員工個人發展規劃精選(九篇)
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第1篇：員工個人發展規劃范文
論文關鍵詞：職業生涯規劃；人力資源；職業能力傾向
一、為什么要進行職業生涯發展規劃
談到職業生涯發展規劃，我們有一個問題，為什么要進行職業生涯發展規劃？職業生涯規劃是否是必需的？我們都知道，人力資源管理是現代企業管理一個重要職能和組成部分，我們日常能感受到的人力資源管理有績效考核、崗位調整、勞動定員、教育培訓、員工招聘等等，哪里有職業生涯發展規劃呢？要回答這個問題，必須提到人力資源管理的最終目的，人力資源管理的最終目的是什么？
人力資源管理的最終目的是根據企業發展戰略，制定恰當、合理的人力資源發展戰略，以支撐企業最終目標的實現。這就是人力資源管理的最終目標，也是為什么人力資源管理部門成為企業決策部門的一個重要原因。那么人力資源管理如何制定人力資源發展戰略？就必須對企業現有的以及未來的人力資源進行合理的安排、規劃與布局，以實現企業發展戰略對于人才的多樣性需求，這種工作就是人力資源發展規劃，而青年員工的職業生涯發展規劃就是企業人力資源發展規劃的基礎和重要組成部分。
二、職業生涯規劃的幾個重要概念
1.職業生涯發展規劃的定義
廣義上來說，職業生涯發展規劃是貫穿人整個生命旅程的，即從出生到生命的終結，都會有一條職業生涯發展道路，本文只討論人在工作階段的職業生涯發展規劃即狹義的職業生涯發展規劃，因此，這里給出的企業生涯發展規劃的定義也是狹義的。
職業生涯發展規劃的定義：為了實現與企業發展高度契合的員工職業生涯規劃所列出的各種職業目標而進行的甄別以及知識、能力和技術的發展性活動（各類培訓、教育等）。
由定義我們可以看出，職業生涯發展規劃首先是員工為了既定的一系列目標所進行的各類學習與培訓；二是這些為員工所訂立的一系列職業發展目標與培訓必須與企業發展、企業戰略高度契合，將個人的發展融入到企業發展的大環境中，實現個人與企業的共同發展，這樣的職業生涯發展規劃才是成功的和能夠實現的。
有的員工會問：“我個人的發展為什么要屈從于企業的約束？我就按照我設計的道路發展不行嗎？”從理論上來說，完全可以，但這種可以是有條件的，就是自己創業，自己的意志就是企業的意志，自己掌控企業的各項目標和發展道路，這類人中比較典型的就是各類民營企業家、創業家，比較著名的有巨人集團的史玉柱、盛大網絡的陳天橋、阿里巴巴的董事局主席馬云等等，但是這類人是比較少的，個人努力、機遇、準確的發展道路等等缺一不可，泱泱大國14億人口有幾個馬云、幾個史玉柱呢？因此，正常情況下我們作為企業員工，必須將自己的職業生涯發展主動融入到企業發展進程中，在實現企業發展目標中實現自我價值，個人認為這才是普通的青年員工最應選擇的道路。
2.職業錨的定義
職業生涯規劃的另一個重要概念叫職業錨，通俗地說，職業錨就是職業生涯規劃路線中的一個個節點。職業錨的定義：所謂職業錨，就是在一個員工的職業生涯發展過程中，他不得不做出選擇的時候，無論如何都無法放棄的職業發展中那些至關重要的東西。
從上面的定義我們可以看到，職業錨是職業生涯發展規劃的一個重要概念，從其根本來說，就是員工職業生涯發展規劃所必須經過的一些列具體的過程，例如工作班成員—副班長—班長—工區領導（部門領導）—公司三總師—副總經理—總經理，這樣，不同的員工組成的不同的、相互交錯的職業路線所構成的一張網絡圖就是企業職業生涯網絡圖，其上的每一個節點就是一個職業錨。
職業錨就是一個個我們職業生涯道路上的階段性目標，這又引出一個問題，如何知道我們達到了下一個階段職業錨的要求？比如說，新員工工作了一兩年，怎么就能說他有資格到工作班負責人崗位？這就要從整個人力資源管理系統來解釋了，我們都知道人力資源管理是一個完備的管理學科，包括績效考核、員工培訓、崗位管理、薪酬管理等等，通過對青年員工績效考核，必然會形成個人的連續的績效考核記錄，從績效考核記錄可以看到一個青年員工是否具有向上提升的資格，這就是職業生涯發展規劃與績效考核的內在聯系。再比如，每個職業錨都要一定的任職要求，也就是說員工的知識、技能或者經驗要達到某些特定的要求，才能任職更高級的職位，那么他就必須參加各類培訓、認證或者國家的考試，這又把職業生涯規劃與員工培訓聯系起來了，可以看到，人力資源管理的每個模塊都是通過這種內部聯系構成了一個嚴密的管理系統。
3.職業能力傾向
職業能力傾向是指由員工的個人發展經歷和員工隱藏的個人性格以及工作動機所決定的對不同性質職業的個人傾向，這方面的研究成果主要在西方人力資源管理學中體現，人類的職業傾向概括來說可分為：技術/職能型、管理型、創造型、自主/獨立型、安全/穩定型，例如國家公務員考試所進行的行政職業能力測試就屬于管理型職業傾向的一種。上述的五種分類屬于總的分類，正常情況下每個人可能是一個為主兼有其他的特征，將不同員工的職業能力傾向進行區分的方法就是職業能力傾向測試，企業只有根據不同員工的不同傾向合理安排其職業生涯發展路線才能達到人力資源最大的使用效果，也才能最大限度提高員工滿意度和員工忠誠度。
三、職業生涯規劃的理論依據及起源
最初對于職業生涯發展規劃的研究是由近代西方人力資源管理分化出來的，其核心是對個人職業能力傾向的研究，相關學科有人力資源管理理論、組織行為學、行為心理學理論等等，在職業能力測評理論的發展中，涌現出著名的例如霍蘭德職業興趣類型理論、羅伊職業興趣類型理論、人格特質理論、人格類型理論等等，但是無論何種理論，其對于職業選擇來說，基本都是不同人的選擇應依據其個人興趣、性格或者特點決定，而要準確確定個人的基于職業生涯發展的個人興趣或者性格，必須進行相應的測試并進行歸類，對于電力企業人力資源管理活動來說，重要的不是研究探討這些理論，而是如何運用，因此，在中國研究運用較多的霍蘭德職業興趣類型理論可作為我們進行員工職業生涯發展規劃的理論依據。
霍蘭德職業興趣類型理論：美國心理學家和職業指導專家霍蘭德根據他本人大量的職業咨詢經驗，提出現實型、研究型、藝術型、社會型、企業型和傳統型六大職業興趣類型。每種類型在個人行為上或者潛意識中都能有所表現，作為管理者必須通過一定的測試方法（主要是）問卷調查法進行一定的測試，發現每名員工的職業興趣傾向，并將之與企業的崗位要求和職業生涯發展的職業錨進行匹配，為員工規劃合理的發展道路。
四、電力企業目前面臨的人力資源環境
近年來，電網企業每年都會面向高校畢業生進行大規模的招聘，新員工增長保持了一個較高的速度，員工的學歷層次、畢業院校檔次不斷提高，211院校、原電力工業部直屬院校的員工數量快速增長，我們在為隊伍得到充實、員工整體學歷素質得到提升而欣喜的同時也注意到了一些現象和問題。
第一，從一些關鍵管理崗位的內部招聘來看，某些重要崗位在招聘時人員數量少，符合崗位要求、具有一定管理素養的備選青年員工不多；有些非電力類管理崗位應聘員工扎堆（人力資源管理、法律事務、企業管理等等），且不論這些崗位需要專門的技能或素質，單是不少才工作幾年的青年員工表現的對離開目前崗位或不安于本職崗位的情況也多少反映了在人力資源規劃方面我們必須要有所作為，以保證企業各崗位人才的合理儲備。
第二，招聘沒有形成立體、層次分明的人才隊伍梯隊，而目前隨著電力企業的發展，各項業務發展所需要的技術已明顯顯現出層次性，例如隨著三集五大的發展，電網實現大運行，這對電力調度、運行方式、繼電保護等就提出了更高的要求，這些崗位在人員招聘時就必須要求新員工有高學歷、高素質、高能力；一些非電力管理崗位例如財務管理、人力資源管理、物流管理、企業戰略管理等等，隨著現代企業理論在中國企業的發展和運用，其專業性和理論性對其工作有著至關重要的作用，因此也有必要引進一些高端人才。
例如，隨著電網現代化、自動化程度越來越高，變電運行人員主要工作就是巡視變電設備，根據調度的指令進行倒閘操作，其需要的變電設備看護人員并沒有必要一味追求太高的學歷，從目前的情況來看，變電運行的缺員狀況比較嚴重，而恰恰又是變電運行的員工最想“出來”，甚至只工作幾年的青年員工也表現出對本職工作的懈怠；再比如電力電纜巡視、檢修，其相關崗位需要的知識理論并不深奧，我們需要的是愿意安心在線路長期工作，具有較高的實際現場操作經驗和實際動手能力的員工，而符合這些條件的大專學歷的員工就可以勝任，很難想象一個國家重點院校電專業本科生甚或研究生愿意在這些平凡而重要的崗位上工作幾十年。
為什么說員工學歷的構成應該有層次性，并不是學歷越高越好？筆者認為這需要一個經濟學基本理論來解釋這個問題。西方經濟學認為企業生產必須有三要素：人才、資金以及土地，且這三者不具有必然的替代關系，且任何生產要素的投入必須受到一個重要規律的制約：邊際效益遞減規律——即增加每個單位的生產要素所得到的產出的增加量是遞減的，因此企業不可能無限制投入某樣生產要素，一味追求高學歷人才的數量是不可行的。從現實上來看，員工的上升空間是有限的，高學歷人才的個人追求從馬斯洛需求層次理論來說最難以滿足，因此個人追求自我價值的實現所需職位和空間的無限性和企業所能提供職位及空間的有限性之間的矛盾制約了企業人才結構不能僅僅追求員工的高學歷。
上述種種情況或現象的出現，已經在提醒我們在人力資源管理工作中應注意一個重要問題：為了保證企業的長期穩定發展，確保不同崗位、不同工種有著足夠人才儲備，必須制定系統合理的人力資源職業生涯規劃。
五、職業生涯規劃原則
員工職業生涯規劃是一套系統、科學的人力資源管理理論，隸屬于員工教育培訓管理，是我們制定企業人力資源發展規劃、員工教育培訓規劃的起點，必須要遵循一定的原則才能制定合理、高效、有序的員工職業生涯發展規劃。
科學性原則。首先，職業生涯發展規劃理論起源于近代人力資源管理理論，屬于人力資源管理學的一個分支科學，有一套系統、完備的科學理論及實踐方法，有多種學科流派，我們必須根據其具體實用范圍和企業實際情況合理選擇理論工具進行安排，才能得到科學的結論，保證其結果運用的正確性。
共同參與原則。員工職業生涯發展規定有兩點基本要求，一是符合員工個人特點和發展需要，二是與企業發展戰略和發展目標相平匹配，由這兩點要求可以看出一個科學合理的職業生涯發展規劃需要員工、企業兩者共同參與，職業生涯規劃人員必須與員工進行充分交流溝通，一方面將企業發展要求告知員工，一方面又要合理考慮員工特點和個人發展需求，只有將兩者合理結合才能制定雙方都滿意的職業生涯發展規劃。
循序漸進原則。由于職業生涯發展規劃貫穿員工全部的職業生命，因此，從員工進入企業直至員工退休，在其不同的職業階段有不同的訴求和表現，這就要求制定員工職業生涯發展規劃必須要循序漸進，根據員工職業周期，采取不同的方案。
持續學習原則。職業生涯規劃是一個不斷制定、修訂目標，不斷達成目標，不斷選擇新目標的連續的過程，這種過程將持續員工的整個職業生命，毫無疑問，每一個目標對員工無論是在知識技能還是在能力、理念上都有更高的要求，要想符合這些要求，就只有持續學習才能保證員工不斷掌握最新的知識、不斷更新思維方式，提高工作能力，也才能不斷達到新的高度，因此，持續學習是保證職業生涯規劃成功實現的一個基本原則。
修正性原則。由于職業生涯規劃貫穿了員工整個職業生命，長達幾十年的時間，隨著時間的推移、企業內外部環境的變遷以及員工個人隨著年齡閱歷增加導致的思想認知不斷的變化，其職業生涯的路線也必然會不斷變化，因此，企業在制定員工職業生涯規劃過程中，必須要有一定的制度和手段，在某些職業錨中發展多條路線，以便根據情況的變化對職業生涯路線進行修正，從實際情況來看，職業生涯規劃規定就是一個不斷制定、修正職業生涯路線的過程。
多樣性原則。從組織行為學角度來看，每一個員工都是一個獨立的個體，即使管理人員能夠根據一些測試將員工分為不同的類型，也并不是說同一類型的員工就能采取完全相同的職業生涯路線設計，因為每個人的個性、動機、背景、認知能力都不相同，這就是導致職業生涯規定多樣性的根本原因，多樣性原則要求我們必須要根據每個員工的不同特點、不同發展階段制定不同的職業發展路線，進行必要的面談、溝通，或者為具有特殊才能的員工單獨設計職業生涯路線，因此，職業生涯規劃的多樣性原則保證了企業每名員工都能得到良好的發展與教育。
六、電力企業職業生涯規劃管理需注意的幾點問題
綜上所述，電力企業進行青年員工職業生涯發展規劃不僅是必需的也是急切的，但是電力企業作為一個特殊性的生產企業，進行這項工作時也必須注意到一些特殊的問題。
第2篇：員工個人發展規劃范文
一、職業生涯規劃概述
職業生涯規劃是指個人職業發展的合理規劃以及與企業或者組織發展規劃的相結合，我們可以根據對員工個人的具體情況進行分析和總結，確定該員工適合的崗位和行業。幫助員工更加清晰地明確自己的人生奮斗目標。當一個人明確了自己的人生目標之后才能夠有前進的動力，并為實現這一事業職業目標而奮斗終生。在任何社會、任何體制下，個人職業設計更為重要，它是人的職業生涯發展的真正動力和加速器。其實質是追求最佳職業生涯發展道路的過程。首先我們需要清晰地了解到生涯的重要性，一個人只有擁有了成功的職業生涯才能夠擁有完美的人生歷程。當一個人找到了屬于自己方向，并且為止努力奮斗的感覺是非常幸福的。同時職業生涯規劃的作用在于幫助你樹立明確的目標與管理，運用科學的方法，切實可行的措施，發揮個人的專長，開發自己的潛能，克服生涯發展困阻，避免人生陷阱，不斷修正前進的方向，最后獲得事業的成功。職業生涯設計的目的，決不只是幫助個人按照自己的資力條件找到一份工作，達到和實現個人目標，更重要的是幫助個人真正了解自己，為自己訂下事業大計，籌劃未來，進一步詳盡估量主、客條件和內外環境優勢和限制，在“衡外情、量己力”的情形下，設計出符合自己特點的合理而又可行的職業生涯發展方向。因此，職業生涯規劃具有特別重要的意義。
二、職業生涯規劃的重要性
企業進行員工的職業規劃能夠幫助員工加強自我的認知，以及對自我能力的判斷和定義，更有利于職工今后的人生規劃。員工可以通過自我的認知，更加清晰職業發展方向，一旦員工明確了自我發展規劃便能夠堅定地走下去，不但能夠激發員工的工作熱情，還能夠提升員工的工作業績。當然，這也能夠更好地幫助企業的發展。對于不適合本該公司或者該崗位的員工可以根據員工的興趣進行調配和管理，從而實現資源最大化利用。
三、企業完善員工職業生涯規劃的探究
（一）企業需要逐步完善職業生涯規劃的體系
企業在進行職業生涯管理的設計時，所涉及的問題比較多，企業需要面對的困難也會很多。因此在整個職業生涯的規劃中我們需要建立一套完善的體系，同時也需要考慮到整個體系執行的可行性，另外我們還要建立起各項保障措施，對人力資源的投資、成本、等進行綜合考慮。企業可以建立起科學的績效考核體系及與崗位貢獻相匹配的薪酬制度，同時完善人才的選拔、跟蹤、培養制度。在此基礎上，建立起職業生涯規劃體系，幫助員工選擇相匹配的崗位。
（二）企業加強對員工生涯規劃
企業加強員工生涯規劃的指導，為員工職業生涯規劃營造一個良好的環境。員工將在企業人力資源部門的指導下進行正確的職業規劃，幫助員工找到屬于自己的工作崗位，更好地體現出個人的價值。同時，企業招聘時，人力資源部門要對員工的教育背景、工作經歷、個人愛好、個性特征等基本資料有一個初步的了解，通過這些職業傾向測試可了解員工的職業興趣，企業同時可以根據以上的信息合理安排員工的崗位。企業的人力資源在具體工作時，可采取兩方面的措施，一方面是要大力地宣傳和鼓勵員工進行職業生涯規劃設計，另一方面加強企業對員工職業規劃的重視度，積極為員工提供指導。在實際工作中要合理的安排員工的崗位，使員工都能夠充分發揮優勢和潛能。
（三）推行在崗培訓，完善培訓體系
在員工的整個職業規劃中最為重要的是建立一套完善、科學的培?系統，幫助員工了解自我、了解社會、了解行業。通過有效的培訓手段提高員工的覺悟，從而幫助員工更加清晰地明白自己的發展規劃，不再迷茫和徘徊。同時，企業也能夠通過培訓了解該企業的優秀人才，從而幫助企業儲備更多更優秀的人才，只有將這些優秀的人才放在合適的崗位上才能夠發揮其價值。
第3篇：員工個人發展規劃范文
關鍵詞：企業管理 人力資源 管理方法
人力資源管理是現代企業管理工作中的重要組成部分。在知識經濟高度發達的今天，人才作為社會經濟的第一生產力和推動力，已經從企業各種資源中脫穎而出成為了企業資源管理工作中的重點和關鍵。因此在人力資源管理如此重要的現代企業管理工作中，如何有效提升人力資源管理工作水平就成為了企業領導者與管理者必須重視與認真探索的重點問題。
一、為員工打造發展通道
現代企業中的員工已經不再像過去那樣僅僅滿足于獲取與自己勞動相符的報酬這么簡單了。因此現代企業人力資源管理就需要從員工的實際需求出發，為員工提供一個更好的職業生涯發展環境和具體規劃。在為員工制定發展規劃的環節中，需要加強以下幾個方面的工作力度。
（一）完善企業晉級體系
傳統的企業職務體系和晉級體系過于單一和機械，往往是側重于工作人員的實際工作情況和績效完成情況來予以定奪。但是對于現代化的企業人才而言，其個人發展的途徑是多元化的，因此企業晉級體系也應該向著更多元化的方向發展。現代企業的晉級體系應該從管理才能、技術才能以及業務才能等多個方面為企業員工提供更多的晉級機會。多元化的晉級機會需要立足于企業的實際需求，因為企業并不是單純為了培養人才而設立的學校，所以以企業的實際需求而選擇培養人才的方式也非常重要。
（二）建立企業內部人才流動中心
現在人才市場上人才流動的速度和數量都可謂空前。崗位調整和職務變動讓許多現役人員產生不適應感而出現離職、跳槽的想法，同時企業又因為擴張而多出許多崗位空缺。因此我們可以引進人才市場流動的觀念在企業內部建立起為內部人才合理流通服務的人才流動服務中心。這樣企業能夠最大限度的將內部人才很好的消化和合理配置，避免人才流失和降低新員工引進而產生的費用與支出，可謂一舉兩得。
（三）量身定制員工發展規劃
企業為員工打造個人發展通道、制定發展規劃，歸根到底是要以員工的個人實際需求和未來發展方向為基礎。因此在具體的人員發展規劃方面必須要根據企業員工的具體情況而定。人力資源管理工作必須把工作重點放在收集整理企業員工各方面信息資料上面，然后根據員工的實際情況與個人需求制定出可供員工選擇和努力的職業路勁和方向，并編制專門的員工跟蹤檔案，定期考核員工的成長情況以及目標達成情況或者能力變化情況。
二、營造學習型的企業文化
現代企業人力資源管理工作已經不再只是傳統意義上的人員考勤管理、簡單粗暴的績效考核。而是通過要營造一種員工與企業共同進步的健康學習環境。必須以部門為單位建設員工學習組織，組織學習先進的工作經驗和理論知識，加強企業員工理論聯系實際的實踐能力。同時企業還應該向員工提供更多自主學習渠道，比如建立企業內部的學習互聯網系統，通過網絡交互學習提升員工之間的交流溝通頻率以及提升員工多企業的了解認識程度。總之，通過學習型企業文化氛圍的營造，讓企業文化向著崇尚人才、崇尚知識、崇尚學習的健康方向發展，從而讓員工與企業能夠實現共同進步，互助互利。
三、改進人員績效考核機制
過去傳統的人員績效考核機制往往比較偏重于年終考核，這讓許多員工不重視平時的工作質量而將精力統統放在了最后的考核時期里，這樣呆板的定期考核就好像學校的期末考試一樣，員工只重視最后時期里的表現是否合格，這樣的考核就算結果評定合格或優秀也并不能說明這位員工是一名合格的企業員工。所以對于績效考核不能只進行期末的固定考核而是要把考核體系滲透到日常的工作及運作當中去。這就需要為每一位員工建立完善的跟蹤檔案，記錄每一個階段和環節的工作情況、思想情況以及個人能力的發展變化，然后在年終進行綜合評定，才能得到一個更為全面的考核結果，而且在以工作績效成績為主要評定標準的同時也要增加其他利于員工全方位發展與考核的內容，比如創新能力考核、人際關系考核等等。全方位、滲透式的績效考核機制能夠促使員工更加正面積極的對待自己的日常工作，避免松懈與消極應對，能夠更好的激發員工的工作積極性與主動性。
四、完善薪酬制度
薪酬是企業吸引人才的最重要手段，但是薪酬福利的種類卻在幾十年的市場發展過程中發生了深刻的變化，如果不能很好的了解當下人才的切身需求，想要提升薪酬福利待遇也會因為不得要領而事倍功半。現代企業的薪酬福利應該包括物質與精神兩個方面。物質方面不僅要有基本薪酬水平，同時也要制定出根據員工個人價值體現程度高低而進行相應變化，精神方面的福利待遇包括了科學合理的休假制度、輕松愉快的工作環境、和諧積極的人際環境以及健康向上的企業文化等。總之不管怎樣的福利待遇都要充分體現現代企業人力資源管理中以人為本的管理理念，只有這樣才能讓企業人才從心理上對企業產生認同感、共生感以及責任感。這樣的薪酬福利機制才是健康而積極的。
參考文獻：
[1]以人為本，加強高校實驗室隊伍的建設與管理 趙慶雙 2009 實驗技術與管理
[2]廣東省護理人力資源管理現狀與對策 彭剛藝 2011 中國護理管理
[3]淺談知識經濟條件下的人力資源管理 商國華 2012 商業論壇
第4篇：員工個人發展規劃范文
[關鍵詞]心理契約；職業生涯；職業發展
[中圖分類號]F406.15
[文獻標識碼]A
[文章編號]1006-5024(2008)06-0082-04
進入21世紀后，知識經濟、信息經濟的快速發展，使得中小企業面臨更加激烈的競爭，而人力資源則是競爭的焦點。因此，如何共建企業與員工“心理契約”，吸引企業員工，開發人力資源潛力，整合有效人員活動成果，激勵員工為企業目標努力發揮創造性與智慧，日益引起中小企業的重視。本文對煙臺地區30多家中小企業120多名員工進行了問卷調查，目的在于分析中小企業員工心理契約的現狀及特點，并在此基礎上制定相應的心理契約構建方法。這對中小企業來說，具有重要的現實意義。
一、心理契約的定義
組織心理學家Argyris1960在他所著的《理解組織行為》一書中，首先把心理契約這一術語引入到管理領域，用來描述一個工廠中員工和組織之間的相互關系，強調除正式雇傭契約規定的內容外，還存在著隱含的、非正式的、未公開說明的相互期單。這些同樣是決定員工態度和行為的重要因素。但是，Argyris僅僅提出這樣的概念，卻沒有給它下確切的定義。Levinson等(1962)在一個公共事業單位的個案研究中，將心理契約描述為“未書面化的契約”，是組織與雇員之間相互期望的總和。它被用來強調產生于雙方關系之前的一種內在的、未曾表述的期望。其中有些期望明確，比如工資；而有些期望則比較模糊，僅僅是間接的揭示，比如，長期的晉升前景。Kotter(1973)認為，心理契約是存在于個體與其組織之間的一種內隱契約，它將雙方關系中一方愿意付出的代價以及希望從另一方得到的回報具體化。
在心理契約理論研究中，一般認為最早給出心理契約定義的是Schein。1980年，在其《組織心理學》一書中，將心理契約定義為“在組織中，每個成員和不同的管理者，以及其他人之間，在任何時候都存在的沒有明文規定的一整套的期望”。并且他將心理契約劃分為個體和組織兩個層次。他強調雖然心理契約是未明確書面化的東西，但在組織中卻是行為的重要決定因素。從組織行為學角度講，員工是抱著一定的期望加入組織的，希望借助于組織來滿足自己物質的和精神的多層次需要。
理論界對心理契約的定義一直存在爭議，也沒有形成一個統一的觀點，但是它在組織和員工之間的存在以及對組織和員工的影響卻是存在的。從以上學者的觀點中我們可以總結出，心理契約是組織中組織和個人雙方彼此對對方應該付出什么同時又應該得到什么的一種主觀心理約定，約定的核心成分是組織和個人雙方內隱的不成文的相互責任。它既包括個體水平上的心理契約，也包括組織水平上的心理契約。
二、研究方法
(一)問卷內容的設置
本文問卷的內容來源于國內外文獻中員工心理契約內容的匯總。另外，結合訪談對問卷的內容進行適當調整，力求更加簡潔、適用(見表2)。整個調查共發出問卷160份，回收145份，剔除不合格問卷之后，有效問卷為123份。用EXCEL軟件對本次調查所收集的有效問卷進行匯總統計。
(二)問卷的分析方法
本研究獲得的一手數據用EXCEL軟件進行資料統計，用SPSS軟件進行數據分析。用SPSS軟件進行分析時采用的具體做法是首先對相關變量進行賦值，即在選擇題中，對選項是A的賦值為1分，選項是B的賦值為2分，以此類推。具體使用的統計分析方法包括：描述性統計分析、因子分析等。
(三)信度的檢驗
信度分析是一種測度綜合評價體系是否具有一定的穩定性和可靠性的有效分析方式，而量表編制的合理性和有效性將決定著評價結果的可信性和可用性。內在信度高意味著一組評估項目的一致程度高，相應的評估項目有意義，外在信度分析指在不同時間對同批被評估對象實施重復測量時，評估結果是否有一致性。如果兩次評估的結果相關性強，則說明被評估對象在沒有故意隱瞞的前提下，評估項目的概念和內容是清晰的、不模糊的，沒有二義性的，所得到的評估結果是可信的。
在spss中采用Cronbach a系數作為信度檢驗的指標。
Rα=k/(k-1)[1-(∑S2i)/S2] (1)
式(1)中，K為測驗所包含的項目數目，當測驗包含若干個子量表時，K為子量表的項目數，Si為個項目的標準差，S2i即第i個項目的方差；s是整個測驗或子量表總得分的標準差，S2即總得分的方差。
根據多數學者的觀點，任何測驗或量表的信度系數如果在0.9以上，則該測驗或量表的信度甚佳；信度系數在0.8以上都是可以接受的；如果在0.7以上，則該量表應該進行較大的修改，但仍不失其價值；如果低于0.7，則應該棄之。本問卷心理契約內容Alpha=0.8975，是比較理想的。
三、心理契約數據分析
(一)數據分析
根據心理契約內容的調查統計數據分析，結果如下：
1.61％的被調查者明確“同意”有機會就跳槽，只有16.3％的被調查者表示“不太同意”。同時，有23.6％的被調查者表示愿意放棄機會繼續留在企業；有52.2％的被調查者表示愿意長期留在企業。從統計結果可以看出，員工更加關注個人的發展機會，沒有將個人職業發展局限在一家企業內部。
2.只有40.6％的被調查者同意企業可以激發自己的工作熱情，說明企業對員工的激勵性遠遠不夠；只有47.1％的被調查者考慮企業長遠發展；56.9％的表示個人發展和企業是聯系在一起的；42.2％的表示和企業價值觀一致；56.9％的表示同意個人是企業的一部分；59.4％的被調查者表示為企業感到自豪。從數字中可以看到，表示“同意”題目說法的比例占5成左右。結果表明，半數員工沒有把個人發展和企業發展聯系在一起，企業沒有培養起與員工之間的深厚感情。
3.59.4％的被調查者表示愿意無條件加班；63.5％的被調查者表示愿接受額外的工作；87％的被調查者表示愿意為企業努力工作；64.2％的表示愿意為企業付出。這幾項調查可以看出這部分被調查者大多數具有強烈的敬業精神和奉獻精神。
4.“關心企業命運”、“保守企業機密”和“盡力支持同事”幾項中，員工都表示了積極的態度，被調查者表示同意
的比例分別為87％、91.9％、91.9％。結果說明，被調查者一般都具備積極的心態和良好的素質。同時，值得注意的是，雖然員工大多愿意為同事提供幫助，但多數對企業內的協作狀況并不滿意，56.7％的員工相互協作，說明企業內沒有營造通暢的溝通渠道和良好的團隊氛圍。
(二)“心理契約”因子分析
為了得到更加客觀、精確的分析，接下來用SPSS統計軟件做因子分析，并且利用SPSS統計軟件找到“心理契約”的四個維度，從而便于我們把握“心理契約”。表1數據因子分析可行性檢驗。
可以看到，KMO值大于0.7，“心理契約”非常適合做因子分析。從表2可以看到，大部分信息都可以被因子解釋掉，最低的也有0.575，即解釋了57％多。第一列是因子分析初始解下的變量共同度，它表明，對原有17個變量如果采用主成分分析法提取所有特征根，那么原有變量的所有方差都可被解釋掉，變量的共同度均為一。事實上，因子個數小于原有變量的個數才是因子分析的目標，所以，不可能取全部特征根。
從表3可知，第一個因子的特征根為5.843，解釋了所有變量總方差的34.368；第二個因子的特征根為1.517，解釋了8.921累計解釋43.289％。依次類推，第三個因子解釋了7.697，第四個因子解釋了6.487。4個因子累計達到57.473％。
提取方法：主成分分析
根據表4因子解釋變量情況，對因子分別命名：
第一個因子所包括的變量有：
關心企業、具備工作熱情、企業值得付出、為企業感到自豪、和企業價值觀一致、感覺是企業的一部分、希望長期留在企業，個人發展和企業發展聯系在一起、考慮企業長遠發展。這個因子被命名為“忠誠度”。
第二個因子所包括的變量有：
為企業努力工作、愿意接受額外的工作、無條件加班、員工相互協作，這個因子被命名為“敬業精神”。
第三個因子包括的變量有：
有機會就跳槽、愿意放棄機會繼續留在企業。這個因子命名為“個人職業發展”。
第四個因子包括的變量有：
保守企業機密、盡力支持同事。這個因子被命名為“現實責任”。
這幾個因子中，前三個因子是發展責任，第四個是現實責任。現實責任和發展責任比較，員工現實責任的履行令人滿意，正如第一部分的描述分析中，至少87％以上的被調查者對現實責任的履行表示了積極的支持態度；發展責任中，員工態度最積極的首先是“個人職業發展”，其次是“敬業精神”，最后是“忠誠精神”。
四、結論與建議
根據問卷分析的結果，被調查者的學習欲望強烈，成就欲望比較強，他們追求自我價值的實現與終身可持續的發展，他們往往更加忠誠于自己的專業，如果組織目標與個人目標偏差比較大，他們可以作出離職的選擇。員工對企業的忠誠度比較低，沒有把“不跳槽”看作一項員工責任。本文立足于調研中歸納的中小企業員工心理契約的特點，提出中小企業員工的心理契約構建可以借助如下途徑。
(一)實施有效的溝通
員工個人的心理活動是不可控的。為了傳達給員工正確的信息，企業與員工的有效溝通是必不可少而且是非常重要的。由于個人原因，員工心理狀態都是不一樣的，對于信息的處理方式也是不同的。因此，若企業對于其價值觀以及組織行為不能明確地解釋給員工，那么員工必然會對其有不同的解釋，而且經常會發生對組織的誤會或不理解。有時企業認為已經兌現了所有的承諾，但員工卻單方面地認為企業食言。如果企業能夠做到與員工積極的、無障礙的溝通，使員工相信組織不會為了短期利益而損害員工個人的利益，組織和員工的利益最終是一致的，則會使員工對于企業有一個比較明確穩定的預期，形成較穩定的心理契約，較少地對企業產生誤會與不理解，保持一個平穩和諧的心態和愉悅的心情投入工作。
(二)建立公平的競爭機制
根據每個員工的工作能力設計其職業和工作崗位，建立科學合理的績效評價機制，鑒別并合理使用企業的核心員工，對那些為企業作出特殊或重大貢獻的員工在工作機會上給予相應的體現，使企業員工在付出的同時，從企業所獲取的回報中最大限度地滿足其心理期望。幫助員工搞好職業生涯設計，尊重員工自主選擇的職業發展方向和發展途徑，為員工提供增長知識和技能的機會，使員工親身感受企業對自己的重視，繼而對企業的發展充滿信心。建立具有競爭力的報酬制度和公平、公正、合理的激勵制度。報酬是員工心理契約的期望中最直觀的形式。絕大部分員工渴求自己的工作能夠得到企業的認可，這種認可是與報酬的增加、生活質量以及社會地位的提高直接相關的。公平、公正、合理的激勵制度，主要體現在企業內部的分配關系和導向力度上。為此，企業必須建立科學嚴謹的績效評價體系，健全獎懲制度，依據員工對企業所起的作用和貢獻程度規范分配，適度拉開差距，使員工感受到自身的作用和價值被充分認可，從而得到心理期望的滿足。這樣分配才能成為發揮員工聰明才智的物質動力，心理契約才能不斷強化，企業的凝聚力不斷增強。
(三)建立科學的職業生涯發展規劃
心理契約的構建必須以科學的職業生涯發展規劃為保證。職業生涯發展規劃是對有關員工職業發展的各方面進行的設想和規劃設計，包括職業選擇、職業目標與預期成就設想、工作內容設計、對成長步驟及工作條件的考慮等。組織應幫助員工做好職業生涯發展規劃，將個人生涯發展規劃納入組織生涯發展規劃之中，以達到組織人力資源需求與員工個人職業生涯需求之間的平衡，創造一個高效率的工作環境。良好的心理契約的維持，就在于企業對員工這種權利的尊重。企業應該想員工之所想，為他們搭建一個廣闊的舞臺和充足的發展空間，使他們能夠在企業里找到自己未來的發展方向和發展道路，從而認真地、負責任地為企業工作，實現企業與員工的共同利益。
第5篇：員工個人發展規劃范文
關鍵詞：人力資源管理；高校圖書館；高校圖書館員；職業生涯規劃
中圖分類號：G40-012 文獻標志碼：A 文章編號：1009-4156(2012)05-121-03
一、高校圖書館員職業生涯管理的內涵解析
1.職業生涯管理含義
職業生涯管理，是指組織開展和提供的，用于幫助和促進組織成員實現其職業發展目標的行為過程，它包括組織和員工本人對職業生涯進行設計、規劃、執行、評估、反饋和修正等一系列的綜合管理過程，是組織人力資源管理的重要內容之一，目的是使每位員工的職業生涯目標與組織發展的戰略目標相一致，使員工的發展與組織的發展相吻合。職業生涯管理具體包括兩個方面的內容：一是從個人角度，員工確定自己的職業目標，通過自我管理、自我努力來達到自我價值的實現；二是從組織角度，以組織的發展目標為準則，結合員工的實際狀況，與員工共同設計出員工的職業發展方向，并為員工提供既適合個人發展、又反映組織目標的工作崗位。科學、合理的職業生涯管理能使組織的發展目標與員工個人的發展目標協調一致，可以建立組織與個人之間的雙贏關系，增強員工的組織歸屬感，促進員工自我價值的實現。同時，組織在需要時也可以得到具備合適資格和經歷的員工，并保證員工的獻身精神與忠誠度。本文主要從組織的視角討論高校圖書館員的職業生涯管理。
2.高校圖書館員職業生涯管理的內容
高校圖書館員職業生涯管理是高校圖書館根據部門的職業特點，把館員個人發展與高校圖書館發展相結合，從圖書館的角度出發，將館員看做可開發增值的人力資本，向館員提供圖書館崗位的工作分析、工作描述等資料，結合館員的心理、生理、學歷等個人因素，對其職業生涯進行設計、規劃、執行、評估和反饋，并對每一步驟、方向作出科學、合理的安排，提供圖書館員在工作中提高職業素質的機會和人生的人力資源管理方法。圖書館員職業生涯規劃也是圖書館留住人才、吸引人才，增強組織競爭力，實現圖書館目標的有效手段。從目前我國的情況看，職業生涯管理還是一個比較新的研究領域，其研究主要著眼于企業員工。職業生涯管理仍然是高校人力資源管理的新課題，職業生涯管理的科學研究在高校圖書館領域還十分薄弱，有待進一步深入和發展。
3.高校圖書館員職業生涯發展的特點
對高校圖書館員來說，每項業務工作都具有科學研究、教育和服務的特點，這些決定了圖書館員職業生涯發展的特性，即在圖書館職業勞動的復雜性、勞動層次的多元化結構以及職業成就的不明顯性。此外，還包括由于現代信息技術的快速發展、圖書館服務手段和內容的快速更新所造成的館員職業壓力增大等特點。
二、高校圖書館員職業生涯管理問題的現狀分析
課題組成員通過文獻、問卷及走訪調查發現，當前高校圖書館員職業生涯管理存在以下問題，：近幾年來，由于各高校圖書館通過引進研究生、鼓勵在職人員攻讀在職讀研究生以及其他提高學歷的教育方式，使當前高校圖書館員中研究生和本科生的人數迅速增加。隨著高校圖書館的人力資源結構逐漸向高學歷、高層次方向發展，越來越多的館員開始萌發職業生涯意識，并積極爭取一個良好的職業生涯發展環境。但在實踐中，相當多的高校圖書館尚未把館員的職業生涯管理列入議事日程，館員的職業發展處于自發狀態。雖然有些高校圖書館為館員制訂了一些發展計劃，但從總體上看，館員的職業生涯管理仍始于被動和無序的狀態之中。我國高校圖書館員職業中目前仍舊存在諸多問題，這些問題包括：地位低下，領導不重視、圖書館領導職業生涯管理意識不強、缺乏員工職業生涯系統管理；館員職業道路發展模式單一、職業發展空間比較狹窄、職稱評定難以達到預期效果；不同圖書館部門勞動強度差別很大，造成館員心理不平衡；館員缺乏明確的工作認同，在圖書館工作心理壓力大；館員普遍感到現有的知識、技能無法滿足工作的需求，進修機會少、效果不明顯，影響職業發展；館員在組織中缺乏歸屬感和安全感，對工作的滿意度不高等問題。正是由于以上問題長期得不到有效解決，才造成了現在高校圖書館員職業生涯中普遍存在的“職業倦怠”、“職業高原”、“職業圍城”等問題的出現。因此，積極開展高校圖書館員職業生涯的規劃管理，幫助館員實現自己的職業價值，既有利于圖書館組織進行人才盤存，促進高校圖書館的有效管理，又有利于館員自身的職業發展，避免館員個人職業生涯設計的盲目性；既能夠充分調動館員的積極性、主動性，提高員工的能力，又能達到人力資源的優化及合理配置，解決高校圖書館人才外流問題，實現高校圖書館及館員的“雙贏”。
三、加強和完善高校圖書館員職業生涯管理的途徑探析
1.增強領導重視程度
職業生涯管理不僅僅是個人行為，更是一種組織行為，而這種組織行為的主要策劃和實施者就是高校圖書館的領導。高校圖書館領導應有目的地學習和了解職業生涯管理的理論與方法，不斷強化職業生涯管理意識，充分認識職業生涯管理對于高校圖書館發展的重要性，并在圖書館人力資源管理系統中整合館員的職業生涯管理，使館員的職業生涯管理與圖書館組織的發展戰略相配合，還要在圖書館管理中始終貫徹以人為本的思想，通過各種方式與渠道為館員創造發展的機會，使館員的潛能和創造性得到發揮，以達到館員與圖書館事業發展雙贏的目的。
2.建立有效的職業生涯管理體系
高校圖書館實施職業生涯管理，應該建立完善、有效的職業生涯管理體系。一個有效的職業生涯管理體系是館員個人發展與圖書館組織需求相匹配的動態過程，因此，高校圖書館實施職業生涯管理，要始終保持館員職業生涯規劃與圖書館組織發展的步調相一致，建立科學的競爭機制，防止圖書館職稱評定和職務晉升中的不公平現象。為了使職業生涯管理體系科學有效，圖書館可以聘請館內的管理人員、專家或外部的專業咨詢公司、專家，協助建立館員職業咨詢管理體系，指導館員進行職業發展規劃、選定其職業發展道路，設定長、短期目標。圖書館各部門要結合館員的聘期考核、評估工作，不斷對每個館員的職業生涯規劃進行評估并提供修改方案。將考核結果及時反饋，并直接與館員個人利益、職業生涯發展等密切結合，不但有利于促進圖書館員工作的主觀能動性，還能幫助館員及時修改職業生涯發展規劃，使其職業生涯管理體系更加合理。
3.建立多元化的職業生涯發展道路
多元化的職業生涯發展道路給圖書館員提供了更多的選擇和發展機會,可以更充分地調動圖書館員的積極性，做到人盡其才。這樣既有利于
圖書館員個人的發展，也有利于圖書館的整體發展。高校圖書館可以在以前的職務晉升途徑和職稱晉升的途徑上，增加技術職業生涯途徑，使得技術館員可以在信息、采訪等部門平行流動，使其專業技術知識全面化；圖書館可以采取橫向調動或輪崗的方式使工作方式具有多樣性，使員工擺脫單一的工作環境和內容，煥發新的活力，迎接新的挑戰；可以將圖書館工作流程和部門進行重組，對工作內容進行重新設計，擴展他們的工作范圍，提高其業務能力，有利于圖書館各部門的溝通；可以成立專題科研小組或其他項目小組的方式，將不同部門的人員調在一起，使其承擔雙重工作和職務。這樣既能幫助那些希望走職稱晉升途徑的館員取得科研成果，也能使得圖書館內部各部門的人員相互溝通，對圖書館整體有個了解，而不局限于自己的業務領域。
4.建立和諧的高校圖書館人文環境
建立和諧的人文環境具有相當重要的意義，它產生的對館員的潛移默化的作用有時比物質激勵更為有效。和諧的高校圖書館人文環境應建立在注重人的能力并使之充分發揮的基礎上，高校圖書館的職業生涯管理活動要圍繞如何正確發揮人的主動性和積極性來進行。圖書館應該提倡共同的理想、道德、信念，營造民主、和諧的人際環境，創造平等、和諧、進取的組織氛圍，館員對組織目標、制度、觀念高度認同，從而產生強大的凝聚力量。個人則積極調整自己的思想與行為，使個人發展融人到高校圖書館事業發展的整體規劃中。
5.協助圖書館員進行自我職業生涯管理
隨著職業生涯管理理念日益深入人心，管理主體也將由圖書館為主導轉變為圖書館員主動地進行自我職業生涯管理。高校圖書館可以主動為館員提供相關的信息和咨詢服務，讓員工充分了解組織的發展現狀、前景目標、發展規劃、各個崗位的崗位職責、崗位空缺情況等，設置業務培訓課程供員工選擇和參加；通過單獨談話和工作研討會等形式，幫助館員了解自己實際工作經驗和狀況、分析自己目前能做好哪些工作，如果加以培訓和實際工作鍛煉，將來能做好哪些工作，分別列出計劃。從而使圖書館員更好地對自己的職業生涯進行合理規劃，在圖書館中更加持久而高效地工作。也可通過協助圖書館員確定職業錨，加強高校圖書館人才管理。根據美國管理學家施恩的職業錨理論，每一個館員都有適合自己的職業錨所在，每個館員只有在適合自己的職業錨上，才能發揮自己的才能并取得與自己能力相稱的業績。從組織的角度來講，圖書館管理層應該考慮彈性的職業發展道路，正視館員之間的個體差異，通過激勵和獎賞制度以及多樣化的培訓計劃來滿足不同錨型的館員的心理需要，這對高校圖書館人力資源管理有重要的啟發意義。總之，只有將圖書館的發展需要和圖書館員的實際狀況相結合，既尊重員工的個人意愿，又從圖書館的全局出發，才能真正實現員工個人和圖書館雙贏的目標。
6.完善館員培訓工作
只有在高校圖書館組織領導下，根據館內總體發展規劃對館員進行職業生涯規劃，即對館員的培訓和發展進行策略性規劃，建立正規的圖書館培訓制度，才能解決館員的自我發展與圖書館對專業技術人員需求之間的矛盾。組織員工參加館內外培訓，包括學歷教育、圖書館內部各項業務培訓、短期培訓、定期培訓、學習考察、離職深造、學術交流等多種培訓形式，即使是高級人員也定期給予各種進修、參加國內外研討會的機會，使各級各類人員都有機會得到業務提高。通過培訓，激發館員內在的發展潛力，給館員更多的事業發展機會，建立起館員對圖書館事業的忠誠。這實際上是一種通過持續的人力資源開發，提升員工的人力資源價值的方法。
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第6篇：員工個人發展規劃范文
關鍵詞：電力企業；人力資源；激勵機制
中圖分類號：TM73 文獻標識碼：A
文章編號：1009—0118（2012）10—0204—02
在現代企業發展中，人力資源發揮著舉足輕重的作用。企業中要實現以人為本的管理，最重關鍵的就是重視人的作用，電力企業中也是如此，若沒有良好的人力資源管理作保障，人力資源的開發與管理不當，就會給企業的生產甚至發展運行帶來很大的阻礙，因此抓好電力企業的人力資源管理是管理者必須要重視的問題。我國電力企業的人力資源管理中出現了很多方面的問題，文章將結合這些問題，提出有效的解決對策。
一、人力資源的含義及其特征分析
（一）人力資源的含義
從“人力資源”這一詞的誕生就預示著資源被分成了兩大塊，一類是物質資源，也就是我們通常所說的實物資源；而人力資源則是人資資源開發的中心的概念，其本質屬性就是一種人為的勞動能力，從一般概念上解釋就是在所有的勞動者中能夠創造社會財富的勞動能力，這些勞動能力不僅含有質的因素更有量上的因素，我們既可以用勞動能力的素質來衡量人力資源的狀況，也可以用勞動能力的大小來衡量人力資源創造的多，人力資源就是這種質量的統一。
（二）人力資源的特征分析
人力資源是不同于一般的物質資源的一種比較活躍的，積極的，主動的生產要素，其目的就是積累和創造物質資本，開發和利用物質資源，促進和發展社會經濟的進步及推動社會變革的主要力量。人力資源是電力企業中最重要的資源，是企業發展的動力源泉和寶貴財富。
二、電力企業人力資源管理中存在的問題分析
（一）公平、合理競爭機制尚不夠完善
在競爭機制上，電力企業尚存在以下問題：一是缺乏科學的人才評價標準，只籠統地歸納為德、能、勤、績、廉五個方面，沒有制定具體的指標，操作起來人為因素過大；二是基本沒有實行全員競爭上崗，只是拿出個別崗位做試點，大部分崗位仍由組織決定配置崗位所需人員，沒有形成競爭的氛圍，同時也有失公平；三是考評的方法不科學，比較普遍的方法就是考試、公開演講和答辯、民主評議等。考試雖能保證其公正性，但后兩項很容易受人際關系的影響；四是制度建設需要健全。制度建設必須以市場經濟和現代企業管理為基礎，要保證制度執行的正確性和準確性。公平、公開的競爭機制的不完善，將導致職工對企業失去信心，使職工的積極性和進取心受到打擊，使企業失去生機和活力。
（二）人力資源激勵機制單一
根據馬斯洛的需求層次理論，人的需求具有多種樣性和層次性，包括生理需要、安全需要、歸屬與愛的需要、尊重的需要和自我實現的需要，當最基本的需要滿足后，就會進一步追求較高層次的滿足。但是，目前電力企業員工的薪酬水平與其對企業價值的貢獻聯系不密切，存在平均主義傾向；各種榮譽稱號，如勞動模范、先進工作者、明星員工等精神激勵，授予面過窄，激勵效果不明顯。
（三）人力資源管理與企業的發展戰略相脫節
目前，電力短缺現象得到緩解，供大于求的格局基本形成；越來越嚴格的環保法規在不斷加大電力企業的經營成本；部分火電企業面臨開發新型能源的壓力，要求企業根據環境的變化調整發展戰略。在這一背景下，電力企業人力資源已經超越了資本和資源，成為企業確立核心競爭力的決定性因素。但是，我國電力企業人力資源管理尚處于傳統的人事管理階段，嚴懲滯后于電力產業發展，不注意根據企業發展戰略的要求，制定人才發展規劃，導致電力企業可持續發展存在比較大的潛在風險。
（四）沒有建立人力資源規劃長期發展規劃
眾所周知，我國的電力企業在我國的地位和作用一直是處于比較強勢的，供電企業的長期壟斷經營的這一模式也在一定程度上使得其根本沒有變革的動力，在一個很長的時期內缺乏一定的規劃，隨著我國的市場經濟體制的進一步深化，供電企業這種不以需求為目標的招聘方式也帶有一定的盲目性和短視性，使得企業的人力資源管理不僅與國內其他行業有一定的差距，更是與企業發展過程中指定的長期目標有悖。
三、解決電力企業人力資源管理問題的對策
（一）樹立以“人”為本的人力資源管理思想
與傳統的以工作為中心的人事管理不同，現代企業人力資源管理是以“人”為中心的，它強調人力資源與企業戰略的契合，關注“人”的發展與企業發展的一致性，強調通過“人”的發展實現企業的發展，并且以“人”的全面發展為歸宿。“以人為中心”的人力資源管理，確立了人力資源是企業第一資源的理念，這一理念在企業人力資源管理規劃和過程的體現是：以精神激勵為主、注重員工職業規劃等。
（二）加強人力資源管理基礎建設
加強人力資源的基礎工作是當前基礎建設一個重要組成部分，一是根據電力企業的實際情況，合理的安排企業的組織結構，根絕崗位的需要合理的調度人才，讓企業的員工更好地適應崗位；二是要實施人才信息化戰略，不僅在企業內部建立人才的信息檔案，還要在企業網站上對其進行公開，讓其接受系統內以及整個社會的監督，避免因為關系造成的人才冗余問題；三要加強人事工作者隊伍建設。在企業人力資源管理這一重要的環節中，加強人事管理是一個從源頭上解決人力資源開發瓶頸的又一個突破點，使得人力資源部門的員工要最先學會用各種方法去激勵其他員工，以獲得企業利益的長期發展。
（三）結合企業戰略目標和競爭策略，制定人才發展規劃
環境的不確定性使企業對戰略的重視程度達到了空前的地步，只有使人力資源管理活動與組織的戰略緊密聯系，才能有效提高組織戰略的精確性及其實施能力。成熟的公司必須能夠時刻在識別外在市場機會和資源新組合基礎上，通過創新和戰略變革等手段來構建長期競爭優勢。西奧多·舒爾茨人力資本理論認為，人力資本的特征決定了人力資源可以通過獲取人力資本優勢而成為組織戰略資產：知識、技能、才干依附于人，因而具有不可完全讓渡性，從而使“人”成為了一種稀缺資源；人力資本的形成依賴于個人和環境。個人作為人力資本的載體，只有在特定的環境中，與一定的物質資本相結合，才能發揮其才干和能力。這就要求企業只有投入相匹配的物質資本、營造良好的物質資本運營環境，才有利于人力資本價值的實現。人力資源管理活動可以在三個不同組織層面上與組織戰略相結合：第一是在企業層面（戰略層面），該層面關注的是企業與外部環境界面，關注的是企業長遠發展問題和核心競爭力的培養，如人力資源戰略規劃、業績管理、員工培訓與發展等，并要求隨著組織運作環境的變化及戰略目標的變化，對戰略人力資源管理體系做出相應的調整以適應動態環境；第二是制度（政策）層面，這個層面的重點是在組織戰略的指導下把人力資源的長遠規劃和方針細化為具體實施系統；第三是業務層面，是組織戰略和人力資源戰略得以實現的關鍵所在。企業在制定人力資源戰略規劃的時候，還應注意不同的戰略業務單位或核心崗位對人力資源管理的不同要求。由于各部門對企業戰略的貢獻不同，也必然對人力資源管理有相互差別的要求。為此，企業可以根據以下兩個基本目標，制定人力資源發展規劃：一是使企業能夠準確預知未來的人力資源需求；二是確定滿足這些需求的人力資源政策措施或行動方案。
（四）建立多種形式的激勵機制，強化激勵強度
在企業各種激勵因素中，精神激勵屬于較高層次的激勵因素，它以“人”為中心，通過調整外因來調動人的內因，從而使被激勵者的行為向提供激勵者預期的方向發展。因而與物質激勵相比，精神激勵更能激發人們的工作熱情，提高工作績效，而且其激勵強度大，維持時間長。盡管精神激勵因素可以獨立存在，然而精神激勵借助于物質激勵則可以發揮更有效的激勵作用。因此，企業應當將物質激勵與精神激勵相結合，以充分調動廣大員工的積極性和創造性。知識員工具有較高的流動性，主要源于對自我價值實現的渴望。知識型員工自身具有不斷學習和更新知識的追求，會主動尋找滿足其學習意愿并能更好發揮專長的職位。
知識型員工具有較高的流動性的特征，再次印證了精神激勵因素的重要性。為滿足知識型員工的薪酬需求，發達國家的許多企業普遍推行全面薪酬戰略，將雇員的薪酬分為兩部分，第一部分是“外在薪酬”，主要是可量化為貨幣的薪酬，包括工資、獎金、年薪等短期性激勵薪酬以及股票期權、股票認購權等長期激勵薪酬、退休金、醫療保險等貨幣利等；第二部分是“內在的薪酬”，主要是不量化為貨幣的薪酬，包括由公司向具有突出貢獻的員工提供各種便利工具（如公車使用權）、培訓的機會、提高個人名望的機會（到大公司工作）、榮譽稱號等。
（五）重視員工職業生涯的設計和開發
企業的發展建立在個人發展的基礎上，而個人發展也離不開企業發展這一平臺。為此，企業應當結合自身發展戰略的要求，根據企業員工個人愿望及特長，幫助員工設計制定出符合個人發展需要又符合企業發展需要的個人職業發展計劃，同時為職工訓和崗位晉升機會，幫助員工逐步實施這一計劃。通過職業生涯規劃，可以使員工明確自己的奮斗目標和歷程，清楚自己在企業中的發展機會，因而可以有效地引導員工的個人學習，激發其工作熱情，并且使員工的個人奮斗行動與企業總的目標和發展計劃相結合，增強個人發展與企業長遠發展戰略的一致性。
（六）發揮工作本身的激勵作用
在對美國《財富》雜志評出的1999年度美國工作環境最佳的100家公司的調查中發現，有先進的技術、激動人心的工作、在同一公司變換職業的機會、執行有挑戰性的海外任務、在公司內部提升的前景、工作時間靈活、非常優厚的福利等等，都成為吸引知識員工的因素。在實際工作中，不少員工由于受自己所從事的工種的限制，或者由于崗位工作內容單調和缺乏挑戰性，常常對自己的工作不滿意，因而缺乏工作熱情。因而，企業要設法創造條件和機會，使員工不斷地挑戰自己和自己的工作，使他們在不斷地提高自己的同時，感受到自己的進步以及對企業價值的貢獻。例如，企業可以有目的的開展工作輪換，增強工作的挑戰性，并且積極為員工提供和創造能促進其不斷進步和發展的學習和培訓機會。
四、結語
如今，我國電力企業對人力資源的需求也有了更高的要求，本文重點研究了加強電力企業人力資源管理的有效對策，重視“以人為本”，制定合理的人力資源發展策略、發揮工作本身的激勵作用、完善人力資源管理的機制，做好人力資源管理的改進工作。
第7篇：員工個人發展規劃范文
關鍵詞：
2011年中國的房地產市場經歷了最嚴厲的調控政策，調控政策已從當初的房地產市場調整演變到相關產業以及經濟結構的調整，政府僅依靠房地產稅收來維持財政收入的時代即將過去。自住房改革以來，中國的房地產行業已走過十幾個年頭。一度紅紅火火的房地產業為政府增添了大量稅收，也為社會增加了許多就業機會，并帶動了諸多相關行業的發展。然而，就像股市總有漲跌,四季總要輪回。在嚴厲的政策及市場環境中，2011年房地產市場走勢持續低迷，市場持續觀望，房地產行業真正進入了寒冬期。對于眼下的房地產企業來說，如何在這種非常時期制定合適的人才發展戰略，將撲朔迷離的未來變成腳踏實地的穩中有升，是企業必須要面對的現實問題。雖然在這樣一個特殊政策時期，房企無需被項目進度壓的喘不過氣起來，但也不是企業疏懶松懈的時刻，休整時期練兵儲能成為關鍵。在各個企業紛紛打出加強內部管理、優化組織結構、規范管理制度、建設企業文化和品牌形象等“練兵牌”時，人力資源管理中最具有戰略意義的職業生涯管理卻鮮有企業真正關注。
員工的才能和潛力能得到充分發揮，企業的生存成長才有取之不盡的源泉。而成功的職業生涯管理能最有效的整合勞資雙方的需求，激發員工的最大的職業動機，進而開發其才能和潛力。在實際管理活動中，明智的企業已經開始重新考慮職業生涯的管理。職業生涯管理已成為具有戰略意義的人力資源管理工具。
何謂職業生涯管理？
職業生涯管理（CareerManagement）是美國近十幾年來從人力資源管理理論與實踐中發展起來的新學科。所謂職業生涯，根據美國組織行為學家道格拉斯•霍爾的觀念，是指一個人一生工作經歷中所包括的一系列活動和行為。職業生涯管理，是企業幫助員工制定其生涯計劃和幫助其生涯發展的一系列活動，是企業為實現每位員工自主開發精神資源的有效管理方式，能有效抑制企業與員工個體在目標整合上的偏差，并避免由此造成的員工工作主動性、積極性等因素的喪失。 全球500強中的大部分企業無不在員工職業生涯管理方面獨樹一幟。美國微軟公司人力資源部制定有“職業生涯階梯”文件，其中詳細列出了不同職務須具備的能力和經驗。SUN公司（世界上最大的UNIX系統供應商，開放式網絡計算的領導者）每年為員工提供2小時的自由咨詢時間，鼓勵員工把自己當成是組織內的自由職業者。同時聘請一個非盈利性的職業管理中心為公司員工提供咨詢，設立職業生涯圖書館，提供職業生涯管理技巧、職業發展趨勢等專業書籍、影像資料。3M公司(美國明尼蘇達礦業制造公司,擁有百年歷史、年收入在150億美元、雇員總數高達70000名的航母式企業)的職業生涯資源部定期舉辦關于自我評估、面試技巧、經理在職業生涯發展中的角色等研討會，還設有1個職業生涯資源中心和2個專門設計職業生涯問題的信息庫，可以提供關于職業生涯規劃及公司內部發展機會的參考資料和出版物，可以讓員工在辦公工作信息系統中自行申請某個空缺職位。日本豐田公司實行“事業在于人”的經營理念，形成了獨特的“豐田式”職業生涯管理模式。聯合包裹服務公司（UPS，世界上最大的快遞承運商與包裹遞送公司，擁有 300 億美元資產，全球雇員數425,300）的職業生涯管理系統在公司的管理策略中體現了確保員工需求方面的戰略性角色。
我國企業員工“職業生涯管理”的管理危機
隨著經濟全球化趨勢的加速發展和房產市場競爭的日趨激烈，人才資源在企業生存與發展中的決定性作用越來越突出。根據MERCER（美世咨詢，全球最大的知名人力資源管理咨詢公司）對中國企業的調查顯示，87％的企業認為職業生涯管理是留住員工的最重要的方法。雖然現實中有很大需求，企業也充分認識到其重要性，但企業實施職業生涯管理效果較差，甚至存在某種程度的管理危機。
1、片面的認識導致職業生涯管理的嚴重缺失和滯后。
很多企業在職業生涯管理上的認識片面，只是把職業生涯管理簡單歸結為個人的職業定位與發展，這是靜態的認識。真正的職業生涯規劃與管理完全是動態和互動的關系，至少應該包括：明確什么是推動績效的關鍵職業生涯發展路徑；員工晉升的職業生涯發展通道，企業將需要的關鍵崗位按照角色明確劃分；各個崗位取得工作成功所必需的技術素質和行為素質；獲得技術能力和行為經驗所需的培訓開發項目；管理者和員工為了做出明智的工作決策﹑執行正確的職業行動所需的工具﹑信息和支持等資源。
2、傳統人事管理模式無法提供職業生涯管理扎根的土壤。
缺少對員工特長的利用和潛力的開發以及與員工的交流互動，在發展規劃中只強調個人服從組織，強調唯企業利益。這種管理方式確切說是“人事管理”，遠未達到“人力資源開發與管理”的層次。在相當長時間里，這在國企中普遍存在。而在進入市場經濟，人員流動越來越自由的今天，卻被很多有遠見的企業所拋棄。今后幾年或更長的時間里，房產企業間或者跨行業間的人才流動必然隨著企業競爭的激烈而逐漸加劇，在薪酬福利水平相當或相差不大的情況下，那些更尊重員工個性，能為員工明確職業生涯道路的企業必然成為各類人才的首選。
3、短視的培訓體系制約職業生涯管理的發展。
“只使用、不培訓”，“只管理、不開發”，或者臨時需要再“抱佛腳”是其共同的特點。沒有以企業和員工的共同需求為主導的培訓開發，或者培訓滯后于企業的發展需要，使技術人員的知識技能迅速老化，智力儲備很快枯竭。而在這些技術骨干從優秀走向平庸的同時，企業也喪失了發展后勁，最終無法擺脫被市場淘汰的命運。房產企業進入企業生命周期快速發展的關鍵階段決定了企業更應該重視對現有人才的培訓和開發，使他們的技術與知識的更新速度走在行業前列，來確保企業長期保持人才優勢，進而形成并保持企業的整體競爭優勢。這一點很多企業已有所重視，但面對新的發展機遇，不少培訓仍然適應不了發展的需要，人員培訓與發展需求出現脫節現象。
4、完全忽視員工在職業生涯管理中的自我擔當意識教育。
相當多的員工缺乏對自身發展進行系統的職業規劃和考慮。多高的墻多深的基，職業生涯發展的關鍵一點是員工的自我擔當意識。員工對企業職業生涯管理的認同感低是職業生涯管理的低效率的主要原因之一。今天你站在哪里并不重要，但下一步邁向哪里卻很重要。對房產企業員工來說， 長期的平穩慣性職業生涯中養成的思維模式是：由企業或管理者來決定自己的下一步該邁向哪里，缺乏對自己負責的意識。不少人從工作到退休永遠只是“專員”，而不是“專家”。很多人知道自己的工作內容是如何做，并沒有想過為什么這樣做，如何才能做的更好？“數十年如一日”在競爭激烈的社會環境下，并不是一個褒義詞。盡管體制改革為房地產企業發展提供了更大的發展空間，也為員工提供了更多的發展機遇，使得員工自我提高的意識有所加強，但由于缺乏明確的指引，不少人只工作很少再學習，再豐富個人的職業技能，或者花了大量時間精力去學習，但學習方向與企業發展規劃大相徑庭，在面對新的機遇時，仍然無所適從。
緩解職業生涯管理危機的關鍵舉措
如果企業能充分認識到客觀存在的職業生涯管理危機，抓住幾點緩解危機的關鍵措施，重視員工的職業生涯管理，充分了解員工的個人需求和職業發展意愿，為其提供適合其要求的上升通道，創造良好的發展環境，提供職業生涯發展的資源和信息，使員工的個人發展與企業的可持續發展得到最佳的結合，員工職業生涯目標與企業發展愿景緊密結合，個人能力得到最大的發揮，對自己的職業前途有清晰明確的規劃，并能有切實可行的實現步驟，那么，在實現個人職業目標的同時，才能完成企業發展的預期目標。
1、整合勞資目標，激發員工最大職業動機。
在員工職業生涯規劃中，力求個人目標與企業目標一致，個人目標服務于企業目標。員工的職業選擇和職業生涯目標，既是個人的需要，也是企業的需要，是員工個人利益和企業利益的有機結合。指導員工在企業共同愿景下最大限度地按照自己的興趣與特長設計自己的職業生涯通道，將極大激發員工職業動機，進而激發員工的積極性與創造力，讓員工對自己的努力目標更加明確清晰，同時也使企業的現有人力資源得到最大程度的開發利用。它能夠協調好員工個人特點與職業目標的兼容性，處理好員工個性管理與企業文化的沖突。職業動機包括三方面：職業彈性（員工處理某些影響工作問題的能力）、職業洞察力（員工對自己興趣、優勢和不足的認識程度及此認識與職業目標的聯系）、職業認同感（員工對工作中個人價值的認可程度）。圖1顯示了激發職業動機對勞資雙方產生的益處，它與公司的創新能力和適應變化的能力息息相關。具有高職業彈性的員工能對工作環境中的阻礙因素做出快速的反應，并能夠應付意外事件（比如工作流程或客戶需求的變化），他們會不斷的學習，愿意探尋新的方式來運用技能，能進行認真的職業生涯管理，并能為公司做出較大的貢獻。具有高職業洞察力的雇員會設定職業目標，并參與相關的開發活動，以達到目標。會采取行動防止技能老化，并時常更新其技能。具有高度職業認同感的員工對公司很有責任心，只要能完成工作，自己付出再大的代價（如長時間的加班）也在所不惜，他們對能為公司工作感到自豪，并在專業和商業組織中表現活躍。但是職業動機要受到公司提供發展空間的程度、員工開發的鼓勵政策、職業發展機會相關信息等各種因素的影響。職業生涯管理能幫助確認這些機會并提供相關的職業信息。
圖1 職業動機的意義
2、幫助員工找到自己的職業錨。
讓員工認識自己，合理定位，找到自己的職業錨（人們選擇和發展自己的職業時所圍繞的中心，指當一個人不得不做出選擇的時候，他無論如何都不會放棄的職業中的那種至關重要的東西或價值觀）。而此行為的最終目的在于促使個人發展愿望與組織發展需求的結合。有效的職業生涯管理，必須是在充分且正確地認識自身的條件與相關環境的基礎上進行。職業生涯管理的目的不只是協助實現個人目標，更重要的也是幫助員工真正了解自己。員工需要審視自己、認識自己、了解自己，并做自我評估。詳細估計內外環境的優勢與限制，設計出適合自己的合理可行的職業生涯發展方向，通過對自己以往的經歷及經驗的分析，找出自己的專業特長與興趣，然后努力成為本專業的佼佼者。對一個普通員工來說，正確評估自己，正確分析企業發展的需要是制定自身目標的基礎。目標的設定要以自己的最佳才能、最優性格、最大興趣、最有利的環境等信息為依據,切實可行。如果耗盡畢生的精力去追求一個無法達到的目標時，是一種痛苦，也是對自己人生資源的不負責任和浪費。把自己現有的工作精益求精地做到最好，用職業化專業化的態度去做好每一項工作，才是對自己負責。
3、給員工創造公平競聘的平臺。
職業生涯管理的一個重要目的是充分體現事業留人的主題。企業在導入生涯管理的同時，除了與員工建立良性、互動的溝通渠道外，還要求企業內各級管理部門積極創造寬松的工作環境，為員工實現職業生涯目標提供舞臺。盡可能避免行政干預等調配手段，側重創造公平競爭的競聘平臺，鼓勵職工不斷進取、不斷提高自身競爭力。培育符合企業實際的人力資源開發管理體制，在一個以能力為主導的競爭性現代市場經濟社會中，企業更應該積極推行職業教育與學科教育平起平坐、文憑與職業資格并重并舉的制度文化。
4、進行更具針對性和遠見性的培訓開發。
在員工的培訓方面，相當多企業舍得投入，然而，對培訓的高投入并不意味著會產生預期的的效果，培訓的評估結果往往不盡人意：培訓的目標與企業的戰略目標脫節，或者過于強調短期效應，偏重于對目前工作的適應，而缺乏長遠的考慮。受訓員工對培訓的內容不滿意，培訓的效果與員工的職位要求存在偏差，受訓內容與其個人的個性、能力、價值取向存在差異等等。隨著經濟飛速發展，人們越來越看重學習和技能培養的機會。人們逐步認識到現在所學的知識將在5年內過時，要想保持市場競爭力，就需要不斷地提升自我。因此，企業中的大多數員工，都有從自己現在和未來的工作中得到成長、發展和獲得滿足的強烈愿望和需求。為了實現這種愿望和需求，他們不斷追求理想的職業，根據個人特點、企業發展的需要和社會發展的需要，制定個人職業生涯規劃。它是以實現個人發展的成就最大化為目的，通過對個人興趣、能力和個人發展目標的有效管理實現個人發展愿望。而為員工量身制定的職業生涯規劃與管理，既為員工自己指明了努力的方向，也為企業培訓配置了指南針。
5、建立職業生涯管理的共贏模式。
職業生涯的本質是對企業價值基礎上的個人價值實現，因此要對企業的組織環境與管理現狀進行全方位的診斷 ，以發現企業的價值追求與現實基礎的差距。同時，職業生涯規劃是一項全員參與式的管理活動，只有充分調動員工個體、管理者、企業等各個方面的積極主動性，才有可能實現有效的職業生涯規劃。因此，員工的職業生涯規劃管理應該融合企業戰略、管理層、員工三方的相互合作，共同改善職業生涯管理實踐和成果。三方主體應該共同建立一套有效的職業生涯管理體系，明確各方應承擔的責任和扮演的角色。通過職業生涯的共同構建來推動企業的業績，促使員工的發展價值觀與企業戰略觀一致，實現個人事業與企業的共贏。
第8篇：員工個人發展規劃范文
[關鍵詞] 勝任力 國有商業銀行 人力資源管理 創新
一、勝任力模型的內涵
勝任力應用起源于21世紀50年代初美國對合格外交官的選拔和任用，并在此基礎上構建勝任力模型。
勝任力是指在特定組織環境和文化氛圍中某個工作崗位上績效優秀者所具備的可以客觀衡量的個體特征及由此產生的可預測的、指向績效的行為特征。特征結構包括行為特征、工作的情景條件、程序導向、績效關聯等四個特征。
勝任力模型是指要完成某一特定的任務角色需要具備的勝任力要素的總和。勝任力模型為特定的組織水平、工作或者角色提供了一個成功模型，反映了某既定工作崗位中影響個體成功的所有重要的行為、技能和知識，因而被當作工作場所使用的工具。
二、國有商業銀行人力資源管理現狀分析
1.管理觀念問題。受計劃經濟的影響，國有商業銀行在人力資源管理上還停留在落后的人事管理思維。人事管理屬于一種粗放型管理方式，在很大程度上停留在人事檔案管理、工資發放上，管理過程強調事而忽視人，忽略個人的需要和個性，甚至將員工等同于資金和設備管理，束縛了人的積極性和創造性。落后的人事管理目標游離于組織目標之外，沒有將銀行組織內的人才招聘、個人職業發展謀劃、績效評價和組織文化建設與提高員工綜合能力素質、促進國有商業銀行向現代商業銀行轉變的發展格局有機統一起來。
2.用人機制問題。現有國有商業銀行管理體制決定了其人力資源管理制度存在瓶頸現象，仍以官本位、論資排輩為主要特點，忽視員工實際工作能力和業績。由于未實行公平競爭的優勝劣汰機制，員工進退不暢，責任心、危機感、緊迫感不強；用人方面的激勵機制不靈活，不注重員工發展，員工發展機會不多，晉升渠道狹窄，導致人才流失嚴重；從業人員結構也不盡合理，冗員過多，人力成本巨大。
3.考核機制問題。國有商業銀行對經營單位、對員工業績執行是目標考核方式。這種考核觀念不科學，是以結果為導向的，僅作為員工工資發放和晉升依據，忽視了考核作為提高員工個人績效水平手段的更為重要的功能，在晉升上也容易出現“彼得現象”，即不能達到晉升后的崗位能力要求；考核標準制定不明確、變動頻繁，對外界環境因素的調整不靈活，缺乏科學的考核依據與實施辦法，考核結果與獎懲兌現聯系脫節。
三、建立以勝任力模型為基礎的國有商業銀行人力資源管理創新策略思考
1.樹立新的管理理念,培育基于能力開發的國有商業銀行企業文化。以人為本是新型人力資源管理理念的精髓。它要求以人為中心,關注員工需要,注重人的潛能開發和創造力的發揮，視員工為價值的重要源泉,滿足員工自我發展需要,實現員工個人目標和銀行組織目標的協同,變命令為溝通、變控制為合作,保障組織長遠利益的實現。
要將“以人為本”的原則充分地融入組織文化建設中，創造基于能力開發的現代商業銀行組織文化。領導者要善于利用遠景規劃培養員工個人能力，用通過不斷努力可以實現的遠景規劃激勵員工，向員工展示最終目標，激發他們實現這個目標的自我期望，充分發揮所有潛能，鼓勵他們花更多時間和精力完善自我，取得事業的成功。這種組織文化要求，培育具有激勵性的成長環境，創造團結和諧的工作氛圍，為優秀人才提供職業發展條件與機會，優化人才資源配置方式，提供平等的人才競爭機會，做到人盡其才。基于能力的持續學習的現代商業銀行組織文化會激發員工的學習熱情，提高他們的培訓需求與動力。
2.建立科學的用人機制，充分發揮國有商業銀行員工的聰明才智。勝任力模型的建立有助于國有商業銀行建立科學的用人機制。基于勝任力的招聘選拔、在崗測評選拔，主要用行為導向的結構化面試來考察候選人，銀行的主考官可在工作分析的基礎上，參照該工作崗位的優異表現/績效標準，分析被挑選的人員是否具備取得此優異績效的勝任特征和行為。人――職匹配不僅體現在知識、技能匹配上，更應重視內隱特征匹配。處于勝任力模型特征結構表層的知識和技能，相對易于改進和發展;而處于核心層的人格特質、動機等，則難于改進，依據核心特質而挑選出的合適人才對國有商業銀行來說最具有選拔價值。
國有商業銀行在具體用人工作中，可以大力推行競聘上崗的用人辦法，再配以科學的績效考核、薪酬與晉升機制，拓展員工職業發展通道，保證人才合理有序流動。通過雙向選擇，人事匹配，個人潛能得到全面開發與充分展示；銀行則通過保持人才激勵性有序流動來調整人才結構，提高員工整體素質。
3.采用目標管理法，建立有充分激勵效果的科學的績效考核體系。我國國有商業銀行應根據自身發展戰略，以勝任力模型為參照，研發一套較為科學的、符合市場經濟要求的、能有效激勵優秀人才績效評價考核管理體系。
目標管理法正是一種基于勝任力模型設計的績效考核方法。目標管理法的績效評估，要求從目標的完成、績效的改進和能力的提高三方面來進行。這種績效考核設計對員工的貢獻和勝任力潛能、目前的價值和對組織長遠發展需要的重要性、短期績效和長期目標做出綜合平衡。國有商業銀行運用這種考核制度能夠充分調動員工的積極性和自主性，激勵人才不斷提升自身績效。
4.創新員工勝任力培訓機制，積極開展員工職業發展規劃。積極開展基于勝任力的國有商業銀行員工職業發展規劃，對員工勝任力潛能進行科學評價，分析員工個人特質與工作行為特征需要的差距，幫助員工設計、實施符合個人特征的職業生涯規劃。在國有商業銀行員工職業發展規劃的前提下，積極開展基于勝任力分析設計的培訓，培養員工進行特定職位的關鍵勝任力特征，目的在于增強員工高績效的工作能力、適應未來環境的勝任力發展潛能，最大限度地滿足員工在每個職業階段的工作和情感需求，為金融員工個人發展提供有力的組織支持。
第9篇：員工個人發展規劃范文
關鍵詞：民營企業 人力資源 目標管理控制
1、人力資源管理控制理念
1.1、戰略控制
戰略控制主要是指在企業經營戰略的實施過程中，檢查企業為達到目標所進行的各項活動的進展情況，評價實施企業戰略后的企業績效，把它與既定的戰略目標與績效標準相比較，發現戰略差距，分析產生偏差的原因，糾正偏差使企業戰略目標得以實現。
人力資源管理的戰略控制實際上是依附于企業戰略規劃控制的，只是在具體的內容上完全體現了人力資源管理的可操作性方面，但同時也與企業的發展規劃進行完整的結合。由此，人力資源控制中的戰略控制步驟可以類推到以下幾個步驟：
（1）制定人力資源管理發展目標。在目標制定時，需要與企業的經營利益以及發展利益進行雙重結合。要考慮企業通過人力資源管理可能實現的收益、降低的成本以及對企業產生的潛在推動力。
（2）人力資源管理發展目標衡量標準的量化方案，并基于此方案進行評價。對具體的目標指標進行量化標準的制定，從而判斷實際發展結果與預期結果之間的差異，并分析成效和缺陷。
（3）基于評價結果的計劃變更和及時修正。在完成量化評價后，可以判斷實際效果與預期的差距，根據權重系數來判斷某一項缺陷的重要性，從而制定有優先級的改善策略，在企業內部實現良性傳導。
1.2、規范控制
規范控制，在企業人力資源管理中，存在一種普遍現象，即部門間存在不同程度的績效評價標準或者工作規范不一致現象，導致員工內部容易形成矛盾問題。
對于企業人力資源管理而言，可以通過分級的標準和規范原則，上級方案采用更為寬泛但適用于所有部門的評價標準和工作規范，在部門內部在進行細化指標評價。
1.3、人力資源發展規劃
從更廣泛的角度來看，企業發展規劃是企業所有各類人力資源規劃的總稱。企業人力資源發展規劃的內容主要包括以下幾個方面：
（1）人力資源的總體發展。總體發展不僅限于人數的增加，還包括了吸收優秀員工、員工個人發展、員工自然更替、基于企業發展需求的員工更替四個方面。
（2）保證人才的合理利用。企業應該注重人力資源的均衡分配，保證用人到位。
（3）控制人力資源成本。合理的控制人力資源成本，是使人力資源效能充分發揮，降低人力資源在成本中所占的比率。
2、民營中小企業人力資源管理控制要素淺論
民營中小企業在管理控制上存在實效性不足的問題。筆者針對這一問題也提出了以下幾個方面的建議：
2.1、戰略目標控制
2.1.1、制定戰略控制規劃。控制戰略規劃的制定為控制管理的實施提供最為基礎的參照指標。
2.1.2、明確和完善管理規范，保證人力資源管理工作落實到位。其中包括了人力資源管理部門的工作以及其他職能部門工作的規范。
2.1.3、明確和完善聘用與晉升制度。這一目標就是要輔助實現人力資源管理部門對人力資源的有效控制。
2.1.4、控制人力資源成本。是企業在人力資源控制中最后的工作內容。有效的控制管理成本也能夠為企業運作成本的節約提供幫助。
2.2、確定用人和管理控制規范
通過加強人才的自我儲備、專人專用、規避“家族特性”等措施。提高企業人力資源的穩定性，有效發揮人才價值。
2.3、優化人才引進方案和發展計劃
2.3.1、合理優化公司部門的職能分工和人才聘用
民營企業當中職能部門數量相對較少，因此，在職能分配的優化方面，更要注意做到整體統籌、合理劃分，不斷完善以適應不同時期的需要。
2.3.2、管理權力下移
這里所指的去哪里下移有兩個方面的內容：
其一，在人力資源部門構建完成后，企業高層要將歸屬于人力資源管理的權力完全下放。
其二，傳統人力資源管理部門的管理權限下移至職能部門，下移的權限主要包括績效評價、職能監督、個人職能規劃幾個方面。權力下移，主要下移與部門職能相關的評價內容，保留企業內部無差異的評價和工作規范制定權力。
2.4、制定長期穩定的培訓計劃
企業提供內部員工培訓平臺，不但使員工收益，實際上也是對企業人力資源進行改善的有效途徑。民營中小企業在培訓計劃的制定方面，要保證穩定、持續開展，同時不能夠忽略一般員工的發展。
2.5、完善薪酬、福利、評價體系
績效考評控制是對所屬單位及個人占有、使用、管理與配置企業經濟資源的效果進行的評價。績效考評控制的主要環節有：確定績效考評目標；設置考核指標體系；選擇考核評價標準；形成評價結果；制定獎懲措施。
通過對以上目標的制定、采取的具體措施、達到的效果與計劃目標進行比較，及時揭示成果與目標之間的差異及其原因，進行定性、定量分析，做出客觀平評估，以便高層采取有效的補救措施，更好地實現企業的目標。
3、總結
除上述常見控制措施外，企業還需建立重大風險預警機制和突發事件應急處理機制，明確風險預警標準，對可能發生的重大風險或突發事件，制定應急預案，明確責任人員、規范處理程序，確保突發事件得到及時妥善處理。
參考文獻：
[1]于紹君.中小企業如何吸引和留住人才[J].企業家天地（理論版）.2010（10）.
