石油工程施工企業轉型升級思考分析

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摘要：隨著國家經濟宏觀調控和產業結構的調整，國內石油行業的投資有所減少，石油工程施工行業出現產能過剩。市場競爭日趨激烈，盈利能力漸漸弱化，給石油工程施工企業帶來巨大的生存和發展壓力。面對新形勢下的新要求，石油工程施工企業必須順應時代潮流，在保持傳統優勢的同時，積極轉變發展思路，改變運行模式，進行企業轉型升級，提高市場競爭力，避免被淘汰的危險。本文深入分析了石油工程施工企業的現狀和存在的問題，提出轉型升級的必要性和緊迫性，并從體制改革、核心競爭力打造、模塊化設計、工廠化制造、信息化管理、國際化資源整合、業務鏈延伸等方面，對石油工程施工企業的轉型升級進行探討，給石油工程施工企業的轉型升級提供有益參考。

關鍵詞：產能過剩；轉型升級；模塊化；信息化；工廠化預制；資源整合

引言

我國石油工程施工企業主要有中石油、中石化的煉油化工建設企業和油田地面工程建設企業、原化學工業部所屬的化建企業，以及地方上的一些石油工程建設企業。這些企業給國家的石油、化工建設做出過巨大的貢獻，但由于石油工程建設屬于勞動密集型行業，進入門檻相對較低，隨著國家產業結構的調整和石油產能投資的減少，該行業出現產能嚴重過剩、市場萎縮、競爭激烈、盈利困難等問題，原先的管理模式、運行機制已經不適應發展要求，這些施工企業面臨巨大的生存和發展壓力。時代在發展，環境在變化，面對新形勢新要求，為避免被社會淘汰，石油工程施工企業必須主動采取措施，積極謀求發展。為此，本文深入分析了石油工程施工企業的現狀和存在的問題，結合新時代背景，提出石油工程施工企業轉型升級的建議。

1石油工程施工企業的現狀及存在的問題

國內大型石油工程施工企業多數是國企或從國企改制而來，如中石油、中石化的煉建公司及油建公司，原化學工業部的化建隊伍等。由于歷史的原因，這些石油工程施工企業普遍存在用工規模大，管理幅度寬，企業負擔重；處于行業的低端，市場競爭激烈，為了爭奪有限的市場，相互壓價，盈利空間狹小；管理體制僵化，成本居高不下，創效能力越來越低，競爭力日趨下降；企業不具活力和吸引力，社會地位不高，人才流失嚴重等問題。這些問題的存在，嚴重制約了石油工程施工企業的生存和發展。在計劃經濟年代和行業保護環境下，這些企業優勢明顯，能夠取得長足的發展。進入市場經濟環境后，行業保護逐漸放開，這些企業必須依靠自身能力在市場上謀生存，管理體制、機制、運行模式等問題制約了企業的競爭力。民營石油工程施工企業不斷興起和壯大，加劇了市場競爭，導致這些老牌大型石油工程企業生存困難，甚至淪為特困企業、僵尸企業。某石油工程集團下屬12家石油工程施工企業，2018年虧損的就有10家。面對嚴峻的生存形勢，石油工程施工企業的深化改革、轉型升級迫在眉睫。老路子走不下去，就要尋求創新發展，為擺脫困境、加強競爭力，轉型升級成為許多石油工程施工企業謀求生存發展的重要途徑。從20世紀末開始，施工企業就不斷探索轉型升級之路。有的往工程公司方向轉，改做工程總承包；有的往資本運作+施工方向轉，做BT（BuildingTransfer，即建設—移交，是政府利用非政府資金來進行基礎非經營性設施建設項目的一種融資模式）或PPP（PublicPrivatePartnership，是指政府與私人組織之間，為了提供某種公共物品和服務，以特許權協議為基礎，彼此之間形成一種伙伴式的合作關系，并通過簽署合同來明確雙方的權利和義務，以確保合作的順利完成，最終使合作各方達到比預期單獨行動更為有利的結果）項目[1]；有的往施工管理方向轉，變成純施工管理企業，壓縮甚至完全裁掉自己的施工力量。在這幾種轉型中，從施工轉成工程總承包，鮮有成功的案例；做BT或PPP，施工企業缺乏資本運作人才和經驗，缺少設施的運行操作人員，并且該類項目受國家政策影響很大，只有少數項目適合以該模式實施，不是施工企業可以賴以生存的項目模式；而轉為純施工管理企業，貌似可行，實則困難重重。首先，面臨合法合規的問題，《建筑法》第二十八條明確規定，“禁止承包單位將其承包的全部建筑工程轉包給他人，禁止承包單位將其承包的全部建筑工程肢解以后以分包的名義分別轉包給他人”。其次，傳統的石油工程施工企業本身管理粗放，距離精細化管理還差很遠，在沒有了原有的強項——施工作業為支撐，以純管理去參與市場競爭，在管理和成本上都沒有優勢，因此，本文認為走純施工管理的轉型之路要慎重選擇。以上幾種施工企業轉型升級的路徑，可以作為石油工程施工企業轉型升級的參考。本文認為企業的轉型升級必須結合企業自身的傳統和能力，找好市場定位，再選定轉型升級的方向。

2轉型升級方向的分析與建議

目前所處的時代已經變化，國家對環保提出嚴格要求，把作業安全提升到了前所未有的高度，原先那種對環保、安全粗放式管理的作業模式已經不能滿足要求；勞動力成本不斷提高，施工隊伍平均年齡不斷上升，那種大規模現場作業的組織模式也已經不適用。石油工程施工企業有自己的傳統和特色，傳統和特色必須繼承和發揚，但運行模式必須改變，才能適應新形勢的要求，因此建議從以下幾方面著手來考慮石油工程施工企業的轉型升級。

2.1轉變體制機制

大型石油工程施工企業大多數是國有企業，脫胎于計劃經濟，體制機制相對僵化，尤其是國有石油工程施工企業，留有深刻的政府烙印。企業和政府的職能完全不同，運行方式也不同，以類似于政府的管理機制和模式去激烈的市場競爭中謀生存，顯然行不通。因此，石油工程施工企業的轉型升級，首要任務是進行體制機制改革，引進多元資本，以市場為中心，以顧客為關注焦點，進行體制機制的改革，把企業改造成具有現代企業制度的混合所有制的企業，使企業決策更加高效、崗位責任更加清晰、勞動分配更加合理、人才進出更加靈活，以適應市場競爭的需求。

2.2進行供給側改革

目前，國內同行業的石油工程施工企業組織結構、運行機制、管理模式基本相同，不同的只是規模和所處地域，同質化嚴重，沒有自己的特色和核心競爭力。國內市場的工程總體價格相對不高，人工、材料成本卻不斷上升，為爭奪有限的市場，石油工程施工企業還相互壓價，導致施工管理水平下降和工程質量問題的出現，給企業的生存帶來困難。顧客需要更優質的產品或服務，石油工程施工企業要敢于突破傳統的產品服務模式，從供給的角度，為顧客提供新的、更優的產品和服務，形成自己的拳頭產品和特色服務項目，培養出企業的核心競爭力，使企業處于行業的高端，以贏得更大的生存空間。

2.3努力提高智能化工廠化制作

石油工程施工企業處于市場的底層，勞動條件相對惡劣，員工經常拋家舍業在外施工，建筑工人幾乎成了農民工的代名詞，年輕人大都不愿意從事施工行業，施工隊伍的平均年齡在逐年提高，老齡化問題逐漸顯現，出現招不到人、留不住人的現象。這給石油工程施工企業敲響了警鐘，必須改變作業模式，否則難以生存。日本的石油工程施工企業，能夠正常上下班，基本不用加班加點，主要得益于搭積木式或者叫裝配式的設計和施工，大量的工作在工廠內完成，在現場完成裝配和完善[2]。這點值得中國石油工程施工企業學習和借鑒。石油工程施工企業還要充分提高機械化施工、工廠化預制的水平，提高勞動效率和產品質量。浙江石化單臺年產乙烯20×104t裂解爐，重3689t，高53m，整體在工廠完成了模塊化制造，并在海上運輸約93km后到達現場[3]。俄羅斯亞馬爾天然氣項目地處北極圈內，現場條件惡劣，沒有任何依托，所有單元全部采用模塊化設計、工廠化制作，經長途海運后到達現場，取得了極大的成功。浙江石化裂解爐、亞馬爾天然氣項目充分證明了大規模工廠化預制的可行性，這對于減少人員動遷、提高效率、保證安全和質量、降低成本，具有重要的意義。

2.4通過信息化提升管理水平

建設項目地處不同地區，甚至不同國家，信息的快速傳遞非常重要。互聯網時代強大的4G網絡給信息在全球范圍內的快速傳遞提供了可靠的基礎支持。即將到來的5G時代更是把信息傳遞提升到全新的高度。項目的精細化管理、系統化管理離不開信息平臺。在人工收集整理竣工資料的時代，即使投入了大量的人力物力，也很難做到竣工資料與工程同步，有些標準規定了工程移交后1～3個月內移交竣工資料；而利用互聯網平臺建立的項目完工系統，非常容易就能做到資料與工程同步，移交工程的同時同步移交資料，這在我公司的阿布扎比、伊拉克等項目已經成功實現。完工系統只是項目管理中的一個系統，利用信息系統可以有效提高設計、采購、倉儲、質量、安全、資料等管理，使企業管理更加精準、高效。

2.5謀求強強聯合或優勢互補

近20年來，石油工程施工企業不斷探索轉型升級之路，把業務鏈往設計方向延伸，并積極尋找出海口，為“走出去”做準備。第一，有條件的大型石油工程施工企業可以通過重組、并購等方式獲得設計業務和出海口，把企業改成工程公司，承攬總承包業務；第二，不具備重組、并購條件的企業，可以與設計單位或具有出海口的制造單位簽訂戰略合作協議，在開拓市場、執行項目上相互支持；第三，在具體項目投標或執行上與設計單位或具有出海口的制造單位組成聯合體，一個項目一份協議，同樣可以與設計或擁有出海口的單位形成優勢互補，提高競爭力。

2.6學會整合國際資源

20多年來，不斷有中國的石油工程施工企業走向國際市場。中國的企業習慣把國內的管理模式、勞工、機具、材料等全部復制到國際項目，在早期國內勞動力成本相對低廉的情況下，這種模式曾取得一定的成功。隨著中國經濟的高速發展，人工成本不斷提升，我國的人工成本與印度、巴基斯坦、馬來西亞、菲律賓、越南、土耳其等國家相比已經沒有優勢，我國的工程報價已經與西方大型工程公司處在同一水平，甚至更高，依托低價勞動力的競爭優勢已經不存在。因此，走出去的企業必須學會整合利用國際資源，比如可以用西方的設計+印度的管理+土耳其的施工組合來執行項目，在全球范圍內尋找合適的可用的資源，來為自己降低成本，拓展生存空間。

2.7在施工業務的基礎上拓展新業務

在施工業務的基礎上開展業務鏈的延伸，中石化第五建設有限公司在這方面就邁出了較為成功的一步。企業建立起了安全仿真與實操培訓中心，對外開展HSE培訓業務，把安全培訓做成一個業務板塊和效益中心；研發并形成土壤修復核心技術，在實際應用上取得積極成果；開展機械清洗油罐業務，市場前景巨大。施工單位在進行轉型升級時，可以發揮自己長處，進行多元化發展探索，不僅限于施工業務。

3結語

石油工程施工企業為國家的發展作出了巨大的貢獻，以前的建設需要石油工程施工企業，將來的發展還需要石油工程施工企業。中國進行社會主義市場經濟建設將近30年，隨著改革開放的深入，行業保護將逐漸消失，市場將更加開放，國外的大型工程公司將涌入中國市場，國內企業也將更多地參與國際競爭。面對國家對環境保護的日趨嚴格，以及勞動力成本不斷上升的趨勢，石油工程施工企業應在體制機制上進行改革，全面推行信息化、智能化、模塊化、工廠化等戰略，提高勞動效率，減少用工量和人工成本。在傳統優勢業務的基礎上，拓展新業務，形成新的利潤增長點。總之，石油工程施工企業必須未雨綢繆，從思想上、人才上、技術上為全面進入國際市場做好準備，在發揚傳統優勢的同時，順應時代潮流，深化改革，實現轉型升級，以謀求生存和發展。

參考文獻：

[1]偰南杰.建筑安裝企業轉型升級與實踐[J].建材與裝飾,2017(38):138-139.

[2]李想,裝配式施工的特點及發展展望[J].中國科技博覽,2016(9):264.

[3]世界單臺最大裂解爐整體模塊于惠生舟山基地成功發運[EB/OL].[2019-01-02].

作者：汪桃義 嚴萬波 單位：中國石油工程建設有限公司