國內鋼企物流管理論文

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1國內鋼企物流整合模式

傳統物流管理模式過去長期存在于鋼鐵企業，不管企業所處地域，是內陸還是沿江沿海，基本大同小異。經過這十多年來的發展，大多企業已經打破了舊的格局。追求物流運行合理、高效、成本最低，是企業的發展方向。歸納起來，國內鋼企現行物流管理模式無外乎有物流管控中心、物流公司和管控中心＋物流公司三種，其宗旨都是通過整合歸并實現了內外部物流的集中管理。

1）管控中心模式

在公司層面設置管控中心，隸屬于生產部或制造部。集采購物流、銷售物流和內部物流職能于一身。此種方式利于物流與生產的協調，可在確保生產的情況下，以最經濟的方式組織物流活動。如南鋼就是采用這種運行方式。

2）物流公司模式

也就是通常所說的管干合一，管理和操作實現高度集中，公司內部一切物流活動都在物流公司框架下運行，這種方式有利于公司整體物流優化和成本的降低，但與生產單元的銜接仍然需要生產部承擔，對充分利用各生產廠的物流資源缺乏力度，例如唐鋼模式。

3）管控中心＋物流公司模式

綜合前兩種方式派生出的管干分設模式，公司層面設置管控中心為管理層，各二級物流單位歸并成物流公司為操作層。

2公司物流管理體系的構建

上述3種模式雖然都實現了物流的集中管理，但仍有局部不同。究竟以哪種方式運行為優，仁者見仁，智者見智，企業根據自己的具體情況而定。筆者通過分析提出如下觀點：

1）逐步推進汽車運輸市場化

縱觀現在各鋼企，似乎已經沒有屬于體制內的汽運公司，大多數已經改制面向社會。由于內部車隊的存在，花費較高成本，束縛了汽運價格的市場行為，社會車輛價格也無法完全比照市場操作。內部汽運隊伍的存在，很大程度上處于“被保護”狀態，因此，企業要在汽運物流上實現降本突破，首先要對價格實行市場運作，梳理各條運輸線，在判定實際工作量的基礎上進行招標，這項工作很繁雜，矛盾也比較突出，但如果成功，將會給企業帶來很大效益。一般1000～2000萬t規模企業，年汽運成本在2～3億元，預計有3000～5000萬降本空間，甚至更高。

2）物流集中管理模式探討

方案一：成立物流管控中心。將采購物流國內物流管理職能、銷售公司產成品發運職能、鐵運公司、汽運公司運輸管理職能以及生產制造部物流管理相關職能歸并，成立物流管控中心，設在生產制造部。下設水運部、運輸部、產成品發運部、物流計劃部和結算中心5個科室。管控中心主任為生產制造部副職領導。對于像寶鋼、沙鋼、馬鋼及武鋼這樣的水運物流比例較大的企業，應設置水運部，負責進口原料國內段的業務職能。運輸部承擔鐵運、汽運運輸管理職能，并負責公司廠區所有行駛車輛的管理，包括采購送貨、銷售外發、內部勞務包含的車輛。產成品發運部承擔產成品外發業務職能。物流計劃部負責物流計劃的的制定、跟蹤和考核。結算中心負責票據核對和商務結算等業務。方案二：成立物流公司（中心）。將企業物流單位如倉儲配送、鐵運公司以及其他相關部門的物流管理和業務單元集中整合成立物流公司鐵運公司負責執行公司下達的鐵路運輸計劃和固定保產任務。原燃輔料儲運公司負責水運到貨的卸載，執行公司下達的靠泊卸載計劃，執行中心下達的料場堆積計劃。負責外購煤、焦、合金及其他輔料的卸貨和配送工作，執行公司下達的計劃和相關保產工作。物流公司設置相應管理部門負責各項業務的計劃、管理與實施。

a．生產技術部日常生產調度、督促執行計劃部制定的各項物流計劃，負責日常生產中的技術質量問題。生產技術部應設置總調度室，負責三班作業跟蹤。

b．物流計劃部按照公司采購計劃制定外部到達物流計劃、卸車、卸船計劃、內部配送計劃等。

c．運輸管理部負責鐵運、汽運管理，包括與路局協調工作和內部汽運保產管理，負責鐵運、汽運之間的優化整合。

d．水運部負責國內水運物流組織和國內港口貨物管理。

e．產成品外運部負責鋼材、水渣等其他成品半成品的外發組織。

f．財務部負責財務結算工作。

g．設備部負責設備保障、大中修管理工作。

3）方案分析

成立物流高度集中統一的物流公司，可以提高物流資源的整體利用效率，對內部物流優化提供了體制保障，有利于物流成本的降低。但仍然存在著與生產單元、采購和銷售之間的銜接問題，具體分析如下：

a．采購計劃與物流計劃之間的關系。庫存因素，采購計劃是否考慮現有庫存，還是只考慮生產消耗？如果采購計劃結合了庫存，物流計劃只需對采購計劃進行物流方式分解和時間節點上的編排；如果采購計劃不考慮庫存，物流公司就必須按照庫存管理的要求來編排物流計劃，而采購部門就必須按物流計劃去組織國內采購和進口礦的一程到達。這之間的矛盾需要公司層面予以協調。

b．與各生產單位之間的物流銜接。除去物流中心掌握的物流資源，因生產的需要各單位仍然擁有一部分物流設施，比如鐵廠的煤場、焦化煤場、電廠煤場和各鋼廠輔料庫等。按照物流直供為先的組織原則，對于到達的原燃料，應最大限度地發揮生產廠的資源，如果直供和庫供采取不同的收費標準，作為物流公司勢必優先考慮庫供；如果采用相同的收費標準，生產廠對于直供的積極性難以發揮，特別是集中到達時，這樣就會導致二次倒運量的增加。雖然可以通過建立配套的考核機制來約束雙方行為，但仍然需要公司進行協調工作。

c．卸車管理職能問題。物流公司與各卸貨單位同屬于二級單位，鐵廠、鋼廠的卸貨工作很大程度上依然依托生產制造部來進行協調、督促，整合后不能改變現有卸貨管理現狀，因此生產制造部仍然需要有協調生產與物流關系的機構，而該機構在協調過程中很大程度上更側重于保產。

d．內部費用問題。各生產廠和物流中心依然會在費用測算階段，盡可能將費用測算的高一些，生產廠為降本提供空間，而物流中心則希望獲得較高收入提高利潤水平。這又會引起實際結算中的矛盾。因此要研究建立生產廠和物流公司之間較為科學的考核方法，而不宜單純對物流公司考核利潤。

4）實行公司層面物流管控模式

鑒于以上問題，即使物流公司成立，對內部物流優化和降低成本提供了體制上的保障，但仍然需要公司來協調物流與生產單位、物流與采購、物流與銷售之間的關系，依然需要公司對卸貨工作的干預。因此，筆者認為物流整合先實行公司層面的統一管控、即成立物流管控中心，待運行成熟后再考慮成立物流公司，或者實行管控中心與物流公司結合的方式運作。這也符合扁平化管理的原則：無論是哪種方式，都要采取循序漸進的方法進行，逐步將各個部門中的相關業務整合，避免出現大的波動而影響生產秩序。

3結語

鋼鐵企業因物流量巨大，其物流管理是一項極其復雜的系統工程，筆者根據多年基層物流工作經驗、以及同行企業物流管理實踐，對鋼企物流管理模式的發展和運作形式進行了歸納和分析，希望能為鋼企物流管理優化提供一些思路和見解。

作者：吳峻 單位：馬鞍山鋼鐵股份有限公司