談企業集團實施戰略成本控制管理

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摘要：隨著市場競爭走向白熱化階段，各行各業都開始探索一條“開源節流”的生存之道。與小中型企業相比，企業集團具有雄厚資本優勢，但是也和其他產業一樣，面臨著優勝劣汰、適者生存的競爭問題。企業只有結合自身實際情況，采取合理有效的方法對企業成本進行管理，建立現代化的戰略成本管理模式，才能在激烈的市場競爭中不斷脫穎而出。在這種情況下，本文先對當前我國企業集團發展狀況進行簡述，隨后指出企業集團現行的戰略成本控制與管理過程中遇到的問題，最后根據問題對戰略成本管理現狀進行改善，以期增強企業集團的綜合實力。

關鍵詞：企業集團；戰略成本管控；問題；措施

自改革開放以來，我國經濟得到質的發展，大量的企業如雨后春筍般不斷發展與壯大。尤其到了現代化的今天，企業要想適應嚴峻的市場競爭環境，就必須提升自身在市場中的影響力，在市場及企業發展戰略的指導下，構建完善的現代化企業管理制度，才能確保企業處于不敗之地。然而，事實上，很多企業成本管理制度并沒有和實際經營情況相吻合，追其緣由大多源于管理觀念固化，沒有認識到戰略成本管理的必要性，從而阻礙了企業的迅速發展。本文旨在構建一套完善的戰略成本管理體系，切實落實成本控制，提高資源利用率和企業收益，從而促進我國市場經濟的繁榮茂盛。

一、當前我國企業集團發展狀況

在我國，企業集團是指以資本為紐扣將集團主體緊密聯系在一起，又以集團章程將母公司、子公司、參股公司以及其他企業機構的行為統一規范起來且具有一定規模的利益共同體；也可以將其看做多個公司為了加強彼此之間在生產、業務、物流等方面的聯系，自發形成一個利益趨同的公司聯盟。通常情況下，企業集團所管轄下的經營公司或機構，大多都是母公司、子公司以及參股公司組成，其中母公司為核心企業，子公司則具有獨立的公司法人資格。從規模上來看，企業集團具有資源可觀，規模龐大，經營管理可跨越不同部門、地區以及國家等特征。從管理體制上，企業集團實行集權與分權相結合的領導體制，即各成員相互獨立，因最終目標一致而又能對其進行統一領導與分層管理。從起源基礎上，可以分為兩種：一是基于大中型國有企業發展壯大起來的，這一類較多；二是由私營企業一步步成長起來。無論從哪一種發展壯大起來，企業集團在經濟實力、組織規模亦或是管理結構上，都比小規模的企業更有優勢。但是從國際角度來看，由于我國大多數企業集團具有國有性質[1]，在企業行使權利過程中往往會受到國家行政的干預，無法像以資本為基礎的國際企業可以實現獨立經營。再加上，我國企業集團對長期發展缺乏足夠的關注，造成國內企業集團在戰略成本控制與管理方面缺少足夠的認識，因此成本控制滯后國際企業。

二、企業集團現行的戰略成本控制與管理過程中遇到的問題

（一）戰略成本管理的目標定位不明確一般情況下，企業集團戰略成本管理定位需要結合企業自身管理狀況與需求，由成本控制的內容決定。但是事實上，很多企業集團戰略成本管理的目標定位產生了一定程度的認識偏差，如下，其一，有些企業集團高層管理者缺乏先進的戰略意識，將戰略成本管理范圍局限在企業內部成本核算與控制；其二，還有一些企業集團將戰略成本管理工作幾乎全部交于財務部門，減弱其他費用中心和成本部門對戰略成本管理實施的效應與價值。此外，企業集團戰略成本管理目標的確定還應該與企業競爭戰略相適應，但是在實際經營管理過程中，大多數企業集團并沒有結合企業主要競爭戰略，確定戰略成本管理目標，造成企業價值與顧客價值難以同時兼顧，從而無法實現降本增效管理的目的。

（二）戰略成本管理缺乏事前成本控制鑒于企業生產管理過程每個環境都會涉及到成本問題，著重關注預算差異分析和標準成本差異分析對戰略成本管理有效實施具有十分重要意義。但是，它只對企業集團建立管理規范初期是具有極其重要的意義。因為一開始，企業集團并不知道制度實施的效果如何，所以需要借助事后效果與標準成本之間相差多少，來明確今后改善的目標與方向[2]。然而隨著企業集團管理結構不斷完善，實際成本與標準成本之間的差異也在逐漸縮小到可以控制的范圍。在這種情況下，企業集團如果不加大事前成本控制力度，后續成本仍舊會發生，那么事后成本控制行為以及事后成本分析也會存在。因此需要加大事前成本控制，打破惡性循環，才能提升企業集團工作的效率。

（三）成本控制工作沒有結合成本動因企業集團在成本控制過程中，如果沒有根據實際情況和市場發展規律，一味追求擴大市場份額，忽視本質上的發展。那么企業擴張的成本動因將無法發揮應有的效應與價值，不僅增加企業成本負擔，造成資金緊張，還極大地拉低了企業在市場上的影響力，不利于企業可持續發展。

（四）成本控制工作缺乏“人本管理”思想人本管理始終是企業成本管理與控制的核心內容。人本管理思想是指企業以人為本，將員工、組織以及利益關聯者的利益協調為入手點，通過一系列措施，比如加強員工綜合素質培養、構建健全的績效獎懲機制等，來營造一種公平、公正、公允而且和諧的企業氛圍，以此激發員工的潛能，從而提升成本管控工作的質量。然而事實并非如此，企業集團大多數員工認為成本管理是財務部門及一些管理者的工作，與自身關聯性不大，甚至沒有參與企業戰略成本管理活動中，造成職能部門之間溝通不暢，成本控制人員不能按照系統規定進行成本控制與管理，從而產生一些不必要的成本。

三、改進企業集團戰略成本控制與管理現狀的具體措施與方法

（一）定位戰略成本管理目標企業集團在制定戰略成本管控措施時，需要集團戰略目標進行整體并且準確把握，才能選擇適合自身長期發展的目標，為戰略成本的確定提供可靠的依據。因此，企業集團在確定戰略成本管理目標時，需要結合多方面的因素。首先，提高企業集團整體戰略意識，企業集團通過宣傳手冊、舉辦職工大會、開展演講會等形式，加大戰略管理意識的普及和宣傳力度，確保企業集團重要管理人員能夠認識到戰略意識在企業發展過程中的必要性，并通過學習掌握戰略成本管控的核心內容，以便在實踐中將成本控制的作用發揮到最大。其次，在對市場供需關系和實際的使用情況清晰明了的基礎上，以企業利潤最大化為目的，制定符合自身長遠發展的目標成本與目標利潤。最后，對成本影響因素進行分解，企業集團通過對各個環節的成本進行深入分析，先從某一環節對成本進行控制，再通過排列組合，找到以最小成本為代價獲取最佳利益的戰略成本控制方案。比如，引入全面預算管理制度。企業集團通過全面預算管理的有效實施，實現資源統籌謀劃，再以預算為標準，對其執行具體情況進行調整、管理、分析以及評價，來提高資源利用率，降低各項經濟活動的成本，增加企業集團成本優勢。

（二）完善內部訂單流程企業集團要想改善先前財務事后控制的現狀，落實成本控制與管理，需要完善內部訂單流程。首先，企業集團研發或購買適合本行業特征的內部訂單系統，不僅可以幫助財務人員從繁瑣的統計工作中解脫出來，還能降低由人工失誤造成的風險。再者，企業集團使用內部訂單系統，無論是事前計劃還是事后總結，都能使其高效便捷起來。更不用說，通過規范化、自動化的內部訂單流程，還能對業務進行實時追蹤，提高工作效率和質量。其次，加強內部訂單管理，企業集團可對內部訂單系統進行升級，比如設置郵件提醒與控制系統。在每一次訂單狀態更新后，提醒相關職能部門及人員，對訂單更新狀態進行確定，以便發現問題及時進行追蹤。系統也可以對那些未完成或者未關閉的訂單頁面的客戶進行提醒，以便他們再次查閱。在訂單提醒后，相關職能部門負責人可以根據后臺收集到的信息，對工作人員的工作流程進行查看，并及時處理解決那些被工作人員忽視、遺忘的環節。然后規定標準時限，對有問題的訂單進行說明解釋，以此加強企業集團對內部訂單的整體把握，在提高工作效率的同時也能對高效運行成本，起到控本增效的作用。

（三）重視戰略成本動因分析企業集團經營管理過程中的關鍵環節，不僅能為企業創造價值，它還是企業產生成本的重要環節。因此，企業集團高層管理者必須對生產經營活動中的關鍵環節進行整體把握，才能準確識別出哪些活動能為顧客帶來價值，哪些是為企業帶來利潤，以及哪些是消耗成本。這樣企業集團才能根據這些關鍵點進行分類與管理，找到影響戰略成本的結構性動因和執行性動因，再通過成本動因控制與價值鏈重組等管理措施對企業活動進行降本增效，獲得戰略成本的競爭優勢。

（四）提升管理人員的質量人才是任何一家企業發展的原動力，沒有人才的企業注定不會長久。特別是擁有雄厚資源的企業集團而言，人才的數量和質量如果沒有達到實際發展需要的要求，企業集團經營管理的狀態如同浮泛無根。因此，企業集團實施戰略成本管理過程中，需要采取一些措施提升相關人員的積極性，具體操作如下：首先，優化人才引進機制和崗位配置機制。通過提升人才招聘門檻、加強新員工入職培訓、為戰略成本管理崗位開放階梯性的晉升渠道以及根據員工綜合素質對不同員工進行職級、崗位安排等措施，以此充分激發員工的主觀能動性與潛力。其次，建立完善的戰略成本績效與獎懲機制。企業集團理應根據員工在成本管理工作中的表現，適當地提升他們的福利與工資，比如發放節日禮品、過節費、年終獎等等，增強員工歸屬感和榮譽感。

四、結束語

綜上所述，企業集團是具有獨立的民事責任的母公司與若干個子公司組成的一個聯盟。在實施戰略成本管理與控制過程中，需要結合市場環境和企業自身實際情況，明確戰略成本管理定位、優化內部訂單流程、準確把握戰略成本動因以及提升管理人員質量，這樣才能真正做到降本增效，提升企業集團的市場影響力，為企業集團未來發展保駕護航。

參考文獻：

[1]楊陽.企業集團實施戰略成本控制與管理研究[J].財會學習,2019(31).

[2]李欣桐.外資企業戰略成本控制研究[D].天津財經大學,2017.

作者：蔡國營 單位：山東迅捷聯合會計師事務所