經營計劃方案精選(九篇)

前言：一篇好文章的誕生，需要你不斷地搜集資料、整理思路，本站小編為你收集了豐富的經營計劃方案主題范文，僅供參考，歡迎閱讀并收藏。

第1篇：經營計劃方案范文

為進一步提高我市公交客運集約化、規?；某潭?，提高運輸效率和公共服務水平，規范客運市場秩序，加快公交客運經營結構調整的步伐，實現公交客運產業升級，促進我市公交客運市場的健康發展，最大限度的滿足社會經濟發展和人民群眾的生活需求，根據市交通局《關于推進我市公交客運集約化經營的意見》，特制定公交客運集約化經營改造實施方案。

一、改造范圍

《__市公共汽車客運管理條例》界定的市內公交客運線路和車輛中，現仍未實行集約化經營或集約化經營不規范的線路和車輛。

二、總體目標

1、通過采取“線路整合、股份合作、產權置換、整體收購”等方式，促進我市公交客運規?；洜I，努力打造名牌企業，實現一線一公司、一公司多線規范有序的市場秩序。

2、通過采取“股份參與、到期收回、評估買斷”等措施，規范公交客運線路經營模式，達到線路集約化經營的目的。

3、通過采取“準入許可、延續經營、車輛更新”等形式，進一步推進城鄉客運一體化、農村客運公交化進程。

4、通過對公交客運線網的規劃改造，實現一級網絡公司化、二級網絡集約化、三級網絡規范化。

5、到2015年，建成運行有序、市場穩定、企業規范、群眾便利的公交客運市場。

三、方法步驟

（一）宣傳發動及前期準備工作。

1、宣傳發動。各公交客運企業利用一年的時間對全體從業人員進行一次在崗培訓，認真學習貫徹落實《__市公共汽車客運管理條例》和《道路運輸從業人員管理規定》等法律、法規。使從業人員進一步了解有關公交客運的相關規定，特別是要了解公交客運線路的經營許可、經營期限、產權關系及違章處理規定等，為推動集約化經營奠定基礎。

2、在推動集約化改造之前，各公交客運企業要按照公司的章程和要求自行解決好不符合法律的相關業務，如承包、租賃車輛等問題。在達到規范化標準的基礎上進入集約化改造程序。

（二）實施階段。

在各公交客運企業達到集約化改造基本要求的前提下，做好以下幾個方面的工作：

1、以市場需求為導向，進一步加快結構調整，提升行業綜合競爭力。

（1）在政府的引導下，對線路進行統籌規劃，對未列入規劃的線路不予辦理延續經營或車輛更新。

（2）在行業管理機構和中介組織的協調下，企業通過市場化運作，對經營線路進行線路公司化改造。參照《公司法》模擬股份公司組建線路經營公司，線路公司實行法人治理結構（也可以借助骨干企業實行非法人治理結構）組建股東會和董事會，實行董事會領導下的經理負責制，股東以其持有的股份享受權利和義務，并對線路資源進行有效的管理。線路公司股本設計x股，在規定的范圍，客運企業按車輛數計價入股（經營業戶以車輛評估計價進入客運企業股本，經營業戶股本的分紅由客運企業在線路公司分紅中列支），按照同股同利，盈虧共擔的原則，實行年度核算，在除去應繳費用及辦公和備用金管理費用外，一月一結算。對暫不入股的企業或業戶應允許其經營到《__市公共汽車客運管理條例》規定的經營期限，到期后不再辦理延續經營。入股或改造后的經營業戶，既是線路公司參股客運企業內部的股東也可申請作為司乘人員從事線路經營，領取工資?？瓦\企業內部業戶的股份可以自由轉讓或買賣。

(3)

對在營線路、車輛采取承包、租賃經營的，按照客運企業與業戶簽訂合同的條款，由客運企業收回線路經營權進行集約化改造。（本條款必須按照合同法的規定執行）

對一線一公司的線路，制定線路集約化經營規劃，到期收回納入集約化經營。

對過去擅自處分經營權或變相處分經營權的客運企業，要在妥善處理好與承包、租賃業戶經濟利益的前提下將車輛和經營權收回后進行集約化經營。

（4）根據《__市公共汽車客運管理條例》的規定，整頓規范公交客運線路及車輛，對利用各種形式處分經營權的客運企業，限期改正。逾期未改正的由行業主管部門收回其經營權，并對相關客運企業依法處理。

2、扶優扶強，鼓勵企業規模化經營。對經營管理不善，資質條件不符合《__市公共汽車客運管理條例》規定要求的客運企業，經有關部門評估后，由具備相應資質的骨干公交客運企業進行整體收購，收購所需資金由企業籌一塊，政府補一塊的辦法解決?？瓦\企業要嚴格按照《__市公共汽車客運管理條例》的有關規定及要求規范化經營。

四、采取措施

1、為推進公交客運集約化經營的步伐，自20__年4月1日起，按照法律、法規的規定，暫停以承包、租賃方式新增公交線路及車輛的 行政許可。

2、公交客運線路承包、租賃車輛的延續經營或車輛更新，在企業做出承諾的前提下，可以增加一個經營權期限。

3、鼓勵公交客運企業采取整條線路同期更新車輛的辦法。如果個別車輛到期，可由客運企業暫停該車的運營，減少車輛時可適當增加班次。如果運力不足，在報請行業管理機構同意的前提下，可臨時開行加班車。

4、根據淄交運【20__】29號文件規定，對新進入市場的公交客運車輛由市道協客運專業委員會召集專家共同招標確定，任何單位和個人不得以任何理由私自確定或調整車型。車輛及車型中標后方可進入市場運營。具體標準為：（1）區縣內的公交線路一律使用7米以上公交型無人售票車輛；（2）區間公交線路使用中級以上且車身長度7米以上旅行型客車；（3）通鄉鎮村線路使用公交型或中級以上旅游型客車且車身長度均在7米以上；（4）部分線路因故需要調整車型時，只能在以上兩種車型中選擇，并經專家認定。

5、自20__年1月1日起，對沒有納入集約化經營規劃的公交客運線路不予辦理延續經營或車輛更新。（公交客運企業提報評估后的規劃，混營線路由所有企業共同提報）

6、各客運企業要在20__年12月31日以前上報本企業集約改造方案，同時用三年的時間理順明晰產權關系。

7、對從事集約化經營的公交客運線路及車輛，將按照國家關于優先發展公共交通的有關規定，給予政策優惠和財政補貼。

第2篇：經營計劃方案范文

【關鍵詞】ngoss；oss；電信運營支撐系統；框架

文章編號：issn1006—656x（2013）09 -0105-02

一、背景

以移動互聯網、物聯網、云計算為代表的開放融合信息服務成為通信信息服務發展的趨勢，由它們帶來的新型業務模式與傳統電信業務不同，行業應用模式復雜，但業界并沒有進行統一的技術標準和統一平臺規劃，導致缺少統一的業務標準和技術標準，產品、受理和計費流程也不固定，缺乏標準產品和商業模式，在接入上存在很大難度。電信運營商需要投入專業團隊研究新業務形態和新商業模式，改變傳統boss支撐模式，進行新網絡、新業務平臺的建設，以滿足用戶對應用的可操作性、可視化等個性化需求的增強。同時，運營商迫切需要通過電信集約化的手段實現對業務和運營支撐的統一化，以降低業務部署和運營難度。

由于三大電信運營商此前運營的業務較為單一，因此三個運營商的支撐系統目前還普遍存在系統架構老化、系統基礎能力弱、標準化水平差、擴展能力不足等四大問題，無法更好地支撐市場發展，需通過推行一體化集約運營型oss系統來徹底完成底層數據模型以及架構的調整。本文就是針對一體化集約運營型oss系統的應用方案展開調查研究的。

從整體上看，我國的oss建設仍處于初級階段，缺乏豐富的理論、技術以及實踐經驗，缺乏普遍認可并可以參照的建設標準和規范模型，運營商和服務商多數根據自己的理解去規劃和建設oss。因此，對于我國oss標準的發展，應在以跟蹤、消化為主的基礎上，逐步制定相應的國內規范，發展符合國際潮流和本國實情的oss標準。

二、ngoss理論基礎

ngoss是下一代運營支持系統（next generation operations support systems）的縮寫。ngoss是電信管理論壇（tmf）提出的新一代oss體系。ngoss從系統（即插即用規則）、過程（企業事務過程模型）、信息（關聯處理公用數據）、產品四個方面保證oss體系具備標準化、能夠逐步演化、保證互連互操作（開放）、實現端到端的管理和高度自動化的特點。ngoss提出一系列的文檔、信息模型和代碼，分析研究企業核心業務流和信息技術，提出一套指導oss建設的系統框架和設計即插即用的oss組件方法，幫助開發商迅速開發支撐系統，滿足電信運營商對oss系統建設的需要，從而使oss系統設計、開發從滿足個別運營商的個體需求到分析電信運營商的整體需求的范圍上來，進一步使oss系統的設計、開發進入到一個嶄新時代。貼近運營商需求，使系統開發變得更迅速、更靈活、成本更低是ngoss的目標。

三、中國電信行業oss系統現狀及問題分析

中國電信行業oss系統應用現狀：從2003年起開始規劃自身的bss/oss系統，由于電信業務比較復雜，機構分支龐大，所以電信公司主要采取各本地網、各個子系統分別建立、逐步融合的方式，原有系統模塊的劃分有所變化，但各系統功能仍然保留。oss系統建設目標為：逐漸由本地網集中向省集中過渡，功能模塊之間將共享核心數據模型。

中國電信業oss系統建設與應用中存在的問題：oss發展建設缺乏總體框架指導和具體實施規范；無法滿足業務變化的需求；管理流程有待進一步規范；客戶資料系統不完善。

基于以上問題吉林電信公司一體化oss系統建設與應用應滿足以下幾點要求：集團、省兩級縱向信息/數據交互的需求；集團橫向信息和數據的需求；簡化系統之間網狀互聯接口的需求；統一規范接口標準的需求。

四、吉林電信公司一體化oss系統方案設計

（一）系統方案設計目標與原則

為了支撐吉林電信oss域系統間的橫向信息和數據交互需求，以及集團公司oss系統與省級系統間的縱向信息和數據交互需求，達到市縣oss系統接口的貫通，滿足吉林電信企業信息化架構的目標。系統建設應達到以下幾個業務目標：實現集團oss域系統間的橫向信息和數據交互；實現集團oss域系統同集團其他域系統間的橫向信息和數據交互；實現集團oss域系統同省oss域系統間的縱向信息和數據交互；企業外部系統對集團oss域系統的信息和數據交互技術目標。通過建設總部oss應用集成平臺，減少集團oss域內系統間、市與縣級oss域系統間網狀互連接口，達到接口的統一化和標準化。

系統建設應達到以下幾個技術目標：（1）統一接口服務管理（2）屏蔽系統間互聯的復雜性（3）建立系統之間高效、穩定的接口管理機制（4）接口服務動態和擴展能力運用soa理念，通過組件式模塊化開發，達到系統組件的動態更新與，提局系統的穩定性，并提尚系統的橫向與縱向擴展能力。

系統方案設計原則有兩個分別為：面向服務構架和基于soa設計原則

（二）系統總體技術架構

oss應用集成平臺系統集成邏輯圖如圖4-1所示。oss應用集成平臺基于spring的j2ee框架，采用的是infomix數據庫、業務邏輯層、展示層的三層架構。在展示層使用了extjs、struts2，dwr、flex等技術。在服務端使用了drools hibernate、h2等技術。 　圖4-1 oss應用集成平臺系統集成邏輯圖

（三）系統核心業務實體概念模型設計

ngoss所強調是一個體系概念和結構。在體系概念和結構的指導下，規定和開發具體的標準和技術，在抽象模型和結構的基礎上，研究和選擇適用的分布、數據和信息共享等技術，以構造最有效的系統和應用。

ngoss的核心框架不使用任何特殊技術，這樣即使使用新出現的技術構建新的織件時，也無需在不同技術間建立接口，只需通過構造適當的適配器就可以實現組件間的通信，從而保證了核別心框架的有效性和連續性。要保證技術獨立性，ngoss核j自框架需要滿足大量的約束條件，如：不能指定任何特殊的通信協議；必須允許使用同步、異步、準同步的調用方式；不能描述任何業務過程數據；必須定義技術獨立的ngoss組件如何實現過程中的織州一管理接口等。

雖然ngoss核心框架不使用任何特殊技術，但是在框架的實現過程中不可能脫離技術。在ngoss解決方案中，任何基手技術的框架必須聲明執行環境，從而保證織件開發者開發的組織，可以在這種框架實現中的正常工作。

（四）系統界面規劃設計

系統界面規劃如下圖4-2所示：

圖4-2 系統界面規劃

（五）各主要子系統功能描述與業務流程設計

1、子系統的數據（局部）私有化

子系統之間的數據嚴格封裝，一個子系統不允許直接修改另一個子系統的數據，被訪問子系統必須向訪問子系統提供相應的服務訪問接口。

2、子系統劃分

我們可以清晰定義系統的外部接口模塊和土要的系統模塊。接口模塊土要可以分為綜合采集模塊，綜合聯機指令模塊，統一繳費平臺，客服接口平臺，統一接入平臺等系統核心模塊可以分為對計費數據流的處理，綜合計費模塊，綜合帳務處理模塊，對費用管理為土的帳務管理模塊，對工單管理的綜合營業（客戶服務）模塊。

3、子系統分布

接口類：綜合采集，綜合聯機指令，統一接入平臺，統一繳費平臺，客服接口管理平臺。

技術平臺類：系統管理子系統（系統框架），內存數據庫系統

核心類（bss核心模塊）：綜合計費，綜合帳務處理，信用控制模塊，帳務管理模塊，綜合客戶服務

外部應用類：渠道管理支撐系統，客戶管理系統，運維管理子系統，綜合資源管理，經營報表平臺，產品管理系統等。

圖4-3 基于dgoss的電信業務支撐系統架構

五、吉林電信公司一體化oss系統方案實施的保障措施

保證oss系統規劃的科學性、明確oss系統評估體系的指導性、實施oss系統技術標準的統一性、保障oss系統人員培訓的規范性及提高oss系統管理體制的完善性。

六、結論

在電信技術快速發展及中國電信的市場發展戰略逐步轉移為以客戶為中心的發展策略背景下，借鑒tmf提出的下一代運營支撐系統ngoss理論體系，充分分析當前oss系統存在的問題，結

合電信運營商制定的企業目標和發展戰略，對所提出的oss建設方案中的總體技術架構、核心實體模型、界面規劃及核心子系統的業務功能和業務流程進行重點分析設計。

參考文獻：

[1] 陳龍，張春紅，云亮.電信運營支撐系統[m].北京：人民郵電出版社，2005.

[2] 趙慧玲，葉華.以軟交換為核心的下一代網絡技術[m].北京：人民郵電出版社，2002.

[3] 電信管理論壇.運營支撐系統與軟件ngoss數據模型、體系架構與測試[m].北京：人民郵電出版社，2005：15-20.

[4] 梅斌.電信業務運營支撐系統的發展與演進[m].郵電設計技術，2005-05.

[5] 王君坷，艾波.電信運營支撐系統：軟件體系結構模式系統[m].北京：人民郵電出版社，2006：44，50.

[6] 孔令萍.新一代運營支撐系統體系結構[j].中興通訊技術，2003，（3）：60-6.

[7] 盧捍華，王亞石，閔麗娟等.基于ngoss的oss/bss 框架[j].電信科學，2009，（10）：57-62.

[8]謝青宇.新一代運營支撐系統與軟件ngoss：數據模型、體系架構與測試[m].北京：人民郵電出版社，2003.

第3篇：經營計劃方案范文

（1）表現形式不同。經營計劃是制定行動方案，確定工作的重點，主要表現為經營目標、經營活動以及主要應對措施等。而預算是是公司計劃的具體化，是計劃的落實，是“數字化”的計劃。

（2）側重點不同。經營計劃側重于企業戰略、經營目標，涵蓋經濟指標和非經濟指標，目的在于提高企業的競爭力；而預算將各項經營活都可以用數字化指標進行量化，側重于經濟指標，目的是降低成本，提高企業經濟效益。（3）編制依據不同。經營計劃編制主要是企業戰略計劃、組織架構、市場標準和內部標準。而全面預算編制依據是基于公司戰略的經營計劃。（4）編制的流程不同。經營計劃的編制是自上而下、自下而上反復的；而全面預算的編制時自下而上、自上而下編制的。（5）編制的方法不同。經營計劃的編制方法主要是SWOT分析法；全面預算管理的編制方法根據公司經營情況的不同，可以采用固定預算法、零基預算法、彈性預算法、滾動預算法等。（6）分類不同。經營計劃按照不同的分類方式有不同的分類：按照專業可以分為：營銷計劃、人力資源計劃、安全環保計劃、采購供應計劃按照廣度可以分為戰略計劃、作業計劃；按照時間可以分為長期、中期、短期計劃。全面預算管理預算體系可以分為業務預算、資本預算、資金預算及財務預算四個部分。（7）具體程度不同。經營計劃比較宏觀，經營計劃的細化和落實需要依靠預算，因此預算較經營計劃相比是更加細致具體。

二、經營計劃和全面預算管理的相同點和聯系

（1）最終目的相同。兩者作為企業內部管理工具，目的都是為了實現公司戰略目標，提升公司運營質量，提高公司管理水平，提高公司經濟效益。（2）前后關系：計劃是預算的基點和前提，預算是計劃的細化和落實。公司應先編制經營計劃，再根據經營計劃，編制全面預算。（3）平衡關系:經營計劃通過財務測算,預估經營活動效果和效益,公司整體評價經營計劃和預算是否滿足戰略管理目標.平衡資源匹配和投入產出,是公司投資決策重要依據之一。（4）和諧關系：經營計劃明確公司及其下屬單位年度工作方向和工作目標.是落實戰略的重要環節,也是年度工作業績的主要依據.預算銜接經營計劃,將計劃分解細化,用會計專業語言組合,明確化和嚴謹化經營計劃,發揮其計劃,約束,激勵的多重作用.兩者是統一并存,互不矛盾的。（5）配合關系：年度經營計劃與全面預算管理相互配合,才能形成完整的計劃與預算管理作用,全面預算管理只有建立在嚴謹細致的年度計劃書基礎上,預算才能真正做實,管用。

三、經營計劃和全面預算管理中的誤區

3.1誤區一：經營計劃管理、全面預算管理、績效管理各自獨立、相互分割三者都是為了公司經營戰略服務的，目的都是為了提升公司管理效益和經濟效益，但是在企業實際管理過程中，三條主線往往是相互脫節的，導致各專業之間不能實現無縫銜接，無法實現企業管理的相互促進、相互制約，導致三個管理的應用效果大打折扣。

3.2誤區二：經營計劃管理、全面預算管理是相關主管部門之間的問題許多人員認為，經營計劃管理、全面預算管理就是計劃部門、預算（財務）部門的事情，和自己沒有關系，素不知，計劃和預算的編制過程都需要各單位的深入參與，提出多種方案，并在多種方案中選擇適合一套最有方案，實現低投入、高產出，在預算和計劃的執行過程中才能做到心中有數。而全面預算管理是一個橫到邊、縱到底的全員、全過程的管理，是以業務管理為基礎的預算，缺少業務的支撐預算是無法實現的。

3.3誤區三：重結果忽視過程經營計劃和預算是由董事會決議的，大多數企業的決策層在審批的時候，多數以結果滿意度作為是否批準的依據，造成了形式主義，不符合計劃和預算管理的基本要求，導致計劃和預算在實際過程中無法執行。

3.4誤區四：重編制而忽視執行重視計劃和全面預算的編制過程，但是在執行過程中，往往忽視其過程，忽視執行過程中的偏差分析和偏差控制，導致待結果出來后差強人意，此時都抱怨計劃和預算編制不準，而對于企業本身來說，內部抱怨已經為時已晚。

四、相關建議

第4篇：經營計劃方案范文

特約撰稿：柴旭光(上海聯縱智達營銷咨詢機構　高級合伙人)

寧立新(采納品牌營銷顧問機構酒水事業部　總經理)

吳洪剛

林　彬(北京正略鈞策企業管理咨詢公司　總監)

轉眼間，2007年的腳步聲已清晰在耳。這個時候，正是“鑒”往開來的時節。實際上，我們在第10期已經做了“鑒”往――針對企業如何進行總結等做了專題討論，而本期關注的則是開來，即如何規劃新的一年。

在進行年終盤整中，很多企業都沒有達到規劃中的目標。在這種狀況下，你的計劃就是無效的，甚至是浪費的。因此，面對未來，我們有必要提前運籌，盡早規劃，并解決好其中一些關鍵問題：比如，應該把握好營銷計劃中的哪些關鍵因素；又如，怎樣使營銷目標能夠順利達成；再如，如何保證計劃執行過程的準確和順暢等。

讓我們有準備地謀局2007！

戰略謀局　登高望遠

柴旭光

【編輯語】營銷計劃是企業的年終大戲。其間，從計算、制定，再到分解等諸多繁雜的環節，堪稱龐大的管理工程。因此，更需要運籌帷幄，這樣才能決勝千里。即謀局在先，戰略思考。那么，如何進行戰略性思考呢?下面，請看――

做好新一年的企業營銷戰略規劃和計劃，是每一個企業營銷管理者的必備“功課”。那么，怎樣才能真正做好新一年的規劃呢？實際上，有三件事情必須要做好。

第一件事，做好定位。

定位就是在可以運作的市場細分中，尋找到與企業能提供的服務價值最為匹配，同時又最能與競爭對手拉開差距的那一部分獨特的“客戶價值”。企業在進行定位的時候，可以通過對企業今后的發展方向和所關注的目標市場的重要程度進行重新排序，從而找到關鍵性“客戶價值”，以及為此需要采取的市場操作手段和策略。也就是說，在定位的基礎上，集中企業的營銷資源，獲得關鍵性的突破。

事實上，中國企業在營銷競爭中，“趨同”遠遠大于“趨異”。在市場的貼身短打中，不知不覺地被對手所影響。于是，在營銷動作、市場目標等方面慢慢地擠在一起，陷入拼資源的消耗戰。因此，企業利用年終的機會，需要尋找自己特有的競爭優勢，以及適合自己的獨特“打法”。

定位代表著取舍，在新的營銷規劃中，對于市場目標和消費者細分目標等方面，要有所取舍，找出現在乃至今后最關鍵的贏利點和發展點，并加以特別關注。而對于可能成為耗費企業資源的“無底洞”和“殺敵一千，自損八百”式的消耗戰要加以規避。在做好減法的基礎上，要將主要資源投放到關鍵點上，并做好加法，這樣才能做出真正有價值的營銷規劃。

第二件事情，做到匹配。

任何營銷活動，其實質都是企業資源的付出，以期獲得預想的效果。企業的營銷計劃，就是要服從于企業的發展戰略。而明晰企業的發展戰略，就需要搞清楚企業在一定時間內，可以投入的資源總量、資源組合情況以及投入時間等。有優勢資源的企業，大可以開打“堂堂之師”的正面戰役，而資源不足或有限的企業，則需要在營銷計劃的實施中，對于游擊戰和襲擾戰等予以更多關注。所以，資源的多少，決定著企業的營銷規劃和營銷活動的策略和方法。

在這個過程中，需要對實施的營銷活動和投入的資源進行一次全面的梳理，排列出重要程度和緊急程度，并與企業可以使用的資源進行匹配。當然，對于資源的使用規劃，要適度的留有余地。這樣才能保證企業在面臨突發事件和環境突變時，有足夠的應付能力。

實際上，資源的匹配對于企業來說，也是一個“基本法”，它能有效地制止企業主的做大沖動，包括防止“兒子總是自己的好”的短視心態。

第三件事情，做成爆破點。

由于絕大多數市場還遠沒有達到飽和程度，“以快制慢”仍然是企業獲取競爭優勢的重要手段。在進行年度規劃的時候，尋找到能夠牽一發而動全身的爆破點，將會使新年度的諸多工作由無序的“散點”升華為一串有序的“項鏈”。

如何尋找和設計這樣的“爆破點”呢？所有的爆破可能，一定來源于企業營銷關鍵環節的各個要素，對于這些要素進行全面分析和深度了解后，可以幫助我們快速地圈定一些可能行走的路線。另外，競爭對手的動向和興趣點，以及客戶價值取向的階段性變化，往往也是我們尋找的主要線索。

爆破點的設計，不求“驚人”，但求“組合”。也就是說，一個單點的爆破，無論如何驚心動魄，也只能在有限的時間和空間范圍內營銷目標市場，也不可能一次爆破就解決全年的營銷問題。因此，需要將爆破點找準，并進行精心的設計，從而形成一連串在時間、空間和操作上井然有序的爆破活動，并輔以相應的其他活動來支持和呼應。以此，通過“組合”產生“聚變”。

有效計劃　兩面護航

寧立新

【編輯語】俗話說：“再糟糕的計劃也比沒有計劃好?！钡珜嶋H上，有了計劃并不見得會取得好效果。造成這種問題的根源是什么?在很多時候，就是因為沒有找到最佳的方法來制訂出一個有效的計劃。因此，請看――

調查顯示：只有63％的企業才能達到規劃中的目標，另外多數CEO和高管們花費時間所做的計劃，不僅落不了地、結不了果，而且對企業的發展起不到什么幫助，甚至成了阻礙。這是為什么呢？其中一個非常重要的原因就是，沒有找到有效的方法制訂出一個有效的計劃。事實上，無效的營銷計劃就是浪費，甚至是災難，它耗費了企業大量的人力和財力。那么，如何制定出有效的營銷計劃呢？

一、管理機制：做好PDCA循環

所謂計劃，就是基于可能發生的各種假定情況所預先規劃的對策。而在現實中，很多企業在做營銷計劃工作時，關注的往往是統一安排工作、編制和分解各種計劃等，這多是操作層面的工作，缺乏對各種假定情況的深刻且準確地分析和把握，更沒有采取正確的決策機制，所有這些都是依靠自我估計完成的，也就是憑著感覺來預測和決策，這樣做的風險非常高。實際上，如果在其管理過程中應用科學的方法，比如運用PDCA循環模型，就可以保障決策機制的準確性和有效性。

事實上，營銷計劃工作本身就是一個PDCA循環的過程。在這個過程中，營銷計劃本身也需要計劃、實施、檢查和處理，當然也需要反饋、分析和總結。這個循環過程一旦良性運作，計劃工作也就距離其有效性越來越近了。(見圖1)

PDCA循環又叫戴明環，P(Plan)表示計劃、D(Do)表示執行、C(Cbeck)表示檢查、A(Action)表示處理。這是美國質量管理專家戴明博士首先提出的，它的整個過程就是按照PDCA循環周而復始的運轉。

有很多企業在做計劃工作時，C和A環節往往是缺失的，就像一個指揮官下了一道命令之后，就再也不管了，或者出現了偏差也不深究，這樣

的計劃工作就不可能得到良好的貫徹和實施，也就不可能產生實效。

二、有效評估：遵循6個原則

實際上，與有效營銷計劃相關的不僅僅是關注管理機制，還要做好計劃方案本身的評估。因為這些評估要點，也是制定營銷計劃需要遵循的原則，更是保證營銷計劃有效的關鍵因素。

原則一：重點突出而清晰。計劃方案必須重點突出、主線清晰。比如，公司2007年的主要戰略是擴張，那么營銷計劃的主題就應該是“如何做大”，并圍繞這個主題來編制一套詳細的計劃方案。其中，由于投入和銷量(或者銷售收入)的增加是2007年的主要工作，那么投資計劃和銷售計劃就是2007年計劃工作的重點。如果公司的主要戰略是鞏固和提升，那么其計劃主體就是“如何做強”，而2007年的重點工作或計劃的主線就是在管理、效益和競爭等方面做好布局，或者說要做好品牌力、組織力、文化力、管理力、產品力等方面的提升，當然也包括渠道力、終端力、傳播力等方面在質量上的提升，并且確保效益和競爭力的提高。另外，在編制具體預算時，還需要將資源集中到與管理和競爭能力增強有關的各項工作中。

原則二：規定具體而明確。所謂具體就是與任職人的工作職責或部門的職能相對應，事先對目標的工作量、完成日期、責任人和資源都是具體而明確的。這樣，才能讓執行者心中有數，才能清楚怎樣把工作做好。另外，還要注意時間要求的全局性和銜接性，否則就會造成各項計劃之間雖然都有時間限制，但各不搭界。

原則三：具有可考核性。必須準確地告訴執行者，具體的工作怎么檢查和考核，特別是對最終的結果要能準確地衡量和考核。這樣，執行人才會有壓力，才會注重過程的管理和對結果的現實預期。

原則四：具有可施行性。即目標在現實條件下是可行的，經過努力是可以達成的。因此，計劃方案不僅要切合實際，還要有一定的動態性和靈活性，即根據市場變化和計劃執行情況做適當的調整。但通常來說，計劃是不能做重大調整或隨意調整的，否則計劃的權威性就會受到傷害。因此，每次調整計劃一定要做充分的溝通和協調，并再次做好正式和推行動員的工作，這樣，計劃的連續性才能得到保證。

原則五統一與平衡兼得。即計劃方案要被計劃執行人所接受，并且是執行人發自內心的認同和接受。同時，還要保持上下級和全體員工在思想、認識和行動上的統一和平衡。實際上，有重點就有非重點，對非重點的部門、項目、指標等也要注意保持相對的平衡性，否則他們就很可能成為計劃方案的短板。

原則六：激勵與約束兼顧。計劃雖然對很多人來說是一種約束和壓力，但是，好的計劃更要具有強烈的激勵性和挑戰性。這樣，才能讓執行者斗志昂揚，真正與計劃渾然一體，并充分發揮出潛力。

總之，計劃工作是系統性和實戰性很強的工作，沒有全員的參與，沒有周密的研討和不辭勞苦的工作，就不可能做出一個好的營銷計劃。當然，正如“功夫在詩外”一樣，要做到計劃工作的有效性，很多工作不是大家看得到的書面形式的計劃方案。而需要在計劃方案前做好調查研究，也需要在制定計劃方案的過程中，全員參與式的反復碰撞和推敲，更需要計劃制定出來后，具有強有力的執行、監察、反饋和調整，以及類似PDCA這樣不斷向上循環的過程。只要將這些工作都做好了，營銷計劃的有效問題才能得到根本解決。

目標達成　雙劍合璧

吳洪剛

【編輯語】有一個蘇格蘭諺語說：“對于一個沒有方向的船，任何方向的風都是逆風?！睂τ跔I銷計劃而言，方向(目標)重于泰山，目標達成亦重于泰山。如果計劃目標總無法達成，其命運便是“各領三五年”。那么，如何保證目標順利而準確的達成呢?下面，請看――

在很多企業，年初制定計劃時轟轟烈烈，到頭來卻草草收場，落得虎頭蛇尾的結局。這是因為，在企業的實際經營過程中，出現了營銷計劃無法有效執行、營銷目標無法完成的情況。這樣，企業必然是越走越沉重，越攀登越艱難。那么，如何保證計劃目標不成為“紙上談兵”呢？

一、策略的保障

實際上，判斷一個營銷計劃的好壞是以什么為標準呢？其最重要的標準就是實現營銷目標的策略保證是什么，而這一點在做計劃時，恰恰被許多企業忽視了。于是，計劃就成為一堆數字的排列。比如，上海區域2000萬元的銷售計劃，你改為3000萬元也可以，反正都是猜測。沒有策略保障的計劃無疑于“空中樓閣”。這也正是大多營銷計劃流于形式的根本原因。

什么是策略保障呢？當你確立銷售目標后，如何保障銷售目標的達成呢？這里至少需要下面4個重要的策略進行支持：

1，銷售渠道建設的保障。比如，當你制定北京區域增長2000萬元銷售收入時，首先要考慮的是這2000萬元從何而來。而渠道的建設，特別是終端網點的數量與質量的提升，是實現銷售目標的最基本保障。你不能只拿著一個目標任務書，然后沒有任何渠道開發與管理措施，就夢想著到年終達到目標，還拿到獎金。

2，產品線與價格策略的保障。產品線與價格是制約銷售目標的重要因素。要實現銷售目標，除了在渠道網點上下工夫外，最基本的一點就是，企業的產品線和價格策略要足夠支持銷售目標的實現。

3，品牌與市場推廣的保障。要實現銷售的增長，就必須有相應的品牌推廣預算與市場推廣措施進行保障。試圖以最小的預算，通過非凡的點子來創造奇跡的企業，往往會一敗涂地。實際上，品牌與推廣的預算是實現銷售目標的基本保障之一。

4，營銷組織與團隊的保障。最關鍵的，也是最難的就是營銷團隊的建設。當你制定了增長2000萬元的銷售額，而舍不得多招一個業務代表，就是天才也難以完成目標。銷售人員數量對銷售目標的保證也是一個基礎。在這個基礎上，更重要的是業務團隊的凝聚力和業務能力。這一切，需要有效的領導與管理者才能實現，指望一個沒有凝聚力的銷售老總來實現整體企業的銷售目標是不現實的。

二、方法的保障

營銷戰略對企業而言是“做正確的事”，而營銷計劃則是“正確的做事”。其實，一些科學的方法應用就是幫助你行使“正確的做事”。

1，魚刺圖目標分解法。魚刺圖是由管理大師石川馨先生發明的，故又名石川圖(見圖1)。實際上，魚刺圖目標分解法也是進行營銷目標分解的一種方法。其原理就是：針對營銷目標尋找關鍵成功因素(KSF)，繼而確定公司級關鍵績效指標(KPI)，再由公司級KPI分解到部門級KPI、每個崗位的KPI，使KPI形成一個因果關系網絡，共同支持營銷目標的實現。在層層分解中，保證目標制定的有效和執行的實效。

實際上，可以應用的營銷工具還有很多，在此僅舉一例，其目的就是想

告訴大家，在目標的制定、分解和執行等環節中，要多使用科學的工具、方法，從而使其在開始就是科學而有效的。

2，銷售預測模型。事實上，銷售預測是制定目標工作的開始，也是保障銷售目標完成的關鍵。在這方面，也需要應用科學的方法，以此保證其準確而科學。一般情況下，銷售預測的模式

在這個銷售預測模型中，需要注意的是：在對公司銷售潛力的預測中，需要對影響公司市場占有率的各種因素進行評估，還需要對消費者的偏好進行分析。只有在正確評估公司銷售潛力的情況下，才能做出較正確的銷售預測。另外，在初步的銷售預測出來后，還要充分考慮銷售人員的意見、經銷商的意見、經理人員的意見、過去的實績等因素。

過程管理　“三一兩上”

林　彬

【編輯語】“對于IBM，戰略并不重要，執行才最重要?！边@是“大象”型企業的成功箴言。對于年度計劃而言，這不僅僅是表面的為執行而執行，而是一個溝通、協調的管理過程。實際上，如何保障制定計劃過程的不走樣、不脫離實際呢?下面，請看――

據國內一項調查表明，國內企業的營銷計劃目標的實現比率不足40％。在理論上，計劃目標不能實現有兩種原因：一是決策層的經營管理目標合理，但經營層的執行不力，致使目標落空：二是經營計劃目標本身脫離企業的實際環境，經營層和員工竭盡全力也無法實現經營計劃目標。如何避免這樣的問題呢？

在實際管理中，計劃目標的確定和分解是其管理工作的起點。按照現代企業制度的要求，計劃目標的確定，從根本上說是決策層和經營者利益相互協調的過程。事實上，年度計劃的編制過程也是企業決策層和經營層的一次溝通過程，經營層參與經營計劃的編制，可以使決策層了解經營層的需求與意見，經營層也可體會到決策層的期望與態度。決策層和經營層雙方相互溝通以達成共識，可以減少未來執行的很多障礙。因此，制定科學而合理的年度計劃需要經歷“三下兩上”的過程。“下”指年度經營計劃的命令從決策層自上而下傳達貫徹，“上”指經營層的意見從下往上反饋。(見圖1)

第一“下”：決策層確定總體目標，下發經營層

在開始編制下一個年度計劃前，決策層通常會對企業的整體戰略目標和上一年度目標完成情況進行回顧，這是制定總體目標的基礎。在回顧上一年度目標完成情況的基礎上，對下一年度的市場情況進行分析和展望，提出下一年度計劃的總體目標，包括總體銷售收入目標、總體利潤目標及對各業務單元和職能部門的宏觀要求等。計劃管理部門按照決策層提出的總體目標要求對目標進行分解，并對各業務單元和職能部門目標提出要求，頒發和編制年度經營計劃的通知，作為企業編制年度計劃的起點。

第一“上”：經營層編制年度主要經營指標，上報決策層

經營層各業務單元和管理部門接到計劃管理部門年度計劃的編制通知后，按照通知中的目標或要求，根據實際情況制訂出本單元年度主要管理指標。各業務單元的經營指標應包括銷售收入、利潤、市場指標等。各管理部門需要制定與總體目標相對應的各項管理目標，并將主要經營管理目標上報至計劃管理部門。

第二“下”：決策層提出計劃目標調整要求，下發經營層

計劃管理部門匯總各業務單元和管理部門的計劃目標，并把匯總結果與總體目標要求進行分析和比較，然后把匯總后的各業務單元和管理部門的經營管理目標上報決策層，決策層組織相關人員對各業務單元和管理部門的經營管理目標進行審議，并根據企業經營總體目標提出相應的目標調整要求，同時提出年度計劃編制的原則。計劃管理部門對目標調整要求和經營計劃編制原則進行進一步細化，并把細化后的目標調整要求和原則下發到經營層的各業務單元和管理部門。

第二“上”：經營層編制年度經營計劃，上報決策層

經營層各業務單元和管理部門接到調整過的經營管理目標后，根據年度計劃編制基本原則，組織編制本單元的年度計劃，包括各項計劃目標、計劃目標的依據、實現計劃目標的保障措施等，在內容和格式上要滿足企業統一要求。各業務單元和管理部門將編制完畢的本單元年度經營計劃，上報計劃管理部門，計劃管理部門負責對各業務單元和管理部門的年度經營計劃進行初步的審核，審核不通過則要求相關業務單元和管理部門組織修訂，修訂后重新上報至計劃管理部門。

第三“下”：決策層審批年度經營計劃，下發經營層

計劃管理部門對各業務單元和管理部門的年度經營計劃進行匯總，并在此基礎之上形成企業整體年度經營計劃，并提交企業決策層進行審議，決策層通過各種形式對企業年度經營計劃進行多方論證，并提交最高決策層進行審批。計劃管理部門把決策層審批通過意見形成企業年度經營計劃定案，然后下發到經營層各業務單元和管理部門。企業各業務單元和管理部門根據年度經營計劃開展各項經營管理工作。

有計劃可以離目標更近

第5篇：經營計劃方案范文

年度計劃的主要內容依各個公司的不同，實際情況亦隨之有別?；径?，一般項目列于表1.3.1。這些項目每一計劃均很重要，其中尤以年度利益計劃是最基本的計劃。

經營計劃制定方法

經營計劃制定程序

(一)首先，公司要了解企業存在的價值是什么?要從最原始簡單的獲利，進而提高到對地區社會有所貢獻，提高員工的生活水平及提供更好的商品給消費者等根本思想。

(二)"恭自省"，即清楚地了解并分析公司本身的優劣點，例如銷售能力欠佳，技術人員研究開發能力強等。

(三)"觀外情"，了解自己公司周遭的外部環境有何變化，包含消費者習性的改變，政府法令變遷，勞工及環保等問題是否會為公司本身創造出可能的機會與威脅。

(四)在明確掌握外在環境的機會與威脅及詳細明了本身之優缺點后訂立一個非常清楚的目標及方針，同時盡可能地數量化。

(五)明確目標之后尋找可能的執行計劃方案。

(六)徹底執行計劃方案。

(七)檢查成果并改進。

經營計劃的構架。

做成計劃，有一個重要的關鍵，那就是目標和對策之間的關系。不論何種企業都有基本目標，有了基本目標便有基本計劃，而這個基本計劃便設定了各部門或各功能的個別目標以及個別計劃。同樣地，有了長期目標便有長期計劃，這可作為年度(短期)目標、短期計劃的基礎，也可和更具體的、短期的目標計劃相聯系。

第6篇：經營計劃方案范文

財務總監崗位職責(超聲波科技公司)

1.負責組織公司的會計核算和成本費用控制工作。

2.負責主持財務報表及財務預決算的編制工作，監督各分公司的運作符合財務規范。

3.根據公司中、長期經營計劃,組織編制公司年度綜合財務計劃和控制標準。

4.負責對工商、稅務、銀行等部門事物的協調處理。

5.負責財務部日常行政管理工作。

6.協助總經理制定財務規劃。

財務總監崗位職責(電子公司)

1.在董事會和總經理領導下，總管公司會計、報表、預算工作。

2.負責制訂公司利潤計劃、資本投資、財務規劃、銷售前景、開支預算或成本標準。

3.制定和管理稅收政策方案及程序。

4.建立健全公司內部核算的組織、指導和數據管理體系，以及核算和財務管理的規章制度。

5.組織公司有關部門開展經濟活動分析，組織編制公司財務計劃、成本計劃,努力降低成本、增收節支、提高效益。

6.監督公司遵守國家財經法令、紀律，以及董事會決議。

財務總監崗位職責(加油站)

1.根據公司發展戰略，構建公司財務管理體系，規范和優化財務流程、財務制度，并監督落實。

2.根據公司年度經營計劃，組織編制年度財務預算并進行月度控制和調整，負責公司年度財務決算;負責編制公司的中長期發展財務規劃。

3.負責公司、部門和項目的會計核算，控制公司的費用支出，對資金進行合理調配;負責月度資金計劃的上報審批，分析下屬分公司的資金預算執行情況，監控分公司的費用支出;管理、監督和審查對銷售分成及銷售費用的核算與撥付工作;保證公司財務安全。

4.管理、監控、指導各地分公司、分支機構的財務運行。

5.及時向公司管理層提供財務報告、必要的財務分析和預測處理方案，準確、及時地反饋公司財務狀況，為公司管理層的決策提供財務方面的支持和建議。

6.負責財務體系組織建設與團隊管理。

財務總監崗位職責(科技公司)

1.根據公司的發展現狀，全面負責管理集團及下屬公司的財務和會計核箅工作并給予財務、會計、稅務咨詢和指導。審核和監督所屬企業的財務計劃、現金流量計劃報告和資金狀況;并操作公司融資和有關資本運作。

2.審核集團公司及所屬企業各項財務報表的合規性并給予業務指導，進行所屬企業的財務分析、最終決策和落實工作。

3.就集團重大經營計劃和投資項目提供財務分析并參與最終決策和落實。

4.對集團公司重大經營性、投資性、融資性的計劃和合同以及資產重組和債務重組方案進行審核。

第7篇：經營計劃方案范文

關鍵詞：運營效益審計　價值鏈　成本運營鏈　戰略經營審計

一、運營效益審計概念的提出

運營效益審計是指審計人員以公司價值最大化為目標，運用價值鏈來評估公司經營戰略，對流程重組和戰略層、管理控制層、作業層實施價值監控措施的一種綜合審計。

二、運營效益審計產生的背景

在新環境下，公司的概念已不再局限于單個組織，無論是虛擬公司還是跨行業、跨地區的公司聯盟，都已擴展到公司外部整個供應鏈上的供應商和客戶。影響公司經營的因素是多方面的，如成本、質量、時間、服務、經營環境。運營效益審計通過對影響公司經營的各種因素予以量化整合，實現對公司整體效益的評估。運營效益審計是以價值視角對公司的整體運營狀況進行審計，是一種戰略意義的審計理念，它強調的是一種視角和觀念。

三、構建獨立的公司運營效益審計框架的意義

運營效益審計從性質上看，屬于公司運營管理的范疇，同時涉及財務、市場營銷、戰略經營管理三大領域，是公司具有戰略性質的高層次審計。它既區別于公司的財務審計，也不同于公司基于內部控制的常規經營審計。因此，構建其獨立的運營效益審計框架對審計人員的審計行為具有特殊指導意義。

1.運營效益審計與財務審計的目標不同。財務審計的目標是財務成果的確認符合公認財務準則框架內的公允性，是財務成果的評價階段。而運營效益審計的目標是使財務成果最優化，是財務成果的優化階段。

2.運營效益審計與常規經營審計的內涵不同。常規經營審計，以完善公司內部控制為手段，達到防止經營舞弊，控制經營風險的目的。而運營效益審計則以評估關乎公司運營的價值鏈為手段，改造公司整體業務流程，達到公司價值增值的目的。

3.運營效益審計框架對審計行為的特殊指導意義。在公司運營中，不同的部門有不同的想法和努力方向。如營銷部門為開拓市場要求開發新產品，生產部門為避免過多存貨強調要有一個準確的銷售量估計，而財務部門則大談資金調度方面的難題。其結果從總體上抵消了公司運營效率。運營效益審計框架有利于指導審計行為從價值視角評估整個公司運營，整合生產、營銷等活動，最終實現公司價值最大化。

四、運營效益審計的側重點和方向

1.以增加客戶價值作為運營效益審計的側重點。沒有客戶，公司就沒有真正價值?？蛻魧井a品的認可、購買是公司實現價值的惟一源泉，也是判斷公司存在必要性的關鍵因素。

2.以營銷活動審計作為運營效益審計的方向。因為公司的生產性投資一旦建立，在短期內無法改變。營銷活動便是實現公司價值增值的關鍵環節，也是市場風險和收益的最終承擔者，生產和財務管理均是圍繞實現營銷戰略的支持子系統。

五、運營效益審計框架的構建

1.經營環境審計框架。

（1）公司經營目標和財務目標是否明確和切實可行，經營方案是否具備可操作性。（2）公司形象與品牌定位是否合適，公司戰略定位是否恰當。（3）公司的財務政策是否穩健，財務原則運用是否有利于實現經營目標。（4）解決實現經營目標過程中的具體財務支持方案是否高效。包括：融資方案；投資方案；營運資金管理方案；財務資源有效利用方案；成本降低方案；納稅籌劃方案。

2.實務審計框架。

（1）公司運營管理審計框架。戰略管理層面。需要進行戰略經營的審計，對經營決策的合理性和風險進行評估，明確公司核心競爭力，判斷競爭對手狀況、客戶和供應商關系等因素，進行公司各種資源（包括財務資源）的有效配置。管理控制層面。這是對戰略管理層面的適時審計監控，針對經營狀況不斷地進行價值增值分析，進行預算平衡和資金管理，對具體經營目標的可實現性進行評估。交易作業層面。這是基本審計層面，管理控制層面審計的基礎工作。包括賬目、日常財務決策、稅收支持、資產評估、應收賬款審計等。

（2）成本運營審計框架。根據價值管理，在公司運營過程中存在一條與價值活動相對應的“成本運營鏈”，它從產品與開發的費用投入開始，到售后服務開支，表現為一種用成本計量的“負增值”形式。

成本運營審計是對公司價值活動相對應的“成本鏈”進行審計，剔除不增值或低效益活動，使公司的相對成本優于競爭對手，以獲取持久的競爭優勢。

六、公司運營效益審計框架內的具體審計實施指南

1.經營計劃審計。確定公司的目標，是經營計劃的核心。應建立兩種目標并對其審計：（1）財務目標。即審計每一個戰略業務單位的財務報酬目標，包括投資報酬率、利潤率、現金回收率等指標以及實現目標的風險和機會。（2）經營目標。財務目標必須轉化為經營目標，即對銷售收入、銷售增長率、銷售量、市場份額、品牌知名度、分銷范圍等進行審計。

2.經營預算審計。審計為執行各種經營戰略所必須的經營費用，并且要以的控制支出，預算靈活以適應市場變化的需求，定價不但要補償成本，而且要促進市場開發。

3.經營實施審計。對經營目標進行分解，審計財務資源分配。審計人員報酬制度和激勵措施。為避免經理人員行為短期化，評估和報酬制度不應以短期經營利潤為依據，而應建立在長期戰略目標基礎上。

第8篇：經營計劃方案范文

成本控制根據統籌安排全面系統地進行成本控制

人工費項目部滿足成員基本的辦公需要，不購買額外的辦公用品，杜絕辦公耗材的浪費。材料費材料費占工程成本的60%以上，所以對材料的管理尤為重要。項目部運用E-mis管理系統，可有效地對工程成本實施動態監控，確保工程進度和工程質量。同時為項目經理考核項目部成員提供依據，有效調動工作積極性。E-mis管理系統的應用包括5個步驟。第1步：《工程成本管理與控制系統》中“預算與計劃管理”“預算管理”。由施工單位的預算員輸入初始數據（其中包括人工費，主材費，輔財費，機械費，其他費等），施工單位的經營經理審批通過后，系統自動將審批有效預算寫入計劃表中。第2步：《材料管理系統》中“甲供材料管理”“計劃單管理”“甲供材料計劃表審批”，由施工單位的施算員填寫，基層經理審批。第3步：《材料管理系統》中“甲供材料管理”“材料到貨”“計劃落實情況”，由施工單位的材料員填寫。如：已領，已交款，單子號等。此時，項目經理、經營、施工、材料管理人員可以通過《材料管理系統》中“甲供材料管理”“計劃單管理”“甲供綜合查詢統計”掌握第一手資料，進行材料的動態管理。第4步：《材料管理系統》中“甲供材料管理”“材料到貨”。分2種情況：第1種情況料單回來了，填寫“入庫登記”（需施工單位增加人員進行錄入，工作量大）；第2種情況料單沒回來，料到，填寫“到貨記錄”。2種情況都由施工單位的保管員填寫。第5步：《材料管理系統》中“甲供材料管理”“材料出庫單審批”。由施工單位的保管員填寫，此時領料人必須拿審批單（紙質）領料，審批單須經施工單位施算員確認材料使用量并簽字，由此，材料進入現場管理。哪個班組施工，哪個班組掌握材料的使用量，做到工完、料凈、材料清，無浪費、無丟失、無損壞。機械費車輛修理費、油料使用費，嚴格按公司相關部門的規定執行，能省則省，絕不能超指標。

分包單位的管理

第9篇：經營計劃方案范文

（一）召集股東會會議，并向股東會報告工作；

（二）執行股東會的決議；

（三）決定公司的經營計劃和投資方案；

（四）制訂公司的年度財務預算方案、決算方案；

（五）制訂公司的利潤分配方案和彌補虧損方案等等。