基層管理者培訓總結精選(九篇)
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第1篇：基層管理者培訓總結范文
一．背景分析與關鍵問題分析
二．培訓需求調查結果分析
1．基層員工培訓需求調查結果總結
3．高層管理者培訓需求調查結果總結
三．培訓目標
四．培訓體系運作計劃
1．課程體系
2．培訓師培訓
3．培訓設施
4．培訓管理制度
五．人才培訓開發計劃
1．確定人才需求
2．確定人才來源
3．培養的方式
六．培訓課程安排與預算
七．培訓業績評價方法
1．培訓體系運行計劃評價指標
2．人才開發計劃執行評價指標
3．培訓課程實施計劃的評價指標
一．背景分析與關鍵問題分析
xxx百貨是一個高速發展的百貨企業。在將要結束的2003年，公司先后開辦了珠海店、蘭州店、陽江店，積極籌備東莞店、連店等，這一年是公司前所未有的、發展速度最快的一年。2004年，xxx將繼續在全國迅速擴張，對人才的需求提出了新的要求：一是人才的數量要求增加，無論是分公司還是總部都需要增加量的管理人員及普通員工；二是對現有人員的素質提出了新的要求，原有的管理觀念有待于更新，原有的管理方法有待于改善。隨著公司的迅速擴張，公司員工數量急劇增加，對公司的企業文化、凝聚力提出了新的問題，如何深入宣導企業文化、提高員工對企業的凝聚力是培訓所要面臨的一個重要課題！
近幾年，百貨業發展迅速，人才需求激增，而人才數量的增加受一定的時間限制。在2003年的招聘中，公司所需的許多職位難以招到合適的人選，特別是具有行業特性的職位，如招商、分公司中高層管理者。鑒于此，人力資源開發中心制定2004年人才培養開發計劃，重點培養公司急需的人才。
二．培訓需求調查結果分析
2003年11月，人力資源開發中心在深圳總部及三家分店（華僑城店、量販店、華發北店）、分公司（管理顧問、音像）范圍內開展了一次培訓需求調查，共發出665份調查問卷，收回645份有效問卷。本次調查廣泛收集了員工的實際培訓需要、了解員工的工作心態和現狀，為合理、科學的制定年度培訓計劃提供了充足的依據。
總部、分店、分公司基層員工認為：
1．需要進行管理知識培訓的51%；
2．愿意休息時間參加培訓的45.2%；
3．內部培訓師對公司發展作用較作用以上的約50%；
4．個人可以承擔培訓費用的占32.5%,不承擔費用的占51%；
5．認為培訓能夠提升工作績效的占35%,不能夠的占15.2%,說不定的占37.9%；
6．可以接受簽訂協議的占32.7%,不可以接受的占43.2%。
分析以上數據，說明基層員工對培訓有了較初步的認識，在某些方面仍有較的改善空間。在課程的需求方面，較急需《溝通技巧》、《人際交往談判技巧》、《顧客服務技巧》等課程，而絕多數員工認為《百貨業崗位技能》、《百貨業營運知識》是必須的培訓課程。
總部、分公司經理助理以上、分店組長以上員工認為：
1．個人可以承擔部分培訓費用的占35.8%；
2．培訓能夠提升工作績效的占34.3%,不能夠的占11.9%；
3．可以接受簽訂協議的占37.3%,不可以接受的占49.3%；
4．愿意利用休息時間參加培訓的占50.8%,不愿意的占43.3%；
5．認為內部培訓師對公司發展作用較以上的占52.3%。
從數據上看，中層管理者對培訓的認識和基層員工的相差不，在某些方面略有提高。這是培訓組織部門急需解決的一個重要問題。中層管理者急需的是人際交往談判技巧》、《時間管理》等課程，《企業文化》、《有效領導與激勵》、《職業經理的績效管理》、《如何塑造優秀團隊》等課程是必須的課程。
公司高層管理者認為：
1．可以承擔部分培訓費用的占62.5%，
2．培訓能夠提升工作績效的占100%,
3．可以接受簽訂協議的占87.5%,
4．愿意利用是休息時間參加培訓的占62.5%,
5．認為內部培訓師對公司發展的作用很的占62.5%,較的占37.5%；
6．現場評估培訓效果最佳的占37.5%,閉卷考試的占37.5%,崗位技能測試的占25%。
公司高層管理者對培訓的認識明顯比基層員工及中層管理者高很多，這為公司開展培訓工作提供了有利保障。高層管理者對急需的課程是《人力資源管理》《團隊建設》，必須的課程包括《企業文化》《人際交往談判技巧》《影響力與領導風格》《如何授權》。
從問卷反映的其他數據還可以看出，員工在公司任職期間參加的由公司組織的培訓較少，且難以形成系統，而員工對公司培訓的期望還較高。公司存在的一些問題也能反映出公司的培訓需要力提升，以提高員工的職業素質和管理技能。
三．培訓目標
xxx百貨迅速發展的2004年，人力資源開發中心將在培訓方面為公司發展提供力支持，力求達成以下培訓目標：
1．完善基層員工的培訓課程，加強培訓，顯著提高基層員工的專業知識、服務技能；
2．執行人才開發計劃，培養一批公司急需的中層管理者；
3.提高現有中層管理者的職業素質與管理技能；
4．為公司高層管理者提高自身管理技能提供條件；
5.進行規模的團隊建設培訓，加強部門、員工的溝通；
6．積極宣傳企業文化，增強員工對企業的認同，提高企業對員工的凝聚力。
四．培訓體系運作計劃
2004年，在既有的《xxx培訓課程目錄》的基礎上，繼續豐富和完善課程體系。重點開發一線員工（導購員、收銀員、防損員）的業務技能與服務意識培訓課程、中層以上員工職業素質培訓課程，同時引進重要職位所需的技能培訓課程、管理技能課程。引進的方式有兩種，一是派遣內部培訓師參加外部培訓課程，進行二次開發，形成公司內部培訓課程；一是直接聘請外部培訓師，形成外部培訓課程及外部培訓師團。通過以上各種方式，最終形成一套較完善的培訓課程體系。
培訓師資的培養是2004年培訓組織部門的工作重點之一。按照新的培訓管理辦法，2004年5月1日后，所有的培訓師應取得資格證后才能開展培訓活動。總部需要培訓一批較高素質的公共課程培訓師，各分公司（分店）需要培訓一批擔負一線員工技能培訓的培訓師和一些公共課程培訓師，在新的培訓管理辦法生效后，至少保證每個分公司的每個現場部門有一名崗位技能培訓師。在本培訓年度內，人力資源開發中心為內部培訓師創造多種機會提高培訓技能，提供開發課程便利，使內部培訓師能高效地實現培訓目標。
2004年，繼續完善培訓設施，力爭總部能建立一個獨立的合適的培訓教室，各分公司有自己的培訓場地。總部應添置光學投影儀、攝像機、數碼相機、便攜式cd機、dvd刻錄機等培訓設施。
2004年，繼續完善培訓管理制度，根據執行反饋的情況修改現有的管理制度，增添新的培訓管理制度。在整個公司（包括分公司）內部建立培訓管理員體系，年底前達到每個分公司（分店）有一至兩名素質較高的培訓管理員，有一個運行良好的培訓管理體系。
五．人才培訓開發計劃
近期人才培訓開發計劃主要以培訓行業特色較濃的職位人才和具有很高協調能力和服務意識的中層管理者為主，包括營運經理、樓層主任、防損經理、防損組長、收銀主管、收銀組長、物管部，主任、財務主管等分公司（分店）中層管理者和總經理、副總經理等高層管理者，同時培養現有的中高層干部，提升其職業素質，提高其工作效率。通過培訓開發，培養xxx自己的人才梯隊，使公司的人力資源適應公司發展的需要。
較長遠的人才培訓開發計劃則主要考慮到公司兩年以上的人才需求，通過較長時間的培養完全融入xxx企業文化、獨擋一面的人才。
人才培訓開發計劃的采取以下步驟執行：
第一步：確定人才需求
人才需求主要是依據兩個方面的情況來確定。一是公司的新店開業計劃。根據開業計劃，確定適合分公司需求的人才；二是動態人才需求。公司的人才可能因員工離職、人才晉升、職位調動、公司發展部門增編等情況而出現的職位空缺。根據以上兩種情況，人力資源開發中心統計整個公司所需要的人才。
第二步：確定人才的來源
人才的來源有兩種方式，一種是內部竟聘、選拔。通過在公司現有的人力資源中選拔來實現人才需求，可激發員工的潛力，提高員工的積極性，而選拔的人才也更了解公司的情況，更易于融入整個團隊當中。另一種方式是外部招聘。通過招聘選拔適合公司需要的人才，能及時滿足公司的人才需求，并可以使公司獲得較新鮮的觀念、方法。
第三步：培養的方式
人才的培養采用以下方式，一是進行崗位鍛煉，在崗位鍛煉中由上一級管理者進行工作指導，這是一種最直接、迅速其崗位技能、積累行業經驗的培訓方式，；一是在不同崗位、不同的地區進行實習，通過此種方式，培養較高層次管理者的；一是按照職業素質模型對其進行培訓，提高其職業素質，管理技能。
六．培訓課程實施計劃與預算
見附表一
七．評價方法
培訓體系運行計劃評價指標有以下三項：
1.培訓課程開發數量；
2.內部培訓師數量與技能；
3.培訓制度及人員體系完善狀況。
人才開發計劃執行評價指標為人才培養數量與公司人才需求滿足程度。
培訓課程實施計劃執行的評價指標有以下四項：
1．培訓課程實施的數量；
2．員工素質及技能提高的程度；
3．員工滿意度及士氣；
第2篇：基層管理者培訓總結范文
一、課程定位體現準確性
一般來說，培訓項目負責人通過調研和需求分析，確定培訓課程目標和主要內容之后，授課師資要根據企業實際情況，設計思路和結構，確定培訓課程的相關內容。因此，課程在項目中的定位、作用和內容的針對性與項目負責人項目開發水平有直接關系。能否準確診斷企業問題，有效掌握信息和整合問題清單，確定診斷結果及制定解決問題的“處方”，考驗的是培訓項目負責人的責任心和專業能力。經常看到的培訓策劃就是先點人，再點課，找個知名的培訓師隨便講講，或投其所好講他最擅長的內容，課堂氣氛熱熱鬧鬧，培訓也就風風光光結束了，最后的培訓效果無人問津。由于部分“知名”培訓師缺乏對企業的了解，特別是對企業管理者的管理心理缺乏深層次了解，導致課程題目很吸引人，但內容不符合實際。“課上十分激動，課下一動不動”，當這種現象屢見不鮮的時候，殊不知“知名”的反面就是“致命”。
我們知道，傳統培訓分為三大類：知識培訓、技能培訓和態度培訓。知識培訓主要解決“知”的問題；技能培訓主要解決“會”的問題；態度培訓主要解決“意”的問題。隨著市場經濟的發展，現代化企業所面臨的挑戰更加嚴峻，不僅要對技術知識和技能補缺，更應注重通過培訓使基層管理者這一中堅力量的行為、價值觀和潛能思維等發生較為持久的變化。通過潛在能力的開發，使他們提升素質，促進企業發展。因此，他們要求培訓課程定位又即針對性強，有實效即解決實際問題。越來越多的培訓師開始關注課程定位，大批的針對現代企業基層管理者的思維培訓、觀念培訓和心理培訓的課程脫穎而出。
思維培訓主要解決“創”的問題；觀念培訓主要解決“適”的問題；心理培訓主要解決“悟”的問題。同傳統培訓的知識、態度、技能培訓相比，符合社會發展的思維培訓、觀念培訓和心理培訓為現代企業培訓增添了新的內容，使得原有傳統的管理培訓課程體系更加符合現代企業的需求。這些課程的實施必將成為新時期基層管理者轉變觀念、與時俱進的有效途徑，通過“感悟”、“適應”和“創新”，將更加有利于解決基層管理者“做”的問題。
二、結構設計體現系統性
一個優秀的培訓師就象一個藝術家，將他所要表達的內容和主題以不同形式逐漸呈現在觀眾面前，通過形式和內容完美的表現和藝術的結合，把觀眾帶到提前設計好的情境中，流連忘返。課程設計者要充分考慮基層管理者的培訓需求、興趣、動機、學習風格等方面的種種因素，對他們的學習心理進行開發，把握住培訓最本質、最具決定性的一面，這也恰恰是培訓課程開發的精髓所在。
在培訓課程的開發中，科爾伯認為：從感知信息來看，具體感知者與抽象感知者相比，更喜歡通過做、活動和感覺來感知信息。基層管理者人群的學習特點更符合具體感知者的表現。因此，培訓師應盡量適應他們的學習風格，要用視覺的形式傳遞信息和要點，要用聽覺的形式傳遞情感和思想，要用觸覺的形式感知心靈的觸動，通過全角度立體激發每個學員的潛意識，使學員對事物的認識不斷完善。《班組長角色認知》是天津石化培訓中心2006年自主開發的基層管理者的的培訓課程，該培訓課程的結構采用了“五線譜”的設計思路，即五條線，分別為時間線、內容線、方法線、情緒線、工具線。
根據培訓課時分成幾個階段，每個階段有相應的課時數，這是時間線。在不同階段里，講述不同內容，這是內容線。不同階段的內容采用不同的方法，這是方法線。不同階段講述不同內容，采用不同方法，給學員帶來情緒反應是不同的，這是情緒線。最后，資源線也很重要。培訓師要清楚不同階段所采用的工具不同，要不斷變換，比如室內變室外，幻燈改道具等，才能調動學員的參與。通過梳理結構，在什么時間、在什么環境，使用什么道具、講什么內容、用什么方法、希望達到什么效果，培訓師在培訓實施前做到爛熟于心，才能保證實施過程中的靈活駕馭和胸有成竹。
三、課程實施體現合一性
一門好課的標準除了滿足優秀課程設計的基本要素外，培訓師資的駕馭能力直接影響到課程的實效性，因此會出現同一門課程不同人講授效果不同的現象。真正做到“人課合一”，這就需要培訓師資授課現場掌控的靈活性。“人課合一”有兩層含義，其一是師資與課程形成自然和諧的關系。培訓師在不斷豐富專業內涵，提高專業素養的同時，尋找、摸索、形成符合自己個性的教學風格，挖掘自己潛在的能量，打造符合個性特點的課程，從人在課中，課在人中到人如其課，課如其人，再到人即是課，課即是人的境界，人與課之間形成和諧自然的關系，更能發揮個人的優勢。而培訓師也只有達到“人課合一”的境界，才能在授課時“隨心所欲不逾矩”。“人課合一”不但可以充分發揮培訓師的優勢，展現培訓師的特質和風格，同時培訓實施的過程也是培訓課程與培訓師實現完美結合的過程，對于培訓受眾人群無疑是一種文化盛宴，更是一種視覺和聽覺的享受。
第3篇：基層管理者培訓總結范文
想當年，我在海信電器工作，那是在95到98年期間。我因為業績好，和領導關系還不錯，被某些自認為是“伯樂”的人，認為是千里馬，從一個負責山東萊蕪地區的銷售代表，直接升為北京分公司總經理，后來升為總部銷售部門的負責人，火箭速度呀。那種能力不足，而身居高位的感覺，至今難忘，連個會議都不會組織呀，戰戰兢兢，如臨深淵，如履薄冰，就是典型寫照。當時的人力資源體系，很不完善，處在：“說你行，你就行，不行也行”的狀態。我當時也生猛，我想：“領導都不怕，我怕什么？年輕人缺少的是經驗，不應該害怕失敗，大不了從頭再來。”于是碰壁，于是郁悶，于是出走深圳，開始南下深圳打工的生涯。
1999年我加入到深圳天音通信，見證了這家營業額250億的上市公司，從小做大的歷程。尤其是看到天音是怎么培養員工的，天音是怎么做銷售管理的，才總算見識了，什么是真正專業的管理，什么是人力資源體系，什么是培訓，才知道管理者是需要訓練的，銷售人員是需要訓練的。
當初領導對我們這些銷售人員說：“銷售全憑悟性”，后來我們和自己的手下也這樣說，但有多少人悟出來了呢？王石悟出來了，柳傳志悟出來了，馬云悟出來了，我們小小的基層員工也要悟嗎？和我一起到海信的200來個大學生里，我算是悟性好的一個，當時我就知道總結失敗的經驗，就知道和客戶一起喝酒的尺度，就知道總公司的王總來了，我要在他面前表現自己。我記得最早和我一起被提拔，當分公司總經理的，有三個大學生，基本上是同時被提拔的。也就是說有悟性，并被領導發現的比例是200分之3，這就是用悟性培養人的效率。
2010年10月，我收到一個陌生的電話，一個陌生的聲音，讓我猜猜他是誰。原來這個兄弟是我在泰安的小老弟，當時他負責肥城等區域的業務，我負責萊蕪，他現在負責海信天津市場的銷售。他干的活是我10年以前干的活，是他的悟性沒有我強嗎？我不知道，我知道的是，他在吃苦耐勞上，不必我差，他和客戶談的技巧，不必我差，但他在領導面前，沒有我會表現，沒有我會總結經驗，在領導眼里，這也是悟性的一部分吧。企業的一個崗位，尤其是身在外地，領導很難看到，要是沒有突出的業績，總結不出自己的經驗，領導不知道有你這號人物的存在，他的命運，估計只能在基層沉淪吧。
管理者需要訓練，在培訓市場這么火爆的今天，已經是常識了。很多企業有新管理者上崗培訓，有所謂的崗位資格認證，有晉升培訓，參加了培訓，通過了認證，才有上崗的資格。就像醫生要經過理論學習，經過專科訓練，經過現場實習，才能動小手術一樣。注意這里說的是有上崗資格，具體現在有沒有合適的崗，給他上，還要看公司的實際情況，看這個管理者的意愿，無論如何，他的資格是有了。
你們公司的管理者，是立馬任命，立馬上崗，還是有上崗培訓，和工作手冊之類的訓練？要是沒有的話，他就是在拿工作練手，進行自我培訓。如果他的悟性高，他就成了了頂尖高手，成為“覺醒者”。要是他的悟性差，就會在崗位上沉淪，拿公司的客戶練手，甚至給公司造成無可挽回的損失。管理者需要集體訓練，甚至需要個別訓練，由教練或培訓講師，一點一點地訓練他，直到他把很多管理動作，養成習慣。經過這樣訓練的管理人員，不一定成為管理高手，但保證他不會出大錯。
當然具體對管理者的訓練，不能是學校的教育，而是按照管理者的工作步驟，教管理者怎么在崗位上干活。一個辦法是從溝通、團隊、目標等角度，來講管理者應該有那些技能，然后在工作中如何使用。另一個是從他的工作階段出發，教他第一天上班要做什么，前一周怎么安定民心，前一個月怎么熟悉環境，前三個月怎么出業績，怎么保住他的崗位等。當然也可以從他的工作性質出發，教他給下屬布置工作的技巧，向領導匯報工作的技巧，高效開會的技巧，炒掉員工的技巧，對付老油條的技巧等。后兩種訓練，都是從管理者的工作出發，他不用經過轉化，上午學了下午就能用，他只要會模仿就可以了，訓練結束模仿演練過關。如果他連模仿都做不到的話，那就通不過“關口”，也不用上崗了。
第4篇：基層管理者培訓總結范文
[關鍵詞] 中層管理者現狀技能
麥肯錫公司的一項調查表明:有的公司能保持持續發展和改革，達到更高的業績，關鍵的因素不在于高級管理者，而在于一批具有改革才能的中層管理者和專業人才。
中層管理者本來應該是企業的中堅力量，承擔著企業決策、戰略的執行及基層管理與決策層的管理溝通。然而人們發現，最沒有起到作用的往往是中層管理者，許多的企業常常是因為高層管理者與基層管理者脫節而衰敗。
一、中層管理者的現狀
1.由于信息技術的迅速發展，企業組織逐步扁平化，中層管理者的作用將逐步弱化。在許多的企業里，高層管理者常常越級管理，允許員工越級溝通甚至成為企業民主的體現，中層管理者僅僅是一個空架子。在未來將淘汰的職位統計中，中層管理者榜上有名。
2.中層管理者在職位上大多數沒有上升的可能，但下降的可能性反而很大。高層管理者畢竟是極少數，大多數中層管理者只能在同級別之間調動。由于缺乏上升的激勵作用，中層管理者沒有工作的激情。同時，他們反倒有下降的可能，許多的企業改革中動蕩最大的就是中層管理者，他們被基層管理者取代而下降成基層管理者甚至員工。
3.中層管理者沒有重大權力，也沒有很大的責任。由于中層管理者處于承上啟下的位置，許多的企業將中層管理者當作傳聲筒。他們沒有權力決定企業的命運，但企業高層的更迭一般也不會影響到他們的頭上。
此外，中層管理者雖然已經超越溫飽，卻不能完全不在乎金錢，他們多數沒有資本去獨立發展，只能依賴于企業而生存。因此，保住位置比發揮自己的能力更為重要。這也促使一些有能力的中層管理者傾向于做“不倒翁”。
4.中層管理者缺乏較好的學習機會。除原始的管理理論之外，無論經理人培訓、管理媒體的文章及各種各樣的參考案例，絕大多數都是關于企業戰略的制訂、企業的經營之道等，屬于高層管理的范疇。其他如現場管理、工藝技術管理等又基層管理的工作。即便有一些文章和中層管理者相關，終究也是鳳毛麟角。中層管理是一個被管理媒體遺忘的角落。
二、中層管理者必備的八項技能
1.溝通技巧。溝通在企業中無處不在，無論是與上司、下屬、同事、客戶還是供應商打交道，都離不開溝通。中層領導每天70％以上的時間都在進行溝通，可以說領導者在很大程度上是一個溝通者。提升溝通技巧，要掌握四個方面的技術：陳述技巧，即如何有效地表達自己的觀點；發問技巧，即過去的領導者懂得如何去說，未來的領導者要懂得如何去問；聆聽技巧，即會聽的人才能收集到更多有效的信息；反饋技巧，即如何給予員工正面和修正性的反饋。
2.時間管理。忙忙碌碌的領導者能否忙得其所，就要看自身的時間管理技能了。高效的領導者懂得:按照20／80原則將自己的主要精力集中在那些大事要事上;充分運用時間管理的工具，如待辦單、工作計劃表;摒棄各種浪費時間的壞習慣，如拖延、不守時、無計劃等。
3.授權技巧。領導的本質就是通過他人來完成工作，也就是要通過有步驟地授權來完成工作任務，一個領導者如果沒有學會授權，那就等于沒有在進行管理。授權是所有成功領導者身上所具有的一種共同的職業習慣。
4.目標管理。目標絕不等于指標，它包括銷售目標、利潤目標、質量目標、人員發展目標、顧客滿意目標、制度建設目標、文化建設目標等。目標管理是一個系統工程，從企業遠景到年度規劃，然后分解為季度目標、月度目標，再到目標的執行、追蹤和檢討。整個目標管理涉及多項技能，如目標的制訂與分解，行動計劃的細化、目標追蹤、目標修正和目標考核等。今天目標管理已經成為一項全球性的管理技術，是職業經理人不可不學的管理技能之一。
5.績效評估。績效評估是對員工的行為表現及績效進行階段性的測量、分析和評價，它是人員管理的基本手段和工具，也是人力資源管理的一個難點，難就難在很多企業的領導者仍然把評估看做是人力資源部門的事情，而忽略了自身對于績效評估技能的掌握。
6.會議管理。中層領導者平均有40％的工作時間用于會議，幾乎每個人都有過開會的經驗，但如何讓會議從“會而不議，議而不決，決而不行，行而未果”轉變為富有成效的工作，卻不是每個領導者都擅長的。主持會議要遵循什么樣的步驟?如何開始?如何擴展和回收議題?怎樣總結和結束會議?會議中需要哪些角色?如何控制會場秩序?解決這些問題才能使會議富有成效。
7.變革管理。市場惟一不變的法則就是天天在變，面對復雜多變的經營環境，企業領導者必須能夠審時度勢，保持不斷變革的彈性和張力。然而變革是一項復雜的技術，成功的變革有賴于謹慎地操作每一個步驟，包括收集正確且足夠的資訊，確定變革的性質，選擇適當的變革實施者，分析變革的阻力和助力，做好變革實驗，進而進行變革的推廣等等。
8.團隊管理。今天，有關團隊的要領和實踐已經深入人心，團隊已經成為每一個組織不可或缺的一個細胞。團隊為什么如此盛行?如何組建一支勝利之師?怎樣引導和帶領不同階段的團隊?運用何種策略來化解團隊內部的各種沖突?如何培育團隊精神?怎樣提升團隊的績效?只有擁有多項技能的領導者才有可能成功地打造一支高績效團隊。
參考文獻:
[1]彼得.德魯克:《卓有成效的管理者》，人民大學出版社
[2]姜洋:《中層管理者完成目標的五步十九法》，北京大學音像出版社
[3]周坤:《人力資源管理實務與熱點問題》，國家經貿委經濟干部培訓中心
[4]朱江:《中層管理者執行手冊》，北京大學出版社
第5篇：基層管理者培訓總結范文
關鍵詞：企業生產；安全管理；優化研究
1 引言
與其他任何事物一樣，企業生產活動中也必須滿足和具備有關安全作業優化的條件，否則可能引發挫折和事故。其中的條件稱作影響因素。例如：連續油管作業是一項技術、工藝要求高，存在一定風險的工作，在借助連續油管進行測井、打撈、鉆塞、和射孔等作業過程中，如果不能滿足作業組織、人員參與、作業計劃、材料準備、作業設備、作業文化、安全管理等影響因素優化的條件，將可能使作業難以達到預期效果，甚至可能引發事故。生產活動中所采取的任何有效措施、辦法均是為了使各影響因素實現優化，從而保障生產活動安全、有效。
2 優化情況說明
日常生產作業中，有些目標能夠得以實現，而有些目標則由于某個或某些原因不能順利實現、甚至造成生產事故。例如：連續油管作業時，操作不當，可能會導致油管斷裂。從而無法完成好預定目標。
企業生產作業活動中，由于個別員工的僥幸、冒險、或習慣性違章操作引發事故的案列不容忽視。這說明，從事任何生產作業時，僅有一個或幾個因素得以優化是不夠的，必須要使各個具有重要影響作用的條件均得以優化，該項工作才能圓滿完成。沒有安全保證、各要素條件沒有達到優化情況下的生產作業，是違反科學管理的冒險行為。
3 非優化問題產生的主要原因
企業生產活動中，一些非優化問題產生的主要原因是個別管理人員不夠科學的認知與管理、以及員工中個別個體的非安全行為的結果。
3.1優化認識不足
“只要嚴格管理便不會發生事故。”這是一種不夠完全的認識。嚴格管理僅僅是管理的一個方面，但單純嚴格的管理便是傳統、不夠完善的，而且是一種簡單又滯后的管理方法。例如缺乏計劃、且效果不大的培訓與考試，個別管理者對員工采取漫罵、罰款等簡單粗暴的辦法，就是典型的認識缺失。
3.2優化關系缺乏
人是生產活動中的最重要因素，人的積極參與直接影響到企業安全生產與創新發展。個別管理者與員工之間缺乏良好人際關系；缺乏相互間的基本信任；缺乏彼此的關心愛護，不但難以實現有效管理，甚至直接影響生產效益和安全生產。
3.3優化機制不完善
當前，基層單位還沒有完全建立起安全心理知識能力培訓、員工心理咨詢機制。在日常管理中，管理者對員工心理關注還不到位。管理者導和員工普遍缺乏基本心理學知識，不懂得如何進行心理疏導，在一般事故分析時不會結合人的心理查找問題根源。
3.4優化培訓不夠全面
企業通用教材難以覆蓋全部工種，難以針對所有具體崗位和小工種。而一線基層單位又缺少相適應的事故預防和技術培訓教材，教材開發滯后于生產技術、工藝快速發展與人員素質亟待提高的步伐。
4.解決優化的主要措施
解決優化問題的關鍵是要強化認識和科學有效的管理與實踐。
4.1意識優化
意識優化，需要管理者與員工通過不斷學習擴展安全意識視野；通過提高認識為安全生產確定目標；通過分析研究挖掘優化的本質內涵；通過深入實踐檢驗安全生產計劃的正確性；通過總結提煉獲取好的經驗與方法。從而使安全優化為企業安全生產作業創造良好條件。
4.2管理優化
管理的優化過程主要包括對優化價值的認識、相關理念的研究與設計、人員的教育與培訓、計劃的落實與監督、過程的總結與完善、發展的創新與進步。
管理優化，應立足于傳統優良管理，深入研究探索優化的內涵，學習、認識優化工作重要意義，總結、改變落后的管理方法，以創新的思維和實踐，把管理優化到一個新的水平。
4.3建立安全預防機制
基于優化安全生產條件需要，應在基層單位建立行為個體安全心理預防機制。例如：制定相關制度，建立員工服務小組，主要做好員工心理安撫、心理關注、心理咨詢、以及心理風險評估等。員工服務小組應定期開展員工安全心理講座、安全心理分析、和精神衛生研討等。
4.4優化安全預防研究
安全預防研究是企業安全文化建設的一個重要組成部分，目的是提高對優化安全生產條件的認知水平和安全服務的質量，為優化安全生產條件提供最科學實用的理念和方法。
安全預防研究，應在深入調查過程中，結合案例分析了解當前安全生產中存在的安全隱患。如，員工消極心理、技術能力偏低、責任意識不足等。根據情況確定若干個課題進行立項研究。對其獲取的方法、理論等進行推廣應用。
4.5優化員培訓
員工培訓的目的，就是要培養員工樹立正確的人生價值觀，提高員工綜合素質能力，滿足企業對優化安全生產條件的需求；對科技創新能力的需求等。培訓應采取脫產培訓與崗位培訓相結合、組織培訓與自我培訓相結合、常規培訓與特別培訓相結合、基本技能培訓與新技術新工藝培訓相結合的培訓方式。培訓須要有制度保障和激勵保障。
4.6優化總結評價機制
各級組織部門應建立優化評價制度，要逐級、定期對所開展的優化工作進行系統、全面、和科學的評價。評價應采取組織評價與個人評價相結合、日常評價與個別針對性評價相結合的辦法。通過監督、檢查、和總結發現各類問題，制定整改措施，不斷提煉和積極推廣工作中有效的經驗和方法。
第6篇：基層管理者培訓總結范文
關鍵詞：基層領導 領導力 學習能力 執行能力 凝聚力
眾所周知，作為一個基層領導要想把工作做好，必須具備一定的領導力、團結并帶領屬下共同努力，不斷提高工作效率，才能創造一流工作業績。
詹姆斯·庫澤爾提出：所謂領導力， 是一種可以被觀察到的實踐和行為模式，以及一組被界定的能力和技能。既然領導力是一種技能，那么通過不斷學習、實踐，逐步提高個人的能力素質，就一定可以實現領導力的提升。
1.學習能力是根本
領導力不是與生俱來的，它需要領導者在社會實踐中，做一個有心人，注重學習、善于總結，不斷改進工作方法和工作技巧。特別是作為基層領導者，尤其要清醒地認識到：作為兵頭將尾的我們一定要沉下心、放低姿態，虛心學習，以自己的實際行動感染、引領身邊的同志踏實工作。而不能僅僅當一名指揮者，做一名看客。率先垂范是我們做好基層工作的看家本領。
2007年之前，筆者一直分管學生工作。后被抽調至新組建的仿真培訓部擔任管理者。筆者清醒地認識到：如果自己不認真學習、專研業務，怎么能夠奢望你管理的團隊成員能夠勤奮學習、努力進取呢！為此，首先把自己當成一名新兵，帶頭學習新知識、新技術，處處為屬下做出表率。在仿真機房建設初期，一直虛心學習網絡知識和計算機硬、軟件基礎知識，努力提升相關業務技能。正是自己的專注和投入，換來了部門其他同志的積極配合，也保證了仿真機房如期建設成功、及時投入仿真培訓。通過這一嘗試，深深感到學習是多么的重要，也更堅定了筆者通過學習來提高領導力的信心。
金陵石化公司仿真培訓落戶教培中心仿真培訓部之后，筆者更加注重自己的學習。無論是機房網絡維護，還是仿真培訓平臺軟件的安裝、調試，都一直帶頭學習，刻苦專研。當遇到技術難題時，從不回避，更不會輕易把難題交予別人去解決。相反，始終和周圍的同志一道去動腦筋、想辦法，始終和部門下屬一道去攻克難關。例如，初期連網絡水晶頭都不會制作，抱著謙虛的精神向專業人員請教，并及時付諸實踐，通過一段時間的練習之后，很快就掌握了制作水晶頭的技能。盡管不是最專業，但為自己能夠掌握這個技能而感到自豪。因為不僅自己從此具備了這項技能去處理相關問題，而且更重要地感染了身邊的其他同志也自覺學習崗位技能、爭當多面手，為提高工作績效奠定了基礎。
2.執行能力是保證
基層領導應該是最熟悉上層領導的思路和想法,然后按照自己的工作辦法和工作思路去帶領基層員工開展自己的工作。因此基層領導就應該時時處處起到排頭兵的作用，發揮模范帶頭作用。對上級領導交辦的工作要不折不扣地去完成，切不可消極對待。盡管基層領導擔負著一定的管理職能，但個人認為要更多地要履行一位領導者真正的職能即從煩瑣的過程管理中解脫出來，通過自身的不斷努力和學習進取，指引和影響你所管理的團隊去實現既定的目標。
因此，在近年來的工作實踐中，筆者一貫重視提升自己的執行力。對上級領導和部門布置的工作，始終給予足夠的重視，從不推諉、搪塞。除了花費一部分精力用于處理日常事務性工作之外，會把更多的精力放在加強自身修養、提升自身的工作執行力上，并借此來引導部門的其他成員樹立正確的行為模式，不斷提升團隊的整體實力。因為，要想使得自己領導的團隊取得優秀的工作業績，更多地要依賴團隊領導者的示范和引導。就拿2010年承辦集團公司制氫、乙烯工種技能大賽選手的前期仿真培訓工作來講，盡管當時時間緊、任務急，筆者自始至終工作在一線。盡管設備到位遲、施工工期短，但是堅持從大局出發，從不跟領導講條件，而是嚴格按照上級領導規定的進程，帶領團隊成員攻堅克難、逐項加以實施。從新電腦的系統安裝，到仿真機房電腦的置換調整，一直積極參與其中。盡管個人吃了很多辛苦，但是周圍的同志卻在個人的引導下，克服畏難情緒、任勞任怨，在短短地幾天時間里就完成了仿真機房的改造任務，保證了集團公司參賽選手仿真培訓工作如期開展，為金陵石化公司和教培中心贏得了良好的聲譽，創造了一流的工作業績。
3.凝聚力不容忽視
要想帶好一支隊伍，僅僅依靠上級組織賦予你的權力是遠遠不夠的。領導力雖然依托于權力，但決不能僅僅依靠權力。作為一名管理者，除了具備優良的學習能力、高效的執行能力之外，個人覺得凝聚力也不容忽視。尤其是基層領導者，決策的場合并不是很多，更多的是要在復雜的管理活動中，取得身邊的同事的認可、追隨。說白了，領導者要有一定的氣場，要有足夠的能力把周圍的同志團結起來、形成合力去開展各項工作。
無論是過去，還是現在，筆者都非常關注部門人員的團結、協調。在日常的管理環節中，始終把公平、公正、平等放在首位。工作中，并不把自己當做領導，只要時間允許就會以一個普通職工的身份參與部門工作。例如，機房的仿真培訓系統升級維護工作既繁瑣、又費時，每次交代完任務之后，自己常常帶頭進入機房第一個啟動電腦。由于個人吃苦在前、率先垂范，換來了周圍同志無聲的響應和積極的配合，再難再重工作任務在大家的齊心協力下很快的就完成了。由于部門人員心齊氣順，團隊的凝聚力不斷提升，不僅大大提高了工作效率，而且減少了相互的抱怨，工作起來非常愉悅。所以在管理的部門里，員工之間關系非常融洽，沒有人會計較個人的得失。只要有工作，大家都會搶著干，從未出現推諉、扯皮的現象，更不會出現工作派不下去的情況。
4.結束語
工作實踐證明：基層領導者的領導力不是與生俱來的，是可以通過學習和管理實踐修得的。只要你能夠在日常的領導實踐中，堅持不懈地努力學習，嚴于律己地提高執行力，積極培育團隊的凝聚力，你的領導力一定會得到有效地提升，你所管理的團隊一定可以取得驕人的工作業績。
第7篇：基層管理者培訓總結范文
一、問卷設計與數據來源
調查問卷是建立在對國內外相關文獻查閱的基礎上，借鑒以往有關工作壓力的研究問卷，以揚州市水利系統基層公務員工作壓力為研究對象，結合揚州市基層水利工作現狀設計而成，具有一定的創新性和較強的可行性。
調查問卷主要由基本信息、工作壓力情景描述、公平感描述三部分組成。筆者深入揚州市水利工作一線，將設計好的調查問卷分別發放到寶應縣水務局、高郵市水務局、江都市水務局、儀征市水務局、邗江區水利局、廣陵區水利局、開發區城鄉管理局。本次調查發放問卷92份，回收有效問卷88份，回收率達95.7%，符合統計要求。
二、實證結果與分析
通過調查問卷獲取相關數據，并對基礎數據進行歸類整理分析后發現，揚州市水利系統基層公務員的工作壓力主要來自于工作本身壓力、角色范圍壓力和知識技術更新壓力。他們認為，一方面水利行業基層艱苦的工作性質給自己帶來較大壓力。另一方面，來自不同領導的不同工作要求和被賦予自己職責范圍以外的工作，使他們對自己在工作中所處的角色感到模糊。加之信息社會的飛速發展，單位提供的培訓和學習機會較少以致自身的知識儲備不足以勝任本職工作等因素也讓他們感受到較大壓力。
（一）工作本身壓力。隨著公務員體制機制改革和法律法規的完善和政府改革的深入，公務員崗位職責的壓力也越來越大。問卷數據顯示，來自工作本身的壓力已經成為揚州市水利系統基層公務員壓力的重要來源之一，特別是工作中總是感到時間緊迫，工作復雜、工作量大，經常需要加班以及工作有難度和挑戰性是導致公務員感覺到來自工作本身壓力大的幾個較為重要的因素，分別占52.27%、51.14%、50%和44.32%。數據說明，當前揚州市水利系統基層公務員工作量偏大、承擔著較大責任，調查訪談顯示，不少基層公務員需要晝夜加班，反復做同一工作（如征地、拆遷、移民、維穩、重點項目任務等等），使他們完成當前本職工作時承受著很大的壓力。
（二）角色范圍壓力。被調查者對角色范圍壓力水平測試的反應較為一致，有11人選擇壓力小，有34人選擇壓力一般，有44人選擇壓力大，感覺壓力大的人數占被調查人數的50%。他們普遍感覺有時候會有來自不同領導的不同工作要求，有時候被派到不同的領域工作以及有時候被賦予自己職責范圍以外的工作。術業有專攻，通常情況下，當個體從事的工作是自己所學專業或者自己熟悉的范疇時，往往能夠較好地勝任這項工作，而當個體對如何執行自己所從事的工作缺乏足夠的依據或信息時，就產生了角色范圍的模糊。當個體對他們工作的特征、同事和上級的期望、工作的范圍和職責等缺乏清晰的認識時，就會感受到壓力。通過個別訪談發現，由于水利系統基層公務員人數相對較少，工作任務較為繁雜以及領導方式等多方面原因，給個體造成的角色范圍壓力普遍較大，有時甚至影響了正常工作的開展。
（三）知識技術更新壓力。工作中的學習壓力確實是揚州市水利系統基層公務員面臨的一個難題，一方面需要更新知識來適應復雜變化的基層工作環境，另一方面，需要不折不扣地完成工作，這讓他們倍感壓力之大。參加本次問卷調查的水利系統基層公務員中，研究生及以上學歷4人，本科學歷58人，大專學歷18人，其中本科以上學歷人數占被調查人數的70.45%。雖然整體文化層次較高，但是普遍感覺雖然身在基層，但學習仍不能放松，認為自身的知識儲備不足以勝任本職工作。問卷數據顯示，有76人同意工作中需要經常學習新的技術和知識，占被調查者的86.36%，而與此同時，有占被調查者46.59%的人感覺單位提供的培訓和學習機會較少。部分公務員表示，要在完成繁重工作任務的同時，想通過培訓等方式提升自身專業技術水平幾乎是個沒法解決的難題。有些人是主觀上想學可業余時間都被工作、家庭負擔占據了，而有些是單位很少提供機會給個人提升自身素質。
三、結論與建議
通過分析可以看出，產生工作壓力的壓力源呈現出多元化的特點。他們主要在角色范圍壓力、知識技術更新壓力和來自工作本身的壓力三方面因素相互作用下產生了工作壓力。揚州市水利系統基層單位進行壓力管理，應該針對工作壓力源進行管理和控制，通過逐步緩解基層公務員的壓力，形成良好的工作氛圍，促進揚州市基層水利工作的可持續發展。鑒于本文的調查研究，提出以下建議：
（一）改善基層水利工作環境。改善基層水利單位工作環境不但能減輕基層公務員的工作壓力，而且還能提升基層政府部門的整體形象。努力打造服務型政府，揚州市基層水利單位要強調服務理念，服務水利員工、幫助水利員工、維護水利員工的利益，這是改善揚州市基層水利單位工作環境的根本立足點。作為揚州市基層水利單位的管理者，要及時由管理者角色轉變為兼具管理者和服務者的雙重角色。政治上，選拔任用干部盡量做到向基層傾斜。對長期扎根水利基層并取得突出成績的干部，要優先提拔重用，激發他們的工作積極性。精神上，多激勵揚州市基層水利單位員工，做到經常了解基層水利員工所思所想，為他們排憂解難。定期進行心理輔導，讓“以人為本”的干部人事管理理念扎根到揚州市水利工作的最基層。物質上，做到“以人為本”，加強基礎設施建設，切實改善揚州市基層水利單位的工作環境。基層水利單位要為員工創造必要的工作條件，為基層工作人員配備必要的交通和通信工具，提供足夠的辦公用品，將跟不上信息化工作要求的辦公用品集中更新換代，提高基層公務員工作的安全感和舒適感，減輕他們的壓力，努力營造出一個健康的工作環境。
（二）合理安排工作負荷。基層單位的一個部門往往對應了上級單位的多個部門，頭緒多、任務重，為了保質保量完成來自各方面的任務，基層單位領導經常會盡可能多的給下屬分配工作任務，任務量大且要求標準高，這在問卷的統計數據中表現得尤為突出。首先，應當設定合理的目標，安排與個人能力相匹配的工作量，以保障公共服務的質量。其次，善于放權，注重人才培養。部門領導可以放開手腳，該放權的時候就放權，給下屬增強多一些的自信心，與其建立多一些的默契。多花些時間和經歷栽培下屬，保持融洽的上下級工作關系，使大家在工作的時候保持一份愉悅的心情，緩解工作壓力。總之，基層單位部門領導應合理施加壓力，既要使其明白工作責任重大，又不能使其承受過重的心理壓力，努力促使他們將工作壓力轉化為積極的工作動力，提高工作效率。
（三）明確工作職責。管理學中有個著名的“手表定律”（Watch Law），是指一個人有一只手表時，可以知道現在是幾點鐘，當他同時擁有兩只時卻無法確定。兩只表并不能告訴一個人更準確的時間，反而會使看表的人失去對準確時間的信心。手表定律給我們一種非常直觀的啟發，就是對同一個人不能同時設置兩個不同的目標，不能由兩個人同時指揮，更不用說受到多頭領導，否則會使這個人感到無所適從。通過問卷調查發現，角色模糊壓力在揚州市水利系統基層公務員中普遍存在，這與公共部門目標的公共性有很大關系，這種公共性導致公務員崗位缺少明確的工作說明和明確的目標。基層水利單位要加強對基層公務員角色模糊的管理，明確公務員工作職責，合理安排公務員的工作任務，堅持目標導向或者績效導向的崗位管理，減少多頭領導現象。同時，基層水利單位要為公務員提供一個為之努力的方向，避免由于目標的不明確、不一致而導致人力資源使用的低效率或因權限不明、責任不清而在部門之間、員工之間造成摩擦和沖突而引起的人際內耗。
（四）完善人才培養機制。根據工作需求—控制理論，工作能力較強的員工，其工作壓力較小。有研究表明，通過組織行之有效的培訓，使他們直接獲得壓力管理的技能，不僅可以極大地提高基層公務員的工作技能和服務能力，而且還能提高他們的心理調試能力，減小工作壓力對身心健康的損害甚至化工作壓力為工作動力。從本文的問卷數據統計情況及訪談情況可見，為揚州市水利系統基層公務員提供良好的學習與培訓機會是基層政府組織應著重解決的一個重要問題。加大對揚州市水利系統基層公務員繼續教育的投入力度，制訂基層水利單位人才培養計劃。在培訓內容上，強調針對性，根據各人不同的背景及工作需要按需培訓。特別是要加強工作技巧、感性認識的傳授，增強揚州市水利系統基層公務員的實際工作能力。在培訓方式上，借鑒國外先進的培訓理念，采用靈活多樣的培訓技術，調動基層公務員的參訓積極性。在培訓保障上，根據《公務員法》，結合揚州市水利系統基層單位實際，出臺基層公務員培訓實施細則，使得培訓有章可循。建立培訓激勵機制，把基層公務員培訓次數和培訓成績作為考核、定級、任職、晉升的主要依據之一。建立基層公務員培訓工作評估機制，及時總結培訓中的經驗教訓，提升培訓工作的整體水平。
第8篇：基層管理者培訓總結范文
以企業文化為引領，形成精細化管理共識。第六采氣廠從陣地文化入手，以制度文化為依托，以行為文化為支撐，以效果文化為體現的縱深方法，堅持推廣認同集團公司企業文化和融入廠級文化，堅持“固化于制、內化于心、外化于行、細化于查、融化于基”的原則，對集團企業文化和廠級企業文化的對標達標、氣區的美化亮化、行為規范的養成等視覺和行為的潛移默化，逐步建立了底蘊深厚、富有特色的企業文化體系，從而更好地將精細化管理理念在全區干部員工中形成共識。
針對工作區域地處陜北、內蒙邊塞的地理特性，秉承“人文采六、和諧采六”的原則，堅持深入開展文化建家工作，以增強員工的向心力和歸屬感，建設出環境優美、溫馨潔凈、生活豐富、民主和諧、快樂生活的員工之家，營造“家”的氛圍，豐富“家”的內涵，發揮“家”的作用，推動整體水平的提升。“文化建家”的文化實踐不僅豐富了員工的日常文化生活，增強了員工的凝聚力，更推進了第六采氣廠企業文化建設的發展，通過實踐將企業管理與文化建設落到實處。
以制度文化為依托，夯實精細化管理基礎。精細化管理是一項長期工作，程序性、規范性強。只有建立一套完備的管理制度和標準，形成大家共同遵守的辦事規則和行動準則，才能確保各項工作有序開展。要讓基層進一步提升對企業文化建設的認識，關鍵在于引導基層積極參與文化建設實踐，在實踐中提高自身文化建設的水平。第一，把關建設方案。堅持對基層文化建設進行全過程指導，主動帶領基層提煉理念、反復論證基層的建設方案。第二，解決現場困難。每周定期召開建設協調會，現場解決基層文化建設問題，并給予資金、技術、人員的支持，調動了基層的積極性。第三，強化典型推動。積極組織召開“企業文化建設現場推動會”，讓基層黨政領導直觀地感受基層文化建設取得的初步成果，使基層學有榜樣、追有目標，帶動了基層整體建設的開展。
員工是文化建設的主體。要使文化建設在基層落到實處，僅靠提升基層管理者的認識還不夠，關鍵還要提升廣大基層員工的認識。為此，根據上級管理理念與要求，制訂了《第六采氣廠精細化管理實施辦法》。本著“高起點認識，高標準定位、高效率執行”的精細管理原則，多次組織管理人員到其他單位借鑒先進經驗，結合實際制訂了不同崗位工種的“崗位操作”“管理方法”標準，促使員工文明規范行為養成，對操作性較低的標準本著“簡潔實用、科學合理”的原則進行了全面升標，并印制成冊，下發至各中心站點，做到了人手一冊，確保了各崗位員工學習有標準、操作有規范。積極推進基層文化建設向安全生產延伸，努力構建基層安全文化。集中力量對近幾年的安全事故進行了系統的統計分析，剖析了事故發生的原因，探ち聳鹿史⑸的規律，總結了做好安全工作的啟示，提煉了管理者和員工安全行為準則，匯總了各類安全標識，編成了《安全指導手冊》，發至基層班站，讓員工自覺學習，基層安全文化的氛圍日益濃厚。
以執行文化為抓手，強化精細化管理落實。一是強化學習，“學”中加壓力。各生產單元將精細化具體標準納入班前會、工作例會和培訓教育體系中，反復學習，強化認識。針對部分員工不理解、嫌麻煩和部分站點走過場、圖形式的情況，有關領導、機關部門包點輔導，切實增強了員工自覺執行精細化標準、自我提升的緊迫感。二是強化責任，“查”中促規范。為確保在現場執行到位，完善了班站長、組室長、區領導的三級執行體系。在工作現場注重抓標準化操作規范，不定期進行現場提問，現場演練操作，對標準執行不到位的員工進行登記考核，對不合格人員給予罰款處理，并進行再培訓，考試合格后繼續上崗。三是強化落實，“練”中提素質。在嚴抓落實的過程中，實行了“日考核、周抽查、月兌現”的方法，對每員工從精細化標準的學習、運用，采取從過程到結果進行全面控制。學習與考試相結合，實際演練與現場操作相結合，獎勵與處罰相結合，形成一級對一級負責的保證體系。
第9篇：基層管理者培訓總結范文
文章編號：1003-1383（2012）06-0898-03 中圖分類號：R 197.504.73 文獻標識碼：Bdoi：10.3969/j.issn.1003-1383.2012.06.061
執行力可以理解組織實施并完成任務的能力，護士的執行力就是護士組織并完成各項任務的能力[1]。護士執行力如何直接影響護理工作質量。本文通過對廣西百色市13家基層婦幼保健院共454名護士執行力調查，分析專科醫院護士執行力缺乏原因并提出相應對策，以便專科醫院護理管理層能更加科學、規范地制定各項計劃、措施，提高服務質量，為病人提供更優質的護理服務。
調查的一般資料
本次對廣西百色市13家基層婦幼保健院護理人員共454人進行調查。其中在編152人，合同302人；注冊護士381人，未注冊73人。教育程度：基礎學歷為初中325人，高中129人；專業學歷為本科2人，大專81人，中專371人。年齡分布：18～19歲14人，20～29歲250人，30～39歲107人，40～49歲64人，≥50歲19人。
執行力缺乏原因分析
1.基層護士綜合素質低 本次調查中，基礎學歷為初中的占在職護理人員的71.58%，執業學歷為中專的占81.71%，年齡29歲以下占58.14%。
這些80、90后的護士大部分是獨生子女，由于成長環境優越，即使出生在農村的所謂“農二代”，他們也不像其父代一樣能吃苦耐勞。以自我為中心、缺乏獨立思考能力和戰勝困難的勇氣是這一代大部分人的性格特征。很多人因為考不上高中而只能去讀職高、中專，工作以后他們面對需要關愛的服務對象表現出冷淡、缺乏愛心，加上人文素養、專業理論知識、技術能力的不足，工作中往往表現出溝通能力差，缺乏臨床思維能力和解決問題的能力，因此難以滿足服務對象的需求，在很大程度上影響護理質量。
2.執行角色缺失 執行角色缺失是造成護士執行力不強的主要原因，主要表現為工作責任心和主動性不強，工作中心不在焉，得過且過，應付了事，能躲則躲，滿足于現狀；遇事不深入思考，缺乏“超越自我”和自我管理的意識，習慣“歸因于外”，犯錯誤時找借口，替自己開脫；由于生長環境優越，缺乏勤儉節約的良好習性，工作中不注重成本和物質資源的利用，導致醫院成本增加，資源浪費，使決策、計劃、制度等得不到落實[2]。
3.管理機制不健全 ①缺乏相應的激勵機制：基層專科醫院由于各方面的原因，管理模式滯后，待遇低下，員工工作積極性不高，干多干少一個樣，干好干壞一個樣，難以形成你追我趕、積極向上的學習氛圍，大部分護士缺乏進取心、得過且過，導致整體護理隊伍素質不高。又由于待遇及工作環境不如上一級醫院，致使部分優秀護士不安心基層工作，造成基層醫院優秀人才流失，形成惡性循環。
②管理制度執行不嚴：由于基層醫院福利待遇低，缺乏相應的經濟處罰杠桿，很多制度難以執行或執行不暢，致使很多護士認為即使是做得不好也只是受到管理者的口頭批評，對其收入、晉職晉升沒有實質性影響，造成工作執行力低迷。
③管理者管理水平不高：由于基層醫院人員嚴重不足，平時只能基本應付正常的護理工作，培訓學習機會不多，缺乏管理能力和水平，而作為護理管理者的護士長，大部分都是來自臨床一線的勞動能手，沒有經過系統管理理論的學習培訓，缺乏管理藝術與方法，基本上采用經驗式的管理模式。因此工作起來主次不分，缺乏條理性，更談不上對下屬的培訓與指導；或簡單機械的說教，不以理服人；或單純地完成檢查、扣分、處罰等剛性管理，缺乏人文關懷能力與技巧。在管理中人性化管理應占很大比重[3]。個別護士長由于業務水平不高，當發現護士執行力低下時，往往只在晨會上強調，沒有相應的解決辦法或整改措施，導致群體護士執行力不高[4]。
對 策
1.重視基層醫務人員的培訓 目前我國大部分基層醫院護理人員的整體素質都比較低，然而他們卻擔當起為廣大人民群眾的生命健康唯系的重任。隨著我國新農合政策的不斷完善，廣大農民在基層醫院就醫治療享受到政府更多的優惠政策，導致基層醫院就診人數大為增加。但是，目前基層醫院的醫務人員的整體素質令人擔憂，從國家到地方出臺對基層醫務人員的培訓政策迫在眉睫。而作為基層醫院，出臺相應的激勵機制，剌激在職人員參加各種繼續教育，以提高護理人員學歷層次和業務水平，是提高護理人員執行力最為直接的措施。
2.加大基層醫院的扶持力度和管理體制 政府加大對基層醫院經濟等扶持力度，提高員工的福利待遇，吸引更多高學歷的護理人員到基層醫院服務，同時也使在職的護士看到希望，安心工作，積極發揮他們服務的主動性和創造性，提高他們的工作執行力，提高病人的滿意度。
專科醫院雖然沒有綜合醫院規模大、功能全，但稍有疏忽就會出現醫療事故。所以落實從護理部-護理質控組-科室護理質控組三級質控管理網，實行護理環節無縫監控，是保證護理質量的前提與保障。
3.創建具有活力的護理團隊 基層醫院要著眼未來，狠抓人員的培訓，以在職教育為突破口，以院內培訓為主體，護理部有計劃有目的的舉辦護士長培訓班，結合走出去請進來的辦法，提高護士長隊伍的素質。科室制定相應的學習計劃，有針對性地對護士進行相關培訓，結合院內輪崗、外出進修的形式，積極營造一支具有活力和凝聚力的學習團隊，以提高護理人員整體素質。
4.提升護士長的執行力 首先護士長要提高自身的綜合素質能力，加強學習與溝通。一名護士長管理能力大小決定著一個護理組的執行力的高低，執行力實施就是通過護士之間的溝通和示范來實現的。護士長必須有過硬的專科理論知識及操作技能，有較強的領悟能力、協調能力、指揮和決策能力，同時還學會適當的授權，讓護士參與科室的管理，充分調動護士的工作積極性，培養護士的責任感和成就感。發揮每個護士的優勢，做到人盡其才，發揮專長，提高工作效率。并及時監督任務的落實情況，確保每個人自覺執行預定的任務[5]。有效地激勵和團結全科護士，共同實現工作目標。
5.提高護士的專業素質 護士素質高低直接影響護理質量，醫院科室除不定期對他們進行培訓考核外，結合開展護理理論和操作技能競賽，以促進他們的成長。近年來，醫院招聘了不少新護士，她們缺乏工作經驗，基礎理論知識和業務技能都比較欠缺。因此加強對新員工的培訓顯得尤為重要。新上崗的員工從進入科室的第一天開始，就注意傳幫帶，指定有豐富工作經驗、工作作風扎實的老護士嚴格帶教，嚴格把關，按照各項規章制度、操作常規，嚴格培訓，培養其一切從“嚴”做起的良好習慣。此外，適時對他們進行減壓，做到松弛有度，以培養良好的人格魅力。
6.建立有效獎懲機制 一是要強化執行主體的監控意識，不斷向護士灌輸工作制度、規范工作責任等要求，使其樹立自我監督的意識，管理層也要隨時深入護理工作一線，及時了解護士的執行情況，避免監督與執行的脫節； 二是要根據制定的規章制度，對監控結果進行公平合理的處理，做到賞罰分明，對執行效果好的，要總結經驗，進行表揚、獎勵，對執行效果不佳的，要查找原因，追究責任，做到獎勤罰懶[6]。
體 會
工作環境人際關系好壞直接影響工作效率，提升醫院的護理管理水平，除有正確的決策，更重要的是要有執行力強的執行者。護士群體以女性為主，由于受其生理和心理特質的影響，對事、對人較敏感，容易引起情緒波動和負性情緒，這是護理工作應盡量規避的問題；此外，執行力還受到目標、管理者、員工、協作、政策制度和組織結構因素等影響[7]。本研究證實，采用以上綜合方法能夠提升護士的執行力，從而提高病人的滿意度，病區病人滿意度由原來的92%上升到98%，特級、一級護理合格率由原來的90%上升到95%，病區管理合格率由91%上升到98%。實踐證明，提高護士執行力是提高護理質量及提高患者滿意度的有力手段，是按質按量完成各項護理質量指標的根本，是打造護理服務品質的基礎。
參考文獻
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