員工薪酬設計精選(九篇)

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第1篇：員工薪酬設計范文

關鍵詞：海外員工 薪酬策略 薪酬設計

隨著市場經濟的國際化發展，很多企業將發展的目標投向海外市場，由此而引發的海外成本管理的一系列問題。由國內企業外派到海外工作的員工（以下簡稱海外員工）的薪酬問題就是其中之一。海外員工作為企業員工的特殊群體，具有相對獨立的薪酬體系，如何合理設定薪酬體系及標準，是企業對外競爭力的體現，也是企業海外業務發展的重要環節。

一、海外員工薪酬設計的幾個難點

（一）不能與企業戰略結合，缺乏外部競爭力

薪酬體系是企業正常運轉的重要支持力量，能不能與企業的整體戰略完好結合起來，關系到企業能否有效運轉，能否快速穩健發展。但是目前很多海外薪酬體系并不能有效結合企業長期戰略，支撐力量不夠，海外員工的收入差異體現不足，無法有效體現海外員工的工作價值，因此競爭力差。

（二）不符合項目特點實際，缺乏內部公平性

很多企業的海外薪酬體系過分強調“同崗同酬”，沒有體現出地區差異和工作難度差異。薪酬體系一定要與項目的實際特點相結合，不同的地點建設同類型的項目，薪酬體系不會完全相同，會有地區艱苦性的區分。同一地區建設不同類型的項目，薪酬體系也應有所區別，不能單純以項目規模和項目地點來決定薪酬系數。

（三）不考慮員工個體，激勵不能達到有效性

薪酬體系的重要支撐是一套妥善有效的考核體系，要特別關注不同員工的不同特點，不能單純以各崗位的崗位系數或地區差異系數來付薪，更要考慮到崗位職責、員工表現，在薪酬兌現時一定要有考核結果做支持，才能實現有效激勵。

二、海外員工薪酬體系的設計重點

（一）建立科學合理的薪酬架構和標準

制定薪酬需遵守外部競爭性和內部公平性原則，并按照海外員工崗位價值、能力素質模型、績效評估結果等建立科學合理的薪酬架構和標準。員工的薪酬體系首先要建立在公平基礎上。所謂公平，不僅要考慮外派員工與海外雇傭員工之間的薪資水平，還要平衡國內員工與外派員工之間的薪資差異。下面逐塊的就薪酬內容進行分析：

第一，國內、外基本薪酬。首先，在基本薪酬標準的確定上，要嚴格按照企業內部普遍適用的薪酬等級制度，為海外員工的基本薪酬進行定位。當企業的薪酬水平進行調整的時候，也要對外派員工的薪酬做出實時的調整，以保證員工薪酬水平的公平化。海外員工在享受國內員工的同等薪酬基礎上，基本薪酬中還應包括國外基本薪酬的組成；

第二，津貼。由于國內與外派國之間的生活成本、工作環境都存在很大的差異，因此企業應該通過福利津貼的方式，對海外員工的生活成本進行補償。津貼的主要形式有：補償性津貼：員工離開家庭，為企業發展需要到國外工作生活，應給與員工補償性津貼，可以定義為員工服務性津貼，通常根據員工級別和崗位確定；地域性補貼：根據派駐國生活環境、自然條件、安全因素等分幾類地區，給予員工相應的補貼；住房津貼：住房津貼通常包含兩方面內容，一是保證外派期間的在外居住；二是保證員工在外派期間對現有國內住房的持有能力；

第三，福利。福利也是薪酬的重要組成部分，但是它的靈活性較大。企業可以根據自身的能力，在保證交納國內基本保險的基礎上，為海外員工額外選擇購買一些在外生活保障類的險種，體現企業對員工人身安全的重視程度。另外關于休假日期安排，要充分考慮海外員工外派當地的節假日習俗，然后按照國內全年的節假日休息天數來安排不少于國內的休假天數，差額部分可以采用帶薪休假的天數來平衡；

第四，激勵性薪酬。由于外派工作的特殊性，許多企業除了發放基本薪酬和各種津貼外，也采用激勵性薪酬，以鼓勵海外員工的工作熱情。激勵薪酬通常是按照基薪的百分比提取，與工資合并按月定時發放，也可以由企業自身情況來安排分期發放。激勵薪酬種類包括工作績效獎、項目節點考核獎、超額利潤獎等。

（二）建立有實效的海外員工績效體系

第一，薪酬體系制定者一定要全面了解海外的工作環境和工作內容。只有這樣才能制定相對準確的績效目標及考核辦法。設定考核目標時要重點體現以下幾個方面，具體來說，首先要準確實用?？己梭w系中可以設置很多指標，但是一定要抓住幾個最關鍵的，最實用的考核指標列舉出來，所謂的KPI指標，考核這些指標才能真正體現績效；其次要可量化。詳細定義目標，量化或根據程度進行現狀描述；再次，要容易理解和便于操作。員工參與目標擬定，管理者應注意員工在對目標的理解和對目標接受上的差異。

第二，與海外員工進行充分的績效溝通，加強績效反饋與監督。首先，上下級之間要就工作內容進行足夠的交流，目標要明確，任務要清晰；同時，要確保海外員工了解清楚項目及上級所期望的績效目標及其衡量標準，明確他們為之努力的方向；另外，上級在工作進行過程中，要與下屬隨時溝通，幫助指導員工持續改進工作；還要做好數據收集記錄工作，為下一步的績效考核提供依據?？己耸沁@個過程中的重要環節，上級應本著公平公正的態度進行考核，以取得真實準確的考核結果；之后就考核結果與員工進行談話，使上級和下屬對績效考核結果形成共識；最后幫助指導海外員工查找績效不好的原因，依據績效考核結果，對員工進行有效激勵，包括物質和精神方面，并與海外員工的職業規劃、工作崗位調整、個人能力的提升培訓開發等進行結合。

第三，為了實現海外員工高績效，一定要做好各類支持工作。不僅包括員工在海外期間的各類支持工作，也包括員工完成海外任務，回到國內后的復員工作。如果在出國前對員工有所許諾，那么一定要積極兌現，防止失信于員工，傷害員工感情。

（三）增加福利多樣性

第一，做好海外員工的安全保障。安全是海外一切工作的基礎，目前很多企業的海外項目處于不太安全的國家和地區，萬一發生意外，會對企業本身和外派政策帶來巨大影響，因此企業要特別重視員工的安全保障工作。做到以預防為主，將安全隱患消除在萌芽狀態

第二，健全海外員工醫療保險制度。重視海外員工的人身醫療保險，做到保險全覆蓋，員工一旦發生生命健康問題，要確保有機構提供足夠的支持和救助。如果國內的保險公司在海外業務方面能力不足，可以選擇境外有一定實力、資質較好的保險公司投保。

第三，關心家屬，解除后顧之憂。家庭穩定，家屬正常生活是海外員工安心工作的重要因素。很多海外員工由于條件限制，配偶子女等無法隨行。企業應隨時了解海外員工的家屬情況，做好關心服務工作，特別是子女就學、家屬就業等方面的事情，要特別關注，以解除海外員工的后顧之憂。

三、結束語

海外員工薪酬的設計，從來都是企業薪酬管理上的重點和難點。人力資源部門應本著公平性與特殊性兼顧的原則，既要保證企業制度上的嚴肅性，也要考慮到海外員工的特殊性，從而保障企業的人才穩定和企業海外業務的良性發展。海外員工薪酬體系的制定要綜合考慮各種因素，不僅要同公司的考核體系、晉升機制等結合，也要體現本行業、本企業的特點，更要與員工的實際情況相結合，因此這不是一項簡單的工作，我們要在工作中持續思考和改進。

參考文獻：

第2篇：員工薪酬設計范文

關鍵詞：人員流失 薪酬體系設計 自助式薪酬

一、企業核心員工流失的原因分析

在人才流動日益頻繁的今天，員工跳槽本應是是司空見慣的事。如果說個別員工的出走，企業尚覺無關痛癢的話，那么一個團隊中的核心人員的出走，任何企業都不可能無動于衷，因為它產生的后果對企業有可能是致命的打擊。由某人才招聘網站組織的一次調查統計顯示，在：“以下哪種情況下您會跳槽”這一問題（多選）中，回答排在前三位的分別是：1、對目前的薪酬福利不滿意（23.43%）2、個人職業發展遭遇瓶頸（21.87%）3、企業理念與個人不和，無法實現自身價值（14.51%）。

根據馬斯洛的需求層次理論，他將人的需求分為五個層次，由下而上依次是生理需要、安全需要，歸屬與愛的需要，尊重的需要，自我實現需要。人在滿足高一層次的需要之前，至少必須先部分滿足低一層次的需要。造成核心員工的流失的原因很多，但究其最關鍵的原因是現行的薪酬設計只能基本滿足其低層次的需要而不能滿足核心人員較高需求層次的需要。我國現在的薪酬管理比較落后，尤其是對企業起決定性的核心人員的薪酬管理，企業管理者沒有準確把握這些人員真正的需求，他們更傾向于采用“以薪換心”的幼稚手段來籠絡人才，只關注于滿足核心人員低層次的需要，忽略它們高層次的需要。

二、自助式薪酬體系設計

對于目前我國企業大部分執行的的薪酬制度只關注了低層次的需要而未關注企業員工的高層次的需要這個問題，筆者認為可以利用西方的自助式薪酬解決。1990年約翰?E?特魯普曼在其著作《薪酬方案――如何制定員工激勵機制》中提出了自助式薪酬的概念，并創造了所有新式薪酬要素在內的整體薪酬等式。所謂自助式薪酬就是員工可以根據自己的需求、興趣、愛好及家庭情況來制定個人的薪酬模式。自助式薪酬是一個交互式薪酬管理模式，由企業和員工共同決定員工個人的薪酬模式，企業根據員工的需求制定一攬子薪酬支付方式，由員工自由選擇自己的薪酬組合模式。自助式薪酬的特點就是以員工為中心，它體現出了薪酬制度應該具有的以人為本，重視員工個性化需要的宗旨。讓員工參與到自己薪酬的設計中來，設立自助式薪酬激勵機制以滿足核心員工不同層次的需要。

本文作者根據約翰?E?特魯普曼的自主薪酬公式及表格菜單，結合我國企業的實際情況即核心人員的低層次需要基本能夠滿足而高層次需要的幾乎沒有涉及，設計了一套滿足我國企業核心人員較高層次需求的自助式薪酬方案。

本自助式薪酬方案首先將企業的員工分為兩大類型――事業型與家庭型。顧名思義，事業型員工更注重自己在事業方面的成就，而家庭型員工更喜歡生活、更注重家庭。在此分類的基礎上，設計出自助式薪酬方案。

對于事業型員工與家庭型員工共同的項目，分別為：現金形式的“基本工資+績效工資+基本福利”、“股票期權”、“公務用車”；非現金形式的“員工技能培訓+崗位提升”、“與董事會，管理層共同制定企業戰略目標，制定長期短期計劃”、“個人其他特殊要求”等。而單獨對于事業型員工的項目，現金形式的有“企業利潤分享計劃”、“員工持股”等；非現金形式的有“工作環境選擇”、“繼續教育機會”、“選擇有挑戰性工作”、“個人名義獎學金、基金會”等。單獨對于家庭型員工的項目，現金形式的有“豐厚退休金計劃”、“子女獎學金”等，非現金形式的有“彈性工作制”、“子女教育”、“全家旅行計劃”等。其中，“與董事會，管理層共同制定企業戰略目標，制定長期短期計劃”是指制定公司目標戰略，盡量保證個人目標與企業目標的相一致，使企業與個人相融合。“豐厚退休金計劃”是指退休金可按年累計，隨著在本單位工齡及當年績效考核而定（如其計算公式可以是：∑調整系數*工齡*當年績效/目標績效）；到達年齡退休時全額發放，如果跳槽只能拿10%-30%。

自助式整體薪酬體系是以員工為導向的薪酬體制，符合現代企業“以顧客為中心”的經營理念，把很多薪酬方案中的因素統了一起來。它擴充了舊式薪酬概念的內涵，強調了雇員的薪酬多少取決于所做的貢獻，通過現金和非現金手段，在企業和員工之間建立了一種伙伴關系。自助式薪酬的優點主要體現在以下幾個方面：第一，以員工為中心，強調了員工的參與性；第二，注重非現金報酬，員工既可以在工作中獲得成就感，滿足自己心理上、情感上的需求，又可以在日益加快的生活節奏下兼顧家庭與工作；第三，量身定制，員工可以根據自己的需求進行彈性的定制，滿足員工不同層次的需求；第四，多樣化和整體化，自助式薪酬之所以又被稱為整體薪酬，具有整體性和全面性；第五，以業績為主導，投資和獎勵相結合，充分調動員工的積極性。由于滿足了員工特別是核心員工的需求，所以自助式薪酬體系可以大幅提高員工滿意度，減少員工流失，杜絕集體跳槽事件的發生。

參考文獻：

[1] 約翰?E?特魯普曼：薪酬方案――如何制定員工激勵機制[M].上海交通大學出版社,2002

第3篇：員工薪酬設計范文

關鍵詞：人力資源工作幸福指數薪酬管理

現代管理大師彼得•德魯克曾經說過：“企業只有一項真正的資源：人?！彪S著我國現代企業制度的建立，國有大中型企業實行規范的公司改革，推動了企業轉換經營機制，這勢必使我國企業越來越重視人力資源開發與管理。

在現代企業的人力資源管理中，員工的工作幸福指數已經成為管理的核心和基礎。企業在吸引人才的同時，必須關注員工的幸福工作指數，即員工能夠從他所在的工作崗位和環境多實現價值、獲得激勵和報酬、對工作環境和發展前途的滿意程度。

我國企業員工的工作幸福狀況分析

中國人力資源網曾經對企業員工的工作幸福指數情況進行調查，本文根據此次調查數據，按照參與調查的企業員工的不同得分人數的比例，從兩方面考察我國企業員工的工作幸福感：工作幸福指數的正面情緒體驗；工作幸福指數的負面情緒體驗。“工作幸福指數”的最高值為5，最低值為0，得出以下結論：

（一）工作幸福指數的正面情緒體驗

調查結果表明（見圖1），企業員工的正面情緒體驗得分相對來說比較低，最高也只有2.2，最低則達到了1.47。從這個結果可以看出，企業員工在工作中的正面情緒體驗很少，企業在今后的管理過程中應該充分考慮如何讓員工有更多的正面情緒體驗。

（二）工作幸福指數的負面情緒體驗

調查結果表明（見圖2），企業員工的負面情緒體驗得分相對較高，最高的甚至達到3.79，最低的也有2.69。從這個結果可以看出，企業員工在工作中負面情緒體驗比較多，而其中較為明顯的負面情緒體驗有：憤怒、受到威脅、痛苦、擔驚受怕、氣餒。這些負面的情緒體驗必將影響員工的工作效率和效果，企業在今后的管理過程中應該考慮如何讓員工有更少的負面情緒體驗。

導致員工工作幸福指數低的因素分析

中國人力資源開發網曾聯合國內眾多人力資源管理和心理學專家以及強勢媒體，在全國范圍內開展有關“工作幸福指數的調查”，從其調查結果不難看出，目前影響我國企業員工工作幸福指數的因素。

“工作幸福指數調查”的數據顯示： 19.6%的被調查者認為自己的工作職責不明確， 26.3%的被調查者認為他們的工作與生活之間經常會發生沖突， 33.6%的被調查者認為自己的工作量不合理， 11.6%的被調查者反映他們的工作并沒有得到家人和朋友的支持， 16.4%的被調查者對工作環境和工作條件不滿意， 47.5%的被調查者對自己所在單位的未來發展前途缺乏足夠的信心， 34.2%的被調查者不喜歡自己的工作， 52.1%的被調查者認為自己的工作待遇與對單位的貢獻不成正比， 52%被調查者對自己直接上級的管理方式和風格感到不滿意， 62.2%的被調查者覺得自己所在單位的管理制度與流程不合理， 11.5%的被調查者對自己目前的工作感到力不從心。

提高員工工作幸福指數的薪酬設計方法

（一）明確有效的薪酬管理應具備的原則

企業要發揮酬薪的重要職能，必須采取有效的薪酬管理，其薪酬制度應具備公平性、競爭性、激勵性、經濟性、合法性等原則。公平性包括三個層次：外部公平性、內部公平性、個人公平性；競爭性是指企業的薪酬要能在社會上或人才市場上具有吸引人才的作用，能夠戰勝其他企業，招聘到所需要的人才。

企業可根據自己的薪酬戰略、財力水平、所需人才可獲得性的高低、所想留住人才的市場價格等具體條件決定到底給員工何種市場水平的薪酬；激勵性是指薪酬系統對員工要有強烈的激勵作用。在企業內部各類、各級職務的薪酬水準上，適當拉開差距，真正體現按勞分配的原則。

經濟性企業薪酬系統的各個方面都要平衡，基本工資、獎金或獎勵、津貼與福利的結構都要注意經濟性的原則。合法性企業薪酬制作必須符合我國政策和法規。例如：我國有許多關于勞動薪酬方面的法律條文，應作為企業在制定薪酬制度時的依據。

（二）根據企業自身特點建立合理的薪酬結構

企業采用何種薪酬體系和怎樣的薪酬結構必然存在差異，只有根據自身特點建立合理的薪酬結構，才能較好的發揮薪酬的激勵作用。薪酬結構設計的目標是要讓員工獲得薪酬額與其貢獻成正比，企業通過對員工的績效考核，使崗位之間的晉升或降級有了量化的考核數據，使員工的精力集中到努力工作、提高工作業績上來，避免干好干壞一個樣的消極局面，這樣才能較好發揮薪酬的激勵作用。

企業只有針對這一問題，就薪酬水平等進行市場調查和分析，并對原有薪酬制度進行調整，制定與企業戰略和組織架構相匹配的薪酬方案，激發了員工的積極性和創造性，公司的發展才能恢復良好的勢頭。

（三）保證薪酬制度的有效性

薪酬制度的評價就是指有關薪酬制度設計或是薪酬制度實施的效應評價，這種效應評價要涉及兩方面：一是對員工而言，是否有效、是否能起到調動員工積極性和創造性；二是從企業或組織的角度來看，薪酬制度的績效標準就是要以最小薪酬成本達到企業最大目標或企業的最大效益、企業目標的實現、薪酬的合法性、員工的滿意度。

薪酬的設計必須重視其實施的效果。薪酬制度有效性是一種度的問題，制度要適度，充分兼顧不同因素的影響。首先，達到企業或組織的效益，合理的薪酬制度應成為一種合理有效的激勵機制，給組織帶來財富；其次，薪酬制度能有效地形成競爭優勢，包括內部競爭優勢和外部競爭優勢。

合理的薪酬制度不僅能留住員工而且能激勵員工的工作積極性和創新意識。國外一項調查表明，當薪酬制度不具有外部優勢時，人們往往傾向于辭掉工作。當內部無競爭優勢、產生不公平時，人們會傾向于留下來工作，但會減少他們的投入。所以，薪酬制度有效性要充分形成合理的內外競爭優勢，用合理的薪酬留住員工，且能激發工作士氣和創新精神。

（四）建立適應企業本身的薪酬調整體系

在進行工資調整時，只有將業績評價體系、任職資格體系和崗位工資體系結合起來，才能有效實施工資調整。如表1所示，說明薪酬調整與員工所擔任的崗位、員工的工作能力和員工的實際工作績效三者之間的關系。

表1中表示了員工個人工資調整的方法。假設兩位員工甲、乙的績效評價都為A，而甲原職級為1，而乙為3，盡管他們兩人績效都是A，但甲的調薪幅度為10％，大于乙的調薪幅度2％。因為乙的工資已高于甲，既然兩人的績效都是A，就應該給甲較大一些的增幅，以減少二者工資的不公平性。這種調薪公式的思想要充分激勵員工產生杰出業績。

如果新員工的業績優秀，在調薪時給他一個加速度，鼓勵新人以更快的速度發展，同時鞭策老員工要不斷進步。

（五）完善獎勵機制

獎勵是企業鼓勵員工進步行為的一種有效手段，在實踐中對員工獎勵應遵循以下規則：

典型性，凡獎勵的一定是進步的行為，但并非所有進步的行為都應得到獎勵，即進行獎勵的應具有典型性和先進性，能起到引導、鼓舞員工的作用。

時效性，獎勵必須及時，對進步行為的獎勵迅速及時，其功效就大；企業領導要及時發現、捕捉、獎勵員工的閃光點，不要時過境遷。

適度性，獎勵的量度要與受獎勵員工行為的效果相符，輕重適度，處理得當。對企業做出突出貢獻的科技人員和管理人員，要實行重獎。但是單純的物質獎勵是很難持久激發和保持員工的事業心和責任感，企業領導者必須把物質獎勵和精神獎勵結合起來，以充分調動員工的積極性，形成員工的持久動力。

獎罰相結合。實踐證明，只獎不罰，會助長不求上進、得過且過之風的蔓延；只罰不獎會缺乏正面榜樣的典型引導作用，缺乏先進人物事跡對企業員工產生正面影響。因此，作為企業領導者對員工既要從正面鼓勵，又要從反面督促，做到以獎為主，獎罰結合。

綜上所述，管理是科學，更是一門藝術，人力資源管理是管理人的藝術，以“人本”為導向是運用最科學的手段、更靈活的制度調動人的情感和積極性的藝術。企業一定要重視對員工的激勵，根據實際情況，綜合運用多種管理機制，改變思維模式，真正建立起適應企業特色、時代特點和員工需求的開放的人力資源管理體系，不斷提高企業員工的工作幸福指數，使企業在激烈的市場競爭中立于不敗。

參考文獻：

1.張德主編.人力資源開發與管理（第2版）.清華大學出版社，2001

2.張德主編.組織行為學（第1版）.清華大學出版社，2000

第4篇：員工薪酬設計范文

論文關鍵詞：項目管理；薪酬；制度

湖南省工業設備安裝有限公司(以下簡稱公司)創建于1958年，屬國有大型綜合施工企業，公司主要從事機電安裝、房屋建筑、市政工程的施工，在全國各地有20多家分支機構，公司組織架構自下而上由項目部、分公司、總公司構成。從湖南省工業設備安裝有限公司項目薪酬設置情況看，對職位和級別的高低比較重視，而對技術要素、勞動要素參與分配的重視程度不夠，且較難兌現。對普通員工，尤其是項目經營者和核心骨干的長期激勵缺乏必要的措施和方法，沒有建立利益共享的機制，很難使員工為企業長遠利益著想。

一存在的問題分析

1、薪酬缺乏競爭性

薪酬是企業對它的員工給企業所做的貢獻，包括他們實現的績效，付出的努力、時間、知識、技能、經驗和創造的相應回報。薪酬的一個最基本原則就是對內具有公平性、對外具有競爭性。從內部公平性來看，薪酬結構的設置還沒有擺脫計劃經濟的薪酬模式，基本上還是崗位技能工資制度。項目經營者的薪酬與項目普通職工的平均收入差距遠遠低于國內其它同行標準(一般在3倍左右，而國內其它同行一般在5倍左右)。核心員工、關鍵員工與普通員工的薪酬差距較小(基本沒什么差距)，激勵作用很小。項目作業的工作場所一般都在離城鎮較遠的地方，工期緊，經常存在節假日加班情況。由于生活環境條件差，可自由支配的時間少等原因，使得職工的相對可支配收入顯得更少。

2、沒有充分考慮項目環境的差別，對項目完成前后的薪酬銜接考慮不充分

施工項目管理的一個大特點就是工作環境差別大(包括自然環境、人文環境和項目本身)。有的項目在城鎮，無論物業生活條件或者精神生活條件，相對來說較好，有的項目在偏遠的山區，交通不便利，甚至不通水，不通電，條件極其不好。所以勞動環境差別相當大。另外，對項目本身來說，項目工程量有大有小，工期有長有短，對項目作業者，尤其是經營者來說，完成一個項目所付出的努力是很不同的。

施工項目一般在開工的前后期工作任務小，而在中期工作任務大。所以項目薪酬的設置應考慮工作本身的階段性特點。固有的薪酬結構對項目完成前后的薪酬銜接考慮不充分，一旦薪酬標準定下，從項目開始到結束都是這一個標準，降低了薪酬的激勵作用。

3、部分崗位工資水平與市場價位脫節

目前該公司項目薪酬結構在工資水平方面，表現出“一高一低”的現象：即低級職位是領先型。一般職位的員工工資收入水平高于勞動力市場價位。而中高級職位是落后型。關鍵、重要職位員工的工資水平普遍低于勞動力市場價位。如圖1所示(人民幣元／月)

4、項目經營者和專業技術人員的薪酬起不到激勵作用

項目經理在項目施工過程中的地位是不可替代的，項目經理個人綜合素質的高低、決策能力的大小、約束和激勵機制是否有效，將直接決定項目的質量、安全、進度及成本的大小、好壞，甚至影響到整個企業的信譽和效益。不能把經營者等同于一般的員工或管理者。

按照薪酬理論責權對等的原則，應對項目經理實行有別于其他人員的薪酬制度，體現出薪酬的激勵性。但我們從前面企業對項目的薪酬分配方案中可以看出，項目經理的薪酬設計并沒有完全與項目經理的貢獻大小和所應承擔的風險對應，這主要體現在項目經理的年薪總額太低，只有普通員工的2．5—3．5倍，顯然與項目經理的貢獻不成比例。雖然，公司對項目經理的工資設置依據了項目的大小來制定標準，但是工資標準制定的來源是在控制工資總量的前提下，這只是體現出了一種控制功能而非激勵功能。

5分配方式仍然比較單一，收入差距過小，不能完全反映個人能力

崗薪工資制的分配方式重點突出崗位勞動要素的作用，而在對項目人員不同性質崗位的薪酬設置時，對于操作崗、管理崗、專業人員采取了基本統一的薪酬設計模式。結構基本相同，形式單一。公司的工資曲線是趨于平滑的，關鍵崗位和普通崗位、優秀員工與普通員工之間的薪酬差異小于工作本身的差異。它是引起關鍵勞動崗位、優秀員工不滿和沒有積極性的原因之一。

6．薪酬設計及運作中缺乏溝通．導致結果公平與程序性公平問題并存

公司對項目薪酬制度的制定或薪酬制度的改革措施主要依據其上級的薪酬分配政策，除效益工資外，項目部自主制定的權限相當有限，大多數只是被動執行而已。而對于效益工資的分配政策的出臺更多的是單位領導和薪酬管理部門的事，而普通員工包括基層管理者只能被動地接受既定的方案，沒有發言權，也不能對薪酬政策有任何實質性的影響，造成了基層員工對于企業薪酬制度的不了解、不理解。

二、問題存在的原因分析

1、沒有建立起真正意義上的現代企業制度

薪酬制度作為整個企業管理制度中的一環，它既是企業制度的一個組成部分，同時也不可避免的受到企業其它制度的影響。要建立起科學合理的現代企業薪酬管理制度，要求企業管理制度在各個方面都具有科學性和先進性。就該公司來說，還沒有建立起完整的現代企業管理制度。

2、人力資源管理理念不夠先進

公司同其他許多企業一樣，雖然在理論上認識到“人”的重要性，但在實際管理過程中并不真正重視。在薪酬設計方面，更多的是沿用了計劃經濟體制下的工資設置理念，既把薪酬簡單的看成一種勞動所得和保障因素，沒有意識到薪酬可以作為一種激勵因素。尤其是沒有把企業的重要人才，如一線的高層管理人員和專業技術人員當作資本來看待。具體體現在薪酬的設計存在著“平衡”的思想，各個崗位薪酬設置的高低也缺乏真正的論證，更沒有職工的參與。

許多員工，尤其是對企業薪酬分配起決定性作用的人員對薪酬的理解仍然停留在按勞取酬，不能夠理解和接受重要崗位管理人員和專業技術人員的薪酬能根據實際作用的大小提高到合理的水平，這給薪酬改革帶來了巨大的阻力，有些很好的方案制定了也不能很好實施。這樣的結果使一些貢獻比較大的員工、核心員工失去了積極性。

另外，該公司的薪酬管理整體上仍然是“粗放”管理，已經不適合競爭越來越激烈的建筑市場，應該根據具體情況，引進一些現代薪酬的管理理念和方法。

3、沒有建立一套完整的項目薪酬分配體系．

一個工程項目一般需設各種崗位十多個，每個崗位的勞動強度，復雜性及責任大小各有不同，而該企業對這些項目普通員工崗位的工資界定只是泛泛的一個標準，比如高于70元／天等等，而沒有真正的對這些不同的崗位進行評估而作出比較切合實際，且能起到激勵作用的工資標準。造成很大一部分勞動強度大，責任重的崗位無人問津，而一些簡單的工作崗位卻人滿為患。

當然，要對這些崗位設計出科學合理的薪酬分配體系并且用于實踐是有很大挑戰性的系統工程。只有通過不斷的研究和探索才能使薪酬制度逐漸趨于合理。

4、忽視項目本身的環境差別對薪酬的影響

公司每年完成的施工產值都在28個億左右，大大小小的項目部一般在200個左右，這些項目部又分布在祖國的大江南北，各個項目的自然環境千差萬別。有的在繁華的市區，有的就在崇山峻嶺之間，有的甚至在偏遠地區之中。環境的不同，造成同一種工作崗位完成同樣的工作所付出的勞動也有所不同。所以，項目崗位工資的設置也應該考慮環境因素的差別。

第5篇：員工薪酬設計范文

關鍵詞：企業職位 薪酬設計 內部公平性

0 引言

市場競爭實質就是企業間的人才競爭，人力資源是現代企業資源中最為活躍的因素。而企業薪酬管理能否真正地兼顧效率與公平，“公平地對待所有員工”，是關乎到員工忠誠度與組織績效的重要問題。就企業服務價值鏈的視角而言，薪酬設計的內部公平與員工滿意度、客戶滿意度乃至于客戶忠誠度均存在有直接或間接的聯系。行為學家亞當斯（J.S.Adams）即在公平理論中指出，薪酬制度具有明顯的背景依賴性，能否促成企業組織效率的提高，需要從多角度加以分析與解決。

1 薪酬設計內部公平的內涵與特征

所謂薪酬的內部公平，員工通過自身“收入——付出比”在組織內部的相對價值認可，判斷所獲薪酬是否具備公平性特征。相比較薪酬設計的外部公平來說，內部公平概念的特征體現在以下兩點：

首先，更注重于企業文化中員工薪酬的公平觀建設。薪酬管理要大力建設與企業文化、薪酬制度相符的公平觀，防止由于存在偏誤的公平標準引起內部不公平感。其次，體現出員工勞動的能動性與多樣性。一是關注與確定職位的相對價值，崗職薪酬水平在排列形式上應具備公平性、一致性，同工同酬，即薪資帶、薪酬級差的劃分須與職位相對價值相同或相似；二是薪酬設計更加重視個人績效即員工單個生產周期內的勞動邊際效益等值，按績效分配；三是強調薪酬制度公正的執行程序，防范薪酬制度在執行過程中變質異化。

2 實現薪酬內部公平的主要途徑

從薪酬設計內部公平的內涵與特征來看，薪酬的內部公平更多地體現為員工的主觀感受；內部比較主要是薪酬帶的科學區分應當是產生內部公平的基本途徑；薪酬內部公平強調過程與結果的公平性相統一。要滿足薪酬內部公平的要求，應從以下四方面著手：

2.1 建立并營造公平的企業文化氛圍

企業戰略重點往往與員工的價值判斷存在一定的偏差或沖突，在日益激烈的市場競爭中，盡管多數強調薪酬決策應考慮到員工資歷、累計貢獻等因素，但企業也不能排除高學歷、創新精神的激勵政策。這樣一來，以大部分員工的判斷準則作為薪酬設計的依據，一味地追求內部公平，就會與組織戰略目標相悖，反之亦然。

要最大程度地緩和二者間的沖突，就必須通過培訓、溝通等企業文化建設途徑來確立企業員工的公平觀；以規章制度明確薪酬標準，強化組織內部的薪酬公平觀。尤其值得注意的是，企業應就收入與部分、全部收入，付出與有效付出等相應薪資概念作出明確地辨析，指出員工的“收入”除企業薪酬外，培訓、晉升、發展機會等也屬于一攬子薪酬的重要構成?？傊?，就是要在薪酬設計方面倡導公平主義原則，通過員工間的薪資檔次的劃分，切實有效地緩解員工與企業關于薪酬間的矛盾。

2.2 科學的職位評價：確定標準薪酬級別

職位評價（job evaluation），指依據職位對組織經營目標的貢獻綜合評估出職位的相對價值高低，以此為基礎，確立工作價值的等級制度以及相關職位的薪酬級別與待遇。

在職位評價的實施過程中，應結合企業的實際狀況，借鑒現有的成熟或通用模式，設計出科學的崗位評估模型，這是職位評價的關鍵性步驟。通過咨詢專家設計的崗位評估模型，應針對企業各部門崗位作初步的價值評估，進行價值分數的聚類分析，評定崗位薪酬等級，進而按照工作性質將不同崗位歸并入同一薪酬寬帶。此外，在同一薪酬寬帶還須劃分出若干不同的薪酬級別，用以激勵員工的能動性。具體而言，就是在職位的標準薪酬級別上下設定出浮動的薪酬級別，對相同崗位上存在能力差距的員工給予不同的薪酬待遇。換言之，職位評價還需要與對員工的準確定位相結合，定位依據就包括下文提到的績效考核與崗位勝任力評價。

2.3 崗位勝任力評價：定位薪酬級別

崗位勝任力評估，主要是將任職者知識結構、技能水平與職業素養等納入任職能力的考核要素，并與崗職要求相對比，評估任職者能力是否滿足崗位素質要求。企業人力部門應就此設計出任職能力評估量化表，客觀細致地對員工能力作出評估，準確定位寬帶內的薪酬級別，確保薪酬設計的內部公平。

譬如客服部經理的崗位薪酬在A4～B3的區間內浮動，其任職能力評分也須對應地處在101～132（分）的范圍內，高出或低于此能力區間，都應對該員工作出崗位調整。同時，根據崗位勝任力評價的要求，評估者應將得分范圍進一步劃分為四個相等分區：B3（101～108），B2（109～116），B1（117～124），A4（125～132）。通過對評估量化表中諸項要素的打分，即可確定相應崗位人員的薪酬級別定位。通過崗位職能力的評估，員工薪酬在同級寬帶內也出現了一定差距，這不僅能夠增強寬帶薪酬的內部公平性，對于組織內部的良性競爭也較具促進意義。

2.4 合理的績效考核：調整薪酬級別

薪酬級別的不同定位是公正評價員工崗質勝任能力差異的最佳反映。但員工的薪酬定位并不能成為薪酬設計的結束，薪酬設計應當是一個動態的體系，寬帶內的薪酬級別應依據員工能力的發展與工作績效上下浮動與適時調整。

就此來說，在科學的考評體系下，企業需針對員工考核與薪酬級別的升降制定出合理公平的規定，劃分出與薪酬級別升降標準相對應的考核等級，并將員工業績融入到薪酬體系的設計中來，充分展現寬帶薪酬的能力、績效導向特征，在保證企業薪酬設計內部公平性的同時，更好地激發員工致力于企業發展的動力。

3 結語

總體而言，企業薪酬設計時必須有機、動態地處理好公平、效率以及企業戰略目標間的內在關聯，在應用上述薪酬設計手段之外，還可采用如秘密薪酬等管理手段，以效率為目標、以公平保效率，為企業發展提供積極穩固的人力資源保障。

參考文獻

[1]方政.關于企業職位薪酬設計的公平思考[J].山西經濟管理干部學院學報，2011（01）.

[2]周建新.論薪酬管理中的公平與效率[J].長沙航空職業技術學院學報，2010（12）.

第6篇：員工薪酬設計范文

（一）物流企業薪酬及薪酬管理的含義

物流企業薪酬是指物流企業員工因被雇傭而獲得的各種形式的經濟收入、有形服務和福利。物流企業薪酬的實質是一種公平的交易或交換關系，是員工在向單位讓渡其勞動或勞務使用權后獲得的報償。

薪酬管理，是在組織發展戰略指導下，對員工薪酬支付原則、薪酬策略、薪酬水平、薪酬結構、薪酬構成進行確定、分配和調整的動態管理過程。薪酬管理要為實現薪酬管理目標服務，薪酬管理目標是基于人力資源戰略設立的，而人力資源戰略服從于企業發展戰略。薪酬管理包括薪酬體系設計、薪酬日常管理兩個方面。薪酬體系設計主要是薪酬水平設計、薪酬結構設計和薪酬構成設計；薪酬日常管理是由薪酬預算、薪酬支付、薪酬調整組成的循環，這個循環可以稱之為薪酬成本管理循環。薪酬設計是薪酬管理最基礎的工作，如果薪酬水平、薪酬結構、薪酬構成等方面有問題，企業薪酬管理不可能取得預定目標。

（二）國內外物流企業薪酬管理情況概述

縱觀國內外所有大小的物流企業，毫于疑問的發現，薪酬問題制約著大多數企業的發展。 發達國家的物流企業早已將薪酬管理看成是人力資源管理系統中一個必不可少的部分，而我國物流企業長期以來一直將薪酬管理或者企業內部收人分配問題當成是一個獨立的系統。這種差異，再加上我國企業人力資源系統發育不成熟，造成我國物流企業薪酬管理問題比較突出，導致人力資源重置成本的增加。人才的競爭是一個物流企業核心競爭力的體現，它的核心在于人事制度的競爭，所以制定一套適應市場需要與現代企業制度相配套的薪酬體系勢在必行。

二、目前物流企業薪酬存在的問題

（一）薪酬管理設計缺乏戰略性思考

薪酬管理應該站在戰略性角度上去思考。很多物流企業管理者在實踐一開始就開始關心細節，反復討論薪酬成本，差異性等。很少有物流企業管理者在薪酬設計時會真正思考“新的薪酬設計可以使我們達到什么樣的目的？”、“它是否可以幫助我們達到組織戰略目的？”、“它是否能認可員工的貢獻？”這無疑讓薪酬設計落入到技術層面，而非戰略層面，操作起來過于復雜。

（二）薪酬體系設計脫離崗位職責

目前很多物流企業的薪酬體系與崗位的貢獻/價值沒有聯系上，推行等級工資制，一味地與行政級別，資歷掛鉤，缺乏對勞、技能、能力差別的定量分析，只注重職位對人的要求，而沒有充分考慮知識、技能等方面因素，抑制了知識型員工積極性的發揮。很多有貢獻的員工由于升職名額有限，往往遲遲得不到升職的機會。這樣，在相同職位上的員工盡管在績效上存在著巨大的差異，但卻拿著幾乎相同的報酬。這樣不規范不科學的薪酬制度使員工薪酬的各種項目核算缺乏的科學依據和辦法，員工很難通過薪酬制度來了解自己的大概收入情況，從而使得薪酬不但不具有競爭和激勵性，更甚者會導致員工的流失，造成招才、留才困難的局面。

（三）薪酬體系內部制度不統一

很多物流企業在薪酬改革過程中的不同時期會有不同的薪酬制度，這些制度往往都是為了解決眼前的問題，如提高基礎員工工資、增加銷售人員福利等。但這些制度并非全盤考慮，常與整個公司的薪酬體系制度脫鉤，長年累積下來會直接導致公司薪酬體系混亂，導向制度分散化。

（四）盲目的員工薪資保密

有的物流企業執行的是嚴格的薪資保密政策，員工會簽署薪資保密協議，并規定員工之間禁止討論薪資的收入。但是，這種盲目的員工薪資保密不僅會讓企業員工之間互相猜疑，更不能讓企業的薪酬體系達到激勵的效果。

（五）績效考核體系與薪酬管理脫節

職位的價值、員工的技能或能力的高低以及外部勞動力市場的薪酬水平可決定一個員工基本薪酬的靜態公平性，而將員工的實際貢獻與其應得的報酬聯系起來的動態公平性則需要績效考核來執行。在實踐中我們發現，企業管理要么考核體系不健全，只對部分人進行短期激勵；要么考核指標不合理，績效好的員工和績效不好的員工在獎金分配這里成為最大的不公平。

（六）薪酬管理者忽視員工福利重要性

員工福利是一種間接薪酬形式的福利，在整個薪酬體系中具有越來越重要的作用。它一方面有利于企業吸引、保留及激勵員工，培養積極和諧的企業文化；另一方面，又可以滿足員工不同需要。國內大部分企業對員工福利關心甚小，9成以上物流企業只有法定福利（五險一金）。而與之對比的國外企業在員工福利上卻是絞盡腦汁：包場看電影，家人體驗日，送生日禮物，出國旅游，靈活上班時間，帶薪年假等。這些看似不經意的小動作，卻能極大的增強企業的核心凝聚力。

三、物流企業薪酬管理問題的對策探討

（一）建立較為合理的薪酬管理制度。制定健全科學的薪酬制度，是管理中的一項重大決策。因此，需要有一套完整而正規的程序來保證其質量：（1）確定物流企業薪酬的原則與策略。（2）進行職位分析和職位評價 。（3）對市場薪酬調查。（4）確定薪酬水平（6）薪酬的實施與修正。

（二）以物流企業的崗位職責確定薪酬制度。

未來的薪酬體系，一定是要對勞動技能、勞動強度、責任、貢獻等多個因素的不同緯度分析，確定最后的崗位薪酬。根據崗位職責，通過崗位匹配的薪酬設計才能真正做到內部公平性。

第7篇：員工薪酬設計范文

關鍵詞：薪酬；薪酬設計；員工

管理是人力資源管理中的核心主題之一，人力資源管理業者在此方面付出了很多努力，但至今為止圍繞薪酬所產生的很多爭論依然是企業人力資源管理中的主要困擾之一。企業雖支付了高于市場水平的薪酬，員工卻未感受到這種領先差異；企業對內部薪酬體系進行了持續地調整，希望提高員工薪酬滿意度，但是許多員工談及自己的所得仍多有不滿；企業即使發現自身薪酬體系的困境所在，卻發現很難對其做出真正的改變，因為其中有太多的因素是相互關聯的。所有這些不一致其實反映了目前許多企業薪酬管理缺乏統一體系支持的根本性缺陷。

一、企業薪酬體系具有如下特征

1.導向性。雖然企業薪酬管理的直接目標是提高員工滿意度，吸引并挽留優秀員工，但其最終目標則是使薪酬成為企業實現戰略目標的有力杠桿，并最終促使戰略目標得以實現。因此，全面薪酬體系必須充分體現出企業的戰略導向。反映在薪酬體系上，企業必須隨著戰略重點的改變對薪酬體系進行調整。否則，公司雖然付出很高的薪酬成本，卻很可能沒有鼓勵甚至弱化了其所期望的員工行為和公司業績。

2.平衡性。這是全面薪酬體系有別于目前大多數企業所執行的傳統薪酬體系的關鍵之處。平衡性主要表現在薪酬體系的內部公平和外部競爭力兩個方面。內部公平是指企業的薪酬體系能夠反映出公司內部不同職位及不同員工的相對價值和貢獻。外部競爭力是指公司的整體薪酬水平足以使其維持一支適應公司發展需要的、比較穩定的員工隊伍。這兩者之間通常存在一定的張力，許多企業薪酬體系中出現的最大問題之一往往是內部公平和外部競爭力不能兼顧，顧此失彼。究其原因，其實并非兩者天生水火不容，而是許多企業缺乏有力的工具和有效的操作思路。而通過引入全面薪酬體系，企業可以借助專業的工具和規范的操作流程來最大限度地實現兩者的有機結合。

3.針對性。一直以來，許多企業在薪酬管理方面容易形成單向思維，片面地站在企業的角度，從管理者的立場出發來建立企業的薪酬體系，對企業員工的具體需求未做了解或不甚了解。事實上，企業員工對薪酬的需求是多種多樣的，只有通過客觀調查和系統分析才能得到較為全面的認識。例如，企業中的青年員工和資深員工、管理人員和技術人員、男性員工和女性員工、新近人員和臨近退休人員等有著十分不同的需求，必須在企業的薪酬體系中體現出來。全面薪酬體系通過引入客觀的員工薪酬需求調查，有效地彌合了員工在薪酬管理方面的需求差異，提高了員工的薪酬滿意度和薪酬激勵效率。

4.靈活性。全面薪酬體系一方面確立了企業在一定階段的薪酬結構，在此期間薪酬框架保持著相對的穩定性；另一方面，全面薪酬體系又具備一定的靈活性，為企業在未來調整薪酬留下余地。

二、薪酬設計過程中應該重視的幾個參照系數

1.社會就業狀況。這是一個大環境，企業應了解社會的就業狀況，將薪酬設計定在一個合理的階層，起到聚攏員工，穩定思想的作用。

2.地域薪資水平。因受地域經濟不平衡的影響，我國東部經濟比西部發達，沿海比內地發達，相應的薪資水平也呈現東高西低的趨勢，因此不能將西部企業的薪資水平照搬到東部去執行。

3.同行業薪資水平。只有熟悉同行業的薪資水平，才能依此為企業框定一個合理薪資水平，起到聚攏人才，穩定企業的作用。

4.員工風險系數。薪酬的設計一般為先期行為。為此企業應承擔一定的風險，特別是企業領導層，可根據其擁有的個人才能，給其相應的薪酬，但一旦出現偏差，其個人的損失遠不能抵消企業的損失。

5.企業利潤狀況。這是捆綁式的，在薪酬設計方面是至關重要的。企業利潤高時，說明了員工的努力，那員工相

應的薪酬應是水漲船高，才能起到激勵員工工作的積極性與參與性，同企業共患難。

第8篇：員工薪酬設計范文

我國企業管理實踐中對于科學合理的薪酬激勵理論目前還不能有效的運用在企業的實際管理過程中,主要是這些科學的薪酬激勵理論目前還沒有得到企業的管理者的正確認識,尤其是對于我國的中小企業而言科學的管理理論滲透力度非常之小.所以企業的員工薪酬管理存在有很大的問題.企業管理中薪酬設計的問題及不足：第一，不能建立科學的薪酬設計體系，對員工的薪酬設置隨意性太強，對企業和員工都是不利的，不通過合理的薪酬設計會造成企業管理的混亂，沒有章法就無法是企業繼續發展。第二，保健薪酬和激勵薪酬不能有效搭配，往往顧此失彼不能充分發揮員工的進取心和積極性，有的企業通過簡單的貨幣薪酬這一單一的薪酬模式，這種不計成本的單純貨幣激勵不能有效把握員工的各方面的需要，從而對員工的工作積極性和工作效率起不到激勵的作用。第三，薪酬設計不能體現個體化的差異或群體性差異，不能有針對性的給與特定的員工激勵，對于不同的員工應該先了解其需要再有針對性的給與特定員工特定的福利獎金等薪酬，這樣才能對癥下藥使每一位員工都能得所需，都能促進工作的積極性。第四，缺乏薪酬與績效的合理衡量標準或體系。大多企業尤其是中小企業都沒有建立合理的衡量薪酬與績效的標準,只有通過績效來定薪酬才能保證合理公平、公正，才能不引起員工的不滿，所以建立薪酬與績效之間有效的聯系機制很重要。

二、雙因素理論在企業薪酬管理中的應用

薪酬是員工因向所在的組織提供勞務而獲得的各種形式的酬勞。狹義的薪酬指貨幣和可以轉化為貨幣的報酬。廣義的薪酬除了包括狹義的薪酬以外，還包括獲得的各種非貨幣形式的滿足。企業的薪酬管理的狀況直接影響企業管理的好壞,一個良好的薪酬設計方案是薪酬管理的重要基礎，尤其是對于中小企業而言，良好的薪酬設計更為重要，由于企業規模較小、人力資源對象少，企業管理者更傾向于隨意性的進行員工的薪酬的分配，這未能充分的認識到科學合理的薪酬設計的重要性,對企業的長遠發展是尤為不利的。

1.基于保健因素的薪酬設計。

根據雙因素理論的內容,從保健因素方面的設計，主要是工資水平、同事關系及上下級關系三個方面來激發雇員的工作滿意度，保健因素的薪酬既能消除員工的不滿意感，又能依靠保健因素的激勵作用增強對員工的激勵，激發員工的工作積極性和工作熱情。保健因素的薪酬設計主要有三個方面。一是提高員工的基本工資。根據當地的薪酬政策和企業的實際經營情況來增加員工的基本性工資報酬，再用相應的績效考核方法對員工實行浮動工資就是獎勵性工資，形成基本工資+浮動提成的工資形式。二是優化員工的工作環境。工作環境的優化主要有物質環境和人文環境兩個方面。對工作物質環境的改進主要是從提高員工的工作舒適度和便利性兩個方面來著手，舒適度就是要對員工的工作環境進行美化優化可以使員工有一個良好的工作心情，便利性是指在工作環境中要能時刻滿足員工的生活工作的需要，人文環境的建設要從辦公室文化建設上來增強員工之間的感情，建造上下級之間的無障礙溝通渠道，共創一個和諧奮進的工作氛圍，讓員工找到歸屬感對員工的工作積極性和工作效率都會有大幅度的提高。

2.基于激勵因素的薪酬設計。

激勵性的薪酬設計，更多的是要注重酬的設計，主要有成長空間、成就感、責任和使命、尊重等四個方面。只有從這四個方面進行設計才能起到對員工的激勵作用，增強雇員的工作滿意度，形成凝聚力。一是營造有利于員工成長的工作機制。成長是指廣義上的成長，既有個人成長，又包括企業的成長。個人成長就是要學習成長，給每個員工學習的權利,可以定期舉行業務演練、培訓、講座等等,各種方式只要是能夠從內在真正讓員工獲得成長，就可以滿足員工的成長需求，從而激發工作積極性，企業的成長就是要通過對員工的成長來更好的實現企業的目標，從而達到企業成長的目的。讓員工的自我成長和企業的目標相統一共同成長。二是設立良好通暢的員工晉升渠道。職位的高低往往是個人成功的判定標準之一，保證良好暢通的晉升渠道，結合員工的能力與崗位實踐加強職業生涯規劃，讓員工能依靠自身的努力和不懈的進取能夠保證正常的職位晉升，職位的晉升能增強員工的成就感并且能內心的價值實現上不斷內化工作熱情和工作激情。三是設計能充分發揮員工責任感和使命感的主人翁精神的行為。針對不同的員工的自身特點分別給與其不同的任務，并且要保障每個任務對員工具有挑戰性并且具有可實現性，這樣當員工努力完成任務之后會有一種成就感，并且應當對于完成任務的人給與認可和表揚，這可以很大程度上激勵員工的工作積極性和進取心。四是建立員工參與決策的制度，也稱之為授權激勵，給與員工參與公司決策的權利，能有效的內化員工內心主人翁的心態，可以對員工形成強大的激勵力。

三、雙因素理論對企業薪酬管理的啟示

物質和精神雙因素理論啟發我們，要提高激勵的效果，一定要把物質激勵和精神激勵有效的整合到企業的薪酬體系中。設計出一套物質激勵和精神激勵有效結合的薪酬體系，只有保健因素的薪酬設計或者只有激勵因素的薪酬設計都不能對企業管理實踐起到真正幫助。單一的激勵因素設計在短期內對員工的激勵可以有效，但是從長遠發展來看是無效的激勵方式，只有將保健和激勵兩個方面的薪酬設計整合才能起到真正的激勵作用，才能激發員工最大的工作熱情和積極性主動性和創造性，提高生產效率，達到企業和員工的雙贏。

四、結語

第9篇：員工薪酬設計范文

本課題選取重慶市部分私營企業作為調查對象，根據企業規模和發展年限的不同，在重慶市共抽取私營企業10家，其中“一小時經濟圈”內抽取6家，渝東南和三峽庫區各抽取2家，分別代表了重慶市不同經濟區域私營企業的發展環境與發展水平。運用頻率分析法、趨中趨勢分析法、SPSS軟件對數據進行處理，揭示重慶市私營企業的激勵現狀并剖析其原因，為構建更有效的私營企業激勵機制提供建議。

1 結果與分析

1.1人口學特征

調查共發放問卷1000份，回收930份，回收率93%，其中男性員工599人，女性員工331人。工程技術類員工100人，管理人員255人，普通工人460人，銷售人員25人，其他輔助人員90人。

表1調查對象年齡分布

由表1見，50歲以上的人員比例為1%，40~49歲比例僅為5.4%，20~40歲這個年齡階段就集中了90%的人員，表明重慶市私營企業員工呈年輕化態勢，這對企業發展是個有利條件，使企業充滿生命力，也避免了諸如一些國企養老負擔過重的問題。

表2 調查對象文化程度分布

表2顯示，從員工的學歷層次看，大專文憑占43%，而高中和大專共占了70%，本科學歷的也有10%，表明私營企業員工的整體素質比較高，為私營企業的經營、發展提供了強大的后勁。當然，員工整體的年輕化、高素質，也增大了員工“跳槽”的可能性，加劇了私營企業留人難的問題。

1.2重慶市私營企業激勵狀況

激勵的目的是為了提高員工工作積極性，包括正激勵與負激勵。本文僅就重慶市私營企業部分正向激勵內容進行調查分析。

1.2.1私營企業管理階層對激勵的認識狀況

激勵過程是從員工的需要角度出發，是自上而下貫徹實施，所以，管理者的主觀認識和重視程度非常重要。在調查的255位管理者中，74.5%的管理者對激勵的理解比較片面，其中認為激勵就是鼓勵的居多，也有的認為激勵就等價于獎勵。同時，管理者中認為應該對員工進行激勵的占45.2%，認為應該對所有員工進行針對性激勵的只有12.7%。由此可見，私營企業管理層對員工激勵是缺乏重視的，對激勵的內涵理解不清，對員工激勵的必要性和重要性認識不足。究其原因，主要有：

（1）從私營企業管理者角度看，管理者普遍缺乏激勵這一理念，對投入激勵所能取得的回報也不能估算，所以，對激勵的收益和投入比產生懷疑。同時私營企業以追求利潤最大化為目標，在勞動密集型為主的現階段，企業的利潤主要來自于勞動力與時間的結合，而非科技與人力結合的高效產出。管理者也只能從節約企業成本的角度出發而淡化了對員工的關注。

（2）從私營企業員工角度看，在調查的460名普通工人中，最高學歷為本科，具有本科學歷的僅40人，占的比例不到8.7%。簡單勞動對人員要求低，能創造的價值也低，創造的業績在管理者的評價體系中分量也不重。在勞動力市場供過于求的情況下，管理者會花更少的精力和成本去考慮如何留住他們。因此，除了企業主追求個人利益最大化，降低人力成本而忽略對人的各種有效投入外，私企員工不能很好地創造價值也是一個因素。

1.2.2私營企業員工薪酬激勵狀況

據本次調查，82.3%的私營企業員工的月總收入分布于500-2000元之間，月總收入低于1500元的占46.3%。按頻數表加總粗略估計，私營企業員工的月平均總收入為1465元。

調查表明，重慶市私營企業員工薪酬設計存在的主要問題是：

（1）各類型工資不能發揮實際效益

管理學理論認為：技術類員工薪酬主要采用崗位工資和混合工資；高層管理者應該采取業績考核體系，以年薪、獎金為主，適當引入股權激勵，而對中低層管理者，應以行為考核體系和業績考核體系相結合，注重以彈性的浮動工資和獎勵來激勵其工作效率和創新能力。此次調查，有60%的人認為薪酬水平與勞動付出不相當。在調查對象中，350名月收入在1500-2000元之間的員工，其基本工資也處于這一水平的占54.3%，收入水平在2000元以上的150名員工中和收入水平在1000-1500元的195名員工中，基本工資處于同樣水平的也有50%以上?？梢?，在工資結構中，大部分人員的薪酬彈性很小，獎金、津貼等激勵方式較少。所有員工的平均津貼為250元，而在工資記發形式為崗位工資的員工中，其崗位津貼也只有261.4元。30%的員工每月獎金在300元以下，所有員工的平均獎金為307.7元，44.6%的管理類人員每月獎金不足300元。就以上數據看，重慶市私營企業的員工薪酬設計缺乏合理性，各種薪酬計發形式實際上大同小異，同時，重慶市私營企業員工待遇中，獎金這一競爭性勞動支付的方式采用很欠缺。

（2）薪酬設計缺乏崗位分析基礎

在考察薪酬設計問題時，從對回答 “您的收入充分反映了您的工作能力達到崗位要求的程度，您是否同意這一說法？”結果看，有16%的員工表示反對，45.7%的人認為說不清楚，同意的人有33.3%，非常同意的只有2.7%。薪酬具有補充勞動者勞動力的功能和激勵功能，其中，激勵功能具有更積極的意義。這也就要求薪酬的設計要與崗位職責相對應，與崗位任務的難度相對應，能夠反饋給員工足夠的信息。重慶私營企業在崗位職務分析及崗位評價、績效考核的量化指標方面的工作做得不僅欠缺，而且不透明，不能反饋給員工一些重要信息，使得員工無法評判自己的努力、能力是否與回報相稱。

1.2.3 私營企業福利激勵狀況

福利，是指企業為了保留和激勵員工，采用的非現金形式的報酬。目前常見的福利形式包括保險、實物獎勵、股票期權、培訓、帶薪休假等等。

為了了解重慶市私營企業的福利現狀，本次問卷中設置了員工對22項福利的享有情況，結果如表3：

表3 重慶市私營企業福利享有狀況

福利類別 享有的員工比例（%） 福利類別 享有員工比例（%）

社會養老保險 17.7 公費進修 2.2

社會醫療保險 10.8 服裝補貼 6.9

社會失業保險 19.4 防暑降溫補貼 10.8

工傷保險 48.4 生育保險 4.9

商業養老保險 5.4 報銷交通費 17.2

商業醫療保險 3.2 健身補貼 0

住房公積金 2.2 文化活動 11.8

報銷通訊費 21.5 帶薪休假 4.8

免費用車 15.1 勞保物品 24.7

在職培訓 7.5 俱樂部會員 0

脫產培訓 1.1 加班補貼 31.2