銀行管理會計研究

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摘要：價值鏈管理會計可以促進銀行運營流程細化，統一管理，提升銀行整體管理水平。因此，銀行機構需結合實際情況，適當把價值鏈管理會計模式運用其中。本文通過對價值鏈基本含義的概述，從而意識到基于價值鏈的銀行管理會計的意義，并結合銀行實際運營情況，提出基于價值鏈的銀行管理會計優化對策，希望給銀行管理會計工作的開展和發展提供理論引導。

關鍵詞：價值鏈；銀行；管理會計

一、價值鏈的基本概述

價值鏈會計含義往往建設于認為會計作為一項管理活動基礎理論之上，所以，會計也被稱之為會計管理。價值運行職責是會計管理的核心主體，價值增值作為會計管理的最終目標。價值鏈會計則是基于會計管理活動下形成的產物。從價值鏈自身角度來說，劃分為兩種，一個是內部價值鏈，另一個外部價值鏈。在管理會計中，價值鏈主要指內部價值流轉鏈條。銀行內部價值鏈則是指銀行內部金融產品研發、設計、市場營銷等過程中價值作業的集合。價值鏈會計也就是從信息采集、信息加工、信息處理、信息保存等方面入手，實現對銀行價值鏈運行情況的監管和把控，確保銀行價值鏈可順利進行，給銀行創造更高的效益和價值的一種管理活動。

二、基于價值鏈的銀行管理會計的意義

（一）滿足銀行整體管理需求

價值鏈作為銀行價值創造而開展的一項管理活動，是銀行機構研發新的金融產業以及提供服務的增值鏈條。銀行價值增值活動一般劃分為兩種，一個是基本活動，另一個是輔助活動。其中，基本活動包含了銀行運營業務、市場營銷等內容，而輔助活動則包含了銀行基礎設施建設、人力資源管理等。在基礎活動和輔助活動的配合下，形成了銀行價值鏈。在價值鏈活動中，各個環節都需消耗一定資源，同時，并非每一個環節都可以直接創造價值，在實際過程中，部分特性價值活動可以創造價值，這些也是真正可創造價值的經濟活動。憑借銀行自身競爭優勢，在實際中，銀行機構在價值鏈特性環節中，可憑借自身優勢，防止內耗現象出現。通過把價值鏈應用在銀行管理會計活動中，可明確銀行自身競爭實力，引導銀行明確價值鏈中各個環節價值和成本，在實現銀行價值增值的情況下，給銀行運營管理活動順利開展提供支持，更好地滿足銀行整體管理要求。

（二）引導銀行戰略目標順利實現

傳統成本管理方式一般是通過對運營成本把控和減少人工成本等方式來實現，這種方式只能增加短期效益，而無法確保銀行保持低成本優勢，更好地適應競爭環境。低成本預示著以最少的資源投放提供更多服務，也就是生產效率，但是無法保證持續增長。傳統成本理念在于核算產品成本，通過固定費用杠桿來分擔成本，當產量提高時，銀行產品成本將會減少。在這種理念下，將會使得銀行沒有迎合市場發展需求來運作，過于利用提升產量的方式減少成本，使得在成本管理決策制定上存在失誤。基于價值鏈背景下銀行管理會計，在成本管理過程中，不可盲目減少成本，而是通過對價值鏈細節的分析，對銀行發展情況加以科學規劃，提升銀行發展優勢，引動銀行戰略目標的順利實現。

（三）提升銀行整體管理水平

結合當前情況來說，推廣精細化管理模式成為現階段銀行提升自身整體水平和競爭優勢的重要方式。而全面實現全維度業績價值鏈的管理會計，需銀行充分落實到精細化管理工作。首先，提高績效考核標準，實現戰略目標連接。在績效考核過程中，采用管理會計工具，在財務和非財務指標上加以平衡，把財務指標例如EVA、RAROC等，和電子渠道、柜員飽和度等非財務指標進行結合，更加展現出銀行實際績效情況，引導銀行總體運營目標順利實現。其次，科學分配銀行現有資源，創造更高的經濟價值。管理會計可以提供產品、客戶等多維度盈利分析數據，根據“貢獻高者得”標準，促進財務資源水平提升，從而保證價值創造的合理性和規范性。

三、基于價值鏈的銀行管理會計優化對策

（一）科學制定流程標準

銀行需結合實際情況，把操作流程進行標準化處理，找出各個環節要點和重要內容，對營銷活動各個環節加以協調和分析，讓各個環節充分結合，便于銀行營銷活動順利進行，提升銀行自身競爭優勢。結合當前金融市場發展情況來說，買方處于優勢位置，因此，營銷環節成為了當前銀行的重要環節。銀行客戶經理作為銀行的核心動力，但在金融產品市場推廣等內容同時也存在一定價值作用，樹立銀行整體形象是銀行銷售活動順利進行的依據。所以，銀行需要對營銷活動加以科學梳理和規范，對銷售活動價值鏈中各個環節效益和成本加以進行整合和分析，從而實現銀行職責的科學分配，保證銀行各項金融活動順利進行，實現銀行整體效益的提升。

（二）加強成本動因分析

銀行需要對各項運營活動內容加以綜合分析，對各項經濟活動收益、成本等及時記錄，讓銀行成本控制各項信息可以及時獲取，為銀行決策人員制定各種決策提供條件。通常情況下，成本動因分析一般包含了以下幾個內容：成本動因識別，也就是要求銀行根據“誰受益、誰負責”標準，對各項活動成本動因因素綜合分析；和銀行部門工作情況加以比較分析，找出偏差因素，從而對其進行更改；成本動因量化處理，銀行需結合各個部門人員職責分配和工作情況加以成本限制；通過對成本動因因素的分析，明確成本影響因素，實現價值鏈的優化，引導銀行管理會計工作順利落實。

（三）量化內部流轉環節

從單個機構運行情況得知，從外獲取的收益都是機構所得，但這種機構所得往往是內部價值鏈各個環節效益的總和。一個產品或者金融服務一般無法通過一個環節來實現，需經過各個流轉環境來對產品或者服務進行加工處理，實現價值增值。所以，需科學制定運行體系，對價值鏈各個環節，結合活動技術處理要求，實現整體機構所得的科學分配，且結合環境改變情況，調整和修改運行流程，之后對其進行評估。以某銀行為例，價值鏈思路在于把客戶當作基本，把產品當作核心，通過建設銷售渠道，由各個部門結合實際情況，在價值鏈中做出的對應貢獻，將價值鏈管理作用充分發揮，結合各個部門職責情況做好分配工作，細化內部流程，實現內部環節的協調和統一。

四、結語

綜上所述，基于價值鏈背景下的銀行管理會計，可通過對銀行價值鏈整體情況的分析，對銀行運營發展加以科學規劃，增強銀行市場競爭優勢，引導銀行健康發展。在優化價值鏈管理會計方式過程中，不可過于盲目降低銀行運營成本，而應通過對銀行價值鏈的綜合評估，對銀行發展加以長期謀劃，給銀行創造理想效益，實現銀行運營發展目標。從銀行機構自身角度來說，由于業務特殊性，使得價值鏈以及價值鏈管理會計自身也存在一定特殊性，所以，銀行需參考價值鏈理論基于秉持因地制宜的原則，對運營管理模式進行創新完善，科學制定迎合銀行發展需求的價值鏈管理會計模式，從而讓銀行機構朝著理想方向運營和發展。

參考文獻

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作者：李府員 單位：廈門國際銀行股份有限公司