員工管理考核辦法精選(九篇)

前言：一篇好文章的誕生，需要你不斷地搜集資料、整理思路，本站小編為你收集了豐富的員工管理考核辦法主題范文，僅供參考，歡迎閱讀并收藏。

第1篇：員工管理考核辦法范文

(討論稿)

第一章 總則

第一條 目的

為了進一步完善公司績效考核體系，健全績效考核的激勵約束機制，通過績效考核對員工進行客觀、公正地評價，給予員工與其貢獻相應(yīng)的激勵，真正把員工的工作業(yè)績與收入掛鉤，激發(fā)員工的工作熱情，提高工作效率，特制定本辦法。

第二條 原則

1、堅持客觀、公正、公開、科學(xué)的考核原則

2、堅持重業(yè)績、強激勵、硬約束的實施原則

第三條 適用范圍

1、公司中層干部(公司各部室長及項目部領(lǐng)導(dǎo)班子)

2、公司機關(guān)及項目部一般管理、技術(shù)、輔助服務(wù)崗位人員

第四條 考核機構(gòu)及職責(zé)

1、考核領(lǐng)導(dǎo)小組設(shè)置及職責(zé)

組長：總經(jīng)理

副組長：公司副總經(jīng)理

成員：公司中層干部

職責(zé)：負責(zé)審批績效考核管理辦法，指導(dǎo)、監(jiān)督、協(xié)調(diào)績效考核工作，復(fù)核、批準(zhǔn)考核結(jié)果及其運用的意見。

2、考核辦公室設(shè)置及職責(zé)

考核辦公室設(shè)在人力資源部，由人力資源部牽頭具體負責(zé)考核的相關(guān)工作。

第2篇：員工管理考核辦法范文

委成立公務(wù)員年度考核委員會，同志任主任，考核委員會辦公室設(shè)在委辦公室，承擔(dān)具體工作?？己宋瘑T會負責(zé)對公務(wù)員年度考核工作的組織領(lǐng)導(dǎo)、具體實施、監(jiān)督檢查、上報備案等工作。

二、方法步驟

1、考核動員?？己宋瘑T會組織學(xué)習(xí)有關(guān)文件精神，準(zhǔn)確掌握考核工作的目的意義、方法步驟和有關(guān)要求，進一步提高認識，端正態(tài)度。

2、個人總結(jié)。被考核人對自身全年工作情況進行總結(jié)，認真填寫《年度考核登記表》。

3、民主測評。在精心組織、做好宣傳發(fā)動工作的基礎(chǔ)上，由委機關(guān)全體在編在職人員和下屬單位負責(zé)人參加，對全體被考核人員進行測評。

4、領(lǐng)導(dǎo)評鑒。主管領(lǐng)導(dǎo)對被考核人德才表現(xiàn)和工作實績進行綜合評定，提出建議考核等次。

5、確定等次。考核委員會根據(jù)群眾測評結(jié)果和領(lǐng)導(dǎo)評鑒意見等有關(guān)情況，提出審核意見。由考核委員會主任在此基礎(chǔ)上確定考核等次。

6、進行公示。對擬確定為“優(yōu)秀”等次的人員名單，在全委范圍內(nèi)進行公示，時間為7天。公示期間若對“優(yōu)秀”等次的人員有異議，可以向考核委員會反映?？己宋瘑T會將認真調(diào)查核實反映的情況?？己宋瘑T會對反映人和反映的內(nèi)容將嚴格保密，并向反映人通報調(diào)查結(jié)果。對事實不具體的匿名舉報可以不予受理。

7、反饋結(jié)果。向被考核人反饋考核結(jié)果，并由其本人簽署意見，確保被考核人的知情權(quán)。（簽署：“同意考核結(jié)果”或“不同意考核結(jié)果，申請復(fù)核”。）

8、上報材料。向市公務(wù)員主管部門上報年度考核相關(guān)材料。

三、有關(guān)政策規(guī)定

1、年度考核優(yōu)秀等次人數(shù)，按規(guī)定掌握在本單位參加考核的非領(lǐng)導(dǎo)成員總?cè)藬?shù)的15％以內(nèi)；本年度受到市委、市政府或上級主管部門與組織、人事部門聯(lián)合表彰的先進單位，報經(jīng)市公務(wù)員主管部門審核同意后，優(yōu)秀等次比例可提高到20％。提高優(yōu)秀比例僅限于被表彰單位本身。

2、年度考核被確定為“優(yōu)秀”或“稱職（合格）”等次的人員，享受年度考核獎金。嚴格執(zhí)行《公務(wù)員獎勵規(guī)定（試行）》，對年度考核被確定為優(yōu)秀等次的公務(wù)員，給予嘉獎；對續(xù)三年被確定為優(yōu)秀等次的公務(wù)員，記三等功。

3、根據(jù)市委組織部、市人社局有關(guān)文件規(guī)定，對于在公共管理基礎(chǔ)課程網(wǎng)上培訓(xùn)考核中不合格者，年度考核不得確定為稱職及其以上等次。

4、提前離崗人員和年退休（含提前退休）人員參加年度考核，原則上不要求個人總結(jié)，只定等次。

第3篇：員工管理考核辦法范文

[關(guān)鍵詞] 績效管理；工作質(zhì)量；管理效益

[中圖分類號]R197.3[文獻標(biāo)識碼]B [文章編號]1674-4721（2008）02（a）-058-02

我院是一所集團醫(yī)院，在走集團化發(fā)展道路下，在一個法人的管理基礎(chǔ)上，集團共設(shè)立了三個醫(yī)療區(qū)：中心醫(yī)院、南院、北院。中心醫(yī)院是集團的人才中心、設(shè)備中心、技術(shù)中心，承擔(dān)著滿足基本醫(yī)療、科研教學(xué)及應(yīng)對突發(fā)公共衛(wèi)生事件的責(zé)任。北院是在兼并的基礎(chǔ)上發(fā)展起來的兒童醫(yī)院。南院是集團新建的一所以生殖、體檢、康復(fù)、腫瘤為主的?？漆t(yī)院，目前開放住院床位180張，日門診量600余人次。南院2008年醫(yī)院業(yè)務(wù)收入約為7 500萬元，藥品收入約為3 000萬元。南院藥房是一個負責(zé)門急診、住院發(fā)藥及輸液配置為一體的多功能藥房，配置室日均工作量為450袋次。藥房藥品由集團藥庫統(tǒng)一配送。藥房配備2名副主任藥師，4名主管藥師，2名藥師，4名配置護理人員。藥房分兩個工作組：調(diào)劑組和配置組，負責(zé)除完成日常的調(diào)劑及病人的輸液集中配置工作外，還需開展醫(yī)療區(qū)合理用藥、處方及病歷質(zhì)量的檢查工作，并為了方便門診多日輸液患者，開展了輸液藥物藥房暫存保管，極大地方便了患者，減少了患者帶藥的麻煩，同時也提高了患者用藥的安全性。南院藥房自2006年2月份實施績效考核以來，經(jīng)過近3年的考核，取得了較好的管理效益。通過該辦法對科內(nèi)員工進行考核后，使科內(nèi)員工人人參與管理，大大提高了工作質(zhì)量，增強了員工學(xué)習(xí)的積極性及工作的責(zé)任心。取得了很好管理效益。現(xiàn)將績效管理方案作以下簡述。

1考核辦法

1.1薪酬總額

根據(jù)醫(yī)院對醫(yī)技科室績效考核辦法，將薪酬總額分：基本薪酬+績效薪酬。

1.1.1基本薪酬=基礎(chǔ)工資200元/月+職稱補貼（初級100元/月、中級300元/月、副高500元/月，正高800元/月）+工齡補貼（20元×工作年限/月）[2]。

1.1.2績效薪酬的核算：結(jié)合南院的特點，藥劑科內(nèi)員工分為兩個組，調(diào)劑組和配置組，調(diào)劑組和配置組的績效分配比例為，1.30∶1.00。各組的考核辦法在執(zhí)行醫(yī)院勞動紀(jì)律及工作質(zhì)量等考核辦法的前提下，各組分別以100分制進行考核，另設(shè)10分獎勵加分以提高員工發(fā)表文章等的積極性。為提高各組的工作質(zhì)量將100分中的40分作工作量的考核，60分作為工作質(zhì)量的考核。每個月以滿月（包括周六、周日）考核，以各員工的得分總數(shù)分配績效。

1.2.3績效薪酬的分配辦法為：個人績效薪酬=該組績效薪酬總額/該組總分×個人得分。

該考核辦法較適應(yīng)我科現(xiàn)階段的考核，但隨著我科的不斷發(fā)展，將不斷完善、改進考核辦法，使之能更好地激勵員工做好本職工作，更有效地提高服務(wù)水平。

1.2各組考核辦法

1.2.1調(diào)劑組考核辦法考核總分100分，另計10分獎勵加分。以月為單位對工作人員進行考核，考核辦法如下：

1.2.1.1工作量考核計40分，以處方量為考核目標(biāo)。考核辦法：白班的處方量配方和發(fā)藥班各計一份，中班處方量計雙份，晚班處方量計三倍。月累計處方量最多者計40分，其余的比較計分。

1.2.1.2工作質(zhì)量計30分，發(fā)藥及調(diào)配處方計10分，發(fā)藥及調(diào)配無差錯計10分，發(fā)藥差錯每次扣0.5分（發(fā)藥前經(jīng)核對發(fā)現(xiàn)的差錯不扣分）；標(biāo)簽標(biāo)示及處方簽名計10分，配方標(biāo)示正確、發(fā)藥交代清楚計5分，配方標(biāo)示不準(zhǔn)確、發(fā)藥交代不清楚每次扣0.1分，配方標(biāo)示及發(fā)藥交代錯誤每次扣0.5分；工作協(xié)調(diào)考核計10分，各班次必須完成規(guī)定的工作任務(wù)，各組之間必須相互協(xié)調(diào)共同完成科內(nèi)工作，工作協(xié)調(diào)好計10分，如出現(xiàn)推委或不服從安排者每次扣1分。

1.2.1.3藥品管理考核計10分，各自責(zé)任區(qū)內(nèi)藥品無過期、近效期藥品標(biāo)示明顯、標(biāo)示牌標(biāo)示正確計10分。如檢查發(fā)現(xiàn)責(zé)任區(qū)內(nèi)有藥品過期，每一個品種扣1分，近效期藥品未標(biāo)示、標(biāo)示牌標(biāo)示不正確每個品種扣0.5分。

1.2.1.4記錄完成情況計10分，各班次按時完成各項記錄（如冷藏柜溫濕度、特殊藥品記錄及交接班記錄等），無遺漏計10分。每漏記1次扣0.1分。

1.2.1.5獎勵計分，發(fā)表文章計分。國家級加5分，省級加3分；報紙、藥訊及院報刊登文章加2分。此項加分以當(dāng)月文章為準(zhǔn)，加分不封頂。

1.2.2配置組考核辦法考核總分100分，另計10分加分。以月為單位對工作人員進行考核，考核辦法如下：

1.2.2.1工作量考核計40分，以配置袋次為考核目標(biāo)?？己宿k法：白班的配置袋次配置和核對班各計一份，中班配置袋次計雙份。月累計配置量最多者計40分，其余的比較計分。

1.2.2.2工作質(zhì)量計30分，配置和核對處方計10分，配置和核對無差錯計10分，配置和核對差錯每次扣0.5分（配置前經(jīng)核對發(fā)現(xiàn)的差錯不扣分）；標(biāo)簽標(biāo)示及處方簽名計10分，排藥標(biāo)簽標(biāo)示正確、配置和核對清楚計5分，按要求簽名計5分，排藥標(biāo)簽標(biāo)示不準(zhǔn)確、發(fā)藥給病人交代不清楚及未按要求簽名每次扣0.1分，配置和核對交代錯誤每次扣0.5分；工作協(xié)調(diào)考核計10分，各班次必須完成規(guī)定的工作任務(wù)，各組之間必須相互協(xié)調(diào)共同完成科內(nèi)工作，工作協(xié)調(diào)好計10分，如出現(xiàn)推委或不服從安排者每次扣1分。

1.2.2.3藥品管理考核計10分，病人多日輸液擺放及標(biāo)示正確計10分。如檢查發(fā)現(xiàn)責(zé)任區(qū)內(nèi)有病人藥品擺放不正確每次扣1分，多日未來輸液病人藥品應(yīng)單獨存放，如未單獨存放每次扣0.5分。

1.2.2.4記錄完成情況計10分，各班次按時完成各項記錄（如設(shè)備使用記錄、消毒記錄、配置記錄及交接班記錄等），無遺漏計10分。每漏記1次扣0.1分。

1.2.2.5獎勵計分，發(fā)表文章計分 國家級加5分，省級加3分；報紙、藥訊及院報刊登文章加2分。此項加分以當(dāng)月文章為準(zhǔn)，加分不封頂。

2考核成效

通過近3年的考核，南院藥劑科的工作質(zhì)量有了很大的提高，員工們都建立了很好的服務(wù)意識及質(zhì)量意識。同時科內(nèi)建立了學(xué)習(xí)制度，每周一～周五提前10分鐘上班學(xué)習(xí)藥品的說明書及藥學(xué)動態(tài)，對提高工作人員的自身素質(zhì)有很大的幫助。自考核以來，工作人員發(fā)表文章及院報投稿的積極性有了很大的提高。實現(xiàn)了工作量及工作質(zhì)量的多重考核，使績效分配更合理，更有利于學(xué)科整體素質(zhì)的提高，收到了很好的管理效益。通過有效的績效管理可以充分發(fā)揮工作人員的潛能，可以有效地為醫(yī)院減少工作人員的費用支出。

3存在的問題及解決辦法

由于南院藥劑科工作人員較少，日?？己巳坑煽浦魅螌嵤?，存在考核不到位的情況，故存在一定的考核偏差。須通過逐步建立績效考核小組，使績效考核更細致、合理，使我科的管理上一個新的臺階。

4討論

我院通過“零工資”績效管理，將員工檔案工資的一部分拿出來作為績效薪酬，加大了績效管理的考核力度，使績效管理更有執(zhí)行力，有利于科室及醫(yī)院實現(xiàn)管理的目標(biāo)。通過較全面的績效考核使不同崗位及工作表現(xiàn)決定不同的績效薪酬，給表現(xiàn)突出者得到合理的回報，使相對后進者有進一步培訓(xùn)的機會[3]。使員工充分發(fā)揮潛能，充分調(diào)動員工的積極性、主動性及組織協(xié)調(diào)性，從而使藥房整體工作質(zhì)量和服務(wù)質(zhì)量不斷得到提高。在集團化管理的前提下，實施藥房的績效管理，醫(yī)療區(qū)藥房可以充分整合人力資源，達到高效運營的目的，為醫(yī)院節(jié)約人力資源的支出，提高了管理效能。

[參考文獻]

[1]劉德芝，顧明運.如何實施醫(yī)院績效管理[J].醫(yī)療裝備，2008，2：25-26.

[2]陳亞光.國有醫(yī)院薪酬改革與實踐[M].北京：科學(xué)技術(shù)文獻出版社，2005.74.

第4篇：員工管理考核辦法范文

一、我國商業(yè)銀行績效考核體系現(xiàn)狀分析

（一）績效考核考核指標(biāo)偏重財務(wù)指標(biāo)考核目前的績效考核比較偏重于對財務(wù)指標(biāo)的考核，對其他非指標(biāo)未能給予足夠的重視。這種績效考核指標(biāo)并不利于銀行的長遠發(fā)展目標(biāo)的實現(xiàn)。這主要是因為，一方面財務(wù)指標(biāo)主要來自于財務(wù)報表，反映的是過去的經(jīng)營成果，對銀行經(jīng)營業(yè)績的判斷具有滯后性；另一方面績效考核的壓力迫使經(jīng)營者過分注重財務(wù)結(jié)果，而財務(wù)結(jié)果的短期性可能會使經(jīng)營者滋生急功近利思想和短期行為。另外，規(guī)模和效益指標(biāo)在目前的考核體系中往往占絕大部分比重，而質(zhì)量指標(biāo)所占比重很小，這種權(quán)重分配在當(dāng)期收益得到提升的同時也加大了銀行未來的經(jīng)營風(fēng)險，制約著銀行的可持續(xù)發(fā)展。同時，非財務(wù)指標(biāo)也沒有得到足夠重視，忽視了產(chǎn)品創(chuàng)新、內(nèi)部管理、客戶服務(wù)質(zhì)量以及員工發(fā)展等其他一些非財務(wù)指標(biāo)對銀行信譽提升、品牌創(chuàng)造、價值創(chuàng)造等方面起到的重要作用，未能實現(xiàn)“存款立行、貸款立行”向“服務(wù)立行、品牌立行”的理念轉(zhuǎn)變。(二)績效考核過于偏重對短期物質(zhì)的激勵目前商業(yè)銀行績效考核辦法中簡單地將考核結(jié)果與被考核機構(gòu)的經(jīng)營費用、被考核員工的工資獎金報酬收入直接掛鉤，短期激勵過度，缺乏員工的業(yè)務(wù)培訓(xùn)、長期福利和職業(yè)規(guī)劃等，容易造成基層機構(gòu)、員工盲目擴張的短期經(jīng)營行為。物質(zhì)激勵的不足，也弱化了改革的認同度，導(dǎo)致改革出現(xiàn)上熱下冷、中層以下員工流失較為嚴重情形，薪酬偏重短期激勵也容易引起擁有客戶資源的員工在當(dāng)期利益兌現(xiàn)的情況下頻繁跳槽。同時，績效考核過于側(cè)重經(jīng)營崗位、對營銷人員激勵過度的做法，使得前臺、后臺的獎勵水平被強行拉開，導(dǎo)致內(nèi)部溝通協(xié)調(diào)不暢甚至出現(xiàn)矛盾。此外，“摘櫻桃”效應(yīng)使得優(yōu)秀人才率先流失，進一步加劇國有商業(yè)銀行與外資銀行的差距。（三）績效考核結(jié)果缺乏有效地溝通與反饋目前，我國商業(yè)銀行的績效考核機制中對考核結(jié)果缺乏與員工的參與和溝通。例如：很多商業(yè)銀行的員工并不了解本行的績效考核辦法，對待績效考核更是一種消極的態(tài)度。績效考核很難調(diào)動員工的工作主動性和積極性。幾年來，由于對績效考核體系的不了解，很多員工誤以為績效管理就是績效考核，認為績效管理就是自己獎金的獲得和職位的升遷。還有的員工并未將績效考核與銀行的經(jīng)營發(fā)展目標(biāo)聯(lián)系在一起。在實踐中一些銀行比較偏重考核辦法的制定與指標(biāo)分解落實，認為績效管理就是制定一套考核辦法，將考核辦法視作完成上級行任務(wù)的工具和手段、把考核結(jié)果當(dāng)成工資獎金和職務(wù)晉升的數(shù)字依據(jù)，而沒有從績效計劃、輔導(dǎo)、評價、反饋和結(jié)果運用的系統(tǒng)角度進行全面管理，存在將績效考核等同于績效管理的誤區(qū)。這使績效考核失去激勵、獎懲、培訓(xùn)的重要功能，不利于銀行的長遠績效與員工工作的有效結(jié)合。（四）績效考核結(jié)果缺乏科學(xué)的數(shù)據(jù)作支持績效考核是一項系統(tǒng)化工程，必須要有相應(yīng)的定量指標(biāo)來做數(shù)據(jù)依據(jù)，但是目前我國商業(yè)銀行的很多定量數(shù)據(jù)指標(biāo)分散在諸多的業(yè)務(wù)系統(tǒng)中，無法完成自動提取。同時，由于績效考核辦法的頻繁調(diào)整，是銀行缺乏一個完整的、科學(xué)的、準(zhǔn)確的績效考核體系，這種體系是不能為績效考核提供數(shù)據(jù)依據(jù)的，這也在很大程度上增加了績效考核的工作量和難度。

二、完善商業(yè)銀行績效考評體系的有效措施

（一）建立合理多維績效評價指標(biāo)體系，強化戰(zhàn)略導(dǎo)向作用為建立合理科學(xué)的績效評價體系，有必要改變目前績效考核與銀行戰(zhàn)略目標(biāo)脫節(jié)的局面，使績效考核重新回歸為銜接銀行長期戰(zhàn)略發(fā)展與短期經(jīng)營管理的重要紐帶。首先，要改進現(xiàn)行過于注重銀行短期利益的財務(wù)績效評價指標(biāo)體系，在選定關(guān)鍵指標(biāo)（KPI）的基礎(chǔ)上建立符合戰(zhàn)略目標(biāo)的績效評價指標(biāo)體系。其次，要根據(jù)不同時期的經(jīng)營管理重心、年度綜合經(jīng)營計劃進行適時的調(diào)整，以引導(dǎo)資源的合理配置，強化績效考核體系的戰(zhàn)略導(dǎo)向作用，為實現(xiàn)國有商業(yè)銀行發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)提供有力支撐。再次，在重視考核經(jīng)濟結(jié)果的基礎(chǔ)上，還需考察各經(jīng)營機構(gòu)存在的地域差異、經(jīng)濟資源等眾多因素，通過設(shè)置調(diào)節(jié)系數(shù)的方式來解決“級差地租”問題。此外，需要構(gòu)建針對客戶交易的分戶、分潤、分享的考評體系和計價機制，并且一直要連通到省分行，甚至到總行。（二）加強績效過程管理，突出績效反饋與溝通績效管理的目標(biāo)設(shè)定、績效溝通、績效考核、結(jié)果運用四個環(huán)節(jié)形成一個完整的管理循環(huán)?？冃贤ㄅc反饋應(yīng)當(dāng)貫穿整個績效管理的過程。在設(shè)計績效管理體系和制定績效管理流程的過程中，績效管理層者與被管理層者之間必須進行大量的溝通，確定績效管理計劃；在績效考核執(zhí)行過程中，管理者與被管理者也要進行深入的績效溝通，傳遞和反饋績效信息，及時改進工作中的不足；在績效考核結(jié)果明確后雙方應(yīng)對考核結(jié)果進行溝通，使被管理者明確組織對自己工作業(yè)績的看法，分析原因，并對下一階段的績效目標(biāo)和衡量標(biāo)準(zhǔn)進行調(diào)整，不斷完善績效管理制度。加強和員工的溝通交流，建立反饋機制，使員工參與到績效考核評估。各部門在考核后應(yīng)將意見結(jié)果及時反饋給員工，讓員工明白自身存在的不足，幫助員工改進，提高各事業(yè)部的工作效率，進而提升企業(yè)的長期競爭力。（三）積極完善激勵獎勵制度，避免員工短期行為要采取長期性、多層次、多樣化的激勵手段，為員工尤其是優(yōu)秀員工打造一副“金手銬”，在員工與銀行之間建立心理契約，為員工提供愿景并引導(dǎo)員工在工作中放長視野、克服片面短期化的行為，使得員工自覺基于銀行長期利益最大化目標(biāo)而做出經(jīng)營行為。同時，引入員工能力考核機制，避免“成王敗寇”式結(jié)果考核機制帶來的弊端，做到員工培養(yǎng)因材施教，幫助員工尋找到最適宜自身的職業(yè)發(fā)展道路，也有利于銀行尋找到具有不同能力特點的優(yōu)秀人才。此外，要重視績效考核結(jié)果的應(yīng)用與員工激勵的關(guān)系，要能反映出員工與所在崗位的適配程度，使得績效考核確實發(fā)揮改善內(nèi)部管理、增強員工責(zé)任意識、指導(dǎo)員工行為的重要作用。（四）加大配套系統(tǒng)開發(fā)建設(shè)力度，為績效考核提供有力技術(shù)支持科學(xué)、有效的績效考核體系，對管理信息的質(zhì)量有著較高的要求，離不開完善的信息技術(shù)系統(tǒng)的技術(shù)支持。如果信息的精細度與考核指標(biāo)不匹配，也會影響績效考核實施的效果和可信性。一要建立完善的會計核算系統(tǒng)，實現(xiàn)對各級機構(gòu)和個人的收益、成本等核心數(shù)據(jù)的精確歸集和分配，為績效考核提供數(shù)據(jù)支持；二要建立一個績效考核的測量評價和信息報告系統(tǒng)，為管理人員實施績效考核并分析、匯總考核結(jié)果提供便利、高效的途徑；三要建立績效考核的指標(biāo)監(jiān)控和信息反饋環(huán)路，通過對財務(wù)等滯后性指標(biāo)的監(jiān)控與驅(qū)動來實現(xiàn)指標(biāo)的落實，通過校驗系統(tǒng)的有效性并依據(jù)員工反饋問題及時進行修正，以不斷改進整個績效考核系統(tǒng)的合理性和增強員工對績效考核的認同感。

作者：蔡丹平單位：中國民生銀行濟南分行

第5篇：員工管理考核辦法范文

一、實施背景

幾年來，**縣煙草專賣局（公司）通過強化內(nèi)部管理監(jiān)督，促進了煙草隊伍整體素質(zhì)和工作效率的提高，使**煙草保持了良好的發(fā)展態(tài)勢。但處于當(dāng)前社會轉(zhuǎn)型和行業(yè)改革的大背景下，**煙草必須順應(yīng)時勢的發(fā)展，自加壓力，更上一個新臺階。為此，**縣煙草專賣局（公司）從本單位實際出發(fā)，把握員工思想脈搏，推出《機關(guān)工作人員行為規(guī)范評估考核辦法》。實施此辦法，主要基于以下幾方面思考：一是從以往對機關(guān)人員的考核看，原先的考核辦法偏重于各基層部門的考核，而對局機關(guān)工作人員卻是“網(wǎng)開一面”，明顯存在“偏科”現(xiàn)象，需要建立一套比較系統(tǒng)、全面的考核機制。二是從機關(guān)工作人員日常表現(xiàn)看，由于約束機制不健全，機關(guān)工作人員中不同程度存在著全局觀念、責(zé)任意識不強，艱苦創(chuàng)業(yè)意識不高，服務(wù)意識淡簿等現(xiàn)象，亟需建立一套行之有效的激勵機制。三是從履行機關(guān)崗位職責(zé)看，如何區(qū)別干與不干、干快干慢、干多干少、干好干差尚缺乏定性和定量的標(biāo)準(zhǔn)，迫切需要一套科學(xué)合理的評判標(biāo)準(zhǔn)。實行《機關(guān)工作人員行為規(guī)范評估考核辦法》，就是要逐步改進原有機關(guān)內(nèi)部管理機制存在的不足，探索一套適合民意、操作性強、能持久長效的管理機制，進一步理順和規(guī)范機關(guān)內(nèi)部運作，著力打造一支學(xué)習(xí)型、知識型、服務(wù)型、操作型和務(wù)實型的煙草隊伍。

二、具體做法

《機關(guān)工作人員行為規(guī)范評估考核辦法》注重一個配套、四個結(jié)合，即與ISO9001：2000質(zhì)量管理體系相配套，與民主管理、分層管理、記分管理、制度管理相結(jié)合。其主要做法：

1、權(quán)責(zé)明晰，分級負責(zé)。

考核按照分級分權(quán)管理原則，由分管領(lǐng)導(dǎo)負責(zé)組織分管線科室及下屬部門主要負責(zé)人的月、年度考核；各科室主要負責(zé)人協(xié)助分管領(lǐng)導(dǎo)做好本科室（部門）其他中層的月、年度考核，并全面負責(zé)所屬員工的日常管理和月、年度考核，辦公室組織牽頭對各科室（部門）進行不定期的督查，對發(fā)現(xiàn)的問題及時記錄。各部門負責(zé)人要認真對照《機關(guān)工作人員月度行為規(guī)范評估考核細則》內(nèi)容，結(jié)合對所屬員工本月到崗時間、在崗情況、禮容禮儀、環(huán)境控制、工作態(tài)度、辦事效率、工作質(zhì)量、安全工作及各類學(xué)習(xí)培訓(xùn)等內(nèi)容，認真地、負責(zé)任地在每月未填寫好《****縣煙草專賣局（公司）月度考核記錄表》，并將考核結(jié)果在次月3日之前報辦公室審核之后核定最終得分，作為當(dāng)月考核的依據(jù)，與月業(yè)績考核獎金相掛鉤，并且還要在機關(guān)內(nèi)部管理公告欄中每月通報一次。年終考核按照每月的考核分累計除以實際月份后，得出的平均分值作為年度考評的依據(jù)。為確?？己斯ぷ髡嬲〉脤嵭?，該辦法十分注重與記分管理、制度管理相結(jié)合，按照分級管理權(quán)限，本著誰分管誰負責(zé)原則，凡所屬凡員工違反各類規(guī)章制度被記分的，所屬部門負責(zé)人將負連帶責(zé)任，其記分值是被記員工記分值的10%；凡部門負責(zé)人違反各類規(guī)章制度被記分的，部門主要負責(zé)人負連帶責(zé)任；凡部門主要負責(zé)人違反各類規(guī)章制度被記分的，分管領(lǐng)導(dǎo)負連帶責(zé)任；屬于部門自查到的，部門負責(zé)人不負連帶責(zé)任，凡連帶責(zé)任扣月基礎(chǔ)考核獎，不影響年度考核獎。遇特殊情況，部門負責(zé)人記分責(zé)任由班子研究決定。在考核過程中，各部門負責(zé)人始終本著實事求是的態(tài)度，認真對照工作質(zhì)量效能控制內(nèi)容逐項檢查，真實記錄所屬員工每月的工作情況和存在問題等，正確履行好職責(zé)。

2、規(guī)范運作、考核全面。該辦法內(nèi)容由到崗時間、在崗情況、儀容禮儀、環(huán)境控制、工作內(nèi)容、工作態(tài)度、辦事效率、工作質(zhì)量、服務(wù)水平、問題處理、協(xié)作態(tài)度、學(xué)習(xí)培訓(xùn)、各類活動、安全工作等組成，這些內(nèi)容都以特定的分值細化羅列在《機關(guān)工作人員月度行為規(guī)范評估考核細則》當(dāng)中。每個部門通過填寫《****縣煙草專賣局（公司）月度考核記錄表》，對所屬部門員工進行全方位、多層次的綜合考核評定。在《機關(guān)工作人員月度行為規(guī)范評估考核細則》中，“到崗時間”主要對員工上班到崗時間進行限定，員工上班后3分鐘還未到崗的話，將予以扣分；“在崗情況”是考核員工在崗位精神狀態(tài)和各項規(guī)章制度的執(zhí)行情況，并規(guī)定除突發(fā)事件外上班期間中途外出辦私事時間每月不得超過6小時；“儀容禮儀”是對員工著裝整潔，對電話或前來咨詢聯(lián)系工作的內(nèi)外部客戶熱情接待，言行舉止文明禮貌等行為的規(guī)范；“環(huán)境控制”是對員工辦公物品排放，各類文件和資料整理，衛(wèi)生責(zé)任包干區(qū)內(nèi)清潔情況等的規(guī)范；“工作內(nèi)容”是對員工崗位日常工作內(nèi)容及臨時性指派工作內(nèi)容的完成情況；“工作態(tài)度”是指員工對布置的工作任務(wù)不推諉拒絕，辦事認真負責(zé)等情況；“辦事效率”指員工對日常工作事務(wù)、臨時性任務(wù)不拖拉，及時高效完成的情況；“工作質(zhì)量”指按時完成工作和工作的質(zhì)量高低等情況；“服務(wù)水平”是指員工的服務(wù)態(tài)度，同事間合作相處情況，以及無不良影響、投訴或糾紛；“安全工作”是指在職責(zé)范圍內(nèi)的安全工作情況，未出現(xiàn)安全隱患和安全事故。

3、注重實效、績效考核。該辦法積極引入激勵機制，對每位機關(guān)人員實行100分制考核，每項考核內(nèi)容有特定的評分標(biāo)準(zhǔn)和分值。按照工作表現(xiàn)，考核分值以采取倒扣分和獎勵分的方法與當(dāng)月的績效考核獎金相掛鉤，充分體現(xiàn)了“多勞多得、按勞計酬”的原則。年度考核分還與年度先進集體和先進個人評選相結(jié)合，部門負責(zé)人年度考核分必須在95分以上才有資格參加先進集體評選，員工的年度考核分同樣也要在相同分值下才能參加先進個人評選。同時，為了激勵先進、鞭策后進、鼓勵創(chuàng)新，該辦法中除了扣分部分，還有獎勵分部分，即工作創(chuàng)新被局（公司）采用推廣，被上級機關(guān)表彰的都能加分。此外，辦法還規(guī)定，凡涉及重大違規(guī)問題以及違反國家法律、法規(guī)、行紀(jì)、行規(guī)被追究責(zé)任的實行一票否決。

4、正視問題，不斷完善。在辦法實施兩年多來，雖然取得了良好的成效，但也發(fā)現(xiàn)了一些新的問題，主要有：一是部分員工思想認識還沒有到位。二是煙草行業(yè)服務(wù)為主的工作性質(zhì)，讓員工與員工之間的相互控制，容易導(dǎo)致控制失效，而且員工之間存在抵觸心理。三是部分領(lǐng)導(dǎo)不夠重視，重經(jīng)營、輕管理，未能從深層次去研究分析問題。為此，**縣煙草專賣局（公司）及時跟進，在今年2月份，重新對效能控制辦法進行了修改完善，出臺了《****縣煙草專賣局（公司）機關(guān)工作人員行為規(guī)范評估考核辦法》。新的考核辦法在原有的基礎(chǔ)上，適時修改了一些內(nèi)容，并調(diào)整了管理模式，即由分管領(lǐng)導(dǎo)控制中層干部、職工控制職工、部門領(lǐng)導(dǎo)評估的模式轉(zhuǎn)變?yōu)榉止茴I(lǐng)導(dǎo)管理中層干部、中層干部評估職工的新模式，實行部門領(lǐng)導(dǎo)負責(zé)制，以點帶面，以機關(guān)帶動基層，全面推進，對全體員工進行月底不定期的監(jiān)督和檢查，并與《員工行為規(guī)范記分管理辦法》相結(jié)合，按照不同的考核要求設(shè)定了不同的分值，使每項工作得到有效地落實。

三、取得成效

首先，理順內(nèi)部管理運作，提高了機關(guān)辦事效率。**縣煙草專賣局（公司）實施《辦法》后，機關(guān)內(nèi)部管理運作更加順暢，辦事處事環(huán)環(huán)緊扣，工作層層得到落實。群眾到機關(guān)一看員工工作熱情高漲、團結(jié)協(xié)作，不管是辦事還是反映問題，都能到及時得到受理和解決。如原先員工外出辦事只需填寫《中途外出公務(wù)及辦私事請假登記單》，外出辦事就不受時間限制，只需花一小時的工作卻辦了三個小時，還不見人返回單位，甚至有可能借辦公時間順便去辦個人私事，工作效率極低。實施《辦法》后，員工外出辦事超過指定時間內(nèi)未回的，又無來電告知的，直接與員工績效工資掛鉤每次扣2分，促進員工外出辦事效率的提高。該《辦法》還要求員工對交辦的工作任務(wù)未及時完成，有辦事效率低下、有拖拉現(xiàn)象的，都將予以扣分。

其次，規(guī)范辦事處事行為，轉(zhuǎn)變了機關(guān)工作作風(fēng)?？h煙草專賣局在加強機關(guān)效能建設(shè)中，始終堅持“內(nèi)強素質(zhì)、外樹形象”的工作理念，并使其成為該局干部員工的自覺行動。過去會議的學(xué)風(fēng)和會風(fēng)不是很理想，早退、遲到是經(jīng)常發(fā)生，實施《辦法》后，學(xué)風(fēng)、會風(fēng)明顯好轉(zhuǎn)，無論是學(xué)習(xí)和業(yè)務(wù)培訓(xùn)抽崗，還是會議抽到，到會率均達到100%。

第三，完善績效考核機制，營造了良好工作氛圍。實施《辦法》，實行多元化監(jiān)管，復(fù)式型的考評，將員工的工作業(yè)績直接與月績效考核獎金相掛鉤，促使機關(guān)工作人員高效率工作，充分發(fā)揮其潛力，激勵先進，鞭策后進，在該局已經(jīng)形成了“你追我趕”的良好工作氛圍。不僅轉(zhuǎn)變了一部分員工原有的“不求有功，但求無過”和“干與不干一個樣，干好干差一個樣”的思想；也改變了一部分機關(guān)人員“滿足現(xiàn)狀、小富即安、得過且過”的自足情緒，進一步激發(fā)了機關(guān)人員的主觀能動性和工作積極性，使人人樹立了危機意識，增強了責(zé)任意識和服務(wù)意識，營造了“份內(nèi)事情分頭理，線上工作共同做，本職崗位自己守，領(lǐng)導(dǎo)交托抓緊辦”的良好工作環(huán)境。

第6篇：員工管理考核辦法范文

關(guān)鍵詞：事業(yè)單位 績效考核 構(gòu)建措施

事業(yè)單位在我國政府機構(gòu)中發(fā)揮著重要作用，為國家很多公共事業(yè)提供服務(wù)，科研型事業(yè)單位在國家的科技進步、提升國家競爭力方面發(fā)揮著重要作用。服務(wù)型、技術(shù)型的事業(yè)單位有很大的存在價值。事業(yè)單位的管理水平關(guān)系到它為社會發(fā)揮的作用，而管理水平的提升很大程度取決于單位的人力資源管理，尤其是其中的績效考核水平。一個良好的績效考核體系、優(yōu)秀的績效考核模式可以大大激發(fā)單位員工的工作積極性。目前，我國事業(yè)單位績效考核體系的構(gòu)建還不全面，存有很多問題，績效考核體制不完善、評價體系不健全、操作不規(guī)范等等都影響了事業(yè)單位的人力資源管理，所以構(gòu)建新型的績效考核體系十分必要。

一、事業(yè)單位績效考核的特征

1.影響因素多且復(fù)雜

影響因素多且復(fù)雜這個特征指的是事業(yè)單位的績效考核中工資績效高低優(yōu)劣取決于多方面的多種因素，這些相關(guān)的因素大致分類為主觀因素和客觀因素。影響工資績效的因素有環(huán)境、機遇和給予員工的激勵以及自身的技能。其中后兩者是員工自身的主觀影響因素，是可以通過改善自身來避免克服的，前者是客觀環(huán)境因素，較難改善。

2.績效評價體系多維性

對于員工績效的考核往往需要對其進行多方面、多方向地評估，往往從德、才、績、能力四個方面入手，其余一些自身的硬實力軟實力也應(yīng)該綜合考慮，通過這些方面的評估之后為其判定工資績效。不同性質(zhì)的事業(yè)單位，對于各個維度的考慮有所偏重。

3.績效考核隨時間變化

績效考核具有動態(tài)變化的特征，它指的是員工的績效會隨時間而改變，而不是一成不變，人力資源管理部門在評價員工績效的時候切忌僵化看待。管理者應(yīng)該以變化的眼光看待員工的績效工資，不可將過去一時的印象來決定其將來的績效。

二、目前事業(yè)單位績效考核體系中存在的問題

1.未能充分認識績效考核

首先沒有科學(xué)地認識績效考核，事業(yè)單位沒有將績效管理納入戰(zhàn)略管理范疇內(nèi)，績效的管理和單位的發(fā)展處于脫節(jié)狀態(tài)。一些單位的人事管理辦法和身份管理辦法較為傳統(tǒng)，無法做到統(tǒng)籌大局地對人員結(jié)構(gòu)進行管理。其次，績效考核定位模糊，考核常常流于形式。

2.績效考核指標(biāo)體系不健全

目前我國的大多數(shù)事業(yè)單位的績效考核體系定量的指標(biāo)偏多，定性指標(biāo)偏多，難以客觀反映工作人員的實際績效。常見的將經(jīng)營指標(biāo)完成狀況和員工自身的態(tài)度覺悟結(jié)合一起進行評價，理論上是可行的，但是難以操作實施，形成健全的指標(biāo)體系也是很困難。另外，績效考核缺少針對性，沒有體現(xiàn)事業(yè)單位的特點。多數(shù)單位采用傳統(tǒng)的成本-收入-指標(biāo)體系，難以結(jié)合事業(yè)單位的非盈利特點，不同區(qū)域、不同性質(zhì)、不同層級多采用同樣的考核指標(biāo)，難以體現(xiàn)公正。

3.績效考核操作不規(guī)范

主要問題集中體現(xiàn)為考核形式化、考核周期設(shè)置不合理、考核辦法粗略三個方面。沒有聽取廣泛的群眾意見，自行夸大成績，講平均搞平衡導(dǎo)致考核趨于形式化。大多數(shù)單位的績效考核周期采用一年，而沒有針對資金流動特性匹配相應(yīng)的考核周期?？己说霓k法采用打分法，雖然簡單易操作，但是效果卻不如意。

三、事業(yè)單位績效考核體系構(gòu)建措施

1.優(yōu)化崗位設(shè)置，加強制度建設(shè)

崗位設(shè)置和人員聘任是保證績效考核體系順利推行的基礎(chǔ)。首先要對崗位實施管理，推行聘任制，將崗位管理納入人事管理基本制度內(nèi)，解決人員進出，職務(wù)上下跳動的問題；績效考核內(nèi)容作為招聘和收入的基本依據(jù)。其次是不斷優(yōu)化崗位管理體系，主要做法是合理地設(shè)置崗位，將崗位職責(zé)要求明確化，在崗位設(shè)置中充分體現(xiàn)績效考核的目標(biāo)，使得兩者充分結(jié)合。

制度的建設(shè)的目的是保證績效考核的客觀和公正。結(jié)合自身單位的資金流動特性，結(jié)合法律將考核的原則、程序方法統(tǒng)一，實現(xiàn)考核的規(guī)范化和統(tǒng)一化。與此同時也要針對單位的員工的職位特征制定相應(yīng)的配套制度，建設(shè)并維護一個良好的制度環(huán)境。

2.科學(xué)制定考核指標(biāo)體系

首先是指標(biāo)設(shè)計原則，要做到以下幾個：全面性，選擇范圍廣，統(tǒng)籌性強的指標(biāo)；重點性，統(tǒng)籌大局的同時，要突出指標(biāo)的代表性和工作的重難點，起到一定引導(dǎo)和側(cè)重作用；針對性，對于不同層次和崗位，要有所區(qū)分和重點對待；操作性，制定的指標(biāo)要結(jié)合實際情況，具有較強操作性，盡量避免人為復(fù)雜化。其次，有層次、有類別的設(shè)計指標(biāo)。結(jié)合事業(yè)單位特點，制定符合單位實際情況和特征的指標(biāo)，根據(jù)崗位管理規(guī)定的職責(zé)和任務(wù)確定指標(biāo)的權(quán)重。最后是將指標(biāo)細化，明確化，定性和定量結(jié)合，定量為主。

3.規(guī)范考核辦法

正確合理的考核辦法可以使得績效考核效率大大提升。因此，事業(yè)單位獲得績效考核辦法應(yīng)該在現(xiàn)行的考核方法的基礎(chǔ)上，借鑒同類企業(yè)的先進的辦法對自身的考核方法進行改造，比如國外360度考評法、平衡積分卡等優(yōu)秀的考核辦法，都是值得借鑒的。

綜上所述，績效考核體系的構(gòu)建對于事業(yè)單位而言，重要性不言而喻。優(yōu)秀的考核體系可以大大激勵員工的工作斗志，可以促進員工和單位共同進步。因此，事業(yè)單位應(yīng)該重視這一環(huán)節(jié)，嚴格執(zhí)行改良計劃，科學(xué)構(gòu)建，嚴謹遵守，從而創(chuàng)造更大效益。

參考文獻

[1]雷蒙德?A諾伊人力資源管理：贏得競爭優(yōu)勢（第5版）[M].北京：中國人民大學(xué)出版社，2006

[2]成思危.中國事業(yè)單位考核[M].北京：民主與建設(shè)出版社，2000

第7篇：員工管理考核辦法范文

[關(guān)鍵詞] 公立醫(yī)院 年度考核 方法改進

我國公立醫(yī)院年度考核的指導(dǎo)思想一直沿用1994年國家人事部印發(fā)的《事業(yè)單位工作人員考核暫行規(guī)定》，各省市各部門雖根據(jù)本地本部門的實際情況制定了相應(yīng)的考核辦法，但隨著我國公立醫(yī)院改革的不斷深入，原有的考核體系已難以適應(yīng)形勢的發(fā)展要求，迫切需要改進現(xiàn)有的考核辦法。

1 目前公立醫(yī)院年度考核主要存在的問題

1.1 現(xiàn)行考核辦法難以適應(yīng)形勢需要，削弱了考核的權(quán)威性

2009年，國務(wù)院《關(guān)于深化醫(yī)藥衛(wèi)生體制改革的意見》指出：“改革人事制度，完善分配激勵機制，實行以服務(wù)質(zhì)量及崗位工作量為主的綜合績效考核和崗位績效工資制度，有效調(diào)動醫(yī)務(wù)人員的積極性。”

然而，現(xiàn)行的考核辦法主要從德、能、勤、績等方面對醫(yī)院的工作人員進行考核，考核難以體現(xiàn)醫(yī)務(wù)人員的工作量，更沒有把服務(wù)質(zhì)量作為考核的指標(biāo)，醫(yī)務(wù)人員的實際績效難以得到準(zhǔn)確衡量。

另外，由于上級主管部門對醫(yī)院年度考核的優(yōu)秀比例做了明確規(guī)定，醫(yī)院通常按照這一比例對全院各科室的年度優(yōu)秀也做了同樣的規(guī)定，這樣每個科室的優(yōu)秀比例都一致，使得有些表現(xiàn)優(yōu)秀的員工，由于比例的限制而沒有評上，而有些并不優(yōu)秀的員工最后卻評上了優(yōu)秀。

第三，由于考核結(jié)果與醫(yī)務(wù)人員的職稱晉升有關(guān)，一些表現(xiàn)并不優(yōu)秀的人員，由于專業(yè)技術(shù)職稱晉升的需要，科室出于照顧為其評上優(yōu)秀，這樣年度考核就有可能流于形式，并未發(fā)揮其應(yīng)有的作用，違背了“公開、平等、競爭、擇優(yōu)”的考核原則，難以對醫(yī)務(wù)人員做出客觀、公正的評價，導(dǎo)致考核的權(quán)威性遭到削弱。

1.2考核結(jié)果區(qū)分度不大

現(xiàn)行公立醫(yī)院考核辦法由于定性指標(biāo)較多，少有量化指標(biāo)，使得考核結(jié)果區(qū)分度不大。通常情況下，由于醫(yī)院科室設(shè)置多、職工類別多、人員多，醫(yī)院人事部門沒有時間和精力參與對各科室人員的考核，一般將考核的權(quán)利下放至科室，由本科室年資較高的職工組成考核小組對科室人員進行考核。這種考核形式容易出現(xiàn)“一團和氣”，考評者充當(dāng)“老好人”等現(xiàn)象，往往出現(xiàn)科室所有人的考核分數(shù)都集中在某個分數(shù)段，考核結(jié)果區(qū)分度不大，真正優(yōu)秀的人才難以脫穎而出。

1.3 采用定性考核，主觀性過強

《事業(yè)單位工作人員考核暫行規(guī)定》對德、能、勤、績做了概念性的規(guī)定，由于我國事業(yè)單位類別多，而且分屬于各級政府的各個部門，國家人事部不可能為如此多類別的事業(yè)單位制定出有針對性的考核辦法。另外，《暫行規(guī)定》采用的是定性考核的方法，定性考核雖簡便易行，但科學(xué)性、準(zhǔn)確性較差。由于缺乏客觀具體的量化考核標(biāo)準(zhǔn)，完全憑著考評者的經(jīng)驗、印象和感覺對考核對象進行評價，容易產(chǎn)生主觀隨意性。

2 考核結(jié)果偏離實際的原因分析

2.1 醫(yī)院人事制度改革滯后

改革開放以來，我國逐步由原來的計劃經(jīng)濟體制向社會主義市場經(jīng)濟體制轉(zhuǎn)軌。但政府對公立醫(yī)院的監(jiān)管以及醫(yī)院內(nèi)部的運行機制卻大多沿用計劃經(jīng)濟時期的管理手段，年度考核也不例外。公立醫(yī)院屬事業(yè)單位，考核辦法的指導(dǎo)性意見由政府部門制定，導(dǎo)致事業(yè)單位的年度考核深受公務(wù)員考核的影響，無法制定出符合醫(yī)院實際情況的考核辦法。有相當(dāng)一部分公立醫(yī)院不論什么專業(yè)，什么層次的人員都在使用統(tǒng)一的考核標(biāo)準(zhǔn)，難以反映不同崗位不同人員的真實表現(xiàn)。

2.2 權(quán)責(zé)不對等，部分考評者對考評不負責(zé)任

權(quán)責(zé)一致原則，是指一個組織中的管理者所擁有的權(quán)力應(yīng)當(dāng)與其所承擔(dān)的責(zé)任相適應(yīng)，權(quán)利正確行使的前提是使權(quán)利行使人承擔(dān)對等的責(zé)任，并使之受到有效的監(jiān)督。年度考核作為醫(yī)院各類人員晉職、晉級、獎勵、續(xù)聘的主要依據(jù)，由于人事考核的敏感性，考核往往采取匿名的方式，考評者對于考核的結(jié)果難以負起責(zé)任，于是在實踐中這種不受監(jiān)督的權(quán)利難免影響了考核的質(zhì)量。

3 提高考核質(zhì)量的辦法

3.1 探索采用新的考核方法

我國企業(yè)特別是大型企業(yè)已經(jīng)意識到，計劃經(jīng)濟時代的人事管理已難以適應(yīng)激烈的市場競爭，人事管理逐步向人力資源管理轉(zhuǎn)變，在績效考核的過程中也采用了一些較為有效的考核辦法。

3.1.1 360度考評方法

又稱全視角考評方法，它是指由被考評者的上級、同級、下級和客戶（包括內(nèi)部客戶和外部客戶）以及被考評者本人擔(dān)任考評者，從多個角度對被考評者進行360度的全方位評價，再通過反饋程序達到改變行為、提高績效等目的的考評方法。

公立醫(yī)院現(xiàn)行的對職能科室工作人員的考核，主要以上級和同事的考核為主，沒有考慮臨床一線的醫(yī)務(wù)人員對職能科室工作人員的評價，使得職能科室工作人員難以全面認識自身工作存在的問題。而360度考核正好能較好地克服現(xiàn)有考核辦法的缺點，它考慮了客戶的評價，對于職能科室工作人員來講，醫(yī)務(wù)人員就是他們的服務(wù)對象，就是他們的客戶。360度考評方法可以改變目前醫(yī)院存在的醫(yī)務(wù)人員對職能科室工作人員的訴求難以通過正式的渠道傳遞的問題。

3.1.2 關(guān)鍵績效指標(biāo)法

其核心是從眾多的績效考評指標(biāo)中提取重要性和關(guān)鍵性指標(biāo)，它是檢驗并促進宏觀戰(zhàn)略決策執(zhí)行效果的一種績效考評方法。關(guān)鍵績效指標(biāo)法對組織具有較高的要求，目前我國公立醫(yī)院還不適宜采用此種考評方法，但它可以為我們制定考核指標(biāo)體系提供一種思路。

對一個人的考察是多方面的，但現(xiàn)實情況卻不可能要求面面俱到。因此，在考核時要根據(jù)不同類別人員設(shè)定出較有針對性的考核指標(biāo)，提取該類別崗位關(guān)鍵性的、能切實反映其履職情況的指標(biāo)。

3.2 重視崗位分析，建立與崗位職責(zé)緊密聯(lián)系的考核指標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)體系

年度考核能否達到預(yù)期的目標(biāo)，很關(guān)鍵一點在于考核的指標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)是否具有客觀性和可操作性。而要做到這一點，崗位分析是關(guān)鍵，只有明確了崗位的信息，才能設(shè)計出科學(xué)的考核指標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)體系。

崗位分析是醫(yī)院人力資源管理的基礎(chǔ)，是對醫(yī)院各類崗位的性質(zhì)、任務(wù)、職責(zé)，以及員工承擔(dān)本崗位任務(wù)應(yīng)具備的資格條件所進行的系統(tǒng)分析與研究，并由此制訂崗位規(guī)范和工作說明書的過程。崗位分析之后形成的崗位說明書對制定考核指標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)打下了良好的基礎(chǔ)，只有建立起與崗位職責(zé)緊密聯(lián)系的考核指標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)體系，年度考核才具有針對性和有效性。

3.3 對考評者進行培訓(xùn)

年度考核是一項較為復(fù)雜的工作，考評者必須熟悉考核方法、考核規(guī)定以及操作程序，這樣才能保證考核的有效實施。將年度考核權(quán)限下放至科室的做法，由于考評者都是由本科室人員組成，這些考評者一定程度上行使著醫(yī)院賦予他們?nèi)耸驴己说臋?quán)限，而這些考評者大多是醫(yī)院的衛(wèi)生專業(yè)技術(shù)人員，他們對考核辦法的理解以及職業(yè)習(xí)慣使得他們?nèi)菀装凑兆约簩己宿k法的理解來進行考評，這樣難免出現(xiàn)考核偏差，降低了考核的準(zhǔn)確性。因此，對考評者進行培訓(xùn)是一項重要的工作。

3.4 提高醫(yī)院的數(shù)據(jù)統(tǒng)計水平

公立醫(yī)院的年度考核多在工作較為繁忙的年底開展，涉及全院每個職工，且人員類別多，年度考核需要在較短時間內(nèi)完成，工作量大、時間緊。由于定量考核內(nèi)容具體，標(biāo)準(zhǔn)明確，在一定程度上減少了隨意性，提高了準(zhǔn)確性。但是，定量考核比較復(fù)雜，評價工作需要一定的技術(shù)性，對統(tǒng)計數(shù)據(jù)依賴性較高。因此，年度考核若要采用定量考核，統(tǒng)計數(shù)據(jù)的準(zhǔn)確性顯尤為重要，醫(yī)院統(tǒng)計部門要為考核提供及時準(zhǔn)確的數(shù)據(jù)，以保證考核的有效實施。

參考文獻：

第8篇：員工管理考核辦法范文

本文介紹了一家地鐵施工企業(yè)實施盾構(gòu)項目目標(biāo)責(zé)任考核的做法，重點闡述了針對地鐵盾構(gòu)項目自身特點而采取的有針對性的考核方法。

關(guān)鍵字：地鐵盾構(gòu)項目責(zé)任目標(biāo)績效考核Abstract

This paper introduces a subway construction enterprises to implement the shield project goal responsibility appraisal practices, focusing on the metro project their own characteristics and take the examination method of.

Keywords: metro project; responsibility; performance appraisal;

中圖分類號：U231+.1文獻標(biāo)識碼：A文章編號：

為提高公司施工項目管理水平，促進項目管理的科學(xué)化、規(guī)范化和法制化，激勵項目生產(chǎn)管理人員的積極性和主動性，參照國家建設(shè)部《建設(shè)工程項目管理規(guī)范》的要求，結(jié)合本公司具體情況和工程項目特點，制定并成功實施了地鐵盾構(gòu)施工項目的目標(biāo)責(zé)任考核辦法。

一、地鐵盾構(gòu)施工項目目標(biāo)責(zé)任考核方案的總體策劃

地鐵盾構(gòu)項目施工設(shè)備投資大，不可控施工風(fēng)險多，一旦發(fā)生事故則負面影響廣，損失巨大，施工責(zé)任人無力承擔(dān)，這些特點給盾構(gòu)項目考核帶來了諸多考驗和實施難度。故需要對考核思路和方案進行總體策劃。

1、有限責(zé)任考核原則：因業(yè)主方、地面地下各方面的施工條件和不可抗力的自然風(fēng)險等因素的制約，項目考核采用了有限責(zé)任的目標(biāo)考核。即從考核內(nèi)容方面，把項目團隊無法掌控的因素予以剔除。

2、以結(jié)果為導(dǎo)向，同時加強過程考核的原則：地鐵盾構(gòu)施工風(fēng)險較大，一旦發(fā)生重大事故，項目團隊無法承擔(dān)施工的巨大損失，所以考核采用了結(jié)果和過程考核相結(jié)合的方式。

3、以激勵為主，配套以項目領(lǐng)導(dǎo)班子責(zé)任金考核，設(shè)置管理預(yù)警制度以加強管理責(zé)任履約。

二、項目經(jīng)營考核指標(biāo)的選取

項目經(jīng)營管理目標(biāo)包括工期、質(zhì)量、安全、成本和創(chuàng)優(yōu)等。

1、工期，這是地鐵盾構(gòu)施工項目最重要的一個指標(biāo)。

2、質(zhì)量指標(biāo)下面的分指標(biāo)為管線軸線偏差率、隧道綜合缺陷率兩個量化指標(biāo)和質(zhì)量事故。

3、安全目標(biāo)下面的分指標(biāo)為重傷及以上事故次數(shù)和年輕傷率兩個量化指標(biāo)和安全事故。

4、成本

（1）直接成本包括：人工費、材料費、機械費、其他直接費

（2）現(xiàn)場管理費包括管理人員工資和接待費、車輛等其他現(xiàn)場管理費。

5、工程創(chuàng)優(yōu)指標(biāo)

設(shè)定該指標(biāo)的意義一是促使項目施工團隊打造精品工程，保質(zhì)保量保工期的向業(yè)主履約；二是提高企業(yè)誠信排名，樹立企業(yè)品牌，為企業(yè)經(jīng)營奪標(biāo)奠定堅實的基礎(chǔ)。

工程創(chuàng)優(yōu)包括國家、省和市級等各種獎項，具體在《項目管理目標(biāo)責(zé)任書》里加以明確。

三、項目經(jīng)營管理指標(biāo)目標(biāo)的確定

1、工期目標(biāo)來源于施工總承包合同，由工程部根據(jù)中標(biāo)項目的地層狀況、地面建筑物狀況等情況，綜合評估項目的內(nèi)部工期。一般而言，內(nèi)部工期應(yīng)短于合同工期。

2、 質(zhì)量總目標(biāo)：達到與業(yè)主簽訂的合同之質(zhì)量要求，不出現(xiàn)管片軸線偏差超過100mm的情況，且隧道綜合缺陷率小于等于12％。如發(fā)生質(zhì)量事故，按照公司質(zhì)量事故管理辦法處理。質(zhì)量事故損失扣除罰款部分（公司對當(dāng)事人的罰款）之后計入項目總成本。

3、安全總目標(biāo)：無重傷及以上事故，年輕傷率不超過17‰。如發(fā)生安全事故，按照公司安全事故處理辦法處理。安全事故損失扣除罰款部分（公司對當(dāng)事人的罰款）之后計入項目總成本。

4、成本目標(biāo)

（1）人工費

人工費=各工種核定配置人數(shù)X各工種月工資X工期總月數(shù)

（2）材料費由價量計算，材料價格由采購部核定，數(shù)量按照公司內(nèi)部定額

（3）機械費按照設(shè)備租賃臺班計算

（4）管理人員工資

管理人員工資=項目部管理人員核定配置人數(shù)X月均工資X工期總月數(shù)

（6）業(yè)務(wù)接待費、勞保用品、車輛等其他現(xiàn)場管理費按照公司內(nèi)部定額計算。

5、工程創(chuàng)優(yōu)指標(biāo)

具體工程創(chuàng)優(yōu)項目在《項目管理目標(biāo)責(zé)任書》里加以明確，分保底指標(biāo)和爭取指標(biāo)。

四、項目經(jīng)營管理指標(biāo)的考核程序

為了避免項目經(jīng)營管理指標(biāo)在施工過程中嚴重偏離目標(biāo)，各考核指標(biāo)均采用了過程和竣工結(jié)果相結(jié)合的考核方式。

1、工期指標(biāo)

在項目策劃大綱里將工期指標(biāo)分解到每個月，每月統(tǒng)計掘進完成率與項目員工的績效工資基數(shù)鉤掛，以期達到過程激勵作用。如隧道全線提前貫通，還設(shè)立貫通獎。

2、安全和質(zhì)量指標(biāo)

按照公司安全、質(zhì)量考核獎罰辦法執(zhí)行。項目部將相關(guān)獎罰金額分解至崗位。

3、成本節(jié)余獎的計發(fā)

成本節(jié)余獎是指根據(jù)公司與項目部雙方確認的成本責(zé)任指標(biāo)，在項目實施過程和竣工核算后，對項目部基于實際成本與責(zé)任成本的節(jié)余額的50%所進行的獎勵。成本節(jié)余獎包括季度預(yù)兌現(xiàn)獎和竣工兌現(xiàn)獎兩類。

（1）季度預(yù)兌現(xiàn)獎

在季度末，若項目累計實際成本較累計目標(biāo)責(zé)任成本有所節(jié)余，則將累計成本節(jié)余額的40%扣除已發(fā)放額后獎勵項目部。若出現(xiàn)累計虧損（累計實際成本大于累計目標(biāo)責(zé)任成本），不獎不罰。

（2）竣工兌現(xiàn)獎

在項目責(zé)任成本達標(biāo)的情況下，將成本節(jié)余額的50%扣除已發(fā)放季度預(yù)兌現(xiàn)獎（工資總額超支時扣除超支部分）后獎勵項目部。

4、管理人員工資和人工費指標(biāo)的管理程序

地鐵盾構(gòu)項目的特點決定了人員工資無法完全按照進度計發(fā)，比如遇到上軟下硬地層或者遇到孤石群，將會嚴重影響施工進度甚至導(dǎo)致停止掘進，來處理孤石，越是掘進不順，項目一線人員越是辛苦，所以員工工資不能按進度完成率計發(fā)。關(guān)于管理人員工資和人工費指標(biāo)的管理程序如下：

（1）確定項目管理人員工資和人工費總額后，按照項目考核辦法，項目經(jīng)理部綜合考慮工期內(nèi)各月份生產(chǎn)計劃及地面地下施工條件，將工資總額分解到各個月份，形成工期內(nèi)各月工資發(fā)放計劃，報公司人力資源部備案。

（2）制定工資預(yù)留和借支方案，即項目部在超額完成掘進任務(wù)的月份，可以預(yù)留部分獎金，而項目部在沒有完成掘進任務(wù)時，可以向公司借支計發(fā)項目人員工資。借支計發(fā)工資的審批程序分三級：

如果項目部當(dāng)月借支后，項目開累預(yù)留工資仍有余額，則人力資源部可以直接借支；

如果項目開累預(yù)留工資余額小于項目部當(dāng)月借支額，即需要向公司借支，則需要報公司生產(chǎn)副總審批；

如果項目開累借支總額大于兩個月的項目工資標(biāo)準(zhǔn)額，則需要報公司總經(jīng)理審批。

（3）項目竣工后，如果項目開累已發(fā)放工資總額小于公司下達給項目的工資總額，則將余額支付給項目經(jīng)理部；如果項目開累已發(fā)放工資總額大于公司下達給項目的工資總額，則在核定項目竣工成本時，從項目竣工盈利中優(yōu)先扣除。

五、項目領(lǐng)導(dǎo)班子責(zé)任保證金考核辦法

為了實現(xiàn)項目領(lǐng)導(dǎo)班子人員的經(jīng)濟收入與項目經(jīng)營管理水平在一定程度上掛鉤，本著風(fēng)險與收益對等的原則，制定了項目責(zé)任保證金考核辦法，作為制訂項目責(zé)任考核辦法的配套辦法。

考核辦法適用于對項目領(lǐng)導(dǎo)班子人員即項目經(jīng)理（常務(wù)副經(jīng)理）、項目總工程師、生產(chǎn)副經(jīng)理、機電副經(jīng)理的考核。根據(jù)被考核人的管理責(zé)任以及承擔(dān)風(fēng)險的大小，繳納相應(yīng)數(shù)額的責(zé)任保證金以體現(xiàn)責(zé)任風(fēng)險。

責(zé)任保證金繳款人員可以選擇一次性繳清，也可以在項目實施期間分期繳納，但所有應(yīng)繳款項必須在《項目管理目標(biāo)責(zé)任書》簽訂之后5個月內(nèi)繳清。

責(zé)任保證金考核以《項目管理目標(biāo)責(zé)任書》之工期、質(zhì)量、安全和成本四個指標(biāo)為考核指標(biāo)，對各個指標(biāo)都有明確的獎罰細則。

六、目標(biāo)責(zé)任考核辦法的實施效果和評價

1、實施項目目標(biāo)責(zé)任考核之前，需要重新梳理項目責(zé)任制。這不僅重新界定明確了項目經(jīng)理部的責(zé)權(quán)利，而且明確了各職能部門的對項目的管理權(quán)限，這對整個公司的管理梳理起到了很好的促進作用。

2、對項目指標(biāo)的有限責(zé)任考核充分體現(xiàn)了SMART的原則，使得公司上下明確了工作目標(biāo)、明確了工作責(zé)任，清楚地看到了績效收益預(yù)期，極大促進了員工的主動積極性。項目目標(biāo)責(zé)任考核實施后，項目績效得到了極大改觀，公司成為廣佛線首個雙線貫通的施工單位。

3、項目目標(biāo)責(zé)任考核重視過程考核，使得公司上下能夠及時發(fā)現(xiàn)、關(guān)注并整改項目生產(chǎn)過程中出現(xiàn)的問題或偏差，為公司打造精品工程的企業(yè)文化保駕護航。

4、通過項目目標(biāo)責(zé)任考核的實施，改變了以前項目人員重生產(chǎn)不重視安全、質(zhì)量和成本的觀念，一線員工的成本意識大大加強，項目經(jīng)濟效益明顯得到改觀。

第9篇：員工管理考核辦法范文

2005年農(nóng)村統(tǒng)包酬金采取計件與KPI績效考核相結(jié)合的方式，并對2004年所有實行準(zhǔn)統(tǒng)包的單位采取與統(tǒng)包單位相同的考核辦法，全部列為正式的農(nóng)村統(tǒng)包管理，農(nóng)村統(tǒng)包責(zé)任人需與縣分公司經(jīng)理簽定統(tǒng)包績效合同。

一、計件酬金的計算方法：

1、業(yè)務(wù)受理酬金：辦理新裝、移機、開辦增值業(yè)務(wù)、開辦程控新業(yè)務(wù)、過戶、改號業(yè)務(wù)，每件核發(fā)酬金2元。

2、線路代維酬金：每條用戶線路（ADSL寬帶與捆綁電話合算一條）每月核發(fā)0.6元。

3、設(shè)備代維費：每個無人職守光接點核發(fā)維護費100元。

4、固定電話、寬帶業(yè)務(wù)發(fā)展酬金：每凈增一戶核發(fā)20元（乙類寬帶按照包月值/90元計算）。

5、欠費買斷酬金：按照當(dāng)月應(yīng)收欠費的2.5%核發(fā)酬金，要求當(dāng)月到帳數(shù)與打印的發(fā)票金額相等，相差部分從統(tǒng)包酬金中抵扣，扣完為止。

二、KPI主要考核指標(biāo)

1、業(yè)務(wù)收入占30%；

2、營銷成本占5%；

3、維護成本占5%；

4、固話、寬帶發(fā)展量（寬帶不折算）占30%；

5、欠費率占30%。

具體考核辦法及扣分辦法見附件（農(nóng)村統(tǒng)包績效合同）。

三、統(tǒng)包酬金的計算公式：

計件酬金中欠費買斷部分的60%＋剩余的計件酬金×KPI分值/100＋差異補貼—勞務(wù)工基本工資—其他扣款。

四、本管理考核辦法自二00五年六月一日開始試行。

附件：農(nóng)村統(tǒng)包績效合同