大型企業成本預算在資金管理的應用

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摘要：《淮南子•氾論訓》曰：“器械者，因時變而制宜適也。”意指根據不同時期的具體情況，采取適當的措施。本文對河鋼集團創新資金管理深度剖析，在已經建立資金一體化集中管控模式基礎上，隨著管理工作的縱深推進，根據集團自身財務資金運行現狀、發展階段、資源條件、管理訴求，逐步探索出資金集中管控與成本預算管理橫向聯合的財務資金管理新方式，為管理者實現管理目標、為企業實現可持續發展和國企深化內部改革提供實踐經驗。

關鍵詞：資金管控；全面預算；成本管理；標準成本

一、發展歷程

企業管理以財務管理為中心，財務管理以資金管理為中心，這是由粗放型生產方式轉向集約型生產方式的客觀需要，也是企業集團轉型升級和國際化布局的必然要求，凸顯了資金管理在企業管理中的核心要義和特殊地位。河鋼集團歷來重視資金管理工作，多年企業資金管理積累了豐碩的經驗，按發展歷程主要分為三個階段：

（一）組建以前，初具基礎（2008年6月以前）

河鋼集團組建成立之前，各成員單位作為當地最大國有企業和工業制造企業，管理底蘊深厚，都積累了豐富的資金管理經驗，為后續河鋼集團資金集中管理奠定了基礎。1.理論積淀，提升管理。例如：形成于1990年，于1991年正式全面推行的“邯鋼經驗”，模擬市場價格核算，將成本與效益掛起鉤來，將效益與分配掛起鉤來，并以成本否決為杠桿，充分調動了廣大職工當家理財、精打細算、加強管理、深挖潛力的積極性，進而達到個人增收、企業增效的目的。宏觀上邯鋼經驗的推廣，其實已顯現由單純資金運營管理向標準成本核算與資金精準管控有機結合的導向和曙光，微觀上極大促進了邯鋼、冶金行業甚至工業企業的企業管理、成本效益、資金管理的全員參與意識和主人翁精神。2.統一結算，集中辦公。例如：唐鋼、邯鋼、宣鋼、承鋼等各主體鋼廠都初步建立了資金結算中心，總部機關部室和各下屬單位對外付款結算統一在結算中心辦理，從形式上已經實現了資金集中管理和業務集中辦公。

（二）組建之初，漸進統一（2008年6月—2013年末）

河鋼集團自組建以來，繼續致力于加強資金集中管理、提升資金運行效率、確保集團整體利益最大化。按照集團組建之初“七統一”（發展規劃、資本運作、財務資金、人力資源、市場營銷、技術研發和審計監督）的科學管控體系設計架構，河鋼集團資產財務部率先梳理制定財務管理制度，成立集團結算中心，引入招商銀行CBS（跨銀行現金管理平臺），統一并規范融資擔保業務和資本市場直接融資業務，一系列措施的出臺，在河鋼集團成立之初財務資金管理過程中發揮了重要作用，效果顯著。河鋼集團成為國內第一大鋼鐵企業，綜合實力獲得各大金融機構青睞，2009年全集團總計獲得各大銀行綜合授信2000多億元。僅置換高額貸款一項，全集團每年就可節約財務費用達3億元。

（三）逐步成熟，一體管控（2014年初至今）

2014年，河鋼集團進入轉型發展的陣痛期，資金管理方面的一些不足也暴露出來。面對嚴峻形勢，以集團總會計師為總設計師、集團財務總監為總掌舵人的財務金融板塊眾志成城，審時度勢，提出了“保安全、調結構、降成本”的財務資金工作思路，借助于“互聯網+”“大數據”“大智移云”等新思維，開發了集團內部網絡銀行系統，構建“跨區域綜合票據池”，創建集團“大資金池”，先后設立融資中心、票據中心、管控中心等資金管理專項團隊，打出以成功注冊DFI為首的資本市場創新融資組合拳，2017年秋末冬初集團經過周密調研、充分討論后，連發3個專項紅頭文件（集團〔2017〕86、87、88號）推行資金集中管控，建立起一整套現金流一體化集中管控體系。內部銀行自2015年6月正式啟用以來，各成員單位間內部結算均通過內行虛擬貨幣結算，有效節省結算資金占用；資金歸集與調度效率顯著提升，大大提高統籌運作能力；集團整體負債結構得以持續調整優化，長期融資占比不斷提升，為集團發展壯大金融產業奠定基礎。一系列創新舉措的穩步實施，有的放矢，終結碩果，集團內部銀行實現年創效達到6.67億元。管理的深化和提升，獲得國內外金融機構的廣泛認可和持續支持，截至2018年，河鋼集團獲得金融機構綜合授信額度近3000億元，金融資源豐盈。

二、存在不足

通過一系列財務資金管理模式改革和創新，集團加強了對資金的有效管理和控制，提高了資金的使用效率。但由于人員素質參差不齊、人員編制缺乏合理性、財務信息不對稱、資金預算缺乏依據等因素影響，財務預算管理機制缺乏可控性，使得資金支出預算不合理，仍然存在一些資金浪費、把關尺度不易界定甚至違規挪用等情況，主要體現在：1．資金預算編制相對滯后。依然使用傳統的方式方法，只是通過資金數據進行資料整合，缺乏實際可行性和對稱性，對企業實際資金需求缺乏有效評估和預判，資金預算未能完全發揮應有作用。2．執行力度不夠，貫徹相對弱化。國企預算具有一定的系統性，執行過程中需要很多歸口管理部門的相互配合，但實際執行過程中往往預算的大多數工作都落在財務部門，對預算執行工作重視不夠，存在重編制輕執行等情況。3．考核機制尚不完善。雖然都建立了考核管理體系，但沒能真正認識到預算管理的重要性，使得考評機制缺乏科學合理性，執行考核工作時也只是形式上將當期相關數據進行簡單比較，尤其是獎懲機制落實方面，落實力度相對較低。

三、應用實踐

《史記•孫子吳起列傳》曰：“善戰者因其勢而利導之。”比喻順著事物發展的趨勢加以引導。隨著資金管理工作走向縱深，針對后期存在或新出現的一些問題，結合集團自身財務資金運行現狀、發展階段、資源條件、管理訴求，深入研究作業成本法，堅持“成本對象消耗作業，作業消耗資源”思想理念，結合集團公司成熟的全面預算管理，開始逐步探索資金集中管控與成本預算管理橫向聯合的財務資金管理方式，以提升資金預算管控的精準性、執行力和貫徹力，主要做法有：

（一）提綱挈領，確定資金管控基本原則

“成本核準，預算控制”原則：實行資金管控與成本預算管理有機結合，推行資金、成本橫向聯動機制，嚴格執行全面預算制度，以成本預算定資金預算，以資金預算控制資金支出。“以收定支，量入為出”原則：要求集團所有成員企業的銷售收入資金全部上交集團內部銀行，對外支付一律申請內行支付指令。“日常經營，內行結算”原則：要求所有內部成員單位間資金往來業務一律通過內部銀行進行，不允許用外部資金；對外收付款業務一律提報內行指令。“經營融資，紅線分控”原則：要求各子分公司按照系列專項文件要求，嚴格執行集團資金集中管控政策，要按照實體經營活動和財務金融活動進行分離管理的原則，劃定紅線，集團公司及所屬企業的實體經營活動和財務金融活動實行縱向到底的管控體系。“歸口業務，專項審批”原則：要求工資薪酬、工程項目等歸口業務，必須取得集團歸口管理部門批復后，才能辦理財務資金結算支付。

（二）高屋建瓴，建立完善科學預算體系

宋•葉適《水心別集》：“論立于此，若射之有的也，或百步之外，或五十步之外，的必先立，然后挾弓注矢以從之。”意即對準靶子射箭。比喻說話或做事有明確的目的，有針對性，有的放矢。創新推動資金集中管控與成本預算管理有機結合，就是針對當前企業集團資金管理中的現實問題和管理弱項，搭建新型、科學、完善的資金預算管理體系。1.橫向建立資金、成本預算溝通機制。通過強化過程控制，實施資金管控與成本管理有機結合，建立起資金、成本橫向聯合的預算控制體系。加強資金管理人員與預算管理人員橫向溝通機制和溝通頻率，側重收付實現制理念的應用。（1）以成本管理確定資金預算。通過標準成本推算原燃料消耗，通過全成本推算動力、人工、財務費用及四要素外各要素項目理論消耗值，然后按四大要素成本和四要素外費用系統分類并模塊化確定資金預算，以資金預算確定資金支付限額，超出支付限額部分實行預算控制并限制支付；集團內部銀行將確定的資金預算布施于預算管理模塊頂層控制塔，預算管理模塊頂層控制塔由集團資金管理中心統一維護和監控，在該模塊下同一資金名目下、核定預算額度內，各直屬子公司內部各下屬單位間可以自行調劑該資金明目下預算資金余缺，既便于子分公司預算安排及謀劃，提升預算使用效率，又實現集團資金預算精準把握，提高預算管控水平。（2）以現金流確定成本支出及核定當期利潤。以當期銷售收款確定營業收入金額，以當期資金支出確定各類成本、費用支出，再考慮庫存變化、往來款等因素影響，然后推算當期經營利潤。（3）規范核定各項名目支出。通過成本核定和資金預算控制，確定各支出名目月度資金支付預算金額，原則上月度資金預算為剛性預算，不允許調整和追加。2.縱向建立月度資金預算申報溝通制度。每月中旬前，各子分公司成本核算人員通過標準成本先核定次月各類成本、費用支出，資金管理人員據此確定當月資金預算，然后到集團當面溝通匯報月度資金預算，形成集團與各子分公司上下縱向協同溝通機制，定稿后的資金預算錄入集團內部銀行作為月度收支依據，每天、每周進行匯總分析，每月提出修正、完善方案。3.條線化實施歸口業務專項負責和審批。通過成本與資金結合的資金預算管控方式，倒逼各子分公司相關部室和業務單位高度重視當期成本控制和當期資金支付，調動起各業務部門條線全員參與，真正做到“全面預算、全員參與”。4.統一協調集團專業公司統采物料結算。各子分公司和各專業公司真正面對面商談當月資金支付預算，當面確定集團統采和各子分公司自采物料消耗和支付結算金額，一方面確保統采物料的保料保供，另一方面確保子公司向集團統采物料規范結算，切實做到內部結算業務也要“紅紅臉、出出汗”，各子分公司和各專業公司就集團統采物料當面簽訂月度資金支付確認書，作為月度資金預算統采結算唯一依據。

（三）防患未然，強化內控和預算執行考核力度

首先，將資金預算執行偏差率正式納入集團年度經營業績考核辦法，作為集團重點關注的財務指標和價值方向，將集團戰略分解落實為具體的、可衡量的、可達到的、有限時的系列考核指標，確保集團戰略管控的有效實施。其次，資金管理考核指標與工資薪酬掛鉤。具體包括資金預算執行偏差率、融資總量、超上限占用資金等指標，按月進行匯總考評、按月剛性執行兌現，觸碰考核的，按照考核目標值下浮該公司月度工資總額，對于“超上限占用資金”等重點考核指標，年終匯總仍占用資金的單位，將下浮當年該公司領導班子兌現薪酬。再次，實行數據匯總統計與考核評價分離制度。資金管理預算執行情況等基礎數據由歸口的財務部門負責提供，考核評價由歸口的企業管理部門負責進行，避免權力過于集中導致的數據造假、利益尋租等情況發生，同時亦做到部門間的業務制衡。第四，審計監察部門進行獨立審計。由集團安排資金管控專項審計，審計進駐子分公司期間，所有集團財務資金工作者實行人員回避、業務隔離制度，保證審計獨立性。資金專項審計，作為審計監察部門的年度重點工作納入集團年度經營業績考核。第五，執行嚴厲懲戒措施。對違反結算紀律、惡意拖欠或不主動結算的單位，集團采取強制措施辦理結算；對違規違紀行為，直接懲治相關責任人員。

四、實施效果

（一）預算執行效率顯著提升

通過推行資金與成本橫向聯合的預算管控模式，尤其是將該項工作納入集團年度考核體系后，各子分公司對資金管控和資金預算工作的重視程度達到歷史最高水平，每月到集團溝通資金預算都一絲不茍，甚至因為某些支出名目的核定達到“錙銖必較”的地步，預算執行效率顯著提升，預算偏差大幅縮小，部分子公司逐步出現超額完成銷售收入的情況。

（二）非生產性資金得到嚴控

通過標準成本測算來核定成本、費用資金支出，再輔以實施嚴格的剛性月度資金預算管控，超預算行為被徹底禁止，調整、追加預算成為歷史，一些非生產支出得到有效控制。各子分公司以資金預算執行偏差率為標桿，在核定的資金預算范圍內，力爭追求月度資金預算高準確率和低偏差率，資金預算執行效果成為子分公司管理水平和執行能力的一個重要體現。

（三）提升財務部門管理職能和角色參與

隨著預算工作走向縱深，資金管控達到三個“徹底改變”：徹底改變資金預算就是財務部門事情的舊有局面，徹底改變財務部門就是跟隨業務部門、任由擺布“錢袋子”的老舊觀念，徹底改變財務部門就是記賬算賬“賬房先生”的傳統觀念。財務部門角色參與度大幅提升，既調動起公司各部門各單位全員參與預算管理和規劃的意識，又提升了財務部門決策支持、管理服務和價值創造能力，為集團公司改革發展和財務金融轉型升級提供有力支撐。

（四）財務數據更加真實可靠，為決策者提供堅強后盾

通過成本預算管理與資金集中管控橫向有機結合，使得獲取的財務信息更加真實有效，使得資金管理更加有的放矢、精準無誤；有效實現了三個“更加”：更加深入了解企業最真實生產經營情況、更加全面獲取企業最豐富的財務資金狀況、更加及時反映企業最突出的財務經營問題，為財務會計向管理會計轉型提供基礎支撐，為企業決策者戰略經營抉擇提供最強有力保障。綜述，將資金集中管控與成本預算管理有機結合，是資金管理工作結合實際情況的一種創新嘗試，能夠顯著提升企業內部管理水平，對于合理配置企業資源、實現企業發展戰略有重要的現實意義。然而，在河鋼集團成效顯著的措施，在其他企業集團不一定適用；在河鋼集團一個下屬單位適用的策略，在另一個下屬單位不一定完全適用。考慮問題、布政施策，既要周全，更要因地制宜。《詩經•邶風•匏有苦葉》曰“深則厲，淺則揭”，意思是涉淺水應撩起衣服，涉深水撩起衣服也沒有用，應連衣服下水，比喻處理問題要具體問題具體分析，因地制宜，因勢利導。所有管理理念和創新策略的實施，都要因地制宜、因時制宜、因境制宜，具體問題具體分析。

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作者：郭景召 單位：河鋼集團有限公司