高校行政管理工作模式改革與創新

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【內容摘要】本文基于高校行政管理工作應符合國情、符合新時代需求的可持續發展目標，從服務型視角探析，指出現行高校行政管理工作中出現的普遍性問題，分析探討高校行政管理工作模式的改革創新之道。

【關鍵詞】服務型;高等學校;行政管理;改革創新

一、服務型高校行政管理工作模式的基本概念

一個服務型的組織，它的首要作用是提供優質的服務，并且聆聽跟進被服務者的需求，以此建立完善的服務機制。一個服務型的組織也要追求效果和效率，建立良性的可持續的管理模式，優化組織里各個要素，包括人、物、規則、互聯互動的水平。服務型組織必然以“以人為本”為理念，以專業化組織水平為運營載體。高校行政管理工作服務于高校里的學生、教師、職工，為其提供基礎設施、后勤保障、財務管理等服務［1］。高校行政管理工作服務于高校里的教、學、研和公共事務，發揮行政、管理的綜合職能。綜上，一個服務型的高校行政管理組織的工作模式，應當具備以下特征:一是“以人為本”的服務理念為先導;二是專業的服務團隊;三是現代化扁平結構組織;四是決策的科學性;五是注重效率，注重服務效果。

二、當前高校行政管理工作模式中存在的問題

(一)行政管理理念相對陳舊。管理理念直接指導了管理行為，當前高校體制依然游走在政府部門權力體制的模式上，這樣的工作模式官本位氣息嚴重。高校本是一個教學育人的地方，但是官僚化的行政管理工作模式又使其變成一個“小社會”。在這個構建的小社會中，不難出現管理理念陳舊的工作作風，具體表現為工作人員將其視為鐵飯碗式的固定式工作，責任意識淡薄。也無法認清服務主體是誰，沿用指令式方式來進行工作，空有下命令、下指令的高高在上作風，缺乏服務意識。(二)行政管理人員專業性相對不足。除了高校行政制度產生行政級別，所導致的行政人員缺乏服務意識外，行政人員的專業性也有待提升。部分行政人員在行政管理中處于“兼職”狀態，而主業卻是在教學科研中任職［2］。教學科研的成果和評定是直接能與經濟收益掛鉤的地方，這也不難理解將大部分時間精力放在自己“主業”上的行為。而行政管理人員其實是個專業性崗位，需要有專業知識和實操經驗的人員在位，需要有思考總結的能力和成本效益的意識。部分行政工作人員長期按照字面規矩走流程、辦事情，缺乏總結、思考的愿力，也缺乏投入產出比的最高效用的衡量意識，長此以往，組織效率低下，無法滿足需求、缺乏創新能力也就司空見慣。(三)行政管理組織結構相對臃腫。良好的結構設立，符合科學管理本質，能夠釋放行政管理的效率。目前高校里，基本還是沿用院校三級行政為中心、各職能部門輔助的結構模式，這種模式雖然對高校平穩運營貢獻出力量，卻存在一些組織機構設立上的問題。部分組織機構的設立交叉重疊，比如高校黨委團委體系和以校長為首的行政體系出現了權力交叉、重疊，行成對部分事情相互推諉的現象。按權力自上而下的組織結構設置，使整個組織架構相對膨脹，甚至出現虛設職位謀求權力尋租的現象，組織結構的臃腫必然造成相應的效率低下和非健康運行。(四)行政管理職能相對模糊。高校行政管理部門是高校教學研各項工作開展的先導部門、責任部門，只要進行科學的架構引導、妥善的資源配置能力梳理，就基本能發揮相應的效用。但是實際工作中如果行政管理職能的權利模糊，或者過大、缺位的現象，其影響也會慢慢滲透教學研工作。譬如，對于高校師生來說，最重要的資源之一是學術資源，學術資源本應是配置到于實力相對應的課題，然而實際中卻出現使用行政權力謀求學術資源的現象，其中不乏“學術權貴”［3］。再譬如，部分高校脫離科學管理規律，在行政管理工作中出現不作為現象。只要行政管理職能處于模糊地帶，就不難出現對效率、規則、公平產生沖擊的各種問題，大大降低效率和效能。

三、服務型視角下高校行政管理工作模式改革與創新的策略探索

(一)應用服務型理念做管理。新時代背景下，高校行政系統和行政工作人員應該認清形勢，有大局觀思維，認清高校行政管理工作的服務主體，樹立正確的價值導向，用以人為本的理念做工作。高校作為國家培養人才的戰略基地，應當立意高遠，立足實地，學術是高校的根本屬性，一切基礎工作應該尊重人、尊重學術、尊重科研、尊重知識，才能為國家智庫、國家綜合實力貢獻價值，助力人才實現自己的價值。破除行政工作中的權力意識，無論是對各方面人才效用，還是戰略高地上的建樹都有深遠意義。管理是為了更好地實現這一目標，而不是舍本逐末。為高校師生創造良好的教育環境、學術環境，才是行政管理工作的正道，才是一個高校行政職能的本質追求。(二)引進專業型人員做工作。建立起一支綜合素質高、專業能力強的行政管理團隊，是建立新型高校的關鍵點。第一，應優化原有的管理人員，行政管理組織則需要制定人員培養計劃，定期組織人員進行專業化培訓，提升服務意識和崗位工作能力，同時，建立相關的績效考核機制作為激勵手段，注重效率與公平，合理按勞分配，按貢獻水平分配，激發組織內部的工作熱情和效率［4］。第二，優化行政管理人員的配置，把專業突出的人才放在作用力大的主導位，注重人員背景多學科、多經驗的搭配。根據崗位的需求人盡其才。第三，不妨使用企業管理中人員的引入和退出機制，定期對不符合崗位要求的人才進行裁員，面向社會招聘與崗位要求相匹配，綜合素質佳的對口人才，形成良好的競爭意識和機制。(三)使用扁平化組織做行政。優化組織結構是為了適應管理的發展需要，雖然高校目前沿用的多層級上下組織的金字塔結構相對穩固守成，但也不妨試驗將組織結構稍微做一些調整優化，使其更好為可持續發展目的而服務。簡化工作審批流程，加強層級間的流動，其實也更有利于上下級反饋問題作出解決和決策。適當簡化結構和流程，配以長效的激勵機制，也能調動管理人員的積極性，在崗位上創造更多活力。在一個組織中，各部門之間應具有統一體、綜合體，應具有合作的理念，既立足于自身的職責，又建立良好協作關系，加強互聯互動和有效溝通，有效解決和應對學校里的各種需求和問題，提高自身的服務質量。(四)采用權責對稱性明確職能。以問題為驅動，采用權責對稱性來明確行政管理工作中的人員職能，堅決向權力尋租、權力架空、管理缺位說不。在明確職能問題上，將權力與責任一體化、明確化并加以不斷教育，并且設立監督機制進行監督權責的使用和承擔。這就使得在一項管理活動中，決策、執行、監督不能實行一體化，應該分散歸屬權，適當交叉權，建立完善的監督機制有效維護高校師生的利益。在決策方面，采用民主化的決策，尊重利益相關者的參與;在執行方面，建議采用企業執行模式，落實好每一項決策，除了結果導向，還應靈活應對各種情況。在監督方面，注重反饋機制的使用，破除以往的單向、從上往下的下達命令式的工作模式，鼓勵行政管理工作以服務方自居，建立起服務方、被服務方的雙向評價體系。

四、結語

在建立服務型高校行政管理模式中，注重決策、執行、監督，注重人和組織架構的作用，更要從戰略高地、全局性的眼光看待這項工作，以此建立長效的發展機制。

【參考文獻】

［1］齊珊．新時期服務型高校行政管理模式探析［J］．經濟研究導刊，2014，27:212～213

［2］趙紫鵬．如何構建服務型高校行政管理模式［J］．才智，2016，24

［3］陳鵬．新時期高校行政管理工作的改革與創新模式初探［J］．現代經濟信息，2017，22:100

作者：葉富云 黃祖麗 單位：成都大學