位HR朋友之前一直做招聘，后來趕上一家快速成長的公司亟待擴張，便把她招去做了HRD。她后來和該公司一起發(fā)展，而且公司已經(jīng)沖刺上市了。
優(yōu)秀HRD的心理特質(zhì)
為了研究什么樣的HR最具有成長為HRD的潛能，筆者曾用自己找到的一個兼容性非常好的測評工具做了一個小范圍的樣本研究，試圖找到他們身上的共性心理特質(zhì)。研究對象是13個大型上市公司（有國內(nèi)上市，也有海外上市）的CHO，性別結構是11位女性，2位男性。測評結果顯示：如果用DISC工具解釋，他們都有D型特質(zhì)；如果用PDP工具解釋，他們都有老虎型特質(zhì)；如果用樂嘉的色彩理論解釋，他們都有黃色性格。
如果我們把這些用不同測評工具的叫法，用統(tǒng)一的描述來解釋，他們共同的特質(zhì)就是六個字——聚焦問題解決。這里有兩層含義：第一是聚焦于問題，第二是聚焦于問題的解決。
快速準確發(fā)現(xiàn)關鍵問題
在逐個訪談中，最明顯的發(fā)現(xiàn)是：他們在工作中都像雷達一樣，能夠在復雜的局面中迅速定位到關鍵問題。因為通常而言，任何一位CHO空降到一家新平臺時，遇到的有待他解決的問題都不會只是某一個，而往往是一大堆。在一堆問題中，從哪個問題開始著手，哪個問題的解決會起到像多米諾骨牌一樣的連鎖解決效應，這樣的判斷能力本身就是一種卓越的智慧。這種智慧的背后，我們細想就會發(fā)現(xiàn)，它就是一種全局觀。它意味著想要成為HRD，想要成為CHO，我們必須要跳出HR操作層面的思維，訓練自己力求和公司經(jīng)營者具有同樣的思考問題的角度。
將精力聚焦于問題的解決
聚集于問題解決也包含兩個層面：一是圍繞如何解決問題，整合一切人和物的資源，這需要超強的資源整合能力；二是所有的工作進程，包括溝通，都以聚集如何解決問題為導向，不偏離這個目標，不耗散無關的情緒。與之相應，工作場所中其實很多職業(yè)發(fā)展不順利的人，主要問題都是在工作進程中經(jīng)常發(fā)生與問題解決無關的人際沖突，不但耗散了很多無端的情緒，最后還把工作問題演變成個人恩怨。其核心問題都是沒有聚焦于問題的解決。
綜上所述，作為HR來說，可謂條條大路都可以通往HRD／CHO／HRVP的職位，但是如果你在老板們通常最為關心的招聘與績效領域能更有所長，得到重用的機會將會更多；當然我們也不能忽略內(nèi)部晉升靠信任，外部應聘看經(jīng)驗匹配性這樣的常理；同時要想有更大的成功，就必須努力修煉“聚焦問題解決”這樣的勝任心理特質(zhì)。
作者簡介
第5篇：員工崗位晉升總結范文
關鍵詞：組織管理 職責分工 晉升 目標考核 薪酬管理 培養(yǎng)
一、項目部組織管理在人力資源管理方面存在的主要不足與問題點：
（一）組織管理模式與職責分工不適應。現(xiàn)公司項目管理組織結構為“直線職能型”，這種組織結構模式普遍存在的主要缺點包括：企業(yè)整體優(yōu)勢難以發(fā)揮，資源不能有效整合、配置；存在企業(yè)與項目部及個人目標不清或不一致，容易滋生本位主義和小集體主義，使企業(yè)的整體利益不能得到保障；存在職責界定不清，易出現(xiàn)項目部的相關職責與企業(yè)職能部門的職責交叉重疊，造成責任不清，相互推諉，效率低下；還普遍存在橫向信息溝通困難（項目部與職能部門）的現(xiàn)象等諸多弊端。這與現(xiàn)代施工企業(yè)管理不相適應，在一定程度已經(jīng)制約了企業(yè)盈利能力的提升和企業(yè)進一步做強做大。
（二）員工晉升機制未健全，難以滿足員工自我成長與發(fā)展的內(nèi)在需求。員工目前晉升主要體現(xiàn)在管理職務上，而沒有技術發(fā)展通道，晉升機會少，不能有效地滿足員工的職業(yè)發(fā)展需要。這也是導致新進大學生進入公司工作1-2年后流失的主要因素之一。
（三）薪酬管理制度不完善，存在內(nèi)部不公平和外部競爭性差的情況。目前項目部的薪酬管理制度不健全，員工薪酬標準存在內(nèi)部不公平的現(xiàn)象，且不具有市場競爭力，相比同行企業(yè)明顯偏低。
（四）目標考核管理體系不健全，在目標制定的準確性、合理性方面需要加強。目標細化分解難以支撐總目標的實現(xiàn)，特別是考核結果獎懲兌現(xiàn)執(zhí)行情況不好，對員工基本上沒有激勵作用，導致員工工作積極性普遍不高，自主性不強，直接影響到企業(yè)的效益。
二、針對上述存在的主要問題，提出解決方案與實施措施：
（一）優(yōu)化項目組織管理模式，進一步明確職責分工。
1、總體思路：將現(xiàn)在的“直線職能型”組織結構向“矩陣型”轉化。這種組織結構模式是指根據(jù)需要從各部門調(diào)集人員，由項目經(jīng)理指揮完成某個項目的一種組織結構形式。目前這種組織結構模式被建筑施工型企業(yè)廣泛采用，建議集團公司可先進行試點后，總結經(jīng)驗與不足再全面推廣實施。
2、矩陣式組織結構模式示意圖
另外，進一步明確、合理地劃分職責。若新增或有遺漏的工作可對應劃歸上述職能部門管理。
（二）搭建管理與技術雙晉升通道，為每一位員工提供公平的晉升機會，實現(xiàn)其自我發(fā)展與成長的內(nèi)在需求，進而滿足公司發(fā)展需要。
1、將現(xiàn)職位劃分為管理與專業(yè)兩大序列，并分別劃分為不同的層級，人員晉升可在本職位序列內(nèi)由低向高升遷，也可根據(jù)公司需要和個人實際情況跨序列進行升遷。
2、管理與專業(yè)序列層級劃分表
3、針對不同的職位序列，采取不同的晉升方式。
（1）對于管理類人員：公司采取公開競爭上崗的方式選拔聘任。
（2）對于專業(yè)類人員，公司成立評審委員會，制定評審辦法，明確評審流程與方法，定期組織對符合條件的人員進行統(tǒng)一評審，達到要求的人員給予晉升。
由此解決員工晉升機會的問題，給每位員工公平的發(fā)展與晉升機會；同時為避免人員不斷晉升導致人工成本上升，建議采取人工成本總額控制，在不降低員工收入的情況下，精減配置，提高人均勞動生產(chǎn)效率。
（三）修訂完善公司薪酬管理制度，優(yōu)化薪酬結構，分職類建立寬帶薪酬等級，參照市場水平及企業(yè)實際，重點從內(nèi)部公平性角度，理順在職人員的薪酬標準。
1、制定完善薪酬管理制度，設置合理的薪酬結構（包括基本工資、績效工資、年終獎金與各項補貼），結合市場薪酬水平設置薪點表，明確薪資標準確定原則與調(diào)整方法。
2、制定員工評價辦法，組織開展對各崗位人員進行評估，并按薪酬制度對應調(diào)整工資。
3、對人員工資進行預算和總額控制。為確保企業(yè)效益，在年度財務預算時將薪酬總額預算一并納入進行控制，重點與企業(yè)效益直接掛鉤，如根據(jù)歷史數(shù)據(jù)與行業(yè)情況，確定為總收入（或營業(yè)額）的一定百分比，然后在此基礎上進行分配控制。
（四）強化目標管理與績效考核激勵。
1、加強經(jīng)營部成本核算力量，根據(jù)項目部實際情況，制定合理、可行的成本控制目標。目前，存在招投標公司承攬項目后，公司直接分配給內(nèi)部不同的項目部，但由于許多非項目部管理原因造成的利潤不一致，使得項目經(jīng)理間互相攀比，出現(xiàn)這個項目好那個項目不好等類似問題。為徹底解決這一問題，可以在中標后詳細測算每個項目的盈利能力和成本費用情況，給項目部制定切實合理的成本費用控制目標，加大節(jié)獎超罰的力度，充分調(diào)動項目經(jīng)理及項目部員工的積極性和主動性。
2、制定項目部目標責任書，重點明確成本控制總目標、考核獎懲辦法與措施，與項目部溝通達成一致后與項目經(jīng)理簽訂目標責任書，公司據(jù)此對其進行監(jiān)督、檢查和考核，根據(jù)考核結果嚴格、及時、全部兌現(xiàn)。
3、要求項目部建立目標考核體系，細化考核內(nèi)容，責任到崗到人，實施一對一責任制，嚴格考核，并按考核結果兌現(xiàn)獎懲，充分調(diào)動員工的積極性，確保項目部總目標的達成。
4、根據(jù)行業(yè)特點，按業(yè)務流程要求進一步規(guī)范各類生產(chǎn)、經(jīng)營管理等的統(tǒng)計報表系統(tǒng)，提高各類統(tǒng)計數(shù)據(jù)、資料的及時性和準確度，為真實、客觀、有效地實施目標考核體系提供保障。
三、實施步驟
1、成立工作組，明確職責分工。成員由集團公司職能部門相關人員共同組成，進行合理分工，制定具體實施計劃，用3個月左右的時間專職突破此項工作。
第6篇：員工崗位晉升總結范文
有夢想固然好，但如果只一味追求升職或者急于升職，反而會弄巧成拙。在職場心理學中有一個經(jīng)典理論――彼得定律，是指職場人以升職為導向并且急速升職，從而放棄了應有的積累過程，同時也令自己身心疲憊，能力、體力、精力也與新崗位不盡匹配，最后令自己的職場發(fā)展遭遇滑鐵盧。
在現(xiàn)實的職場生活中，這樣的個案還并不鮮見，總結起來可以歸結為三大原因。
1.都是攀比惹的禍
每個行業(yè)性質(zhì)不盡相同，所以對員工的必要積累和崗位培訓時間也不同，更不必說員工個體的能力也有差別。但是受周圍環(huán)境的影響，很多職場人會用同學、朋友的職場晉升作為自己職業(yè)發(fā)展的衡量標準，一旦先后不一致、速度有快慢，內(nèi)心的平衡就會被打破。更有甚者會一直耿耿于懷，不能正視現(xiàn)狀，不再安心工作，最后也讓自己職場發(fā)展受阻。
2.傾斜的工作成就感
工作的成就感是一個綜合體，體面的工作環(huán)境、優(yōu)越的待遇、明朗的職業(yè)前景、獲得導師指引、業(yè)績被認同……但是有些職場人錯誤地把工作成就感簡單地看作高收入和快速晉升，評價標準過于單一，一旦在某段時間沒有達到自己的要求，很快就會喪失工作動力。
3.忽略的天時地利人和
職場的晉升和個人的規(guī)劃有關， 但更多的時候也是天時地利人和相互配合的結果。職場人需要有職場規(guī)劃，事業(yè)的發(fā)展節(jié)奏確實是其中之一，但更多的時候要考慮外部原因和外部條件，不能一味地以自我的時間表來主導。這樣的評價標準既對自己不公平，也會造成非常大的心理壓力。在對的時候升職、被對的伯樂相中，都由于簡簡單單的快速升職，對將來的發(fā)展都是有利無害的。
第7篇：員工崗位晉升總結范文
論文關鍵詞：技能鑒定；電力企業(yè)；發(fā)展
職業(yè)技能鑒定對電力企業(yè)員工和企業(yè)的發(fā)展過程中起到了很大的作用，互相促進，共同發(fā)展。通過開展職業(yè)技能鑒定，單位對職工技能水平有所了解，單位對培訓工作有了方向，職工培訓工作也得到了很大的發(fā)展，職工技能水平也得到了很大提高。職業(yè)技能鑒定是以職業(yè)標準要求的操作技能為主要內(nèi)容的，并由人力資源和社會保障部按照統(tǒng)一的標準和規(guī)范對勞動者進行鑒定和考核，并按照最終成績進行等級劃分，并由相關部門頒發(fā)證書。這個證書可成為勞動市場的通行證。
在電力企業(yè)開展的職業(yè)技能鑒定工作中具有工種多的特點，不過基本上都是以實際操作和理論知識為內(nèi)容的。內(nèi)容包含技能鑒定所要求的實際操作技能和相關的理論知識，包括該專業(yè)的基礎知識和操作技能，并由具有一定資格的考評員進行考評。
一、電力行業(yè)職業(yè)技能鑒定的現(xiàn)狀和特點
截至去年年底，電力行業(yè)職業(yè)技能鑒定站達到237個，共設置85個工種的認定工作，分為初級、中級、高級、技師、高級技師5個級別。電力行業(yè)職業(yè)技能鑒定工作的主要特點如下。
1.注重理論與實踐相結合
電力企業(yè)技能鑒定不僅僅停留在單一的理論考核層面，而是以生產(chǎn)經(jīng)營對員工技能水平和崗位能力的要求為標準，結合企業(yè)實際和生產(chǎn)現(xiàn)場情況，做到了職業(yè)（工種）和生產(chǎn)崗位的銜接，通過研究企業(yè)技能評價的基本要素，形成貼近生產(chǎn)實際的企業(yè)高技能人才評價模式，從而契合企業(yè)的人才需求和發(fā)展。
電力職業(yè)技能鑒定考試通常分為兩個部分，即理論和實操的考試，理論考試是考核工種相關專業(yè)基礎知識和專業(yè)理論知識方面的，實操考試是口試形式或者是仿真機考試為主，以在實際工作會遇到的工況為基礎的。在實操考核方面會以實際工作中遇到的工況為主，在實際操作的基礎上進行相應的隨機應變能力的考核。所以說是以實際與理論相結合。
電力企業(yè)職業(yè)技能鑒定的書籍統(tǒng)一，由電力企業(yè)聯(lián)合會組織，并且有相應的輔導書，認真學習相關的技能要求。
2.電力企業(yè)將鑒定成績與薪酬掛鉤
目前職業(yè)技能鑒定在電力行業(yè)已經(jīng)普遍開展，大部分電力企業(yè)將職業(yè)技能鑒定成績與所任崗位掛鉤，作為任職資格進行要求。職業(yè)技能鑒定也是電力企業(yè)人力資源部的一項重要工作。不同的崗位級別對應不同的技能鑒定等級。對于沒有達到相應技能的員工在薪酬方面要有所降低，對超過相應要求的員工在薪酬方面有所提升。
對于一定崗位有一定的資格要求，這就要求相應的工種有相應的資格要求，在薪點方面會對高于崗位要求的職業(yè)技能資格的員工進行嘉獎。
3.具有科學完善的鑒定題庫
技能鑒定題庫被修訂多次，主要是本著先進性、科學性的原則，將新技術、新設備、新工藝的內(nèi)容及具有共性、可操作性的內(nèi)容及時補充到試題庫中，保證國家職業(yè)技能鑒定試題庫的修編質(zhì)量，同時滿足了電力職業(yè)技能鑒定工作的需要。
電力企業(yè)的職業(yè)技能題庫有許多。包含各個工種，從技能要求相應的試題到實操的要求，都有相應的具體內(nèi)容的要求，技能鑒定題庫中的題目非常有實際作用，對實際生產(chǎn)有很大的幫助，與實際生產(chǎn)結合緊密，對工人的實際生產(chǎn)有很大的幫助作用。
二、對員工個人發(fā)展的意義
1.為技能型員工崗位培訓提供導向
電力企業(yè)員工沒有更多的時間去接受培訓和學習，只有按照國家技能鑒定要求在日常工作中進行培訓，按照相應工種的大綱和要求進行學習，可充分發(fā)揮職業(yè)技能鑒定在崗位練兵、崗位培訓中的導向作用。
員工在不同崗位需要不同的專業(yè)知識，只有根據(jù)相應的技能要求進行培訓和學習，才能勝任。技能鑒定為員工的崗位培訓知名學習的方向和學習的內(nèi)容，使其利用業(yè)余時間能夠有針對性的進行學習，不斷提高本崗的操作技能水平。
通過定期進行技能鑒定促進職工相關技能水平的提高，為其提供努力的方向和內(nèi)容，促使其在理論和實操方面按照相關要求進行學習，為其培訓工作提供導向和方向標。對員工實際技能的發(fā)展起到了推動作用。
2.推動了員工職業(yè)生涯的發(fā)展和技能水平的提高
職業(yè)技能鑒定為電力企業(yè)用人提供了參考，在電力企業(yè)用人規(guī)劃、崗位晉升及晉級考核等活動中提供了依據(jù)，激勵員工為了自己職業(yè)生涯的發(fā)展更加努力學習，最終實現(xiàn)從初級工、中級工、高級工向技師、高級技師的過渡，在這個過程中，員工的技能水平逐漸得到了提升。
職業(yè)技能的提高在崗位晉升方面提供了參考，對員工職業(yè)技能的發(fā)展提供了證明，為其它員工提供了榜樣，發(fā)的證件是國家人力資源和社會保障部承認的資格證書，所以在員工職業(yè)生涯的發(fā)展方面提供了很大的便利條件。
通過定期舉行電力企業(yè)職業(yè)技能競賽提高大家的技能水平，對在技能比賽中成績優(yōu)異的同志進行褒獎，在職業(yè)技能鑒定資格方面直接進行晉升一級的褒獎，在員工中起到了很好的激勵作用。
各個電力集團根據(jù)自己的實際情況，定期舉行集團級別的或企業(yè)級別的職業(yè)技能競賽，對在競賽中獲得成績的進行重獎。
三、對電力企業(yè)的發(fā)展的意義
1.為電力企業(yè)選才提供依據(jù)
職業(yè)技能鑒定由外聘考評員進行考評，通過外聘考評員，員工崗位工作技能有了前提和依據(jù)，促進員工不斷提高自身工作技能，使電力企業(yè)在配置人力資源方面有了更合理的重要依據(jù)。
作為一種考核手段的電力企業(yè)利用職業(yè)技能鑒定工作，與崗位基本工資及上崗資格進行掛鉤，使得員工學習技能的積極性得到很大提高，為員工選擇職業(yè)方向和目標提供引導，促進人才培養(yǎng)水平的提高，促進電力企業(yè)整體用工技能的提高，為電力企業(yè)選才提供依據(jù)。
以火力發(fā)電廠運行人員的技能鑒定工作為例，值長要求必須具有技師資格，主值班員或級組長要求必須具有集控值班員高級工資格、巡視員要求具有集控巡視員資格，否則相應的崗位薪酬就會有所降低。
2.便于檢查培訓質(zhì)量
培訓部門在培訓項目實施過程中的自查是加強培訓質(zhì)量管理的重要舉措。自查記錄要完整，實事求是，對發(fā)生的質(zhì)量問題或違反培訓規(guī)律的情況，要及時采取措施加以改進。通過利用職業(yè)技能鑒定考試對本單位培訓目標與培訓計劃、培訓大綱、培訓形式是否適合培訓需求、各項規(guī)章制度、管理制度是否健全并認真執(zhí)行等進行自查。根據(jù)檢查結果調(diào)整電力企業(yè)自身的培訓方案及方法。
通過利用電力企業(yè)認定的考評員進行相應的考試，通過外來專家和人員進行考試，對所有工人都有同等的競賽資格。在公平基礎上選拔出優(yōu)秀的人才，利用外來專家檢驗培訓重量。 最終在培訓和檢驗基礎上發(fā)現(xiàn)企業(yè)的人才。
3.在電力企業(yè)中形成趕幫超的良好學習氛圍
通過技能鑒定工作的開展，通過人力資源相關部門在崗位晉升和工資待遇方面與技能鑒定工作掛鉤，促使大家積極學習崗位所需知識，利用技能鑒定機會，在電力企業(yè)中形成良好的學習氛圍，為電力企業(yè)的安全生產(chǎn)打下堅實的基礎。
通過形成趕幫超的良好學習氛圍，在企業(yè)中形成良好的學習氣氛，在企業(yè)中掀起學習，通過職業(yè)技能鑒定的導向作用，形成你超我趕的良好氛圍，積極學習本專業(yè)職業(yè)技能，積極學習相關的理論知識和操作技能。
通過學習氛圍的營造，吸引更多人才進入企業(yè)，在學習中工作，在工作中學習。
四、存在的問題
1.培訓與技能鑒定工作關聯(lián)性不強
技能培訓是技能鑒定考核的核心，要經(jīng)常開展有針對性的崗位技能培訓，通過逐年分批次開展這項工作，逐步提升廣大技能人才的職業(yè)技能水平，從嚴格處要求，建立一支水平高、要求嚴的考評員隊伍，保證職業(yè)資格證書的含金量，真正體現(xiàn)出職業(yè)技能鑒定的作用。
如果電力企業(yè)忽視了這個作用，而是一味的要求技能鑒定達到什么水平，否則進行考核等就最終造成惡性循環(huán)。電力企業(yè)必須重視對員工的技能培訓和知識更新，開展有針對性的培訓，采取有效的激勵措施鼓勵員工參加培訓，認真總結培訓中出現(xiàn)的問題，根據(jù)職業(yè)技能鑒定標準開展培訓工作，并最終根據(jù)鑒定結果出臺相應的整改措施。
2.結果沒有得到重視
員工取得證書沒有與員工在企業(yè)內(nèi)部的新崗位招聘和錄用、輪崗換崗、使用和選拔人才方面起到應有的參考作用，應該利用這個鑒定結果作為崗位晉級的重要依據(jù)，或者是上崗工作的重要依據(jù)，利用職業(yè)技能鑒定的權威作用，提高員工參與技能鑒定的積極性和主動性，利用好職業(yè)技能鑒定成果來推動電力企業(yè)的人力資源管理工作，使得職業(yè)技能鑒定工作最終得到閉環(huán)。
員工取得證書后沒有立即有相關的晉升方面的考慮，造成個別人員的積極性不高，這就要求領導同志積極在適當時間進行鼓勵和幫助，并在崗位晉升和薪酬方面進行激勵，這樣才能讓工作最終做到實處，在企業(yè)中形成趕幫超的學習氛圍。
只有通過相應的部門進行專人管理才能在最終工作中形成閉環(huán)。
第8篇：員工崗位晉升總結范文
作為提供專業(yè)知識服務的企業(yè)，會計師事務所開展業(yè)務、提高競爭力的基礎是其所擁有的人力資源。但員工本身之間存在差異性，決定了其對會計師事務所的意義有所不同，應該差別對待。一方面，不同員工所擁有能力的獨特性和不可替代程度是不同的，進而表現(xiàn)為在勞動力市場上的稀缺程度不同；另一方面，能力不同的員工對事務所的發(fā)展和競爭力的提升具有不同的價值貢獻。會計師事務所的簽字CPA作為執(zhí)業(yè)注冊會計師，取得了執(zhí)業(yè)資格，而且具備較強的執(zhí)業(yè)勝任能力，是事務所知識資本的所有者，利用自身的智力、知識資本為事務所帶來較高的價值和收益；而簽字CPA與一般執(zhí)業(yè)注冊會計師不同之處在于，他們除了運用專業(yè)知識技能開展審計業(yè)務之外，還需為自己簽字的審計報告承擔責任，這樣，他們的個人職業(yè)發(fā)展和前途與事務所的生存發(fā)展緊密結合在了一起，對于事務所而言，簽字CPA對審計風險的控制具有不可替代性。因此，簽字注冊會計師是事務所的核心員工之一，會計師事務所應著重圍繞核心員工進行薪酬設計，這樣才能更好地激勵核心員工，進而促進事務所核心競爭力的提升。鑒于此，筆者設計了會計師事務所簽字CPA的平衡計分卡績效考核指標，并將其應用于簽字CPA的薪酬激勵之中，體現(xiàn)以績效為導向的薪酬文化，以期薪酬設計可以達到更好的激勵效果。
二、會計師事務所薪酬激勵現(xiàn)狀
國內(nèi)外學者對會計師事務所薪酬激勵的探討，大多是結合事務所人力資源的特點和需要，針對其在薪酬設計上存在的問題，提出促進會計師事務所的薪酬激勵效果的相關建議。
（一）文獻綜述 會計師事務所的員工結構以知識型員工為主，不少學者認為知識型員工人力資本的首要經(jīng)濟要求是承認其產(chǎn)權，承認其對企業(yè)的剩余控制權和剩余索取權，如，胡玉明、龔玲瓏（2000）對非合伙人注冊會計師參與事務所剩余利益分配提出了設想；A ThomaS C.Wooten（2003）認為會計師事務所的績效考核既可以采用業(yè)務質(zhì)量、業(yè)務收入等客觀指標，也可以采用勝任能力、團隊精神、職業(yè)素養(yǎng)等主觀指標，重要的是根據(jù)實際需要對各項不同的指標分配不同的權重；劉冬榮、王敏（2004）認為會計師事務所如何實行合伙人與非合伙人的共享利益制度、形成良好的激勵機制是留住人才、保證質(zhì)量的關鍵，并提出共享利益在非合伙人和合伙人之間進行“三次分配”；楊春盛（2004）主要探討了合伙人與出資非合伙人分配關系，提出應建立合伙人晉升制度，明確合伙人的成長道路，減少非法或者一些不合規(guī)的分配形式（如業(yè)務提成等），對出資非合伙人建立有效的激勵機制。胡奕明（2005）在調(diào)查總結的基礎上，將戰(zhàn)略、績效和報酬結合起來，提出建立以戰(zhàn)略為導向的“戰(zhàn)略-績效-報酬”系統(tǒng)，在這一系統(tǒng)中，績效考核是衡量結果的標桿，而報酬管理的效果最終也通過績效得以反映。漆江娜（2004）認為，事務所分配機制的關鍵是解決產(chǎn)權關系和分配依據(jù)兩方面的問題。Robert. Hodgkinson （2006）認為，重視和尊重股東價值以激勵最優(yōu)秀的、最有發(fā)展?jié)摿Φ娜藛T。謝中書（2011）認為會計師事務所和諧的合伙文化能夠促進各項制度的建立與實施，給優(yōu)秀人才更大的發(fā)展空間，激勵員工更好地為企業(yè)服務，增強事務所的軟實力。
（二）我國會計師事務所薪酬激勵現(xiàn)狀 目前，國內(nèi)會計師事務所的員工薪酬激勵主要是在區(qū)分非合伙人和合伙人的基礎上進行設計的。對非合伙人一般采取“基本工資+提成”的浮動工資制，很少有事務所采用固定工資制；近年來隨著對會計師事務所“人合”特性的認識加深，為了更好地激勵員工，有些事務所也對非合伙人適當增加了績效獎金。基本工資一般包括固定工資、執(zhí)業(yè)津貼和職務工資；提成一般是合伙人提取凈利潤的一定比例留作對員工的績效獎金，員工所獲獎金根據(jù)其業(yè)績來定，不同事務所對績效獎金的提取份額不同。但績效指標體系仍不夠科學完善，大多也是限于以業(yè)務收入、成本控制等財務維度的指標為考核標準。在合伙人的薪酬分配上大多采用“基本工資+效益獎金+股份分紅”的形式，只有個別事務所采取年薪制的形式。基本工資分配的方法與非合伙人沒有很大差別，一般也是包括固定工資、執(zhí)業(yè)津貼和職務工資等；效益獎金部分，目前考核指標主要是以合伙人完成業(yè)務收入、開拓的新業(yè)務量和承擔經(jīng)營管理工作的表現(xiàn)情況為主，還有些仍采用收入分成制，確定一個提成上繳給所的數(shù)額，余留部分全部由部門按自行制定的辦法分配；股份分紅部分，一些事務所仍偏向“資合”觀，只按合伙人的持股比例進行利潤分紅，如，有些會計師事務所每年股東分紅至少都保證在100%以上，也就是說入股一元錢，每年至少能拿回一元。有些事務所體現(xiàn)淡化股權的思想，即合伙人限定自身的投資回報率向員工“讓利”，對股東只派發(fā)少量紅利（目前，采取此種分配方式的事務所有的是把合伙人的投資回報率定為年利的10%左右；有的是從年終決算后的凈利潤中提取30%用于合伙人分紅），剩下的都按項目提成或獎金的方式分配。
通過對我國會計師事務所薪酬激勵現(xiàn)狀的分析可知，無論是對非合伙人的“基本工資+提成”的浮動工資制，還是對合伙人“基本工資+效益獎金+股份分紅”的分配制度，都有其存在的必要性。但同時也必須認識到，這樣的薪酬方式對事務所員工，特別是簽字CPA等核心員工的激勵效果并不明顯。當前我國會計師事務所薪酬激勵方面存在的問題如下：（1）雖然設計了績效工資，但目前國內(nèi)大部分會計師事務并沒有將平衡計分卡等先進的績效考核方法加以應用，只是盲目認為績效考核的唯一指標是業(yè)務量的拓展和業(yè)務收入的提高，從而導致過度重視發(fā)展業(yè)務數(shù)量，這種只注重眼前利益的短視行為不利于事務所的可持續(xù)發(fā)展；（2）很多會計師事務所對非合伙人缺乏必要的股權激勵；有些事務所對合伙人薪酬分配以股份分配為主，忽視了事務所人力資本參與剩余收益分配對核心員工所能起到的積極作用；（3）會計師事務所在進行薪酬設計時將事務所人力資源區(qū)分為“合伙人”和“非合伙人”，這種人力資源的分類是相對模糊的，并沒有很好地界定簽字CPA等核心員工，對事務所核心員工的薪酬激勵沒有進行有針對性的設計。
三、簽字CPA激勵性薪酬設計
總體上看，簽字CPA的績效考核設計應從事務所戰(zhàn)略目標出發(fā)，從財務、客戶、內(nèi)部流程和學習與成長四個維度進行細分指標的選擇和權重的設定；同時，根據(jù)簽字CPA的價值和獨特性，對其績效考核指標的設計又體現(xiàn)了其特殊需求和目標要求。基于對績效考核的有效性、可行性和經(jīng)濟性考慮，可主要從定性的角度來對簽字CPA平衡計分卡考核指標進行設計。財務維度方面，應從保證利潤的數(shù)量、質(zhì)量和增長等方面進行綜合考慮；客戶維度方面，從提高客戶滿意度和保證新增客戶質(zhì)量方面展開；內(nèi)部流程維度應側重業(yè)務能力的考核，因而內(nèi)部流程維度的權重設定應適當提高比例，而且具體指標細分上不僅要有處理數(shù)據(jù)的業(yè)務能力，而且要在業(yè)務督導和復核過程中發(fā)現(xiàn)解決重大問題和進行風險控制，保證審計質(zhì)量；學習與成長維度，基于提高其業(yè)務和學習能力進行指標設計。關于指標權重的設定，事務所可根據(jù)自身情況采用層次分析法、德爾菲法和主觀經(jīng)驗法等方法來確定。
在會計師事務所簽字CPA平衡計分卡績效考核設計的基礎上，筆者提出設計以崗位薪酬、績效薪酬和非貨幣性薪酬為主的簽字CPA的薪酬激勵。
（一）崗位薪酬設計 簽字CPA的崗位工資設計為崗位固定工資和崗位浮動工資。崗位固定工資可以依據(jù)事務所所在地區(qū)的消費水平和行業(yè)平均崗位工資水平進行設計；崗位浮動工資則是與簽字CPA的BSC績效考核結合起來，設置一個崗位浮動工資的比例區(qū)間，根據(jù)績效考核結果來確定最終的崗位工資額度。可以借鑒普華永道事務所的經(jīng)驗，在崗位工資方面，對不同崗位設置不同的崗位固定工資。根據(jù)員工績效考核結果，普華永道的員工可以在崗位固定工資的基礎上獲得最高10%的工資漲幅。國內(nèi)會計師事務所可以根據(jù)各自的情況調(diào)整崗位浮動工資的比例。
（二）績效薪酬設計 可將事務所核心員工的績效薪酬設計為獎金和股權激勵。獎金是從短期激勵的角度進行設計的，而股權激勵則是通過核心員工持股計劃來對核心員工進行長期激勵。
（1）獎金。對簽字CPA的獎金激勵，是以其所屬團隊績效和其個人貢獻雙重指標為基礎和依據(jù)來確定的。首先是根據(jù)團隊績效確定團隊總的獎金數(shù)額，確定了團隊所獲獎金的總數(shù)之后，再在各個團隊內(nèi)部根據(jù)簽字CPA對團隊的貢獻確定其在團隊獎金中所分得的比例：各項目團隊的獎金=承攬的業(yè)務收入×團隊獎金計提比例。在實踐中，各個考核結果等級所對應的團隊獎金計提比例由各個事務所根據(jù)各自實際情況自行確定。一般而言，事務所簽字CPA在項目團隊中起著控制審計風險、提高業(yè)務質(zhì)量等重要作用，因此在評定其獎金比例時，分配比例通常應設定的高一些，使他們的利益得到最大程度的滿足，以更好地起到激勵作用。對團隊內(nèi)部不同員工的獎金分配，可以借鑒重慶中鼎會計師事務所的做法，該事務所根據(jù)職務級別和執(zhí)業(yè)資格等對不同層級的員工設定不同區(qū)間的“效益工資綜合系數(shù)”，各員工在團隊中所獲獎金=團隊獎金總額×（各員工獎勵工資系數(shù)/∑團隊內(nèi)各員工獎勵工資系數(shù)）。需要強調(diào)的是，為了更好地激勵簽字CPA，可以適當提高其效益工資綜合系數(shù)；獎金的設置一定要與績效考核結合起來，不能搞“一刀切”的平均主義，否則對員工的激勵作用將大打折扣；而獎金的提高也應與會計師事務所的發(fā)展壯大緊密聯(lián)系在一起，讓事務所的核心員工認識到只有事務所的收益不斷做大，自己的獎金收入才可以得到不斷地提高。
（2）股權激勵。簽字CPA是具有高價值和高獨特性的核心人才，在勞動力市場上有很強的議價能力，而且對事務所剩余收益的索取通常都有著強烈的需求。股權激勵實際上是對這部分核心員工的一種長期激勵，可以滿足其對參與剩余收益分配的訴求，起到很好的激勵作用。因此，建議事務所實行“核心員工持股計劃”，而股權激勵的形式可以采用“虛擬股份形式”，即按考評結果給予核心員工相應的名義股份，可以參加事務所剩余利潤的分配，但不具有對事務所凈資產(chǎn)的控制權和所有權。這樣可避免以后由于股權的分配、擴大合伙人隊伍而帶來的風險。對事務所核心員工股權激勵，由薪酬管理委員會對核心員工BSC考核結果進行復核，根據(jù)事務所制定的股權激勵計劃對核心員工進行股權激勵，但績效考核不達標準的不得參與股權分配，而且要注意控制用于股權激勵的股份在總股本中的比例。這種與績效考核掛鉤的股權激勵體現(xiàn)了“按勞分配”（對事務所來說實際上是“按智力貢獻分配”）的原則。
（三）非貨幣性薪酬設計 一是晉升機會。對會計師事務所簽字CPA設計透明、公正的（職務）晉升（工資）定級制度可以讓他們從透明的晉升機制中看到在事務所發(fā)展的前景，從而提高工作積極性和熱情，更好地為事務所發(fā)展服務。可以在借鑒國際經(jīng)驗的基礎上，設計晉升定級的分層分類工資制度：以職務晉升為縱軸，以工資升級為橫軸，在同一職務的工資分級中，按資歷沿橫軸升級，到達最高一級之后，如果根據(jù)績效考核結果可以晉升職務，則按縱軸提升工資至上一層職務的最低級，這里的晉升考評標準主要是能力而非資歷。例如，根據(jù)簽字CPA的BSC考核結果，若連續(xù)三年考核結果均達到優(yōu)秀，則可晉升進行工資資歷升級；依次類推，當橫軸工資級別達到最高級之后，可以進行一級職務晉升。二是其他福利。事務所核心員工肩負事務所業(yè)務拓展和風險控制的重任，工作壓力相對較大，大部分時間都是從事腦力勞動，容易對工作產(chǎn)生倦怠。將核心員工BSC績效考核結果應用到核心員工績效福利的發(fā)放中則能有很好的激勵效果。當然，不同事務所可以根據(jù)各自的情況，從核心員工的實際需求出發(fā)安排福利項目。筆者認為，對簽字CPA實行法定福利和“自助”福利相結合的發(fā)放計劃能起到更好的激勵效果。“自助”福利計劃具體來說，先根據(jù)問卷等形式全方位了解核心員工對福利的需求，然后設計“一攬子”福利計劃（對于核心員工而言，可以包括高端培訓機會、額外帶薪假期、境外旅游機會、商業(yè)保險、定期體檢等）；再根據(jù)核心員工的BSC評價結果確定其可選擇的“自助”福利額度，然后員工可以根據(jù)自身需要，在其所獲福利額度內(nèi)自行選擇福利項目。
四、結論
會計師事務所核心競爭力提升的關鍵在于簽字CPA等核心員工作用的發(fā)揮，采取有效的薪酬激勵措施來最大程度地吸引優(yōu)秀人才和激勵核心員工，對于我國會計師事務所的長遠發(fā)展來說尤為必要。筆者從人力資源的價值性和獨特性角度出發(fā)，將簽字CPA界定為事務所的核心員工；以會計師事務所發(fā)展的戰(zhàn)略目標為切入點，結合簽字CPA的特點設計了BSC指標，并探索性地將BSC考核指標融入簽字CPA的薪酬設計當中。對簽字CPA的薪酬設計包括崗位薪酬、績效薪酬和非貨幣性薪酬設計，其中績效薪酬設計主要涉及獎金和股權激勵的設計，非貨幣性薪酬設計主要包括核心員工晉升機制設計和“自助”福利設計兩個方面。本文所設計的事務所核心員工BSC考核指標體系只是為實際中的具體應用提供一個框架和思路。在實踐中，由于具體環(huán)境的差別，個別的BSC考核指標和權重設計在運用中還需進一步予以優(yōu)化。
參考文獻：
[1]胡玉明、龔玲瓏：《關于非合伙人注冊會計師參與利潤分配問題的探討》，《中國注冊會計師》2000年第11期。
[2]劉冬榮、王敏：《事務所實行共享利益制度的探討》，《中國注冊會計師》2004年第8期。
[3]楊春盛：《合伙人與出資非合伙人及外部的分配關系》，《中國注冊會計師》2004年第4期。
[4]胡奕明：《會計師事務所的戰(zhàn)略、績效與報酬》，《中國注冊會計師》2005年第1期。
[5]漆江娜：《會計師事務所依據(jù)什么來切蛋糕》，《中國注冊會計師》2004年第3期。
第9篇：員工崗位晉升總結范文
[關鍵詞]公共部門;人力資源管理;激勵制度
doi：10.3969/j.issn.1673 - 0194.2015.22.064
[中圖分類號]D630.3 [文獻標識碼]A [文章編號]1673-0194（2015）22-00-01
人力資源激勵，指的是通過多種多樣的激勵手段，激發(fā)人的興趣、動機、需求，并且形成某種特定目標，同時讓人在追求這一目標的過程中，保持著一種較為積極的情緒，進而發(fā)揮自身最大的潛能。隨著社會經(jīng)濟的不斷發(fā)展，在新的公共管理時代，人力資源已經(jīng)成為目前社會最重要的資源，相關機構或組織通過創(chuàng)造有效的激勵環(huán)境，以激發(fā)員工的創(chuàng)造力和開拓精神，有利于提升組織的整體效益。目前，世界各國的公共部門人力資源管理機制都朝著現(xiàn)代化管理模式轉變，然而在此過程中，管理機制依然還存在一些問題。
1 公共部門人力資源管理激勵制度發(fā)展中存在的問題
1.1 觀念滯后
在當下知識經(jīng)濟時代，人力資源作為最重要的生產(chǎn)力，在整個社會經(jīng)濟發(fā)展方面起了重要作用。然而目前，我國公共部門人力資源管理機制，依然是以事為中心進行管理的模式，缺乏對員工進行個性化、全面化激勵，制約了員工的未來發(fā)展，也制約了組織整體效益的提升。
1.2 考評體系有待完善
公共部門是以公共利益為基礎的，所創(chuàng)造的社會價值也是組織內(nèi)部成員共同創(chuàng)造的結果，這導致績效考核難以量化到員工個人，加上考核缺乏有效的外部監(jiān)督，且考核主要以考察方式為主，指標也難以細化，這些狀況都導致考核激勵很難達到預期目的。
1.3 薪資制度缺乏彈性
我國目前公共部門薪資獎勵制度平均主義較為嚴重，降低了薪資激勵的效果，也影響了員工的積極性。在公共部門中，“一業(yè)而終”的觀念較為普遍，這使得員工缺乏危機感，也削弱了員工的創(chuàng)新精神，嚴重阻礙了員工的進步和發(fā)展。
1.4 缺乏競爭激勵機制
我國目前公共部門在人員晉升和篩選方面，缺乏統(tǒng)一的衡量標準，也沒有嚴格的執(zhí)行程序，加上缺乏有效的群眾監(jiān)督和社會輿論監(jiān)督，使得公共部門在人才選用方面，缺失公正性。
2 我國公共部門人力資源管理激勵機制的完善
公共部門激勵機制，對于整個國家的組織機構、組織效率的提高，社會的經(jīng)濟發(fā)展，都具有重要影響。因此，要結合公共部門人力資源管理激勵機制的先進理論，并且結合實踐經(jīng)驗，對公共部門激勵機制進行完善。
2.1 堅持公平原則，樹立正確的激勵理念
要樹立正確的激勵理念，首先就應該堅持公平原則，而單純的依靠道德激勵，除了能夠實現(xiàn)報酬上的公平之外，很難實現(xiàn)最初預期的效益。公共部門要堅持抵制對少數(shù)人進行激勵的激勵模式，而注重對全體員工進行激勵，以減少激勵機制對社會其他方面的不良影響。由此可見，完善公共部門激勵機制，要注重在晉升、獎懲等實際工作中，做到公平公正，盡量減少激勵中的不良影響。
2.2 完善績效考評制度
科學合理的評估體系，能夠衡量公共部門的工作效益，也能為社會群眾提供相應的衡量標準。績效考評制度，要注重將定性考核和定量考核相結合，并且要注重以定量考核為主，對公共部門的績、德、勤等考核點進行指標分解，增強考核的公正性、合理性和適用性。同時，在考核過程中，要注重適當引入監(jiān)督機制，實行公平考核，及時公布考評結果，并且注重總結考評經(jīng)驗，為進一步改革工作，提出正確意見。
2.3 建立均衡的薪酬體制
薪酬機制在激勵機制中，發(fā)揮著重要作用，同時也是具備顯著成效的激勵方式。科學合理的激勵機制，要注重合理分配員工收入，最大程度的調(diào)動員工的積極性和創(chuàng)造力，進而提升公共部門的整體效益。建立均衡的薪酬體系，要注重堅持多元化的考察主體，注重將內(nèi)部評估和外部監(jiān)督相結合，并且按照公平合理的原則來分配員工收入，明確區(qū)分各部門的業(yè)務水平，加強內(nèi)部激勵，來構建均衡的薪酬體系。
2.4 加強人事改革，構建科學合理的晉升機制
公共部門要注重引入“優(yōu)勝劣汰”的理念，并且選用有能力的人來擔當部門要職，要注重將崗位信息和任職資格條件進行公開，還要注重打破世俗的條條框框，擇優(yōu)錄取。在人事改革方面，尤其要杜絕溜須拍馬、任人唯親的不良現(xiàn)象，注重營造公平、良性的競爭環(huán)境，鼓勵員工到不同的崗位上接受鍛煉，并注重拓展晉升渠道，提升晉升空間，建立完善科學、合理的晉升機制，讓有能力、有素養(yǎng)的人才脫穎而出，進而優(yōu)化人力資源隊伍，提升公共部門的效益。
3 結 語
在當下知識經(jīng)濟時代，公共部門人力資源激勵制度，對于整個國家各類部門組織效益的實現(xiàn)和提升，乃至社會的穩(wěn)定和發(fā)展，都具有重要影響。因此，完善公共部門人力資源管理激勵機制，公共部門必須建立一套完成的管理體系以及激勵機制，將物質(zhì)激勵和精神激勵有效結合，獎勵和懲處相結合，堅持公平激勵理念、注重完善績效考核制度、建立均衡的薪酬體制、建立科學的晉升制度，促進人力資源管理激勵機制的完善，促進公共部門整體效益的提升。
主要參考文獻
[1]張語宸.公共部門人力資源激勵制度研究[J].商，2014（20）.
