知識管理的主要流程精選(九篇)

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第1篇：知識管理的主要流程范文

知識管理平臺主要指知識工作人員利用計算機網絡等有關信息技術和組織內的工作人員，完成制度管理和團隊運作及經驗交流。而知識管理的改革主要是充分分享組織文化，從而系統的轉移和分享知識，企業運用信息技術可以更為便捷、快速利用知識，實現知識的流通和分享，進而實現知識管理的主要目的。健全的知識管理一定要具有知識管理系統的支持，也就是企業想要具有健全的知識管理體系功能，就一定要運用信息科學技術。可是，制定知識管理的平臺僅僅是提供知識分享和知識積累的工具，主要的目的就是實現知識文化的分享，然后形成一個有效學習的組織，從而提高企業的經營績效。制定知識管理平臺就要消耗企業許多資源，對于怎樣創建知識管理平臺，曾經有人提出很多要注意的問題，包含的內容如下。怎樣加強系統的可用性，比如怎樣加強工作人員利用系統推動組織學習的氛圍。怎樣整合信息技術和工具或是網絡技術的知識管理。怎樣實現工程流程和產品之間的持續創新。怎樣成功的改變企業文化。因此企業創建一項導入系統，就意味著引入一項制度，而企業投入的有關資源，除去有形的硬裝置之外，還包含人力、組織的合理調整及流程的變化等有關無形資源。另外，促進知識管理還要凝聚共識，創造一個分享和學習及信任的先進企業文化，只有這樣才能夠實現知識管理的理想目標。

二、企業資源規劃和知識管理平臺的相關性

導入企業的資源規劃和創建知識管理平臺相對企業來講，全是信息科學技術戰略的利用，直接影響著企業的改革，在一定程度上提升企業的經濟效益。而知識管理系統必須利用以信息的整合系統和數據庫作為關鍵選擇，將信息科學技術顯示在知識管理方面。當前許多企業已經開始導入企業資源規劃（ERP）和供應鏈管理（SCM）及客戶關系管理（CRM）等有關系統，企業在知識管理過程中，應該綜合考慮信息系統的規劃。因此在創建知識管理的平臺前必須了解資源規劃和知識管理平臺在導入條件方面存在的而差異。現階段，企業資源規劃依然是經過信息可U型額基數的整合和有效的管理信息完成成本的控制，將提升產能、減小成本、高效能作為取向。同時知識管理主要是透過知識完成分享和學習，推動流程的創新和改進。企業導入資源規劃（ERP）的主要目的就是持續提升企業的競爭力，然而運用知識管理體系把企業知識輸入到資源規劃（ERP）系統中，并充分結合企業自身已有的核心能力，能夠持續堅強企業的核心能力，提高企業的競爭能力。知識管理主要是用來適應企業變革的一項戰略，積極完成知識管理的企業可以有效的應對所有變革，長期展現雄厚的實力。由于知識管理可以在一定程度上幫助企業盡快適應外在的環境和新的經營形態。只有創新知識和靈活運用知識的企業才能夠在企業變革過程中取得成功，才可以在知識時期利于不敗之地。成功的知識管理和企業資源規劃全離不開變革，而企業資源規劃必須配合企業的流程再造，知識管理可以為組織促進變革。因此創建知識管理平臺對于企業的資源規劃有著深遠影響。創建知識管理平臺提高企業的資源規劃系統的工作效率，從而提高企業的總體經營績效是一個必然的趨勢。如果企業在創建知識管理平臺過程中，對組織工作人員和營運流程及信息科學技術投入大量的資源，那么企業的資源規劃就會變現的更為合理。另外企業在創建知識管理平臺過程中，要組織和主管一定要大力支持知識管理的實施，可以制定相對標準的獎勵體制充分激勵工作人員分享知識。而在運營的流程方面，一定要對知識管理的導入完成變革，而信息科學技術的運用也要把不同的系統完成整合，降低重復作業，從而呈現更多的信息，只有這樣才能夠在一定程度上提升企業的資源規劃系統有關表現力。資源規劃（ERP）系統作為企業信息的核心樞紐，ERP系統的工作效率和企業的競爭力有著密切的關系。然而資源規劃（ERP）在硬件和軟件的導入全代表一項流程的創新，各個流程在管理知識方面或是內隱、或是外顯，可是全可以直接影響ERP的再造程度和績效，從而嚴重影響企業的經營績效。

三、結束語

第2篇：知識管理的主要流程范文

知識管理概念引入中國和進入企業實踐已有十余年的歷史，但知識管理的實施效果卻不盡如人意。有的企業轟轟烈烈開展了，最后卻慢慢沉寂，有的企業認真實施卻沒有達到預期效果。根據AMT咨詢的多年經驗，知識管理成功需要三個關鍵成功因素：領導重視文化匹配、密切結合業務活動、堅持不懈持續推動。知識管理是一項長期持續的工作，需要定期進行知識管理評估，發現企業知識管理的差距，為下一步的持續改進提供建議，同時根據評估結果可以向公司領導尋求資源支持。

經過近幾年的實踐與發展，知識管理現狀評估模型也日益豐富。例如，由美國Teleos和知識網（KNOW Network）兩家機構共同評選的全球最佳知識型企業(Most Admired Knowledge Enterprises，MAKE)主要從8個方面進行評價，分別為：建立以知識為本的企業文化、企業領導對知識員工的培養、研發和銷售知識型的產品/服務/方案、增強企業的智力資本、建立和維護知識分享的環境、建立并維護不斷學習的企業文化、運用顧客/客戶知識來為其提供價值、管理知識并創造股東/社會價值。西門子公司的知識管理成熟度模型（Knowledge Management Maturity Model，KMMM）劃分為五個階段：初始階段、重復階段、定義階段、管理階段、最佳化階段。從8個關鍵領域去評價：戰略與知識目標；環境與合作伙伴；人員與能力；協同與文化；領導與支持；知識結構與知識形式；技術與基礎設置；流程、角色與組織。

AMT咨詢根據10余年的知識管理咨詢和實踐經驗，結合企業價值鏈開發出了戰略層、運營層、保障層三個層面和六個維度的知識管理評估模型（如圖1所示）。知識管理戰略是公司職能戰略的一部分，它指導公司知識管理的開展。運營層指圍繞知識內容通過創造、獲取、儲存、共享和應用循環使知識創造價值。保障層通過流程、管理、技術和文化四個維度支撐運營層的活動。

戰略維度

知識管理戰略是以企業內外部的知識作為最重要的資源進行管理的一系列戰略與策略的集成，其目的是提高組織的創新能力，并形成企業的核心競爭力，最終實現企業的價值。知識管理戰略是企業就知識管理活動的基本框架、流程和側重點作出的方向性選擇，應具有清晰的短期和長期建設目標和建設策略，以及企業知識管理建設所需遵循的主要原則，為有效推動知識管理建設和規避風險提供指導。

知識管理戰略維度，可以從知識管理認識、知識管理戰略的建立與執行三方面進行評估，主要評估內容如下：

知識管理認識，指員工深刻認識到哪些是公司重要的知識和知識管理活動，深刻認識到知識資產的積累、傳承與創新對于公司的長遠價值等。

戰略的建立，是對企業知識管理戰略的明確性、統一性進行評估。例如企業是否明確提出知識管理建設的階段目標、建設策略和實施計劃，員工是否深刻認識到知識資產的積累、傳承與創新對于公司的長遠價值，員工是否認同該戰略等。

戰略的執行，是指對企業知識管理戰略執行有效性的評估。例如企業是否將戰略目標層層分解至各個部門及崗位，甚至落實至各業務流程，各部門的知識管理實施計劃是否得到有效執行等。

知識內容與管理環節維度

知識內容包括隱形知識和顯性知識、外部知識和內部知識。圍繞知識內容通過創造、獲取、存儲、共享和應用循環，才能實現知識價值。

創造：知識創造是一個隱性知識和顯性知識不斷發生相互作用的動態過程。該過程強調知識從無到有，即新知識的產生。知識創造主要體現在三個方面：部門或個人利用智慧，根據已有的顯性知識和隱性知識創造新的隱性知識；將隱性知識轉化為新的顯性知識；顯性知識進一步提煉加工形成知識資產。

獲取：知識獲取指員工通過知識管理系統或者人際溝通方便獲取各種顯性、隱形知識。

存儲：顯性知識在信息系統中統一結構化存儲，方便用戶檢索。

共享：知識管理系統中的顯性知識在安全控制下實現最大限度的共享，員工通過導師制、內部演講、輪崗、培訓等方式向其他員工或組織獲取知識，同時將個人的經驗擴散到企業的層面。

應用：將知識應用到日常工作中，解決面臨的問題或是簡化工作、提高工作效率。

知識內容和管理環節維度，是對知識創造、獲取、存儲、共享和應用環節的渠道建設情況進行評估，主要評估內容如下：

創造：企業是否安排專員定期對知識進行整理、加工，例如制定操作手冊、工作指南等；部門或員工是否能定期總結工作技巧和經驗等；部門或員工是否定期將總結的工作技巧和經驗等隱性知識以文檔的形式展現等。

獲取：企業是否建立了系統化的機制來搜集外部最新的知識；員工是否很方便地利用各種渠道從本部門獲取需要的知識等。

存儲：現有文檔分類是否明晰合理，方便搜集和應用；工作過程中產生的知識文檔是否都能及時統一儲存，而不是散落在個人電腦中等。

共享：企業是否經常組織經驗交流會、師帶徒活動等，促進隱性知識交流；企業是否建立了專門的渠道來推廣最佳實踐（包括工作標準、典型案例等）在整個公司的應用等。

應用：企業是否將一些知識固化到軟件系統中，或企業制度程序文件和手冊中等。

流程維度

流程標準化是重要的知識內容，例如把有經驗員工的最佳實踐制作操作手冊供其他同事遵循；知識管理應與業務密切結合，實現在流程中應獲取和應用知識。AMT有一個口號叫“流程管道、知識活水”。這是指，一方面，業務流程產生的知識可以及時獲取。另一方面，已有知識能很方便地支持業務流程的執行。

流程維度可以從流程標準化、流程中獲取知識和應用知識三方面進行評價，主要評估內容如下：

流程標準化：每項跨部門的工作都可遵循相應的程序文件；每個程序文件都有輸入、輸出文檔的具體要求；工作都有相應的工作指南、作業標準或參考資料支持，保證把工作做好等；

流程中獲取知識：流程中產生的設計方案等知識都能夠及時的統一儲存等；

流程中應用知識：在業務流程執行中，其關鍵環節會有知識點提示等。

管理維度

知識管理的引進某種程度上意味著對過去的工作方式、組織架構以及思維模式的革新。而為了保證知識管理的持續發展，需要建立企業知識管理組織架構和相關機制。設立專門的知識管理部門，以更好地領導、實施和推廣知識管理項目，避免部門“孤島式”的知識管理解決方案；通過重獎勵輕懲罰的績效考核機制，鼓勵員工積極共享知識和創造知識；通過建立培訓、專家管理等相關制度等提升員工技能，促進企業知識的積累和創新。

管理維度是對組織結構和相關機制的建設進行評價。評估內容包括：企業是否設立了專職的知識管理部門或崗位，知識管理部門職能或崗位職責有清晰的界定；企業是否設立了評估團隊和員工知識貢獻的量化指標體系；企業是否定期開展整體的知識管理績效評估活動；企業是否建立了培訓制度、項目管理、專家管理等相關制度，以更好地規范和支持知識管理工作等。

技術維度

知識管理技術并不是一項技術，而是一個技術體系，包括的技術內容異常繁多，覆蓋了知識創造、獲取、存儲、共享、應用的各個環節。它同時又是多種信息技術的集成，不但包括獨立的知識管理系統進行知識的統一展現，還包括各業務系統中應考慮知識應用。

技術維度是對各個環節技術支撐情況進行評估。評估內容包括：知識檢索是否能滿足員工日常工作需求；企業是否建立了統一的知識管理平臺，實現部門之間知識的共享；是否建立了隱性知識交流平臺，例如專家黃頁、知識問答、論壇等；是否實現知識管理系統與業務系統集成，實現在業務流程中搜集和應用知識等。

文化維度

企業文化是決定知識管理項目成功與否的重要因素之一。一方面，成功的知識管理需要企業有尊重知識的文化，高度認識到學習的價值，并且重視經驗共享、管理和技術創新。另一方面，知識管理的引入是一種管理變革，不適應企業文化的知識管理將面臨較大的變革風險，很難發揮知識管理效用，因此，知識管理還需要與現有的企業文化協調。

文化維度是對知識管理文化的建設及其與企業文化協調性進行評估。其評估內容包括：企業領導是否高度重視知識管理，并身體力行；企業是否鼓勵員工之間共享知識并提供便利；企業是否有一個開放和信任的氛圍等。

通過三個層面六個維度的評估，可以發現企業知識管理的現狀和知識管理成熟度，根據評估結果，AMT把知識管理成熟度劃分為五級，分別為：

知識無序階段：指組織基本沒有利用知識資源，對什么是知識沒有概念，組織在知識經濟時代的競爭中備感困難。

知識反應階段：企業雖然也有知識的應用，但基本屬于員工零散的自發方式，從自發式知識管理走向自覺的知識管理是要實現的第一個轉變，正確認識它才能正確發展它。

知識意識階段：企業已經開始自覺地進行知識管理，但仍需在知識管理組織建設、制度規范、知識管理工具等方面進行完善。

知識確認階段：正在向知識型組織轉型，知識管理的基礎工作建設已經相對完善，知識管理的重點開始向跨越組織界限，有效整合外部的知識過渡。

知識共享階段：組織已經成為一個真正的知識型組織，處于“知識共享”階段，能夠有效地將知識轉變為利潤，知識資源已經成為企業核心的輸入資源。

第3篇：知識管理的主要流程范文

關鍵詞：電力調度業務；知識管理；DKM系統；PK知識管理模型

作者簡介：周睿（1984-），男，江西吉安人，廣東電網公司電力調度控制中心，工程師；劉嘉寧（1974-），男，廣東臺山人，廣東電網公司電力調度控制中心，高級工程師，高級技師。（廣東?廣州?510600）

中圖分類號：TM73?????文獻標識碼：A?????文章編號：1007-0079（2012）18-0129-02

電力調度系統是對電網運行進行組織、指揮、指導和協調的責任機構。各專業的工作組織嚴密、技術復雜，各級調度管理職責明確，是供電企業生命線的守護者，擔負著確保電網安全、優質、經濟運行的重任。電力調度工作的復雜性需要調度員具備大量的專業知識儲備和經驗積累，然而作為知識型員工的調度員隊伍，在調度專業的日常生產中，缺乏一套行之有效的知識管理方法和流程。這給工作的開展帶來了很多問題，缺乏共享傳承機制和規范的分類管理、信息傳遞的層級化、業務處理孤立等問題嚴重制約了電力調度工作的進一步發展。為了電力調度系統的長遠發展和進一步壯大，將知識管理提升到一個新的高度已經成為一個重要的課題。

業務與知識管理的脫節是阻礙業務效率提高的關鍵原因。所以知識管理必須圍繞業務展開才能發揮最大的效用。根據這一思路，結合對電力調度業務的梳理，廣東電網電力調度控制中心（以下簡稱“廣東中調”）建立了基于DKM系統的子體系——基于生產（Processing）與知識管理（Knowledge Management）的PK融合體系。這套體系不僅全面考慮知識存儲、知識共享、內容更新等知識管理的各個環節，并針對電力調控的業務流程進行量身定制。不僅注重對知識本身的收集、存儲和再利用，并且將這些知識活動與調度專業的生產結合起來，針對調度生產流程，對預案管理、反事故演習等業務流程進行規范化研究，構建相關功能模塊，使生產流程與知識管理緊密結合，既讓知識服務于生產，又在生產的過程中促進知識的交流與創造。

一、PK體系的兩大優勢

綜合來講，PK體系具有兩大優勢。

1.生產流程與知識管理緊密結合、相互促進

業務流程通常指為完成企業某一目標（或人物）而進行的一系列邏輯相關的活動或作業的集合。核心業務流程是對整個企業性能起主導影響的業務流程，該類流程執行頻率高，對營運績效的影響大。企業推行知識管理首先應以核心業務流程為對象，因其是直接影響企業營運功能的作業要項。知識管理對“生產”的作用，主要體現在其與業務流程的相互優化上。這是一個不斷循環上升的過程，將知識流貫穿于工作流之中。一方面，表現為知識管理不斷促進業務流程的優化。知識管理的過程應該是對生產中所需的、創造的知識進行系統化的管理，使得生產業務流程化，并通過知識討論與對比，對核心業務流程的全過程實行精細控制，使其量化、信息化、具體和明確，最終通過知識共享和再利用，提高生產水平和效率的過程；另一方面，業務流程的輸入又使知識管理得到不斷的自我更新。生產的過程就是知識應用與實踐的過程，知識是否能夠很好地支持生產，是否需要進一步的優化，都能夠通過生產體現出來，整個過程為知識管理提供了重要的輸入。

2.系統化知識管理，低成本、高效率

電力調度需要大量的專業知識和實踐經驗積累，但長期以來，積累下來的知識也多半采用手工管理的方式，缺乏系統性的管理方法，而且在實際業務工作中，利用率低下。而PK體系作為DKM系統中的子體系，很好地解決了這個問題。知識積累伴隨著整個業務流程，避免了信息的流失，全面考慮知識存儲、數據更新、內容共享等知識管理各個環節的系統化管理，也使得知識管理更加規范，知識可利用率也大為提高。

二、PK體系的運作流程

下面將結合廣東中調事故處理工作中的一個例子來具體說明PK體系的運作流程。

第4篇：知識管理的主要流程范文

論文摘要:知識蕊含于人力資本與科技中，向來處于經濟發辰的核心地位。在知識經濟時代中，知識具有前所木有的高度價值，而知識管理則是促進組織競爭力與永續發展的核心要素。本文從知識管理的墓本湯義及重要性出發，對知識管理的相關理論進行詳細杭理，在此基拙上，最終提出開展知識管理的流程與框架，在知識經濟的今天，具有重要的理論與現實意義。

現今產業趨勢已經轉化為知識導向，企業的主要獲利能力不再取決于有形資本，而是決定于對知識等無形資產的收集與利用能力，所以知識管理已經成為企業提高核心競爭力的重要一環。

1知識管理的基本涵義

知識管理是在知識經濟的大背景下產生的一種嶄新的管理思潮。關于知識管理的涵義，至今還沒有一個統一的說法。比較有代表性的有以下幾個:卡爾·費拉保羅認為“知識管理就是運用集體的智慧提高應變能力和創新能力，是為企業實現顯性知識和隱性知識共享提供的新途徑”。馬斯(Masie)認為，知識管理是一個系統地發現、選擇、組織、過濾和表述信息的過程，目的是改善雇員對待特定問題的理解。UanLeI L. ULeary認為，“知識管理是將組織可得到各種來源的信息轉化為知識，并將知識與人聯系起來的過程。知識管理是對知識進行正式的管理，以便于知識的產生、獲取和重新利用”。“知識管理”之父達文·波特認為知識管理的關鍵涵義在于:在充分肯定知識對企業價值的基礎上，通過特定的信息技術，創造一種環境讓每位職員能獲取、共享、使用組織內部和外部的知識信息以形成個人知識，并支持、鼓勵個人將知識應用、整合到組織產品和服務中去，最終提高企業創新能力和對市場反應速度的管理理論和實踐。

通過以上學術界比較流行的關于知識管理涵義的理解，筆者認為，知識管理是為創造、儲存與運用知識以促進組織績效的過程。知識管理是促使人們的內隱知識外顯化的過程，以在組織中有效的運用知識的效能。

2開展知識管理的重要意義

知識在打造企業核心競爭力的方面扮演著重要的角色，企業的“核心競爭力”源于企業所擁有的知識，知識是創造企業核心競爭優勢的基礎。由知識的沉淀形成的知識資本管理與核心競爭力的關系極為密切，知識的任意組成部分對企業核心能力各個方面都產生影響，同時，核心競爭力變化也會影響知識資本管理能力。

在此影響過程中，每一種影響都會在內部產生相互影響，如關系資本管理的改變，會影響人力資本管理與組織資本管理。所以，知識資本管理與核心競爭力的要素之管理間是相互影響的系統。

3高科技研究所開展知識管理的重要意義

高科技研究所作為高科技企業的典型代表，具體來講，知識管理的意義主要體現在以下幾個方面。

(1)培養和提高企業創新能力。知識經濟的生命力和靈魂在于創新。在以技術迅速變化和產品周期不斷縮短為特征的知識經濟環境中，創新是保持長久競爭優勢的主要源泉。為此必須經常鼓勵和培育新思想、新主張，最大限度地把企業員工聚集到獻計獻策和通力合作的活動中來，共同開發新的產品和服務，把創新能力的培養和提高作為知識管理的一個關鍵目標。(2)增強企業的洞察力和反應能力。由于洞察力已成為企業經營成敗的首要變量，所以是企業知識管理的目標之一。在信息不完全和未來不確定的情況下，準確地洞見未來，既要良好的判斷力，又要有敏銳的預見力，而判斷力和預見力就是存在于人的頭腦中和經驗中的無形智力資產。(3)提高企業效率。知識管理的另一個重要目標是通過努力獲取和共享最好的經驗以及可重復使用的知識資產，縮短作業時間并最大限度地減少重復勞動。(4)提高企業員工技能。一個企業要保持競爭力，就必須提高現有員工和新雇用員工的技能素質和知識水平。(5)實現企業知識資產價值。知識資源是企業最寶貴的資源，企業必須切實運用知識資產管理的體系與方法來管理知識資源，盤活企業知識資產存量，并實現知識資產的保值和增值，進而大大改善企業的資產結構，提高企業資產質量和企業在資本市場上的價值。

4開展知識管理的流程與架構

如何適當的建立知識管理系統，進而有效的管理知識，是當前各類組織所面臨的共同問題。

企業要成功導入知識管理，必須掌握幾個關鍵因素。

(1)如何建立將內隱知識轉換為外顯知識的機制。

(2)如何建立主動讓員工愿意主動分享知識的機制。

(3)如何建立完整的企業智庫中心，其中應包括實體知識社群與虛擬知識社群。

(4)如何建立學習型組織，讓企業以智慧型的決策創新品質，創造價值。

(5)如何建立完整的知識傳遞(分享)機制，即企業內部之知識傳遞(Intra Knowledge)、企業與網路間之知識傳遞(Inter Knowledge)，以及企業與企業間之知識傳遞(Extra Knowledge) 。

無論企業導人知識管理的過程中存在多少文化差異或策略差異，掌握知識管理的核心流程，并且_清楚每個流程的執行關鍵，對于知識管理的導人結果便不致產生偏差。

(1)知識創造:知識創新的源頭并非僅局限在企亞內部，企業應建立一個廣納企業內部、企業間以及企業外部知識來源的機制。

(2)知識分類與儲存:知識由內隱到外顯的引導過程中，不應將外顯知識僅局限在文件檔案的儲存與管理，應包括個人的核心專長，如訓練、著作、專利、證照的儲存，也應包括將思考化成文字的知識社群機制。而文件檔案，也不應只是文字檔案，尚應包括簡報檔、影像檔、聲音檔、圖形檔等。

(3)知識分享:知識經過大量傳播后，才易產生價值，因此企業必須建立開放性的線上學習與知識傳播機制。

(4)知識更新:建立能讓寶貴的經驗與知識不斷更新的企業智庫和知識顧問團隊，是企業永保知識鮮活的重要機制。

(5)知識價值:透過專業的知識行銷，將知識分享給有需要的個人或企業，才能讓知識的價值真正產生，進而協助企業創造知識利潤。

知識管理的導人，必須充分結合最新的資訊科技應用，同時為了迅速協助企業取得競爭優勢，運用虛擬團隊運作與資源整合，將可讓企業在最短時間取得最專業的趨勢領導地位。

第5篇：知識管理的主要流程范文

[關鍵詞] 電力設計企業；知識管理；協同辦公；顯性知識；隱性知識

[中圖分類號] G311 [文獻標識碼] A

1 電力行業知識管理的背景和現狀

隨著上世紀八、九十年代信息技術的爆炸性發展，21世紀不可避免地進入了以信息技術為基礎的知識經濟時代。知識經濟時代作為不同于農業和工業經濟時代的新的經濟形態，企業組織如何在新的社會環境下取得發展，要最終取決于對智力資本的管理與運用，即取決于企業的知識管理能力。

知識管理顧名思義是對知識的管理，從應用角度來看，知識管理是對知識（包括顯性知識和隱性知識）的管理、共享及應用，目的在于全面提升企業的生產力、應變力和創造力；也是一個創造、儲存與分享、應用知識，以促進組織績效的過程。[1]

盡管我國發展知識管理同發達國家一起起步于本世紀初，但真正開始高速發展是在2005年以后。電力行業作為對知識管理關注度比較高的行業，在2005年左右即開始制定規劃，進行全行業的知識管理建設和實施，如國家電網的協同辦公平臺、中國電建的辦公一體化協同平臺等大型知識管理平臺的建設都走在目前我國行業知識管理的前列。本文就以河南電力勘測設計院辦公一體化協同平臺為例，對知識管理的建設與實施進行分析和研究。

2 電力行業知識管理實施的措施

知識管理不是一個企業管理職能分支，而是一項系統工程，它的實施要牽涉到企業的業務流程管理、人力資源管理等各個方面。辦公一體化協同平臺是一體化協同OA系統，是中國電力建設集團公司為了適應數字化網絡的到來，對傳統辦公系統的改進，基于移動互聯網、云計算、3G網絡等信息技術，打造的虛擬化技術支持下的穩定、成熟的硬軟件一體化高端協同辦公方案，它是把辦公平臺與業務平臺融合在一起的全員的知識管理體系。

2.1 知識管理戰略的制定

電力設計院作為知識和技術密集型的企業，擁有專業知識與技能的各類電力專家是企業的核心資源，因此，企業的知識管理戰略應該更多地側重于把專家資源和技術知識相結合的知識管理戰略和方法。在此基礎上，河南電力設計院的管理人員又進行了前期調研。在前期的調研中，調研人員發現設計院以往的項目完成以后，相關資料就束之高閣，而經驗、技巧等隱性知識則存在項目經理的頭腦中，各個項目之間缺乏交流，大量的隱性知識無法通過知識轉移使整個企業受益。鑒于此，河南電力設計院知識管理戰略以日常業務開展的各類顯性知識文檔的管理為基礎，并以各類管理制度、標準等能夠及時共享給所需的人員為目標，以促進這類企業顯性化的專業知識和專家頭腦中隱性知識的積累、共享與應用為前提，最終以對公司高層輔助決策的知識管理功能實現為最終方向。

2.2 知識管理的團隊建設

要使知識管理能夠在企業迅速開展，良好的知識管理團隊必不可少。為此，河南設計院專門組建了以院領導和各個部門負責人參加的辦公一體化協同平臺知識管理實施團隊，團隊包括知識社群小組、知識轉變小組和技術小組。知識社群小組主要由項目經理和主要設計人員組成，他們通過各種形式的交流溝通，進行知識共享和知識轉移，把個人的經驗技能等隱性知識轉變為組織知識，并把組織知識融入個人知識，內化為自我隱性知識，提高工作效率。知識社群小組負責企業業務設計流程的知識管理，包括相關模式、架構的構建。知識轉變小組成員主要由辦公室、人事部和信息部的相關人員組成，根據知識管理的業務平臺需求，通過對知識的收集和加工，并制定相關的獎懲措施，促使知識管理的順利實施。技術小組主要由技術部門相關人員組成，通過信息技術平臺來完成知識管理的實現，主要包括信息軟硬件系統的構建、選定，對組織員工的培訓，定期對整個系統的維護等。

2.3 知識地圖的構建

根據設計流程構建設計管理流程。依據管理流程圖制定每個階段的工作內容，如現場設計管理工作內容有深入現場、掌握工程進度情況、參加工程監理例會、參與施工方案審查、協調組織設計單位處理項目建設過程中各方提出的設計問題、審核并簽發設計變更或設計聯系單等。最后根據工作內容提出每個階段的質量要求，以便管理控制。

2.4 知識庫管理

河南電力設計院知識庫的管理主要包括三部分內容，一是資料庫的建設，包括設計院原有資料檔案庫、國內外同行資料庫及相關的法規政策庫；二是隱性知識的規范化管理，針對實際中積累的經驗、實踐認知、技巧等隱性知識，盡量通過顯性化的方式表達保存起來；三是知識研發小組，通過對國內外先進的設計知識和其他企業需求知識進行研發、解讀，吸收成為組織知識。

2.5 知識管理下的管理機制

根據實際情況，制定合理的知識管理績效體系，以推動設計院的業務發展和部門之間、項目團隊之間、員工之間的知識共享與轉移。如員工在院內部公告欄、BBS欄上有益于設計院業務發展和流程建設的帖子，或者團隊合作的帖子并得到有效的響應和執行的，由相關部門如院長工作部、黨群工作部進行考核核實，該員工將得到相應的獎勵。另外在員工升職公示中，除了員工職責范圍表現突出外，對知識庫的貢獻也是一個重要指標。

2.6 企業文化建設

知識管理取得成功的一個重要前提是員工具有團隊精神，愿意和組織的每一個成員分享自己的顯性知識和隱性知識。為了使員工具備共享知識的團隊意識，河南電力設計院除了制定了團隊合作等相應的獎勵措施，促使企業形成知識共享的企業文化外，還建立了定期的部門與部門之間、團隊與團隊之間、個人與個人之間的知識交流平臺，以推動對知識特別是隱性知識的共享與交流，促進知識管理的發展。[2][3]

3 知識管理平臺的應用

知識管理的有效進行需要內部員工有一個順暢的交流平臺，以便員工對顯性和隱性知識進行共享、轉移和創新。以培訓為例，培訓是知識分享的主要方式，以前河南電力設計院的培訓主要是采取傳統的課堂式教學，效果有限，在后期的執行中經常有員工因為沒有很好理解培訓內容影響工作。現在，企業規章制度培養主要在網上進行，以在線課堂為主，員工可以隨時學習，并在討論區進行交流或向老師請教。技術培訓除了現場培訓以外，還有在線課堂的培訓和演示，院網絡學院里也有購買的外部網絡課程，員工可以學習一些通用管理課程，如：如何進行項目管理、如何制定用戶需求方案等。在這里，員工利用網絡溝通平臺進行心得體會和工作學習經驗的交流，如有的員工在項目管理網絡課程的交流平臺上講自己的聽課體會，并把自己以前做的項目管理資料發在平臺進行共享，使更多的項目管理人員受益。

4 知識管理對企業的提升

河南電力設計院實行辦公一體化協同平臺一年以來，在業務流程、組織彈性、人力資本等方面都得到了極大的提升。首先由于知識地圖的繪制，業務流程更加清晰，項目組成員都能清楚直觀的了解業務內容和完成標準及進度，大大提高了工作效率。其次，知識社群小組的建設，使項目組長能夠對更多的公司員工有較深入的了解，能夠比較方便快速的組建合適的團隊，而在下次新的項目開展中，又可以根據新的項目要求組建不同類型的團隊，使組織更加富有彈性，也更加高效。第三，知識社群的組建和更多的交流溝通平臺，使員工能夠更多的共享和轉移顯隱性知識，提高個體和群體的知識承載率，大大增加了企業人力資本。第四，課堂與網絡結合的培訓及相關的交流論壇，使培訓效果更好，內容更深入，員工的理論和實踐都會得到極大地豐富。第五，降低企業成本。員工顯隱性知識的學習和交流，使員工能夠更準確地把握流程進度，對業務中出現的問題能夠很好地借鑒他人的經驗，避免走彎路，造成不必要的浪費。最后，知識管理能夠給企業帶來全方位的創新。知識管理過程中，通過對顯性知識與隱性知識、知識與方法等多元化、多樣性、多層次的知識融會貫通，能夠充分挖掘和綜合利用多源知識的潛能，帶動企業在業務流程、管理等方面的創新。

5 實施中需要關注的重點和展望

河南電力設計院辦公一體化協同平臺通過一年來的運行，認為有下面一些方面需重點關注：

5.1 知識軟件的運行還是較為復雜，需加強前期培訓。目前的知識管理平臺由于承載了較多的功能，在一些操作上還是顯得較為復雜，而且由此容易出現一些使用問題，因此，在實施前期，需要增加相應的培訓，以使員工能迅速適應。同時也希望能夠開發改進出更為方便快捷的知識管理平臺。

5.2 知識管理的有效實施，需要企業每一個員工的積極參與。知識管理的實施，不僅僅是知識管理部門的事情，需要所有部門的支持，如人力資源部門在績效考核上的支持，將會提供全員參與的積極性；業務部門的支持，將會大大擴容知識庫，有利于隱性知識的沉淀和積累；信息部門的支持，是知識管理必不可少的技術需求。

5.3 知識管理需要多種方法的綜合使用。由于知識管理牽涉到企業管理的方方面面，因此它不僅僅是單一的信息管理，需要和企業的業務管理、流程管理、營銷管理等交互滲透使用，也需要采用多種途徑和方法對它進行混合管理，這些都是知識管理得以良好實施的關鍵。

5.4 知識管理的最終目的是知識創新。只有不斷地進行知識創新，才能保證企業的發展活力和競爭優勢。在知識管理的過程中，通過對多種知識的融合，進行知識的創新，將會帶來企業的飛速發展，取得更大的競爭優勢。

5.5 知識管理是一項長期的工程。知識管理實踐最為重要的一點是需要企業所有員工明白知識管理是一項長期的工程，需要所有員工理解知識管理的理念并承諾投入時間和精力，堅持不懈的開展。知識管理實踐沒有終點，只有我們需要一直努力朝向的奮斗目標。通過不斷地積累、共享與應用知識，提升電力企業知識管理能力，幫助電力企業實現管理轉型，最終為電力企業打造不可取代的核心競爭能力。

但也應該看到由于信息技術的發展較快，要保持技術領先還要與知識管理的發展保持同步，如目前基于WIKI、WEB的員工知識管理和基于生命周期、價值鏈的組織知識管理，都是知識管理更加精細化，也能帶來更多的知識創新，帶動企業的發展。[4][5][6]

參考文獻：

[1]易凌峰，朱景琪.知識管理[M].上海：復旦大學出版社，2008：30-31.

[2]江積海.企業知識管理的運作模式研究[D].重慶：重慶大學工商管理學院，2001：37-52.

[3]馬麗麗.企業知識管理實施框架研究[D].天津：天津大學管理學院，2003：39-44.

[4]李飛.基于Wiki的企業員工知識管理研究[D].沈陽：沈陽航空航天大學，2013：32.

[5]雷宏振，李清，常小鑫.基于Web210環境的企業內部知識協同過程研究[J].現代情報，2013，33（7）：134-137.

第6篇：知識管理的主要流程范文

在現代這樣一個知識經濟快速發展的時代，企業要想持續保持競爭力，必須清楚地認識到知識是企業最寶貴的財產，而知識管理是企業在競爭中制勝的利器。以下情形在很多企業存在: 隨著企業規模不斷擴大，企業擁有的各種知識(信息、技巧、經驗、總結)變得越來越分散和難于管理; 掌握關鍵知識員工的流失給企業帶來驚人的損失，使得企業的反應能力和創新能力受到嚴重限制。

知識管理系統的建立將有助于幫助企業解決上述問題。知識管理主要解決的問題有兩類，一是培育和形成新知識不斷產出的環境、機制和人; 二是將已有的知識加以組織并不斷創造新的價值。

落地的關鍵

關于知識管理，理論界大致可以分為技術學派、行為學派和綜合學派三類。技術學派將知識管理側重于對信息的管理; 行為學派將知識管理重點放在對人的管理; 綜合學派則將二者結合起來，增強組織對環境的適應能力。

筆者認為，知識管理的本質是滲透到戰略管理中的一種管理理念和方法，即利用組織智力創造價值，強調對知識資產進行系統管理、有序配置，培養積累分享的環境和人，最終改進企業的創新能力、快速響應能力。知識管理有些類似ITIL，它并不提供具體的實施方法，而是針對IT部門內的流程結構、角色、職責提供一個指導框架。

知識管理過程中包括的關鍵知識活動主要有: 知識的識別、創造、存儲、分享、利用。知識管理體系就是圍繞這些活動進行構建，知識管理的成功導入和實施就是以知識管理的理念為指導，結合企業的實際情況建立知識管理流程，靈活應用各種辦法和工具有效地開展關鍵知識活動，實現知識管理的目標。

那么，如何讓知識管理更好地貫穿企業的整個流程并落實在員工日常工作中呢？筆者在實踐中體會到以下幾點至關重要:

1. 將實施知識管理作為一個項目來開展，貫穿始終的項目管理是知識管理項目成功的保證。

2. 要保證知識管理項目的實施成功必須建立系統、完善、可行的知識管理流程，包括知識管理戰略規劃、知識管理體系規劃、知識管理實施保障等。

3. 知識管理項目的總負責人一定要處于公司的高層地位，這樣才有可能協調各方資源，動員公司全員參與進來，推動知識管理項目的開展。

4. 從易于建設、見效快、投入少的環節入手，獲得公司各層支持。

5. 知識管理的實施重點在于領會和應用知識管理的理念和方法，而非追求系統和形式完備。

6. 知識管理應主動而自然地融入員工日常工作，而非增添負擔和壓力。

戰略的制定

實施知識管理的第一步是制定知識管理的戰略。為了做好這項工作，首先要分析企業導入知識管理的背景; 其次，了解企業的定位、發展戰略，形成知識管理的目標和戰略。

比如，筆者所在的公司的戰略目標是以最高的效率、最低的成本為用戶提供滿意的IT應用服務運營業務。為了保證在公司研發中心迅速擴張的情況下，仍然能建立起一支高效、規范的隊伍支持公司業務發展，知識管理必不可少。鑒于此，我們制定了以下知識管理戰略目標: 使知識管理平臺成為管理層決策的得力助手、員工成長的親密伙伴、公司知識資產的倉庫。

制定知識管理的戰略只是第一步，更重要的是落實它，這就需要確定知識管理實施的具體策略和短期規劃。不同的企業知識管理實施策略不同，大致可以分為兩種方式:

由下而上，以人為主導，以點帶面逐步推廣;

由上而下，以企業信息化系統為主導，全面鋪開。

由于筆者所在的公司研發中心擴張很快，導致技術人員編制與業務發展脫節，公司各業務系統的結構信息缺失，因此我們選取了第一種策略，即強化觀念、小步快跑、以點帶面、重在實效的實施策略。基于此確定了詳細的短期規劃，包括各階段的任務、目標及完成時間。

體系的規劃

知識管理體系是知識管理策略落到實處的保證。我們將知識管理體系分為知識的識別、創造、存儲、分享、利用。

1. 識別知識

知識識別的主要工作是在了解知識需求的基礎上，定義知識并進行知識分類。知識具有不同的形式、內容、類型，所以定義知識并對知識分類不是一件容易的事。實際操作中，我們依據知識需求，借助知識地圖工具并結合產品研發流程梳理知識體系定義知識，并分類。

我們通過訪談和問卷調查等方式，初步了解到公司的知識需求包括: 共用技術、模板、規范制度、經驗教訓、方法論、項目總結等。接下來，我們按照知識需求和知識識別一致的原則，將Case（案例）、開發工具、電子書、開發和管理文檔、組件、代碼素材作為公司積累的知識物件，同時制定各類知識物件的標準。

另外，在公司專家的配合下，通過創建知識開發地圖，梳理產品規劃、立項、設計、開發、運營等各流程工作中所要求的重要知識，并歸納提取，將公司知識分為基礎技術知識、專業技術知識、業務知識三大類。

值得一提的是，知識分類是一個持續改進的過程，需要根據用戶使用反饋的信息，總結經驗，不斷優化。

2. 創造知識

在識別知識后，我們必須能夠生產知識、創造知識、實現知識的動態轉化和循環。該環節的主要工作是從內外部積極開展知識采集和挖掘。

我們借助知識地圖工具來盤點公司內現存知識及來源，確認散落在各部門的顯性知識; 同時，編制《知識管理平臺信息維護管理辦法》，確定生產這些知識的歸口負責人; 并制定知識貢獻獎勵辦法，從物質和精神上鼓勵員工分享他們的隱性知識。

3. 存儲知識

存儲知識的目的就是將知識固化、積累起來，建設企業的知識庫。用于存儲知識的工具主要是知識管理平臺。知識管理平臺不僅能將知識存儲，并且能夠給所有的知識信息提供一個展現的平臺。

知識管理平臺要能夠提供知識采集、知識、知識搜索、知識維護、知識評估等功能。我們通過知識采集和，不斷充實知識管理平臺的知識庫，并會定期分析存儲的知識，形成更新的知識地圖和知識匯總，并對以后知識的分布進行預測。

存儲的知識都是公司的財富，只有將存儲的知識進行科學的分類，才能夠更加快速地分享和利用知識。

4. 分享知識

存儲積累的知識只有經過大量傳播分享后才能產生價值。分享知識的主要工作是創造共享交流的平臺和渠道，促進隱性知識和顯性知識的相互轉化。

對于顯性知識成果的推廣，通過培訓、知識推廣會、學習機制等比較容易完成，而隱形知識的分享則要困難得多。由于一些隱形知識無法文檔化，只能靠面對面的接觸來共享，我們就創造了很多交流的渠道，比如利用網絡社區組織個人知識管理的交流會很受員工歡迎。另外，由于很多人將隱形知識視為“私產”不愿分享，可以制定有利于公司共享知識的制度而且強制執行，比如新員工導師制度、知識積分獎勵等，在制度的基礎上形成愿意共享知識的文化，使分享知識成為員工的一種自我行為。

5. 利用知識

知識管理的目標是將積累的知識在需要的時候應用于實踐，快速解決當前問題并創造出新的知識，完成知識價值鏈的循環。我們主要通過知識管理平臺上的E-Learning學習系統以及制定促進利用知識的管理制度來實現知識的充分利用。

必要的后勤保障

1. 建立知識管理團隊

知識管理項目是一項系統性工程，企業需要建立獨立的知識管理部門，從組織上保證知識管理項目的有效執行和推進。

筆者所在的公司組建了由公司副總領導的知識管理虛擬團隊，實現了知識管理工作組和各部門兼職知識管理員的二級管理體系。知識管理工作組承擔職能管理和項目管理的責任，兼職知識管理員由技術人員和行政人員組成，負責基層知識管理工作的宣傳督促和具體實施。同時，建立了知識管理員月例會制度和培訓制度，不斷提高團隊整體素質。

2. 形成分享、學習、創新的知識型組織文化

由于有些員工將個人知識視為私產，吝于與他人分享，這樣會使知識管理的實施變得困難。因此，如何建立一個讓組織成員不排斥知識的分享、讓知識管理與企業現存的文化相契合的企業文化，是知識管理項目成功的重要因素。

我們主要通過培訓和宣傳來逐步培養，同時制定有利于共享知識的制度以及完善的學習機制來形成分享學習的文化。

3. 以知識管理平臺為支撐

知識管理平臺是知識管理成功實施的重要工具和保障。根據知識管理實施策略的不同，知識管理平臺的實現方式也有所不同。比如，采用自下而上的實施策略時，知識管理平臺側重交流共享，由全體員工互動共建，相對獨立。以知識的積累、貢獻、管理為主; 采用自上而下的實施策略時，知識管理平臺由業務流程驅動，與企業信息系統一起組成企業知識門戶，可以實現企業內部各不同業務系統的流程管理、個人辦公與實時協作，在此基礎上實現對公司內部知識的管理，并將知識推送至相應的用戶，同時通過數據挖掘技術，為企業的知識管理、技術管理、戰略決策提供參考。

不管哪種實現方式，知識管理平臺都應具備知識、知識采集、知識搜索、知識發現、知識互動、知識挖掘、專家網絡、在線學習等功能。

4. 建立知識管理制度

制度能夠固化成果，作為規范化管理的重要環節，制定知識管理制度必不可少，特別是激勵制度，對于促進知識管理體系的循環進行尤為重要。知識管理制度的內容必須覆蓋所有影響知識管理活動的關鍵因素。

從實踐來看，我們制定的知識管理制度對實現知識價值鏈動態化起到了關鍵作用，其中的激勵機制極大地促進了隱形知識轉化為顯性知識。在制定激勵制度時，需要注意:

(1) 公司的知識管理制度應當和企業文化結合起來，讓所有員工都明白企業文化和知識管理是密不可分的。

(2) 獎勵方式應多樣化，既獎勵獎金，又有知識貢獻積分換禮品，還有精神激勵，對于知識管理活躍分子要通過平臺或內部郵件進行宣傳。

(3) 將知識管理績效與部門、公司的績效考核聯系起來，這樣才能發揮全員參與知識管理的積極性。

鏈接

建立恰當的知識共享激勵機制

我們在知識管理的過程中曾制定了CASE（案例）獎勵辦法并嚴格實施，在短時間內取得了不錯的效果。但我們也聽到了一些不同的聲音。比如，做架構設計的員工反映，架構設計的很多CASE無法用文字表達出來，所以數量上總也比不過那些容易出CASE的部門，如測試部，因而獲得獎金的機會自然較少，積極性受挫。這些反饋提醒我們重新審視原以為很完善的激勵機制。

在知識管理初期階段，員工的意識層次不齊，有些會非常樂意知識共享，他們覺得收獲了更多的知識和成就感; 也有人覺得是負擔，既耽誤時間又沒啥好處。這種情況下，只有制定合理的激勵機制才能促進大范圍的知識共享。但在獎勵時很容易犯這樣的錯誤，即沒能根據共享模式的不同而將激勵多樣化。

激勵機制主要在隱性知識到顯性知識的外化過程中發揮作用。在這個過程中有些隱性知識容易用文字固化下來，而有一些卻難以文檔化，只能靠面對面口傳心授。相應地，組織中就會存在兩種截然不同的知識共享模式。

第一種模式是員工個體之間在實際操作中的直接溝通。這種模式常見于一位員工向另一位員工就如何完成某項具體工作提供建議。例如指導解決某些錯誤發生頻率不規律的問題。這種模式的典型特點在于，知識的傳遞需要借助知識提供方和知識接收方之間的直接溝通，如可通過工作現場指導、會議、電話等方式。直接溝通模式給那些很難用文字表述的隱性知識或者非成文知識的傳遞提供可能性，并且能有效地提高工作質量。

另一種知識共享的模式是通過書面文件實現。這種模式適用于那些可成文的知識類型，包括流程規范、項目總結等。特別能在項目執行中為組織節省寶貴的時間。

第7篇：知識管理的主要流程范文

關鍵詞：企業知識管理 類別 步驟

世界經濟一體化的發展，對我國經濟的發展產生了巨大的影響，而我國的企業正處于機遇與挑戰并存的境地。一個企業要想在知識經濟中立于不敗之地，不僅取決于投入生產經營的有形生產要素的多少，而更取決于進入與知識相關的市場的能力，以及將相應的知識以某種特殊的方式融入該企業的產品或服務中提供給用戶的能力，簡而言之，就是企業的知識管理能力。

1.企業知識管理案例分析

以某大型跨國公司為例，其公司總部和中國分部，雖然都做知識管理，但一個成功，一個失敗。其公司的知識管理，就是公司交易站，公司產品的資料和培訓的資料，全都是公司培訓交易站實現的。而這個交易站是由公司一個基層員工創立出來的。中國分部做的是先有文化，后有內容，再有系統，它是自上而下希望建立知識管理的文化，也采取了很多措施，組織部門間經驗分享。但是其間確存在如下問題，第一，它沒有和具體的業務結合在一起，自上而下的推行，致使很多人并不是自發的想做這個事情。第二，缺少立足點，價值點沒有體現出來。從公司的成敗兩面看到，所謂的知識管理，就是要探討怎樣立足于企業的業務，將業務各個環節里的經驗升級、整理、固化，讓后續操作業務人員相應的按照已經校正過的步驟操作，最核心的就是達到這樣的目的。

2.企業知識管理的分類

就企業的知識管理而言，一般分為三類，第一類解決顯性的，包括產品手冊、專業資料、各方面文檔；第二類是項目表單；第三類是員工腦子里面的經驗。

（1）文檔是企業首先要做的，文檔管理的核心就是怎樣能夠保證文檔更新是持續的。從本質上說，不在于采用軟件怎樣設置，關鍵就要保證內容是持續的。內容的更新是持續的，涉及的非常廣泛。所有的技術問題都是致力于解決內容如何更新的問題。

（2）企業運作當中各個環節沉淀的經驗和知識，各種報表，各種內容，其實核心解決要通過流程的分析，確定什么樣的環節，什么樣的知識，誰來提供。這個是要以流程為基礎的。

（3）員工腦中的隱性知識怎么管理，這個事情的核心是什么，就是知識管理的核心手段是什么，總結以便于更好的借鑒。對于隱性知識管理，要有相應的手段，不斷的鞏固，把隱性知識變成顯性知識。

3.企業知識管理實施步驟

（1）規劃企業知識管理策略

大多數的組織在制定知識管理戰略之前，已經具備較為成熟的知識管理措施，對自身知識管理的定位，不在于外部宣傳，而是實現自我優化、主動升級，將知識管理落在細節，落在實處。

先進企業在推行知識管理第一階段，首先將公司的戰略目標確定為“知識化組織”。通過捕捉、整合、運用整個組織的知識經驗，幫助每名員工在瞬息萬變的競爭環境下取得迅速而準確的“知識優勢”。

其戰略遠景大多為知識化轉型后的企業，對知識(個體知識、團隊知識、組織知識)、系統、服務實現靈活的訪問和使用，擁有靈活敏捷的能力和持續調適的流程，并且能夠與整體管理訴求協調。

（2）確定企業知識管理核心任務

知識管理更多的是一種組織行為模式的變革，其中重要的任務是建立起與知識管理和學習型組織相適應的組織運作機制、組織文化氛圍；同時，知識管理的實踐需要滲透到每項具體的工作事務流程之中，并需要知識管理專業團隊和全體組織成員的積極參與。

主要的任務目標包括：通過體制變革和文化變革，從運作機制和組織文化兩個方面同時著手，轉型為以知識為基礎的組織；將知識管理和最佳管理實踐融入工作流程，在每項具體工作事務中實現有效學習、總結提煉，以提升績效表現；通過全局規劃避免各自孤立的系統建設，以提升整體效能和效率；建設先進知識管理平臺，為全體員工提供統一的、安全的訪問通道。

（3）制定企業知識管理實施方案

為了達成知識管理的任務目標，先進企業知識管理一般涉及幾個方面的的實施體系：提升運作和決策所需要的知識資源、系統、服務以及組織戰略；支持知識管理的統一信息平臺；實現組織的自我優化和自我適應，所需要的管理體系、工作流程、培訓及教育。

（4）動態監控企業知識管理實施過程

基于組織變革的管理經驗，企業知識管理的實施過程中需要重點把握以下要素：人才、任務、組織架構、進度、溝通渠道、持續改進。

針對知識管理的任務目標，可以分別指定了目標負責人，并學習和借鑒最佳實踐模式以達成具體工作任務。通過在知識管理實施中引入高級管理者，逐步實現了全局的信息及知識資源橫向整合。同時，將知識管理定義為全員必須參與的組織行為，而且通過將所有業務流程納入知識管理系統來強制要求全員的基本參與。

知識管理是一項持續完善的工作，并不斷更新戰略規劃。管理高層領導應該意識到所面臨的挑戰并不在于尋找技術解決方案，而是在于推動文化變革，以便引領所有員工都朝著同一個目的努力。

（5）在實踐中提升企業知識管理能力

常見的知識管理實踐包括如下方式：為企業建立統一的知識管理平臺，全體用戶可以訪問相關知識內容。針對高需求用戶，提供高級別知識管理，包括信息存儲區域、工作流程和文件模板等功能。通過解決方案中心，為相關人員提供問題解決技巧及規程，傳播知識資源以及其他的相關資料。建立實踐社區，為跨部門與地域的員工建立點對點的知識交流，迅速適應瞬息萬變的局勢。訪談并分析知識管理專家，將關鍵知識元素整理為知識庫，方便初級員工的培訓與自我學習。

參考文獻：

[1]高洪深，丁娟娟.企業知識管理[M].北京:清華大學出版社，2003.

第8篇：知識管理的主要流程范文

關鍵詞：知識管理 企業資源規劃

美國經濟大師波特提及，在21世紀知識經濟時代，組織競爭優勢的來源就是組織知識的創造與分享的能力。無形的知識是企業仰賴的競爭工具，因為它的投資報酬率高而且無法在短時間內復制。以程序再造的觀點來看，企業資源規劃是為了將原本不連續的企業流程，藉由一信息系統串連起來(Laughlin， l999)。

企業變革是指以知識為基礎，迅速適應顧客與市場需要能力的企業流程。因此建立知識管理平臺對企業資源規劃的效益是有幫助的，因此知識管理是為了敏銳對應外部環境的改變、應因不同情勢而實施的彈性管理，其最大的期望效果便是增加知識資產與提高企業變革的速度，進而提升企業價值。

企業可以透過良好的知識管理，獲得管理或作業上的效益。因為影響組織整體績效的因素太多，在知識管理的價值鏈中，要提升整體的競爭力必須從企業的知識管理流程中著手。而ERP是企業信息系統的樞鈕，建立知識管理平臺除了要考慮與ERP系統整合外，導入知識管理所帶來的變革，也會透過ERP系統影響到企業的流程及績效。

知識管理的定義

知識管理的對象就是所有的資料、信息、知識和智能。知識管理中的知識二字，廣義地包括了這四項概念。而這四項概念總稱為“知的資產”(Arthur Andersen， 1999)。

Desouza(2003)認為知識管理可定義為在組織中所有知識創造、知識儲存、知識擴散、及知識應用的活動之集合。Bassi(1999)對知識管理的定義，是經由一連串創造知識、獲取知識、以及使用知識的過程以提升組織的績效。此可看出知識管理不只是管理“知識”，還包括可以用來創造知識的“資料”、“信息”，而用“資料”、“信息”創造出來的“知識”及運用“知識”所產生的智能，都是知識管理的對象。

Hibbard(1997)認為知識管理是捕捉組織內用各種形式(在紙上、數據庫中或者是人腦中)存在的專業知識，并且促進分享使得組織整體可以產生最大的效能。Sarvary(1999)則認為知識管理是一個商業程序，是組織創造和使用組織知識的程序，它包含三個子程序：組織學習：公司取得信息或知識的程序；知識生產：將原始信息轉換和整合成可以解決商業問題的知識的程序；知識分配：讓組織成員可以去接近和使用公司內共同知識的程序。

大部分學者認為知識管理為典范移轉，應建立包含信息技術、組織結構與文化等支持員工知識活動的工作環境，這些環境可稱為組織基礎建設。企業文化具有塑造組織愿景、凝聚群體共識、整合團隊資源等作用，透過其驅動，激發人的價值創造力，近一步發展成組織核心能力，最后外顯為企業的持續性競爭優勢。

信息策略專家Wilf (1998)提出了構筑在企業文化、企業內部網絡以及信息科技底下的知識管理6-C(Six C's)觀念（見圖1）：Create from Inpidual(創自個人)：累積、收集個人的專業知識、技能；Clarify(確認)：確認所要擷取的知識內容，能將各種知識去蕪存菁；Classify(分類)：將內容分類，以方便檢索/搜尋；Communicate(溝通)：建立完備的虛擬溝通環境；Comprehend(了解)：經過充分溝通，促進組織與個人的了解；Create from Group(群組創造)：由知識的分享與學習，提升組織整體能力。

由于知識資源的特性，使得知識管理異于傳統管理型態，應包含了信息科技、組織結構、文化、員工等組織要素的管理典范移轉(Grant， 1996；Nonaka & Takeuchi， 1995)。Davenport 與Prusak(1998)還認為組織文化才能有效率管理知識資源，組織文化若未能匹配知識活動，將可能是最顯著的障礙。而筆者認為推動知識管理的困難在于四個How(4H)，分別是：如何克服組織規模、人員素質等因素的差異。如何認定知識與知識的維護。如何控制信息傳遞的質與量。如何建立創造知識與學習分享的組織文化。

Arthur Andersen(1999)強調：知識管理的變革基本上就是創造分享的組織文化，組織在導入知識管理系統時，如何讓組織成員認同組織改變的目的與意義，并愿意隨著組織的改變，而配合改變其工作流程、個人行為，進而營造出組織的新文化，此將是變革促動最重要的目標。

Hanley(1999)亦認為知識管理是一組能夠展現組織設計與經營原則、流程、組織架構、應用技術的集合，它能幫助知識工作者以驚人的效率展現他們的創造力和能力，為企業創造價值。McEvily與Chakravarthy (2002)則從研究中發現，復雜與內隱的技術知識能夠防范企業主要的產品改良遭到模仿，因此有助于產品績效提升。

知識管理平臺定義

所謂的知識管理平臺，是指知識工作者透過計算機網絡等信息科技與組織內的成員，進行制度管理、團隊運作與經驗交流。知識管理的變革，基本上就是創造出分享的組織文化，為了有系統的移轉與分享知識，企業利用信息技術使企業知識的取得與再利用更為方便，進而使知識得以流通與分享，以達到知識管理的目的，這是企業建立知識管理平臺的主要原因。

完善的知識管理必須具備知識管理系統的支持，亦即表示企業如欲具備完善的知識管理系統功能，就需要仰賴信息科技的協助。然而，建立知識管理平臺只是提供一個知識分享與知識蓄積的工具，最終的目的是要建構分享知識的文化，最后轉變成一個學習型組織，進而提升企業經營績效(Gates， 1999)。

Davenport 與Prusak(1998)則認為信息科技是知識管理不可或缺的基礎建設，企業必須能掌握、儲存、及傳播結構化知識的科技，并運用快速的傳遞功能，促使不同地方的專家能進行交流。Gottschalk(2000)認為企業在實行知識管理時，需要用信息科技來系統化、容易化，并加速企業知識管理，因此信息科技必須扮演著傳達、協同合作以及搜尋知識的角色，并且能確保協同合作的學習效果。

建立知識管理平臺需要耗費企業相當多的資源，針對如何發展有效的知識管理平臺，Liebowitz(1999)即提出許多需要注意之議題，其所提出之相關議題可作為發展知識管理系統之指導方向，這些議題包括：如何增進系統可用性(usability)。如何增進人員使用系統促進組織學習風氣。如何透過虛擬社群之建立促進組織之協同運作。如何整合信息技術與工具或網際網絡技術支持知識管理。如何可視化呈現跨越組織單位的知識內容結構。如何促進在工作流程與產品方面之持續創新。如何成功地轉換企業文化。

所以，企業建立或導入一套系統，不是代表只有建置信息設施而已，亦代表引入一套制度，企業所投入的資源，除了有形的硬設備外，還包括人力、組織的調整、流程的改變等等的無形資源，而推動知識管理也并需要塑造企業愿景來凝聚共識，并且營造一個分享、學習、信任的企業文化，如此才能收到推行知識管理預期的目標。

企業資源規劃的定義

企業資源規劃(Enterprise Resource Planning， ERP)一詞，是由全球產業分析集團Gartner Group于上世紀90年代初首先提出，依據信息科技的發展及供應鏈管理所提出來的概念，以推論制造業管理信息系統的發展趨勢。

Bylinsky(1999)認為ERP 乃是企業信息系統的骨干，提供主要的企業流程信息。Bingi， Sharma & Godla (1999)則認為ERP 系統為一整合企業內部所有經營活動觀點并涵蓋企業整體的信息系統。藉由單一的數據庫、應用系統及一致的接口(interface)將使企業的人力資源、會計、銷售、制造、配送及供應鏈管理各功能緊密的結合。

Bingi et al. (1999)認為ERP系統是一個整合企業各部門的信息系統，它提供一個數據庫、經由一個橫跨整個公司的整合接口來運作，也就是將人力資源、會計、銷售、制造、及供應鏈管理高度的整合起來，這項整合能帶給企業很多方面的好處，諸如加速對競爭壓力的反應、創造市場機會、產品更具彈性、減少存貨并且與供應鏈緊密結合。

根據Deloitte Consulting 調查全球導入ERP 上線成效的報告，由于ERP并未支持企業所有的功能，但是卻可以透過ERP 的信息平臺，繼續擴充功能。由ERP 的信息平臺往外擴充，可以降低企業未來IT 的投資，但其先前的整體性規劃，則須先有一清楚的輪廓存在。

企業資源規劃是協助整合組織的信息流及作業流程的軟件系統，系統的數據庫搜集及儲存許多有用的資料，可以用來支持組織中不同的部門及作業功能。Abdinnour-Helm， Lengnick-Hall與Lengnick-Hall(2003)也認為ERP系統功能能完全實現時，組織將可以獲得許多好處。如降低作業周期時間、信息處理更快、更好的財務管理、建立電子商務的基礎、使隱藏的知識變得明確。

企業資源規劃與知識管理平臺之相關性

導入企業資源規劃與建立知識管理平臺對企業來說，都是信息科技的策略運用，同樣會為企業帶來變革與深遠的影響，兩者的目的也都是為了提高企業的經營績效。知識管理系統所需采用的技術以信息整合系統及數據庫為最主要選擇，顯示信息科技在知識管理上扮演著非常重要之角色，尤其目前企業界已逐漸導入ERP(企業資源規劃)、SCM(供應鏈管理)、CRM(顧客關系管理)等系統，在整合需求下，企業進行知識管理時，應考量長遠之信息系統規劃。故在建立知識管理平臺之前，有必要了解兩者在導入的條件以及所要達成的目之差異。企業資源規劃乃是透過信息科技的整合以及有效率的管理信息，來進行成本的監控，是以提高產能、降低成本和高效能為取向；而知識管理則是透過知識的分享與學習，促進流程的創新與改善，是以創新為取向。

企業導入ERP 的目的在于持續提升企業競爭力，而應用知識管理機制將企業知識輸入ERP 系統，結合企業本身現有的核心能力，可以持續強化企業核心能力，提升企業競爭能力。

知識管理是適應企業變革的一種策略，積極進行知識管理之企業能夠有效應付任何變革，持續展現堅強的實力。因為知識管理能夠幫助企業適應外在的環境與新的經營形態。唯有創造知識、活用知識的企業才能享受企業改革所帶來的成功，才能在知識時代中屹立不搖(Arthur Anderson， 1999)。

綜合上述可以發現，成功的知識管理與企業資源規劃都離不開變革，企業資源規劃需要配合企業流程再造，知識管理為組織帶來變革，同時可以因應組織的變革。所以建立知識管理平臺對企業資源規劃有正向影響。筆者便認為ERP 在硬件與軟件的導入皆代表一種流程創新(process innovation)，各流程在管理知識上或為內隱、或為外顯，但是都能夠影響ERP再造程度與績效。

結論

基于上述的觀點，本文認為藉由建立知識管理平臺提升企業資源規劃系統的效率，進而提升整個企業的經營績效是必然的趨勢。當企業對于建立知識管理平臺時，對組織人員、營運流程、信息科技所投入的資源愈多，則企業資源規劃的表現愈佳。表示企業在建立知識管理平臺時，組織及主管必須要支持知識管理的推行，也要有標準化的獎酬制度來鼓勵員工分享知識；在營運流程方面，也要因應知識管理的導入進行變革；信息科技的應用也要將不同的系統進行整合，減少作業重復，并呈現更多的信息，如此可以使企業資源規劃系統的表現提升。

ERP系統是企業信息的中心樞紐，其運作效率與企業競爭能力有密不可分的關系。而ERP在硬件與軟件的導入皆代表一種流程創新(process innovation)，各流程在管理知識上或為內隱、或為外顯，但是都能夠影響ERP 再造程度與績效，進而影響企業經營績效。

將知識運用于企業運行的系統中，并且運用知識管理漩渦式的提升，有助于企業智能的增長，ERP系統方能時時切合企業營運目標，提升企業競爭力。

參考文獻：

1.Abdinnour-Helm， S.， M. L. Lengnick-Hall， C. A. Lengnick-Hall， (2003)， “Pre-implementation attitudes and organizational readiness for implement ERP，”European Journal of Operational Research， 146， 2

2.Bingi P.， M. K. Sharma and J. K. Godla (1999)， “Critical Issues Affecting an ERP Implementation，” Information System Management， 16， 3

第9篇：知識管理的主要流程范文

關鍵詞企業電子商務知識管理戰略企業流程再造

隨著知識經濟的升溫和電子商務的發展，電子商務急劇地改變了企業的業務模式，為了在將來的竟爭中取得優勢，每個企業都或多或少地采用了電子商務知識、手段、技術來改造傳統的業務方式，如客戶溝通、雇員與伙伴關系、知識管理(KnowledeManagement，KM)等。在電子商務環境中，企業除了通過Internet和現代信息技術獲取供求信息，整合企業價值鏈外，更重要的問題是如何對所有信息進行深度的管理，這種對信息的深度管理就是我們要討論的"知識管理"，而以知識管理為核心的電子商務企業管理又是電子商務戰略三大目標之一。因此，要使得電子商務充分發揮其潛在的威力，企業在開始實施電子商務時應將知識管理戰略融入重組企業或經營模型轉型及業務管理活動過程中，賦予企業管理的新觀念、新規則和新價值。作為企業最高管理者在開展電子商務時的一項重要職責就是制定知識管理戰略架構，它對于企業有效地進行知識管理，提高知識創新能力，增強競爭力將起著關鍵的作用。

1電子商務轉型過程中的知識管理戰略

電子商務中許多革命性的變化正以其先進的知識以及其堅強有力的關系改變傳統的商務規則。電子商務的開展，已使經濟的性質發生改變，企業基于信息的竟爭優勢正向基于知識創造的競爭優勢轉移，前者變革相對較慢，一般的信息系統就能應付組織信息處理的需求；而后者變化相對較快、是以知識創造為基礎的經濟，是一套全新的概念和工具，它正在極大地改變我們在信息系統、戰略、創新以及組織設計等方面的觀念。當先進的電子商務開始改變長期一成不變的產業結構時，人們可清楚地發現，知識是他們唯一的可持續發展優勢，消費者是他們的主要資產，渠道關系是其市場適應能力的源頭。也就是說，在企業實施電子商務戰略的轉形過程中知識管理和客戶關系管理已擺在我們的面前。在這個過程中，管理者非常希望降低周邊環境的復雜性、不確定性，淡化非自然的時間跨度、未預料到的競爭者的創新以及市場動蕩等因素。因此，在實施電子商務時，應對轉型過程及相應的知識管理戰略作一些系統的分析。

實施電子商務時，企業轉型有四個階段，每個階段都會增加技術的復雜性及技術對企業員工、工作流程、顧客、合作伙伴的影響。隨著復雜性及影響力增強，相應的知識管理范圍也將擴大，以此來幫助企業獲得競爭優勢。因此，我們有必要討論各個階段的知識管理戰略。

（1）信息。企業建立網站的首要目的是向市場有關公司產品及服務的信息，因此，它對公司的運營影響較小，風險因素主要在于網站設計的質量好壞及運作的穩定性。企業知識管理的重點是網站運營人員掌握網站建立的技能及網站內容更新的工具，如FrontPage、JAVA、服務器維護技能等。

（2）簡單交易。企業將網站運營融入業務，并開始利用網站來接受顧客定單。因此需調整業務流程來適應網上處理定單和流程的變化，必須讓所有員工都對業務流程有清楚的認識，并將大量有關顧客的信息（如購買偏好）融入知識管理體系，這樣才能滿足更廣大顧客范圍的需求。否則，就很容易造成經營混亂。

（3）復雜交易。該階段的運營對企業知識管理及技能轉移的要求更高。企業新的業務流程范圍應擴大而取代原有的手工作業時的流程。顧客服務、財務、運營部門的角色及責任也應擴大，并要求對所有的部門進行重整與培訓，企業的知識管理系統需能及時獲取并分析產生的各種交易信息，從而提高企業對于顧客偏好變化的應變能力。

（4）交易集成。在該階段，企業將通過網站與供應商、合作伙伴組成閉環的價值鏈，與各個成員形成知識共享體系，這些獲得的信息被用來更有效地管理業務，為顧客提供增值服務，企業應制定正確的知識管理戰略來獲取并利用各種內部和外部的知識，成功的企業往往運用各種知識管理工具。如內容管理、數據挖掘等來篩選信息，獲取商情，這樣，他們就能更快、更好地對各種競爭態勢及顧客需求進行預測并作出反應。

2電子商務技術應用的知識管理戰略

對于一個有眾多部門的大型企業來說，要使它能夠像大腦那樣迅速、流暢、和諧地對外界信息做反應是一件困難的事情。然而，隨著電子商務技術的發展，使得這種需求可以成為現實，只要信息系統構建合理，企業就象大腦那樣可以敏捷地對外界作出正確的反應和對信息的處理。把電子商務技術對數據和信息的處理能力和人類的創新能力協同組合起來，使電子商務技術在知識管理的功能（外化、內化、中介、認知）中發揮重要作用。具體說來，在外化功能中我們要引入數據庫系統、文件管理系統和搜索工具等信息技術，以外部儲存庫，如數據庫、鏡象系統等的方式捕獲知識，并對知識進行分類，識別出各信息源間的相似之處，用聚類的方法找出企業知識庫中各知識結構間隱含的關系；在內化功能中我們需要引入網絡瀏覽器和搜索引擎，借助它們來發現外部儲存庫中與用戶需求相匹配的知識資源，以解決實際中的知識利用問題；在中介功能中我們需借助于群件產品、企業內聯網、工作流和文件管理系統等技術自動實現知識需求和知識源的最佳匹配；對于認知功能，可采用專家系統或人工智能技術。電子商務技術的運用既有助于加速交流，提高知識收集和知識利用的效率，又極大的降低了進行知識管理的成本，提高了知識管理的水平。從而，增強企業敏捷反應和不斷創新的能力。為此，企業應創造一個系統來持續地獲取并管理電子商務所需的系統及工具的知識，該系統作為企業專有知識寶庫的重要部分，應保證將這些知識轉移給企業員工，讓所有需要這些知識的員工都能及時獲得。更重要的是，這些系統管理知識還需不斷更新，適應企業電子商務的發展。若企業采取將電子商務技術外包，則更須重視與外包公司的知識管理協調，以保證在合適的時間，以合適的方式獲取網站運營的合適經驗。總之，在速度主導的競爭時代，如果要想利用電子商務來擴展自己的業務，來獲得自己的競爭優勢，就必須充分利用電子商務技術把知識管理充分有效地開展起來。

3電子商務流程再造過程中的知識管理戰略

電子商務企業要實現高效的知識管理，只有在企業流程再造（BusinessProcessReengineering，BPR）的基礎上才能獲得最佳效益。電子商務企業戰略性知識管理的核心是把握住工作流程，這些流程是確保公司顧客服務及管理與供應商的關系的關鍵。因此，企業在管理流程中應盡可能具體詳細地指明過程中的依賴關系、每個過程中的核心動活動及這些活動的功能。而且這種流程管理還應具有動態性，不僅著眼于現有的流程，還需考慮將來的流程變化。

電子商務再造過程的知識管理戰略作為企業建立持久競爭優勢的基礎，不僅要考慮流程管理，而且還要在這些流程上建立優先的顧客接觸點。我們都知道，傳統的顧客接觸點價值體現在商家給顧客提供的無形服務上。同樣在網上交易中，選取恰當的接觸點為顧客提供增值服務是企業建立競爭優勢的關鍵，這些服務不僅體現在顧客能從企業網上迅速購買商品，完成交易，更重要的是體現工作效率。具體說來，在組織架構上要徹底打破知識流動中的組織等級觀念，拉平企業的組織結構，以知識交流為核心重新構建基層組織，并盡量設立以項目為核心的臨時性知識交流組織；在知識應用中，也需要將企業的知識資源合理地在業務流程上形成暢通無阻的知識流，讓每一個員工在獲取與業務有關知識的同時，都能為企業貢獻自己的知識、經驗和專長。企業應具體分析交易流程，將它與擬要實施的電子交易流程進行比較，精確地確定出顧客接觸點。總之，在電子商務活動中實施知識管理時，一定要首先進行企業業務流程的優化和重組，從而在知識的分配、流動、共享、整合上徹底消除金字塔式等級組織形成的剛性瓶頸，實現適應知識管理的柔性化、敏捷化組織。

4結束語

企業電子商務知識管理戰略主要關心的是創造一個有利于創造性知識生產與共享的環境，通過組織安排和制度安排保證個人有價值知識的最大化和個人知識轉化為組織知識的最大化。知識管理戰略在這一方面主要側重于社會化、知識外化和整合。因此，在電子商務活動中有必要提出一種新的框架來更好地推進知識管理戰略。首先，注意商務戰略的轉變。與傳統強調和依靠長期預測不同，在"新"電子世界開展商務要多用"場景規劃"之類的技術理解未來的演變，經常應注意審查商業模式。敏銳地觀察市場并積極響應，這樣才能更快地創造知識，發現"商務理論"與動態變化環境的差異。其次，注意技術使用模式的轉變。即要有效協調現有技術和新技術，使靜態的計算機系統能描述動態商務環境的流程，跟上商務環境的快速變化和發展。并重視組織知識過程的轉變，重點要強調更新現有知識，創造新知識并在電子商務中應用。通過鼓勵實驗、重新思考，促進行動反思和新知識創造，尋求更好、更適合動態虛擬環境的解決方案，進一步促進企業知識創造的有效運行。

參考文獻

1高洪深.企業電子商務管理[M].北京：清華大學出版社，2004

2張潤彤.電子商務概論[M].北京：電子工業出版社，2003