中小企業預算管理的困境

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［摘要］隨著國家推進供給側結構性改革，要重點抓好“去產能、去庫存、去杠桿、降成本和補短板”五大任務，企業面臨的轉型升級壓力越來越大。尤其是中小企業，在嚴峻的競爭環境下管理不足的短板更加凸顯，缺少為實現企業戰略的保障與支持系統。要想實現中小企業的健康與可持續發展，就必須加強創新，推行全面預算管理工作。但部分中小企業在全面預算管理實施過程中，在認識層面存在誤區，導致預算與企業整體戰略嚴重脫節。文章就中小企業全面預算管理存在的問題和改善對策進行系統化的梳理，旨在提高我國中小企業整體管理水平。

［關鍵詞］中小企業;全面預算管理;信息化

1中小企業全面預算管理的相關理論

1.1全面預算管理的相關概念

全面預算管理，是指為實現企業戰略目標，通過對企業未來一定期間的經營活動進行科學的籌劃和預測，合理分配企業各項資源，監督執行過程，評價執行結果，指導經營活動的改善和調整，全員參與的管理活動。

1.2中小企業全面預算管理的重要性

我國企業多數是中小企業，這類企業起點低、管理基礎薄弱，企業的治理層與經理層沒有很好的分離，管理隨意性較強，缺乏科學管理公司的經驗和能力。在經濟全球化的背景下，中小企業面對的競爭環境更加復雜，而我國經濟正處于一個重要的發展時期，在“一帶一路”倡議的指引下，更多的中小企業加入沿線建設，使其經營規模不斷擴大，業務更加復雜，企業想要提高管理水平、增強競爭力，必須具備規范和有效的規章制度。實施全面預算管理就是提高中小企業自身綜合管理水平的一項基礎性工作，是企業對未來整體經濟規劃的總體計劃安排，在市場經濟環境下，全面預算管理是一項重要的企業管理工具，被廣泛應用到企業管理中。

2中小企業全面預算管理中存在的問題

2.1未形成全面預算管理文化

多數中小企業實際控制人、董事長、總經理均為一人或有關聯關系，治理層與經營層沒有進行很好的分離，且因其本身的局限性，對全面預算管理的重要性缺乏思想認識，認為大型企業才有實施全面預算管理的必要性，自己企業規模較小，一切生產經營活動均在自己掌控之下，沒有必要開展預算管理工作。企業員工專業化程度不高，僅能根據公司安排完成本職工作，缺乏對改進企業管理的思考，對全面預算缺少深刻的認識。中小企業的文化受企業的最高管理者管理行為影響，其對全面預算管理缺乏足夠重視，企業員工也不會對全面預算管理投入太多精力，導致企業無法有效開展全面預算管理工作。

2.2缺少完善的預算管理體系

(1)缺乏預算管理制度。大部分中小企業缺乏健全的預算管理制度，對預算沒有全方位、全過程的監督和控制。有的企業盡管已編制并下發預算管理制度，但制度設計相對簡單，與企業的實際運營機制脫節，不能有效的落地，使預算管理制度成為擺設。缺乏預算管理制度作為保障，預算管理執行不能有效地落實，無法實現預期的目標利潤。(2)尚未健全全面預算管理組織架構。全面預算管理委員會是實施全面預算管理的關鍵組織機構，在整個預算管理體系中占據主導地位，是連接管理層和董事會的紐帶。而我國中小企業很少會設置全面預算管理委員會，實施全面預算管理過程中也沒有這樣的專門組織給與指導，不利于公司各部門之間的協調與溝通，全面預算管理在中小企業管理中也不能有效發揮支持作用。(3)缺乏科學、合理的預算編制流程。很多中小企業在編制預算時，缺少業務部門和職能部門的參與，通常由財務部門根據往年數據，結合預算年度銷售目標，加加減減而成。這樣形成的預算不符合企業的實際情況，很難令人信服，無法執行到位，也無法實施預算管控。

2.3預算缺乏有效的控制

在預算實施過程中缺少嚴格的管控，使預算管理流于形式，執行力不到位、隨意性較大。對超預算和預算外的業務沒有實施有效的管控措施，不能及時對外界環境的變化做出應對和調整，預算管理未達到期望的效果。

2.4預算評價指標不合理

預算評價的合理性是建立在各項預算指標設計的針對性和有效性的基礎之上的。針對性和有效性不強是難以對企業預算管理合理考核的癥結所在。設計預算指標時往往只考慮財務指標，不重視非財務指標，財務指標多數以已實現的財務結果為基礎計算，財務預算執行的結果往往會抹殺責任人的主觀努力，極易導致決策者的短期行為。

3中小企業全面預算管理存在問題的原因分析

3.1企業決策層對全面預算認識不夠充分，未能給予有效的支持

目前我國中小企業的組織結構形式比較復雜，多數存在控股股東兼任管理層的情況，在企業的經營發展過程中，企業管理基本上是全方位的參與其中，沒有形成科學有效的管理機制。中小企業因規模普遍較小，企業中的決策者或管理者的管理素質參差不齊，對經營管理的理解有時也具有一定的局限性。因我國管理會計起步較晚，全面預算管理尚處于前期發展階段，對多數中小企業來說還是一個新生事物，很多中小企業決策層對全面預算管理的認識是不科學的和片面的，普遍重視預算的編制，對預算的執行、調整、控制和評價缺乏有效的支持，使全面預算管理無法發揮指導企業經營的作用。在已實施全面預算管理的企業中，多數也沒有做到預算管理的全面覆蓋、全員參與、全流程管控，無法為實現企業戰略目標提供有效支持。

3.2全面預算參與者缺少必要的知識，導致預算未達到預期的效果

全面預算管理是一項系統性的工作，需要有專門的人才維護和實施，中小企業因自身資源限制，無法吸引專業的人才搭建預算管理體系，不能根據公司的特點設計科學、合理的預算制度和流程。因對預算缺乏了解，導致預算編制困難重重，即使編制成功也比較粗糙，沒有具體的流程及數據支撐，預算與企業實際情況差別較大，無法有效的實施預算控制，使預算成為擺設，不能為經營管理提供任何幫助。

3.3預算管理體系不完善，管理流程不清晰

中小企業普遍規模較小，管理趨向于扁平化的組織結構，管理層級較少，整個組織架構能精簡則精簡，很多企業未形成健全有效的全面預算管理組織體系，對全面預算決策機構、工作機構和執行機構沒有清晰的劃分，未明確各執行單位的職責權限、授權批準程序和工作協調機制。

3.4缺少必要的信息系統支持

在已實施全面預算的中小企業中，多數都采用EXCEL編制具體的預算表格，用以實現預算的編制、匯總、控制、調整、分析等，這樣的處理方式使得預算進程緩慢且容易出錯，無法提供實時的預算信息，在預算的編制、匯總、調整等數據處理方面耗費大量的精力。中小企業因資金不足及管理的局限性，不能建立有效的預算管理信息系統，實現預算全過程的信息化管理。

3.5我國管理會計起步較晚，對預算指標的評價手段有限

相對于國外管理會計發展多年，我國管理會計起步較晚，近幾年才在財政部的大力推行下，逐步發展起來。而中小企業的預算管理尚未形成體系，對如何使用預算工具來實施企業管理存在誤區，多數企業僅關心營業收入、凈利潤等短期財務指標，沒有考慮到市場占有率、存貨周轉率、顧客滿意度等驅動性因素指標。預算管理過于僵化，沒有實施彈性預算管理手段，不能清晰的找出預算差異的關鍵因素。

4中小企業全面預算管理的改善對策

4.1建立以戰略目標為導向的全面預算管理文化

中小企業戰略管理想落到實處，就應該制定符合企業實際情況的戰略目標，通過一段時間的努力運營而實現。預算管理是戰略目標能否實現的保障機制和實施基礎，預算管理和戰略目標能否實現有效鏈接，將直接影響企業戰略目標的落地與實現。企業的戰略目標是通過全面預算來實現的，中小企業應確立以實現戰略目標為導向的全面預算管理企業文化，董事會、監事會、經理層及各級員工應重視全面預算工作，全面參與其中，預算指標分解到個人，個人完成預算目標，企業完成預算指標，逐步實現企業的發展戰略。

4.2加強員工全面預算知識培訓

企業應定期對全面預算參與人員進行預算知識的培訓，不斷提升員工專業化水平。培訓內容包含預算管理制度、預算相關業務流程及編制要求、預算實施過程中的問題總結等內容。培訓方式以內部講師講解為主，有條件的企業可以聘請外部專家組織專門的培訓會議或外派人員參加外部機構組織的專題會議，不斷提升企業全面預算管理水平。

4.3建立健全科學的預算管理體系

中小企業應根據《企業內部控制基本規范》和《企業內部控制應用指引》等文件要求，并結合企業自身特點，建立以實現企業經營目標為目的、實現企業戰略為宗旨的預算管理體系。使預算管理有章可循、預算管理組織機構健全、預算的編制、審批、調整、控制、分析、評價流程清晰，更好地發揮全面預算管理的經營保障作用。

4.4建立信息化、可視化的預算管理系統，加強預算管理水平

中小企業應設置信息部或安排專門人員負責企業的信息化建設，根據公司的預算管理體系開發適合的預算管理信息系統，實現預算的線上管理。信息化技術的運用，可以實時和準確地提供多維度的統計信息，避免了人工處理的滯后和失誤，確保全面預算管理工作的有效開展。推進并落實預算管理信息系統與財務軟件之間的優化整合，最大程度發揮信息化的作用，形成實時的、可視的全面預算管理信息系統，提升全面預算管理的工作水平。

4.5設置科學合理的預算考核指標

應將預算考核與業績評價相結合，將預算指標完成情況作為業績考評中的一項重要內容，納入到整體績效考評體系中。預算考核指標應本著財務指標與非財務指標、結果類指標與動因類指標、短期指標與長期指標、絕對指標與相對指標相結合的方式。考慮引入剩余收益、經濟增加值等財務指標和客戶滿意度、市場占有率等非財務指標。

5結論

全面預算管理是一個系統工程，需要企業管理者高度重視，相關部門密切配合，全面貫徹并執行全面預算管理制度，利用信息化系統對預算流程進行全覆蓋，全時段管理，實時反映預算執行情況，糾正偏差，達成企業既定目標，進而逐步實現企業戰略目標。

參考文獻:

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作者：郭百成 單位：山東大正醫療器械股份有限公司