施工企業發展工程總承包業務

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【摘要】本文開篇對工程總承包定義、類型及優勢進行了簡要的闡述，后面從工程總承包在我國發展的必然性、我國工程總承包發展現狀及原因分析等方面對我國施工企業發展工程總承包業務進行了深入的分析，從而針對性地提出了發展工程總承包業務的若干舉措，為我國施工企業發展該模式提供了極具指導性的建議。

【關鍵詞】工程總承包;施工企業;一體化實施能力;矩陣式管理;信息化管理

1工程總承包是我國建筑業發展必然趨勢

1.1工程總承包具有天然發展優勢

從業主角度來說，該模式下業主只需明確投資目的和基本要求，其余工作均可交與工程總承包單位來實施，業主只需委派業主代表來管理工程，無須再聘請監理工程師，大大減少了業主的工作量。總承包商提前參與項目，在設計、采購甚至策劃階段就能充分發揮總承包商的專業優勢，能更有效地控制項目造價總額，大大降低了業主的投資風險。對于工程總承包商而言，只要不違反總承包合同規定的技術標準和技術要求，可以通過設計優化獲取額外收益，由于工程總承包模式實現了設計、采購、施工、試運行一體化，總承包商可以從加強管理入手，在保證安全和質量的前提下加快工程進度，降低建設成本，從而獲取更高的收益。另外工程總承包能在價值鏈上拓展承包商的業務范疇，沿著微笑曲線從低利潤率的施工業務向兩端拓展到更高利潤的決策、設計、招標采購、施工、交付及運營維護的部分領域，提升價值鏈的協同效應，打造核心競爭力。

1.2政策推動工程總承包模式的力度越來越大

工程總承包模式大約二十世紀八十年代在我國起步，首先在化工行業試行，歷經近三十年的培育，2014年進入大力推廣期。2014年以來，住建部先后批準若干省份開展工程總承包試點，同時頒布了大量規范工程總承包市場發展的法律文件并出臺了系列優惠政策。2016年住建部頒布了《關于進一步推進工程總承包發展的若干意見》，提出要改革項目組織實施方式，推廣工程總承包制，明確建設單位在選擇建設項目組織實施方式時、政府投資項目和裝配式建筑均應優先采用工程總承包模式;在《住房城鄉建設事業“十三五”規劃綱要》中提出要大力推行工程總承包，促進工程建設中設計、采購、施工等階段的深度融合;2017年國務院的《關于促進建筑業持續健康發展的意見》中明確將加快推行工程總承包作為建筑業改革發展的重點;國家還通過國家標準《建設項目工程總承包管理規范》及一系列規范文件完善了工程總承包制度。省市層面也紛紛出臺文件，積極推進工程總承包模式，據不完全統計，各省級政府的有關推進工程總承包健康發展的政策文件，2016年共計8件，2017年快速增長到39件。2018年，為推廣工程總承包住建部了《房屋建筑和市政基礎設施項目工程總承包管理辦法(征求意見稿)》。

1.3行業投資、技術發展趨勢促進工程總承包的應用

因工程總承包具有責任主體明確、節約工期、降低造價的優點，在一些規模大、工期長、技術復雜的工程上具有廣泛應用基礎，政府主導的基礎設施和公共建筑項目越來越多采用工程總承包模式，成為推動我國工程總承包業務發展的重要力量。另外，房建、市政等專業性不強的常規建筑項目也適用在施工企業主導下實行工程總承包。裝配式建筑的推廣應用以及BIM等信息技術的快速發展也將對工程總承包這一工程組織實施方式的變革起到促進作用，工程總承包將成為未來建筑企業競相發力的高端市場。

1.4上游產業集中度提升推動工程總承包的發展

隨著我國房地產行業由高速轉向平穩增長，行業競爭日趨激烈，利潤不斷下行，大量中小地產開發企業倒閉或被兼并，地產開發行業集中度明顯提升。另外我國大多數制造業領域基本被若干大企業占據，形成壟斷競爭態勢。上游產業壟斷競爭態勢會加速推進項目建設模式的改變，建設方不會僅考慮建設階段的成本，將更著眼工程整個生命周期的總成本，具有統籌、整合優勢的工程總承包將彰顯出強大的生命力。

2我國施工企業開展總承包業務現狀及原因分析

盡管工程總承包模式具有天然優勢，是行業公認的未來發展趨勢，但目前仍處于國家政策重點引導階段［3］，在我國尚未成為行業發展主流，主要原因如下:

2．1缺乏認識

我國建筑市場長期缺乏對工程總承包優勢的認識，造成設計———采購———施工環節分開、價值鏈割裂。業主過于關注建造階段的成本而忽視項目完整周期的成本;設計單位按工程造價比例收費，無優化設計尋求合理造價的動力;而施工單位按圖施工，很難發揮應有的價值。由于市場上工程總承包業務少，施工企業很難積累工程總承包能力，而由于施工企業缺乏這種能力，業主很難信任和采用這種模式進行工程發包，形成惡性循環，不具備培育擁有總承包能力的施工企業的土壤。

2．2現有施工企業大多不具備工程總承包所要求的綜合能力

工程總承包模式下，項目合同邊界急劇擴大，面臨的環境異常復雜，不確定性因素更多，導致合同風險、項目管理難度成倍增加，項目管理與協調高度復雜化，傳統的“以包代管”“簡單的項目經理負責制”或“過分集權式的法人管項目”難以適應工程總承包項目管理的需要。工程總承包需施工企業具有可行性研究、融資、采購、設計、施工、運營維護等全價值鏈運作能力，而我國施工企業施工管理能力比較強，但項目總體策劃、技術能力還比較薄弱，需從項目綜合管理、設計、技術、戰略性采購體系打造等諸多方面進行提升并形成合力。

2．3未建立適合開展工程總承包業務的組織機構

國內大型施工企業內部管理均較松散，總部管控能力弱，難以實現對項目總體控制、采購實施、施工管理、試運行等方面的有效管控，未建立或無法建立適合開展工程總承包業務的矩陣式組織結構。比如一些大型施工企業內部有成熟的設計機構、有扎實的技術積累，擁有發展總承包能力的條件，但由于其組織權力過于分散、總部協調能力弱、缺乏項目歷練等因素影響，很難有效統籌內部資源，承擔起工程建設全部環節工作的重任。

2．4缺少發展工程總承包的專業人才

首當其沖缺乏設計人才或懂設計的施工管理人才。施工企業因業務所限普遍缺乏設計人員，少數大型施工企業即便有設計力量，也都是下屬獨立法人的設計公司，企業職能設置上缺少設計功能。其次，施工企業還普遍缺少復合型高級項目管理人才、商務合約人才、資本運作人才等實施工程總承包需要的關鍵人才。即便在我國經營規模高達數百億的施工企業中能運作工程總承包業務的團隊人員依然鳳毛麟角。

2．5項目管理水平普遍較低、項目管理體系待完善

國內多數施工企業沒有建立完善的項目管理體系，在項目管理的組織結構及崗位職責、程序文件、工作手冊、作業指導文件等方面均不夠健全。項目管理信息化水平低，多數仍是運用傳統的手段和方法進行管理，BIM技術、P6項目管理軟件、項目信息管理系統等先進管理手段沒有得到足夠應用，或軟件系統集成度太低。

2．6技術投入較欠缺

國內施工企業普遍不重視科技研發和研發成果的應用，缺乏自主專利和專有技術，缺乏先進水平的工藝、工程技術。另外企業知識經驗積累不夠，標準化程度低，缺乏知識經驗的傳承與積累且很少有施工企業具有與工程總承包相適應的管理標準、技術標準、編碼體系和企業定額。

3當前施工企業如何發展總承包業務

工程總承包是項目實施模式的未來發展趨勢，針對我國施工企業存在的不足與短板，可從如下方面加強工程總承包能力的提升，進而拓展工程總承包業務。

3．1整合供應鏈、價值鏈，構建工程總承包一體化實施能力

工程總承包的核心競爭力不僅僅是企業的管理與技術能力，而是基于供應鏈、價值鏈的競爭，考驗的是施工企業在整個鏈條中的整合能力。要從項目全生命周期總成本的角度考慮，不斷拓展業務領域，同時充分利用現代管理技術手段(如BIM、互聯網+等)將位于供應鏈/價值鏈上游的勘察、設計、咨詢單位，外部各種分包商、供應商等進行整合，在企業內外部進行優化配置，持續打造有實力的合作隊伍，打造廣泛的采購網絡，建立適合工程總承包的組織架構，實現策劃、設計、采購、施工等階段的深度融合，構建一體化實施能力，實現向工程總承包模式轉型。

3．2調整項目管理模式，推行矩陣式管理

目前我國施工企業項目管理模式基本是典型的直線式管理，企業總部掌握著資源分配權及項目的決策權、監督權、考核權，項目部主要根據企業的項目計劃和核心資源安排從事現場工作，無法滿足工程總承包多專業協調的需要。在這種模式下，設計與施工各自為政、配合不力，工程總承包優勢未能得到充分發揮，無法有效化解風險。矩陣式項目管理模式下，項目由“投資、技術、設計、施工和運營”五支力量聯合實施，投資公司主要與金融機構對接，協助業主解決融資難題;研究所負責解決工程中的技術難點，制定和推廣技術標準;設計院負責工程初步設計及詳細設計;施工單位負責工程施工的實施與管理;運營公司主要提供后期運營及維護保養等服務，相較傳統單一施工力量更適合工程總承包業務。施工企業應大力發展這五支力量，推進矩陣式項目管理組織結構的應用，促進五支力量融合發展。

3．3加快專業人才的建設與培養

當前我國施工企業人才結構比較單一，主要是施工管理人才，無法滿足實施工程總承包項目的需要，需大力加強專業人才建設。一是設置專職部門和人員來建設總承包人才隊伍，重點建設EPC項目經理和從事項目控制、設計管理、采購管理以及風險管理等方面的人才隊伍，建立并完善制度確定各類人才遴選標準及發展通道;二是重視內部培訓，針對投融資、技術研發、設計、項目管理、運營等各類專業人才設計培訓成長計劃，豐富培訓形式，增加專業人員的理論學習和實踐交流機會;三是建立企業工程總承包案例庫，及時收集企業實施的各類工程總承包項目成功經驗與失敗教訓，同時加強對外交流，主動收集國內外其他公司進行工程總承包項目管理的經驗和教訓，利用這些組織過程資產培訓指導企業從業人員;四是在大力培養內部人才的同時，可輔助從勘察設計總承包企業引進成熟人才，并建立與市場接軌的績效考核與薪酬激勵制度，提高對專業人才勞動價值的認可。

3．4推進項目管理的信息化

工程總承包項目的管理是一個龐大復雜的系統作業過程，有大量數據需要實時統計運算，施工企業應大力開發、引進先進水平的項目管理軟件，提高軟件的集成度，不斷提升企業的信息化、集成化水平。通過現代化信息處理手段，及時處理各類復雜關系，對工程建設的全過程實施系統、動態、量化、高效的管理和控制。目前可大力推廣被譽為“建筑業革命”的BIM技術，以一個不斷生長的BIM模型為中心，在一個平臺上集成了立項、設計、采購、施工、運營維護等全生命周期的各項工作。另外還可應用國內專業從事建筑業信息處理的互聯網應用公司開發的云平臺技術，充分運用互聯網技術整合海量項目管理經驗，優化管理流程，提供標準的、專業的協同工作環境，從而優化工作方式，實現工程總承包項目全過程的信息化和集成化。

3．5加強全面風險管理

工程總承包業務投資金額大、建設周期長，不可控因素較多，風險控制尤為重要。施工企業應構建包含企業和項目兩個層級的全面風險管理體系，制定完整的風險管理體系文件，搭建有效的管控平臺。具體工作中要明確不同管理層級的責任、權利、義務，打造“小前端、大后臺”的風險管理機制，保障項目一線前端有靈活機動的作戰能力，企業總部作為后臺，能及時提供足夠的集中管控、技術支持和保障。因工程總承包業務占用資金量大且時間長，資金管理是風險管理的重要內容，施工企業應建立健全企業金融保障體系，打造強大的資金運作能力，還應從工程總承包業務角度出發勇于創新，通過多種途徑、方式籌集實施工程總承包項目所需資金，持續打造融資能力，提升企業高級管理人員的金融財務專業素質。

4結論

無論從自身優勢、政策傾向還是行業發展趨勢來看，工程總承包都是我國建筑行業未來發展的主流方向，施工企業目前發展工程總承包業務還有諸多障礙，但如果從打造一體化實施能力、推行矩陣式項目管理、加強專業人才建設等全方位著手提升核心能力，施工企業發展工程總承包業務也是前景可期。

參考文獻:

［1］李福和．施工企業轉型工程總承包難在何處［J］．建筑，2017(4):16－19．

［2］馬亮;張敏;樂云;王向洲．我國工程總承包政策綜合量化研究———基于文獻計量與內容分析［J］．建筑經濟，2019(4):103－109．

［3］付建華．工程總承包市場的主要問題及治理措施［J］．建筑，2011(21):22－23．

作者：白海艷 單位：湖南建工集團有限公司