績效管理應用論文(5篇)
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摘要：在政府的績效管理中，引用平衡計分卡的管理思想在一定程度上克服了傳統(tǒng)績效管理模式所存在的缺陷，使政府的績效管理上升到了戰(zhàn)略管理的高度，作為一種戰(zhàn)略管理工具，平衡計分卡的運用也存在一定的風險，本文在闡述平衡計分卡相關理論的基礎上，淺析了其在政府績效管理運用中所存在的風險，并提出了相應的控制策略。
關鍵詞：平衡計分卡；關鍵績效指標；績效管理
隨著我國行政體制改革的不斷深化，政府部門的績效管理中存在著一些未解決的問題，這要求政府需要選擇合適的績效管理工具在戰(zhàn)略導向下進行績效評估，使政府內部的評估主體更加規(guī)范、評估方式更加科學，績效管理體系中的反饋信息以及以績效評估結果為依據(jù)進行的修正則有利于政府機構整體績效水平的提高，更能滿足公眾的利益。平衡計分卡作為一種科學的戰(zhàn)略績效管理工具，不僅可以運用于企業(yè)管理中，還可以運用于政府部門的績效管理中，隨著政府競爭意識與服務意識的不斷提高，平衡計分卡將會被更多的政府部門合理運用。了解其運用過程中的風險及控制，能夠使政府部門更好地運用此工具，從而向公眾提供更好的服務。
一、平衡計分卡和關鍵績效指標的理論概述
1.平衡計分卡
平衡計分卡（BalancedScoreCard，BSC）自20世紀90年代提出以來已在國外得到了較為廣泛的應用，就目前國內情況來看對平衡計分卡的運用還較少。因此，結合國內政府實際情況發(fā)明一種績效管理和績效考核工具，建立適應自身發(fā)展的戰(zhàn)略性績效體系亟待解決。平衡計分卡從4個角度關注組織的績效：客戶、財務、內部流程、學習與發(fā)展，并要求各個角度之間保持適度的平衡。具體對政府而言，平衡計分卡較好地把政府對社會發(fā)展所承擔的眼前責任和長遠責任有機地結合起來，評估體系的指標設計較好地體現(xiàn)了政府不僅要學會節(jié)約開支實現(xiàn)財政收支的平衡，更重要的在于要承擔起引導社會良性發(fā)展的重擔。
2.關鍵績效指標
關鍵績效指標（KeyPerformanceIndicator，KPI）是用于衡量組織或工作人員績效表現(xiàn)的量化指標，是績效計劃的重要組成部分，它來自于對組織總體戰(zhàn)略目標的分解，是對績效構成中可控部分的衡量指標，主要對重點活動進行監(jiān)控，KPI的獲取必須是組織中上下級之間達成共識的指標。
二、政府績效管理中平衡計分卡運用的實際意義
政府行政所追求的最終目標是公共利益最大化，并且達到可持續(xù)發(fā)展。傳統(tǒng)的政府績效管理模式把重點放在了“控制”與“評價”上，將績效管理與績效評價化為一談，這在可持續(xù)發(fā)展上存在著一定的缺陷，政府的治理要想實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展，僅僅關注當前的經(jīng)濟效益是不可行的，政府需要全面考慮，結合組織的短期目標與長期發(fā)展愿景。而在績效管理中，利用平衡計分卡對組織績效體系的設計正好符合了政府的這一行政思想。
三、政府績效管理中平衡計分卡運用的風險與控制
1.平衡計分卡的運用中財務指標與非財務指標失衡的風險
平衡計分卡的重點就是以“平衡”為主要訴求點，在財務指標和非財務指標之間達到一種相對的平衡，具體的說就是要權衡好學習、財務、行政、服務4個維度之間的關系，通過4個層面之間的相互驅動關系來展現(xiàn)組織的戰(zhàn)略軌跡，在此基礎上，再通過組織目標的分級實施，使組織的戰(zhàn)略計劃轉化為可具體執(zhí)行的指標和行動計劃，最后實現(xiàn)組織相應的績效管理目標。但是在政府的績效管理過程中，政府從非財務角度出發(fā)設立的績效目標較少。
2.平衡計分卡的運用中財務指標與非財務指標失衡的控制
政府相關部門在設立財務指標與非財務指標之前，應充分了解組織內部相關情況及組織外部的實際社會發(fā)展情況，并根據(jù)內外部發(fā)展情況，著眼于組織與社會的長期發(fā)展目標，設立相應的財務指標與非財務指標，并經(jīng)過必要的權衡使兩方面的內容達到平衡。
3.關鍵績效指標設立不當?shù)娘L險
政府績效管理的有效實施中，績效指標的合理設立對整個績效管理過程來說相當于開弓之箭，在績效管理過程中占據(jù)十分重要的位置，但在實際績效管理過程中，由于組織對外部環(huán)境的忽視，常常造成組織績效指標的設置脫離實際情況，造成指標就如同虛設且績效管理后期工作的可操作性難度加大的后果。
4.關鍵績效指標設立不當?shù)目刂?/p>
為了克服績效指標設立不當?shù)娘L險，政府在設立績效指標之前，可以明確指標設立的標準，具體通過4個方面來進行細致的規(guī)定：①所設立的績效指標應與組織戰(zhàn)略相關，即平衡計分卡中所有的指標應與描述戰(zhàn)略的顯著優(yōu)先權相聯(lián)系；②所設立的指標應易于理解，如果指標的接受者很難理解指標的內容，溝通將很難進行，指標任務的執(zhí)行也很難完成；③所選擇的指標應通過平衡計分卡4個維度彼此聯(lián)系在一起；④應根據(jù)實際發(fā)展情況及時更新績效指標，并且要保證指標的初始數(shù)據(jù)是可獲得的。基于以上4個方面標準的確定，可以在一定程度上防止績效指標的設立不當。
參考文獻：
[1]李偉成.基于平衡計分卡的政府部門績效管理研究[D].武漢:華中科技大學,2011.
作者：舒露 楊俊寧 段柳 單位：西南大學
第二篇：績效管理中員工業(yè)績評價管理機制分析
摘要：員工績效管理是人力資源管理的重要組成部分，是以客觀全面準確評價員工業(yè)績?yōu)榛A，具體衡量員工績效水平。本文重點研究績效管理機制，突出業(yè)績的導向作用，并結合具體工作實踐，予以優(yōu)化完善。
關鍵詞：績效管理；業(yè)績評價；管理機制
一、開展員工業(yè)績評價的重要性
在市場競爭情況下，企業(yè)的發(fā)展必須堅持以質量和效益為中心，而人才資源正是企業(yè)提質增效、保證競爭優(yōu)勢的根本。人才資源相比人力資源，是質上的提升。如何對員工的質——也就是業(yè)績進行客觀全面準確的評價，為發(fā)現(xiàn)人才、培養(yǎng)人才、使用人才創(chuàng)造條件，一直是企業(yè)關注的重點。因此，開展員工業(yè)績評價，是企業(yè)保持持續(xù)科學穩(wěn)健發(fā)展的內在需要，是員工自找差距、自我加壓、完善提高的外在動力。隨著時展和管理創(chuàng)新，員工業(yè)績評價工作得到了不斷優(yōu)化完善，從以“德、能、勤、績”為主要內容的評價制度，發(fā)展到KPI關鍵業(yè)績指標法和目標管理法等評價機制，體現(xiàn)出企業(yè)對于員工業(yè)績評價工作的重視和通過績效管理促進企業(yè)人才資源發(fā)展的期盼。由于企業(yè)性質各異，發(fā)展路徑、管理要求、企業(yè)文化各有特色，不可能用同一的標準和機制進行套用。但有一點是共同的，企業(yè)必須建立以業(yè)績?yōu)閷虻脑u價機制，這是績效管理的本質要求和內在需要。
二、優(yōu)化業(yè)績評價機制的研究和實踐
通過對幾年來開展員工業(yè)績評價工作進行總結，有幾點需要關注，一是員工對自身工作和所付出努力得到組織認可的愿望十分迫切，但僅僅通過書面總結的方式很難反映出工作亮點，需要設計一個載體反映業(yè)績情況；二是員工業(yè)績評價通常以定性評價為主，對員工個人給出總結性評價意見，缺少定量評定或者與量化分數(shù)沒有有效結合，有必要進行指標量化和激勵兌現(xiàn)；三是對員工的評價往往由所在部門給出，依據(jù)主要是崗位工作業(yè)績，員工參加黨工團組織活動的情況沒有囊括其中，對員工評價的全面性不夠。通過以上分析，并結合企業(yè)實際進行研究，有必要對員工業(yè)績評價進行改進優(yōu)化，形成了以崗位業(yè)績?yōu)榛A，采用量化分數(shù)、定性分析兩種方式，綜合黨支部、工會、團支部三方面意見，圍繞“德、能、勤、績”四個要素，對員工進行綜合性測評的工作機制。主要有三個方面：
一是推行員工業(yè)績記錄卡。為了充分展示員工崗位業(yè)績，突出亮點，反映不足，實現(xiàn)對員工階段工作情況的歷史記錄和完整備存，專門編制了員工業(yè)績記錄卡，每半年填報統(tǒng)計。記錄卡分為三個板塊，第一板塊由員工個人填寫、組織審核，包括：培訓取證情況、承擔工作情況、安全工作情況、工作績效情況、獎懲情況等方面，員工結合工作實際總結梳理并逐項填寫，并由個人承諾簽字確認，按照管理權責逐級審核，即：班組審核班組成員、部門審核班組長，對于獎懲情況由歸口管理部門審核。第二板塊為組織評價意見，仍按照崗位由對應一級組織進行審核。第三板塊為部門綜合評價，由所在部門根據(jù)前述情況給出總結評價，作為年度考核和績效考評的重要參考。以三個板塊為基礎，將員工個人總結、組織審核認定有機結合起來，保證了記錄卡內容的完整性和準確性，同時實現(xiàn)了管理責任的逐級落實，發(fā)揮了部門、班組管理工作的能動作用。
二是優(yōu)化員工業(yè)績評定機制。檢修分公司針對員工素質和能力的要求，優(yōu)化了一般崗位員工年度考核辦法，采取定性和定量相結合的方式，按照“德、能、勤、績”四項權重考核。其中，“德”項主要考察員工思想品德，遵守社會主義核心價值觀、公民基本道德規(guī)范情況，以及廉潔從業(yè)和遵章守紀情況，由黨支部組織黨員（含預備黨員）、基層工會組織非黨團員的工會會員、團委組織非黨員的共青團員的測評打分，員工按政治面貌不重復參加測評。“能、勤、績”三項由員工所在部門組織測評打分，“能”項將職業(yè)素養(yǎng)、工作能力和技術技能情況作為關鍵業(yè)績指標；“勤”項將員工的從業(yè)態(tài)度、責任意識和協(xié)作配合情況作為關鍵業(yè)績指標；“績”項將員工的崗位業(yè)績、執(zhí)行效率和目標完成情況作為關鍵業(yè)績指標；依據(jù)員工業(yè)績記錄卡，按照A票（部門負責人）、B票（員工）兩個層級進行測評打分；根據(jù)權重比例取算術平均值。“德、能、勤、績”四項總得分即為該名員工年度考核分數(shù)，并可以對照分值區(qū)間明確考核等次（優(yōu)秀、稱職、基本稱職、不稱職），實現(xiàn)了量化分數(shù)、定性評價的有機統(tǒng)一。
三是發(fā)揮績效激勵作用。通過量化業(yè)績分數(shù)，有利于提高績效管理工作的針對性，促進績效激勵作用的有效發(fā)揮，從而形成了一套符合績效管理實際、與薪酬分配掛鉤的激勵機制。在這套機制中，將工資總額中與績效掛鉤的部分用于業(yè)績兌現(xiàn)，兌現(xiàn)給員工的薪金與兩個績效得分相關，一是本人業(yè)績分數(shù)，二是部門績效得分，按權重計算總得分，并根據(jù)得分情況進行核算兌現(xiàn)，從而將員工個人利益與部門整體利益關聯(lián)起來，有利于促進部門凝聚起員工共同愿景，合力推進工作開展，保證本部門績效指標的順利完成，進而確保企業(yè)績效目標的圓滿實現(xiàn)。通過完善績效與薪酬掛鉤機制，進一步發(fā)揮了績效的激勵作用和導向功能，激發(fā)出員工服務企業(yè)、熱愛本職的責任感和工作熱情，保證企業(yè)、部門、個人三者間效益的協(xié)調統(tǒng)一。
三、績效管理的不斷改進優(yōu)化
（一）取得的經(jīng)驗
以業(yè)績評價為基礎的績效管理機制，符合企業(yè)人力資源管理的內在要求，很大程度上為員工成長成才發(fā)展規(guī)劃了正確方向，實現(xiàn)了業(yè)績與薪酬的同向升降，增強了員工立足本職、干好工作的責任感和使命感。通過實際實施這套績效管理機制，總結出以下幾點：一是實現(xiàn)了考核評價由單一定性評價到定性與定量結合評價的轉變，員工既有定性的年度評定等次，也有具體的年度考評得分，使績效獎勵兌現(xiàn)有了具體的分數(shù)作為支撐。二是實現(xiàn)了評價范圍由注重崗位業(yè)績到全方位考察的轉變，評價組織由部門評價轉變?yōu)椴块T與黨工團組織按權重評價，增加了黨工團組織對員工綜合情況的評價意見，對于員工的年度考核意見更加全面。三是實現(xiàn)了評價依據(jù)由工作總結反映年度情況到《員工業(yè)績記錄卡》與工作總結相結合反映員工年度綜合情況的轉變，更加突出員工崗位工作、學習培訓、職業(yè)取證取得的成績和亮點，更為全面地記錄了員工獎懲情況，信息記錄全面。
（二）改進優(yōu)化思路
績效管理作為一項基礎管理工作，隨著經(jīng)濟社會發(fā)展，也應進行相應的改進、提高和優(yōu)化，以適應企業(yè)發(fā)展需要。無論采取哪種業(yè)績評價手段，都應以是否符合績效管理實際和人才資源建設為出發(fā)點和落腳點，建立正確的人才價值觀，形成員工“德、能、勤、績”共同進步的良好局面，為企業(yè)發(fā)展提供堅強的人才保證。為此，有必要對以下幾方面持續(xù)改進優(yōu)化：一是建立更為細化的關鍵業(yè)績指標。指標定得越是科學準確、細致可行，越是能夠引導員工朝著方向努力工作，越是能夠在具體衡量員工業(yè)績、量化考評分數(shù)上具有客觀性、公正性，越是能夠促進工作開展和企業(yè)發(fā)展。要以“德、能、勤、績”為基礎，在指標確立上，從工作實際著眼，明確關鍵環(huán)節(jié)，理清評價重點，設定權重比例，實施精準測評。二是進一步完善業(yè)績評價機制。在業(yè)績評價實施過程中，要結合工作實際和員工意見反饋，繼續(xù)做好《員工業(yè)績記錄卡》的修訂工作，提高記錄卡的信息存儲價值和歷史記錄作用，為評價人才提供可信度高的支撐性材料。同時，還要繼續(xù)完善黨工團組織評價細則，結合黨的建設、工會建家、團青工作，細化評價標準，增強工作的操作性和時效性。三是發(fā)揮績效管理對于人才隊伍建設的促進作用。通過業(yè)績評價，進一步做好發(fā)現(xiàn)人才工作，把品德素質優(yōu)、專業(yè)能力強、工作熱情高、工作業(yè)績好的員工選拔出來，安排在更為適合的崗位，發(fā)揮更大的作用。另外，通過績效兌現(xiàn)，為想干事、能干事、干成事的人提供與本人努力相對應的薪酬，鼓舞員工干事創(chuàng)業(yè)的積極性。
作者：劉吉濤 單位：華能瀾滄江水電有限股份公司檢修分公司
第三篇：移動通信室內分布系統(tǒng)工程績效管理優(yōu)化策略
摘要：隨著國家社會經(jīng)濟水平的不斷提升，推動了移動通信行業(yè)的進一步發(fā)展，國內諸多城市均是高樓密集、擁擠，這時的移動用戶數(shù)量亦隨之增多，采用室外基站的宏小區(qū)覆蓋發(fā)展困難較大。加上移動通信事業(yè)的持續(xù)發(fā)展，基站建設亦隨之加快，移動覆蓋范圍得以擴大，城市與許多鄉(xiāng)鎮(zhèn)移動用戶對移動通信水平提出了更高的要求。本文探討了移動通信室內分布系統(tǒng)工程的績效管理優(yōu)化，并提出了實用性應用措施，為移動通信室內分布系統(tǒng)工程有序建設提供參考依據(jù)。
關鍵詞：移動通信；室內分布；系統(tǒng)工程；績效管理
隨著現(xiàn)代化社會經(jīng)濟的不斷發(fā)展，移動通信工程建設中最關鍵的內容就是室內分布系統(tǒng)工程，現(xiàn)今的樓宇已實現(xiàn)了移動信號無縫覆蓋，從而提高通話質量，這亦是網(wǎng)絡優(yōu)化工作有序開展的重要內容。而國內諸多室內分布系統(tǒng)工程企業(yè)中并沒有健全的績效管理機制，日常業(yè)務與企業(yè)戰(zhàn)略目標根本不能結合，企業(yè)發(fā)展整體缺乏持久性，這使得工程穩(wěn)定性不高。因此，探討移動通信室內分布系統(tǒng)工程的績效管理優(yōu)化，對移動通信室內分布系統(tǒng)工程建設水平提升有著極大推動作用。
1室內分布系統(tǒng)工程現(xiàn)狀
移動通信網(wǎng)絡室內覆蓋面十分廣泛，且其具備更多的觀點與理論，有著多種組網(wǎng)方式，室內覆蓋強調的是室內移動用戶群的重要性，可將其用于室內移動通信環(huán)境改善，這里強調的是以覆蓋、容量、質量等不同方面要求規(guī)劃、設計網(wǎng)絡。科學合理的室內覆蓋應綜合考慮，可更好的平衡射頻性能，使其更好的滿足用戶要求，亦可便于各種設備投資及工程安裝、維護。室內覆蓋主要是增強室外信號功率以處理室內覆蓋，且可合理增設室內信號分布系統(tǒng)，這時便可有效改善室內覆蓋。我國移動通信網(wǎng)絡市場很大，更具備世界最大的移動通信用戶群體，全世界都關注著中國移動通信運營商的經(jīng)營狀況，其對通信行業(yè)的可持續(xù)發(fā)展影響較大，且隨著我國社會經(jīng)濟的飛速發(fā)展，國內移動通信在業(yè)務創(chuàng)新及網(wǎng)絡優(yōu)化方面已獲得很大的成就，已是全球移動通信發(fā)展中的重要內容。
2室內分布系統(tǒng)中績效管理作用
績效管理體系屬于工程建設的指導工具，績效管理可幫助員工們完成自身的工作，是一種科學有效的績效管理，可讓員工及時得到上級的示意，自身由此應作出相應的決策，工作應完成至那種程度，且何時才能是上級介紹。這時采用科學有效的管理途徑，更好的實現(xiàn)個人價值，從而有效提高管理水平，并提高企業(yè)經(jīng)濟效益；且績效管理可快速提高工程技術與工程施工管理水平，可以此對人員績效管理進行合理優(yōu)化，促進技術及工程施工管理水平的提高。往往移動通信網(wǎng)絡建設為周期性工程，其間無線網(wǎng)絡隨時都會變化，這時網(wǎng)絡優(yōu)化人員應嚴格準確的把握其間的網(wǎng)絡數(shù)據(jù)，從而真正做到有的放矢。室內分布系統(tǒng)工程應強調管理人員優(yōu)化的重要性，特別是其間相應的數(shù)據(jù)務必準確、科學、及時，確保績效管理指標的科學有效，從而促使各項工程優(yōu)化；績效管理體系能夠有效控制工程成本、工期、質量，可以說評價為系統(tǒng)工程，其間包括成本、工期、質量等方面問題，而其間成本控制為事先控制，亦是對會產(chǎn)生的成本進行嚴格的事先控制，強調不影響工期、質量、安全，把項目實際成本嚴格控制于相應的預算范圍之內。項目成本主要是項目選擇階段、設計階段、施工階段、竣工維護階段，應嚴格控制工程成本關鍵設計階段，這時則應選擇最優(yōu)施工方案，并編制出科學適當?shù)墓?jié)約措施，從而盡可能的發(fā)揮經(jīng)營技術作用，以便將工程成本有效降低，獲得最佳控制效果。工期強調的是整個工程過程，應對其進行嚴格的計劃、設計、施工、維護，并采取相應的措施，以便保證工程建設有效竣工。室內分布系統(tǒng)工程中，工期控制應強調施工階段的各項施工，且質量控制亦是室內分布系統(tǒng)工程的重要目標，其深刻體現(xiàn)著工程各項工作業(yè)績，從而提高工程質量與水平，再構建科學完善的質量管理體系，使其與績效管理體系充分結合，再對室內分布系統(tǒng)工程適宜嚴格的跟蹤監(jiān)測，要做到防患于未然。
3移動通信室內分布系統(tǒng)工程的績效管理優(yōu)化
3.1室內分布系統(tǒng)工程方案設計績效管理
室內分布系統(tǒng)工程最關鍵的內容便是設計工作，其間設計方案選擇確定及設計方案合理性關系著整個工程質量，設計人員應全面分析具體績效管理。采用合理的績效管理，提出相對應的績效指標，從而更好的引導并督促設計人員以各項規(guī)定采集數(shù)據(jù)，并全面分析工程中的各類前期數(shù)據(jù)，再選擇科學合理的室內分布系統(tǒng)組網(wǎng)方式，采用經(jīng)濟適用類天線類型，從而設計出最經(jīng)濟的系統(tǒng)組網(wǎng)方案。績效體系應基于實際工程情況來構建，這時便應全面掌握室內分布系統(tǒng)工程設計工作，室內分布系統(tǒng)工程技術優(yōu)化則應根據(jù)室內覆蓋系統(tǒng)設計要求，并全面分析相應的覆蓋預測，再選擇適當?shù)男盘栐矗娣治鍪覂确植枷到y(tǒng)選擇及射頻系統(tǒng)設計，從而詳細比較多種組網(wǎng)方式，以便確定適當?shù)脑O計方案，且應對天線位置進行詳細的定位與嚴格優(yōu)化。
3.2室內分布系統(tǒng)工程施工績效管理
施工中應不斷加強目標管理，嚴格將相關目標嚴格劃分，促進績效管理工作持續(xù)完善，輔助工程工期按時玩層，從而有效提高工程質量。工程施工中應嚴格控制各項工程質量，以工序控制為關鍵點，展開全過程跟蹤及檢驗，從而更好的確保整個過程中的安裝質量科學合理。應要求施工人員根據(jù)設計方案及圖紙施工，嚴格規(guī)范施工安裝工藝。其間各種器件均應嚴格固定，務必做到美觀整潔，不可影響大樓整體美觀性，工程施工中應嚴格控制各個規(guī)范要點，施工人員績效考核應嚴格審核其各項指標，以便有效提高績效管理。科學合理的安排計劃工期，應編制適當?shù)木W(wǎng)絡節(jié)點，再以實際情況嚴格確定各道工序時間，且相關工程應重點考核指標。盡可能避免工程網(wǎng)絡進度圖僅流于形式，以實際情況列出相應的指導目標，并加強獎懲制度的實行。
3.3室內分布系統(tǒng)工程驗收維護績效管理
室內分布系統(tǒng)驗收維護強調的是室內分布系統(tǒng)施工有序完成，并以實際情況制定相應的施工規(guī)范，應對工程安裝質量嚴格驗收，從而有效確保系統(tǒng)正常運行與維護。項目工程中的室內覆蓋仍在使用時，網(wǎng)絡維護工作務必全部完成。維護人員應嚴格定時定點，及時檢測其間產(chǎn)生的各種數(shù)據(jù)，并發(fā)現(xiàn)其間問題，采取針對性措施處理。往往維護人員的工作環(huán)境并不穩(wěn)定，日常工作中的程序性極強，產(chǎn)生故障時應具備相應的處理問題，要不斷加強自身應變能力，引進科學有效的360度考核手段設計相對應的考核體系，從而更好的處理其間存在的問題。編制適當?shù)臋z測方案，構建合理的績效管理體系，有效提高維護人員工作主動性，確保移動通信室內分布系統(tǒng)工程績效管理有序開展。
4結束語
績效管理強調的是管理，其間包括全部職能，而績效管理為連續(xù)不斷的交流過程，各項工作均應是員工與主管達成共同協(xié)議來完成。本文分析了室內分布系統(tǒng)工程現(xiàn)狀，簡述了室內分布系統(tǒng)中績效管理作用，探討了移動通信室內分布系統(tǒng)工程的績效管理優(yōu)化，為移動通信室內分布系統(tǒng)工程有序建設提供參考依據(jù)。
參考文獻
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作者：全芝禾 單位：長訊通信服務有限公司
第四篇：績效管理體系優(yōu)化策略
摘要：XX公司成立于2007年，是經(jīng)XX市政府批準設立的國有企業(yè)。公司核心業(yè)務涵蓋城市基礎設施建設投資、土地一級開發(fā)、保障性住房建設、地產(chǎn)開發(fā)、市政園林、融資租賃、廣告?zhèn)髅降榷鄠€領域。該企業(yè)已引入績效考核，初步建立了以目標管理為核心、以即時考核為手段的績效考核體系，建立了績效考核評價結果與員工收入掛鉤的激勵機制。
關鍵詞：優(yōu)化；管理體系；問題
一、企業(yè)現(xiàn)行績效管理體系中存在的問題
（一）績效考核定位不準確
績效考核的主要目的是是通過改善員工的工作績效水平從而提高組織整體效率和效益，但在實際運作中，該公司對管理人員考核主要作用是作為績效工資的發(fā)放，忽略了考核的真正目的和作用。
（二）崗位職責不明確，考核指標不清晰
由于該企業(yè)崗位綜合性強，分類較為簡單，崗位職責不明確，沒有設計量化的績效考核指標。首先，管理部門績效考核指標過粗，只看工作者所從事的具體工作完成結果。其次，項目部只對重點事項進行考核，節(jié)點的監(jiān)控沒有量化的指標衡量。
（三）考核流程方法有待改進
該企業(yè)的中層以上管理人員和普通員工分別采用不同的績效考核方法。中層以上管理人員采用季度及年度述職，領導評分（占比30%）中層互評（占比40%）、自評（占比30%）的方式來得出績效分數(shù)，普通員工通過部門負責人評分（占比30%）及部門的成績（占比70%）來確定績效成績。
二、績效管理體系優(yōu)化設計思路
要解決上述問題，必須重新審視人力資源戰(zhàn)略，優(yōu)化績效管理體系，促進業(yè)務發(fā)展方面做好以下幾方面工作：
（一）高層訪談，明確績效管理定位
通過高層訪談，明確企業(yè)戰(zhàn)略目標和經(jīng)營重點，制定人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃，明確績效管理定位。
（二）清晰界定崗位職責，明確考核指標
1.優(yōu)化組織結構，分類定崗要結合公司戰(zhàn)略，定編、定員、定崗的工作要求，從機構編制、定員、規(guī)范崗位、編制崗位職責和工作目標開始，從新梳理績效考核的每一個環(huán)節(jié)夯實工作基礎。2.做好崗位說明書的編制工作制定職務說明書，必須針對每個員工的工作進行認真細致的分析，理清每一崗位職責、任職資格等，減少出現(xiàn)責任界定不清現(xiàn)象。3.設計可量化的KPI績效考評指標根據(jù)戰(zhàn)略目標，設計企業(yè)層面的關鍵業(yè)績指標（即KPI），然后運用各種方法技術將企業(yè)關鍵績效指標分解至部門、崗位，企業(yè)所有的KPI設計完成后，可以把所有的KPI匯總在一起，組成KPI庫。
（三）優(yōu)化績效考評流程
1.績效考核方式結合原有的績效考核方式，進行優(yōu)化后，采用以下考核方式。部門績效考核方式：季度績效考核+（年度績效考核+部門負責人述職）員工績效考核方式：季度績效考核+知識技能與工作態(tài)度評價其中季度績效考核及年度績效考核以KPI考核為主，重點工作任務為輔。2.績效考核程序(1)部門季度績效考核成績的確定。每季度初，各部門對本部門考核項目完成情況等進行自評，填制《部門季度績效總結》，對未能完成且存在特殊情況的予以說明，同時填制下一季度《部門季度績效計劃書》提交至人力資源部。人力資源部根據(jù)各部門上報的數(shù)據(jù)等對照目標任務書核算各部門績效考核得分，最后編制《季度績效考核匯總表》，報績效管理委員會副主任審核簽字。(2)部門季度績效等級的確定。按照職能部門季度績效考核成績進行排序，并依據(jù)表一確定季度績效等級。績效等級分為A（優(yōu)秀）、B（良好）、C（合格）、D（基本合格）、E（需改進）五個等級。(3)員工季度績效等級的確定.員工考核等級的比例與部門績效考核等級掛鉤確定，詳見表三。員工每月初填寫月度績效總結及下月績效計劃書報人力資源部備案。每季度初，部門負責人對季度內員工三個月的KPI指標、重點工作任務完成情況進行考核打分，由各部門對員工成績進行排序并確定績效等級，編制考核等級匯總表報人力資源部。人力資源部匯總各部門員工績效等級，報績效管理委員會審核簽字后，用于績效工資的核發(fā)。(4)年度績效考核成績確定。部門年度績效成績由四個季度績效成績占比80%，部門年末述職成績占比20%構成。計算成績后按照表一進行等級分布。員工年度績效成績由員工四個季度績效成績占比60%，知識技能與工作態(tài)度的評價占比40%構成，其中知識技能與工作態(tài)度的評價由公司組織評價小組進行考評。綜上所述，績效管理是一個綜合的管理體系，涵蓋了人力資源管理的諸多環(huán)節(jié)，是人力資源管理的核心。要使得績效管理得到有效的實施，必須認真盤點涉及績效管理的諸多要素，整合人力資源管理的各個環(huán)節(jié)，使之統(tǒng)一到績效上來，使績效管理真正成為整合人力資源管理的有效手段，發(fā)揮其綜合管理的作用。
作者：白艷君 單位：濟寧市城建投資有限責任公司
第五篇：高新區(qū)績效管理問題分析
摘要:高新技術產(chǎn)業(yè)開發(fā)區(qū)作為機關事業(yè)單位，其主要職能是社會管理和公共服務，是我國政府經(jīng)濟的重要組成部分。本文在借鑒人力資源管理知識的基礎上，通過對高新區(qū)績效管理的現(xiàn)行模式和實施情況的分析探究，從而總結出高新區(qū)在績效管理中存在的三大問題。
關鍵詞:高新區(qū);績效管理;問題
與成熟企業(yè)相比，高新區(qū)績效管理存在很多的問題。近些年來雖然績效考核一直在繼續(xù)，但是考核工作僅僅是在浪費時間，僅僅存在形式上的改變，實質上并未起到任何作用，起不到積極調動干部工作情緒、提升工作效率的作用。具體來說，有以下幾個方面的問題:
一、績效管理制度不夠規(guī)范
(一)績效管理與組織戰(zhàn)略相脫節(jié)
高新區(qū)一部分績效目標不是從組織的戰(zhàn)略逐層分解得到的，而是根據(jù)各自的工作內容提出的，即是自下而上的申報，而不是自上而下的分解。這樣，績效管理與戰(zhàn)略目標發(fā)生了脫節(jié)現(xiàn)象，難以引導員工趨向組織的目標。而另一部分目標則從組織戰(zhàn)略目標和年度重點工作中推導出來的，絕大部分的考核指標是根據(jù)崗位說明書中的職責中推導出來的，因此，績效管理作為組織戰(zhàn)略實施的有效工具，將戰(zhàn)略目標層層分解落實到員工身上，促使其都為高新區(qū)戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)承擔責任是關鍵。
(二)績效考核指標設定不合理
高新區(qū)的員工績效指標體系分解不健全，不論正職還是副職都只考核其工作完成情況和職業(yè)素養(yǎng)，導致績效考核不準確、績效工作得不到很好的落實。某些道德方面的指標規(guī)定是由一些理論決定的，不具有量化條件，同時不容易行為化，很難對此進行準確的考核，從績效指標的設立原則角度來看是不太合理的。其次，指標設計流程過于簡單、量化不足。高新區(qū)在員工績效考核管理中，被考核方在績效計劃、衡量標準的確定等方面參與不足，一些指標沒有具體化，只是單純地以合格、優(yōu)秀等文字性的標準來評價員工，既不科學也沒有說服力，讓被考核方覺得績效考核是一種監(jiān)督和懲罰的手段。
(三)績效管理的標準不夠明確
在高新區(qū)，管理者還沒有認識到績效考核的重要性。因此，在實際的績效考核中，將其當成是一項任務，不重視定量測評，大多是依據(jù)一種“印象”，導致績效考核流于形式。高新區(qū)在實際操作中存在這樣的問題———重在考核，其績效管理手冊中大部分內容都圍繞績效考核，將績效管理片面等同于績效考核，而績效計劃和績效跟進這兩個環(huán)節(jié)則沒有出現(xiàn)，最后的績效反饋只體現(xiàn)對績效結果在薪酬管理和崗位管理這兩方面的應用，通常把績效考核與員工的薪酬掛鉤，以此達到管理員工目的，對目標、計劃的可行性重視不夠，只考核干部員工的業(yè)績，不注重干部員工的發(fā)展與本單位長遠發(fā)展的關系，將考核當成對員工進行提拔的手段，而不是從單位本身發(fā)展和員工個人發(fā)展的角度出發(fā)，總結目標完成情況，查找存在的不足。高新區(qū)績效管理還存在考核標準不科學以及考核目的不明確的問題。仔細對工作指標“優(yōu)秀”、“良好”、“稱職”以及“不稱職”的定義進行思考，不難發(fā)現(xiàn)這種考核標準不夠科學，很難客觀得對被考核者進行嚴格準確的評價，因此在考核標準制定時，應該注意明確標準的制定界限，也就是明確做的怎樣，完成多少，何時完成，或者是完成的百分比，也就是必須做到可量化或者可行為化。
二、績效管理過程不夠規(guī)范
(一)管理人員欠缺專業(yè)的績效管理知識
高新區(qū)的高層領導都不是人力資源管理專業(yè)出身，在管理工作中往往以多年的管理經(jīng)驗來進行，雖然有一定的成績和效率，但有些還是不太符合現(xiàn)代管理理念，例如對于對員工的績效考評應該從“德、能、勤、績”四個方面進行，但在的實際工作中只對“能、勤、績”這三個部分進行考核。在實際工作中，高新區(qū)對具體參與績效考評的管理人員缺乏必要的績效管理知識培訓和輔導，造成在評價過程中由于評價者的誤差以及對標準和指標的認知錯誤而影響評價的準確性。
(二)考核信息面比較窄
高新區(qū)所有人員都采取同一種績效考核方式，只對員工的工作完成情況和職業(yè)素養(yǎng)進行了考核，所有部門，不管工作強度、工作難度都是一個評價標準，結果，在其它表現(xiàn)差不多、工作任務也都完成的情況下，往往工作量大、工作難度高的部門員工沒有被評為優(yōu)秀。
(三)績效考核過程中主觀性較強
高新區(qū)某些考核指標的量化性較差，使平衡人難以操作和把握，其中領導品鑒這個方式就僅僅用品鑒打分的方法就對員工做出評價，主觀性很強。上級有權對每個部門的員工進行評價，但是因為不同領導所掌握的信息各不相同，且所處的位置不同，在品鑒時自然會帶有較大的主觀性，難免出現(xiàn)不同意見。這也是多頭考評的弊端之所在。而且這種評價方式的最終決定權在最高領導人手中，其中存在的問題就是員工一旦對考核結果不滿意，會對最高領導人產(chǎn)生不滿情緒，導致領導者喪失威信。
三、沒有合理利用績效管理的結果
(一)績效考核結果應用面窄
從考核的現(xiàn)狀看，高新區(qū)的員工績效考核結果更多是用于薪酬發(fā)放這一短期目標，并未從長遠的角度考慮以此作為提升員工工作能力的有效手段。這樣就導致績效考核結果的利用效果并未達到最佳。同時，因為有的單位對獎勵和懲處的規(guī)章制度執(zhí)行比較嚴格，員工的獎勵和晉升并不完全以績效考核為依據(jù)，因此也就導致領導層以及員工層對績效考核制度的推行不夠重視，績效改善和員工能力提升也就無從談起了。
(二)溝通與反饋不及時
高新區(qū)與大多數(shù)事業(yè)單位一樣，由于長期的封閉式的人事管理制度，員工在績效考核后沒有得到有效的反饋，所以根本不知道考核的具體結果，也無從知道考核者對自己哪些方面感到滿意和肯定，哪些方面需要改進。此外，高新區(qū)將主要精力集中于績效考核上，沒有把績效考核的結果進一步用于績效交流和改進上，在一定程度上也造成高層領導與員工之間缺乏互動，缺乏良好的溝通與反饋面談，這使得績效考核作用不能充分發(fā)揮，員工的績效也得不到提高。
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作者：鄒雯雯 單位：安康學院政治與社會發(fā)展學院