集團公司資金管理問題及應(yīng)對措施

前言：想要寫出一篇引人入勝的文章？我們特意為您整理了集團公司資金管理問題及應(yīng)對措施范文，希望能給你帶來靈感和參考，敬請閱讀。

摘要：隨著我國經(jīng)濟的飛速增長，一大批集團企業(yè)憑借著多元化的經(jīng)營戰(zhàn)略、雄厚的資金實力迅速發(fā)展壯大，但在其發(fā)展的過程中，由于企業(yè)資金管理不善，導(dǎo)致資金使用效率低下，財務(wù)風(fēng)險頻發(fā)。因此，為了更好地促進企業(yè)發(fā)展，必須要建立完善的資金管理體系，強化資金監(jiān)管控制，實現(xiàn)資金統(tǒng)籌管理，全面地提升企業(yè)的資金管理效率和管理質(zhì)量。本文通過分析當前集團公司資金管理存在的問題，提出了有效的資金管理優(yōu)化策略，希望能為集團企業(yè)財務(wù)管理人員提供一定的借鑒與參考。

關(guān)鍵詞：集團公司；資金管理；問題與措施

一、集團公司資金管理存在的問題

1.投資分散，風(fēng)險準備金不足，使用效率低

受資本市場多元化投資經(jīng)營可分散風(fēng)險的觀念影響，一些集團企業(yè)在未明確企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展目標的基礎(chǔ)上盲目開展投資活動，事前未能做好充分的市場調(diào)研和風(fēng)險預(yù)測就隨意投資新項目，沒有結(jié)合企業(yè)的發(fā)展實際就進行非業(yè)務(wù)相關(guān)性的多元化擴展[1]，過度分散的資金投資不僅不能促進企業(yè)產(chǎn)生規(guī)模效益，反而導(dǎo)致資金結(jié)構(gòu)比例失調(diào)，資金使用效率低下。同時，一些集團企業(yè)沒有意識到市場機制的復(fù)雜性，風(fēng)險準備金提存不足或被隨意占用、挪用，嚴重削弱了企業(yè)抵御風(fēng)險的能力。

2.資金監(jiān)管不力，財務(wù)風(fēng)險意識不強

集團企業(yè)機構(gòu)設(shè)置復(fù)雜，資金多頭管理問題嚴重，導(dǎo)致企業(yè)難以形成有效的資金監(jiān)管機制。企業(yè)的資金審批流程不規(guī)范，缺乏嚴格的資金授權(quán)審批管理制度[2]。集團內(nèi)部審計部門的監(jiān)管工作過多地受到企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)以及其他部門的干擾，審計的獨立性和權(quán)威性難以保障，無法充分發(fā)揮內(nèi)審的監(jiān)管控制作用。集團企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者財務(wù)風(fēng)險意識不強，沒有結(jié)合市場環(huán)境以及企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃建立完善的風(fēng)險內(nèi)控體系。風(fēng)險的識別與評價主要依靠主觀的經(jīng)驗判斷，缺乏科學(xué)、有效的風(fēng)險預(yù)警機制。風(fēng)險管理的水平不高，沒有從企業(yè)全局出發(fā)考慮風(fēng)險的相關(guān)影響因素。風(fēng)險控制的手段單一，沒有意識到不同產(chǎn)業(yè)鏈對資金管理的要求不同。風(fēng)險管理觀念落后，沒有從價值鏈增值的角度去優(yōu)化風(fēng)險控制流程。這種簡單的風(fēng)險管理模式不僅不能有效地防范企業(yè)風(fēng)險，反而會延長企業(yè)的資金回籠時間，對企業(yè)資金流通極為不利，甚至?xí)M一步加大企業(yè)的資金風(fēng)險危機。

3.融資成本高，資金鏈吃緊

集團企業(yè)通常會選擇銀行貸款等方式進行融資，因為這種方式的財務(wù)費用相對較低，但銀行貸款經(jīng)過的審批流程十分繁瑣，資金到賬速度非常緩慢，而且銀行往往會限制資金的使用范圍，這在一定程度上加大了集團企業(yè)的融資難度。因此，一些企業(yè)會將融資對象轉(zhuǎn)向信托公司或者基金公司，以提高企業(yè)的融資效率，節(jié)省融資時間，但這意味著企業(yè)需要支付更高的融資成本。同時，由于資金回籠速度較慢，回收期較長，進一步加大了企業(yè)的資金周轉(zhuǎn)壓力，導(dǎo)致企業(yè)資金鏈吃緊。

4.預(yù)算執(zhí)行不力，統(tǒng)籌安排不到位

在收支預(yù)算管理方面，由于各子公司預(yù)算編制水平參差不齊，有些子公司在編制預(yù)算時未能及時把握政策環(huán)境變化、收支項目考慮不完善，導(dǎo)致實際的預(yù)算支出與計劃產(chǎn)生較大偏差。而且由于集團本部對各子公司的預(yù)算執(zhí)行缺乏必要的監(jiān)管，未能對其預(yù)算執(zhí)行情況進行跟蹤評價，也沒有形成健全的資金預(yù)算執(zhí)行效果指標評價體系，對于預(yù)算執(zhí)行不力的情況沒有明確的獎懲機制，導(dǎo)致預(yù)算執(zhí)行不力，預(yù)算管理的控制作用難以有效發(fā)揮[3]。另外，集團企業(yè)的資金賬戶分散，存在大量的沉淀資金，難以實現(xiàn)資金的統(tǒng)籌管理，導(dǎo)致資金使用效率低下。

5.資金管理信息化建設(shè)滯后，分工不明確

集團缺乏一體化的資金管理系統(tǒng)，無法實現(xiàn)對各子公司資金賬戶進行實時監(jiān)控，難以全面地了解集團資金的存量及流量；當前的資金管理系統(tǒng)未與企業(yè)的財務(wù)系統(tǒng)、預(yù)算管理系統(tǒng)實現(xiàn)有效的數(shù)據(jù)對接，資金信息共享程度不高；集團對各個子公司賬戶余額的查詢僅通過其上報Excel匯總表，資金數(shù)據(jù)的真實性、準確性難以保障。集團的資金管理工作主要由財務(wù)部門負責，財務(wù)人員工作任務(wù)繁重、人手嚴重不足，在一定程度上制約了企業(yè)資金管理水平的提升。由于企業(yè)沒有嚴格按照不相容崗位分離原則來設(shè)計資金管理崗位，各部門崗位資金管理權(quán)責分工不明確，出現(xiàn)問題互相推諉扯皮，進一步加大企業(yè)的資金管理風(fēng)險。

二、解決集團資金管理問題的優(yōu)化策略

1.統(tǒng)籌安排籌融資，強化資金預(yù)算管理

在投資之前，要進行充分的可行性分析研究工作，避免跟風(fēng)投資或盲目投資。要在風(fēng)險可控的范圍內(nèi)尋找合適的投資機遇，確保實現(xiàn)企業(yè)的資金投資利潤目標。同時，企業(yè)要拓寬融資渠道，結(jié)合企業(yè)業(yè)務(wù)特點進行融資。以房地產(chǎn)企業(yè)為例，可與供應(yīng)商簽訂合同，在一定時間內(nèi)賒購原材料，延長價款支付時間，就相當于為企業(yè)爭取了一筆短期無息借款，可以有效地緩解企業(yè)的資金周轉(zhuǎn)壓力。企業(yè)要將資金管理同預(yù)算管理進行有效的融合，通過科學(xué)地編制資金預(yù)算，強化資金的事前控制。為了保障資金預(yù)算的有力執(zhí)行，可與各部門以及子公司簽訂經(jīng)營績效責任狀，實行預(yù)算目標管理，就資金預(yù)算執(zhí)行的結(jié)果進行考核評價，建立嚴格的激勵獎懲機制，以提升企業(yè)各部門及子公司的資金管理積極性，增強預(yù)算執(zhí)行效果，確保資金得到合理地運用。

2.優(yōu)化資金管理流程，構(gòu)建資金內(nèi)控體系

企業(yè)要梳理資金流程，按照資金計劃、資金調(diào)撥等劃分資金業(yè)務(wù)類別。資金計劃業(yè)務(wù)具體包括資金計劃收入與計劃支出兩個方面。收入部分又分為融資收入和預(yù)計獲得收入，支出為向各下級公司撥付的款項以及償還貸款本金及利息。企業(yè)的資金管理部門要根據(jù)具體的資金計劃安排設(shè)計資金管理流程。資金調(diào)撥業(yè)務(wù)按照資金是否需由集團審批分為年度預(yù)算資金調(diào)撥和計劃外資金調(diào)撥。年度資金調(diào)撥是在年初由各子公司或分公司制定好的職工薪酬支出、項目支出以及所需償還的本金及利息，該計劃在年初經(jīng)領(lǐng)導(dǎo)審核通過后，無需進行再次審批，在指定匯款日按照規(guī)范的程序操作即可。而針對計劃外資金，則需由各下屬公司或部門提出資金申請，經(jīng)資金管理部門以及財務(wù)負責人審核后，上報給集團領(lǐng)導(dǎo)進行審批，審核批準后由集團的資金管理部門統(tǒng)一進行資金劃轉(zhuǎn)，由此來形成集團資金的“集中調(diào)配、統(tǒng)一使用”，強化資金的流程控制約束，實現(xiàn)資金的統(tǒng)籌管理。

3.健全資金管理制度，完善資金監(jiān)管機制

企業(yè)要健全資金管理制度，具體包括集團投融資管理辦法、資金縱向?qū)徟贫取①Y金審批權(quán)限規(guī)定、全面預(yù)算管理制度、銀行賬戶管理辦法、資金管理崗位責任制度、資金信息披露制度等多個方面的內(nèi)容。同時，要加強責任分配，落實各項資金管理責任，明確各部門崗位權(quán)責，確保形成相互制衡、互相約束的資金監(jiān)管組織結(jié)構(gòu)，以強化資金管理的剛性約束。為了保障企業(yè)內(nèi)審監(jiān)管的獨立性，在集團的最高層領(lǐng)導(dǎo)機構(gòu)下設(shè)內(nèi)部審計委員會，負責開展相關(guān)的資金內(nèi)審活動，監(jiān)管集團整體的資金管理行為，實時觀察集團資金動向，并向集團最高層領(lǐng)導(dǎo)直接匯報。

4.加強風(fēng)險識別評價，做好風(fēng)險防范預(yù)警

集團企業(yè)的資金管理風(fēng)險一般包括投融資風(fēng)險、銀行信用與結(jié)算風(fēng)險、現(xiàn)金流風(fēng)險等，企業(yè)要根據(jù)各類風(fēng)險特點，建立風(fēng)險數(shù)據(jù)庫，深入分析風(fēng)險的相關(guān)影響因素，并以此為依據(jù)建立風(fēng)險指標體系。體系的構(gòu)建要注重財務(wù)指標與非財務(wù)指標的結(jié)合，綜合企業(yè)的實際經(jīng)營情況與風(fēng)險承受能力，利用層次分析法等指標量化方法對各項指標進行賦權(quán)，從而更科學(xué)地對企業(yè)的風(fēng)險情況進行評價，及時發(fā)現(xiàn)異常資金數(shù)據(jù)，有效防范財務(wù)資金風(fēng)險。

5.引入資金管理系統(tǒng)，增強信息化技術(shù)應(yīng)用

企業(yè)要對現(xiàn)有的資金管理系統(tǒng)進行功能的改進和完善，加入全面預(yù)算、信貸管理、資金調(diào)撥等功能模塊，通過局域網(wǎng)實現(xiàn)集團內(nèi)部所有部門及子公司資金管理系統(tǒng)的數(shù)據(jù)對接。可通過搭建財務(wù)共享平臺，提高企業(yè)資金信息的傳遞效率，也能增強資金管理的透明性，強化資金監(jiān)管，使得集團領(lǐng)導(dǎo)能夠?qū)崟r地掌握企業(yè)資金運轉(zhuǎn)情況，從而實施更加精準有效的資金管理決策，以提高集團整體的資金管理效益。

三、結(jié)束語

綜上所述，資金管理作為集團公司財務(wù)管理的重要組成部分，對其長久穩(wěn)定的生存與發(fā)展至關(guān)重要。因此，集團企業(yè)要對資金管理引起足夠的重視，通過強化資金預(yù)算管理、構(gòu)建資金內(nèi)控體系、完善資金監(jiān)管機制、降低資金風(fēng)險隱患等措施來提高集團的資金管理效率與綜合效益，全面提高集團企業(yè)的資金管理水平與管理質(zhì)量，促進其實現(xiàn)長久的發(fā)展與進步。

參考文獻

[1]陳瑞燕.淺析集團公司資金管理存在的問題及對策[J].時代金融，2017，（6）：198，203.

[2]張燕.集團公司資金內(nèi)部控制研究[D].北京理工大學(xué)，2016.

[3]鄭連忠.房地產(chǎn)企業(yè)的資金管理問題及其控制措施研究[J].企業(yè)改革與管理，2018，331（14）：118-119.

作者：陳小林 單位：深圳市東方銀座集團有限公司