運營工作匯報精選(九篇)

前言：一篇好文章的誕生，需要你不斷地搜集資料、整理思路，本站小編為你收集了豐富的運營工作匯報主題范文，僅供參考，歡迎閱讀并收藏。

第1篇：運營工作匯報范文

（一）崗位調整前的人力資源部工作

1、根據公司下達的經營指標，編制整理集團所屬各公司各崗位管理目標責任書。

2、招聘工作

隨著集團公司的快速發展，業務量不斷擴大，各公司各部門空缺崗位較多，人員需求量較大并需求緊迫，因此人力資源部在人員招聘工作方面投入了較多的時間和精力。根據各公司的人員需求，人力資源部本著網上搜、報紙上招、內部推薦等方法，認真完成各公司所需人員招聘工作。

3、培訓管理工作

為使公司各級管理人員熟悉掌握公司各項規章制度，認清管理職責，增強公司員工的使命感，年初組織全體員工進行了為期一周的集中培訓，主要就公司《企業文化》、《公司基本制度》、《如何成為一個好的管理者》、《打造一流員工團隊》、《執行能力提升培訓》等內容進行了培訓；根據考務中心下發的考試文件，及時下發考試通知，并協助報考人員完成報名工作。上半年集團公司共有19人報考二級建造師、8人報考一級建造師、11人報考注冊安全師。

4、離職管理工作

辦理員工離職手續，進行離職面談，避免勞動糾紛的發生。截止到6月，集團公司共有50人離職，離職率高達24%，管理層員工與基層員工各占一半，離職高峰期為冬休結束后的3月份，約占50%的比率。

（二）崗位調整后物流園區招商運營工作

因工作調整，我于9月8日調整至歐安達物流招商運營部，并工作至今，由于歐安達領導班子及招商運營部同事對招商前期的基礎工作進行的很扎實、很有效，使得后期的招商較為順利，并取得較好的招商業績。

1、完成了《歐亞國際物流中心可行性研究報告》、《歐亞國際物流中心項目計劃書》的定稿；《招商手冊》的定稿及印刷工作并大量使用《招商手冊》開展招商工作；公司文化墻的制作及上墻。

2、完成了公司物流園區招商目標商戶的調研、走訪、座談等工作，將商戶提出的問題進行匯總及解答，并完成了客戶資料的分類整理、歸檔。

3、完成了物流園區招商重點目標商戶的現場洽談，確定其投資意向和定金收取簽訂意向書。

4、完成了烏市南郊貨場、亞中機械交易市場、華南市場的大型機械市場、烏市賽博特汽車城、石河子及克拉瑪依汽車交易市場的調研走訪，為園區的招商工作奠定了良好的基礎。

歐亞國際物流中心在一期陸路物流園區共開工建設16棟單體建筑，分為大型機械區、汽車交易城、汽修汽配區、物流信息服務區及生活區五大塊，共計開發可租賃的商鋪577間，目前以招商完成438間，剩余待招商的空鋪139間，商鋪招商完成率為82%；

另外，公司根據市場調研，又開發建設了鋼材市場交易區及鐵藝加工區。鋼材市場交易區及鐵藝加工區共建設辦公室74間，目前招商完成58間，剩余16間，收取辦公室租賃費共計30.15萬元。鋼材市場經營場地租賃面積為97100平米，共計收取經營場地租賃費183.75萬元。

二、其他方面的匯報

因目前在招商運營部任職，心里想的是如何圓滿完成園區的招商工作及如何處理在招商過程中所遇到的問題。以下為自己所遇到的一些問題及尚不成熟的想法，望各位領導指正。

1、一期陸路物流區開發建設的16棟單體建筑未能按前期宣傳如期交付使用，這對預定商鋪的商戶有一定的影響。

2、因同行“北疆機電交易城”的招商開展，在我們原有的商戶中產生了一定的影響，個別已定商鋪的商戶在公司的回訪中含蓄的表達了要求退房的想法。因此，公司目前當全力抓工程進度，搶時間，及早讓商戶順利入住并經營，以此形成濃厚的商業氛圍。

真誠的希望舉集團之力，力爭園區于2011年5月前整體開業，以此奠定歐亞國際物流中心在北疆物流行業的龍頭地位。

三、存在的不足和今后努力的方向

一年來，雖然做了一些工作，取得了一些成績，但和公司上級領導的要求還有很大的差距，主要表現是滿足于完成上級布置的任務和常規事務工作，大膽開展工作的力度還不夠。

面對明年的挑戰，我將按照公司領導的總體部署，結合公司實際，以創新的思路做好職責內的所有工作，并帶領好我們的團隊，努力使我們的招商工作再上新臺階。

第2篇：運營工作匯報范文

本期“臺灣金融人在大陸”就走進保險業，探訪一位半路出家做保險，從最基層業務員做起。矢志不渝，從業18年，在兩岸保險業內頗具影響力的一位企業高管。

王育才：1956年生于臺北，曾任職臺灣保德信保險公司，從最基層業務員做起逐步升至分公司經理，后轉入臺灣全球人壽保險公司任副總經理，2007年被派往祖國大陸海康人壽保險公司，任首席人事業執行官，2009年受聘祖國大陸中美大都會人壽保險公司，任顧問行銷首席市場運營官。

學會從零做起

進入保險業之前，王育才曾在IT行業工作了10年，由于非IT科班出身，從業基礎比較薄弱。為了人生職業規劃，他轉變了職業跑道。“以前沒有考慮過保險行業，因為上世紀90年代初，在臺灣做保險的門檻非常低，業務人員幾乎不需要太多挑選，基本上只要愿意就可以做。”他說。當時的保險業氛圍在所有人看來并不適合IT資深人士，王育才也不例外，但是有次他讀了兩本國外保險從業人員撰寫的書籍，感覺到專業的壽險人士不僅是誠信道德的典范行業，更是受人尊敬的職業，由此引發了他對保險業的關注。“舉個不太恰當的例子什么是鶴立雞群，就是你比別人要高，我在IT行業怎么說也算是一只鶴了，即使是一只駝背坡腳的鶴，到當時的保險行業這個‘雞群’里，怎么也比‘雞’要高吧”。懷著這樣的心態，他來到臺灣保德信保險公司應聘，但出乎意料的是，他被拒絕了，理由是，態度不對!以副總的姿態去做業務員的事情，是做不好保險業的。

王育才說當時很受打擊，于是努力讓自己忘掉年齡、職位、經驗……幾個月后再次來到保德信保險公司應聘，這次被成功錄用了。但在很多人看來這恐怕很難說是一次成功的應聘，他也總是被問及這樣的問題：從一個在高檔辦公樓里吹著空調、拿著高薪的高級白領，搖身變為在街頭頂著烈日、追逐著客戶，從零開始的基層保險業務員，這期間有沒有挫折和委屈，怎樣化解呢?“我會哭!男人也有淚腺嘛，掉完淚后再去找下一個客戶，直到當下一個客戶認同你了，那么所有的挫折和委屈都煙消云散了。”他一臉輕松地說。不過記者質疑：現在雖然講起來很輕松，但可以想象當時心路歷程的艱難程度，作為一名IT行業的資深人士，也一定會有公司提供良好的職位來吸引，一面是艱辛，一面是誘惑，可謂冰火兩重天，怎么克服心里這道坎并堅持下來呢?“這種情況當時確實存在。原來的路，你很熟悉，它一直在呼喚你，回來吧，所以當我在遇到挫折的時候，常常會回頭看，愿不愿意回到原來的舒適圈去，回到原來熟悉的路?在那個當下，毅力很重要，目標很重要，這種堅定就是靠這兩樣東西支撐著。”王育才說，當時他要比別人更努力地工作，每周工作6天，每天16個小時，而且必須做出成績來，讓自己和這個行業接受、認同，因為這才是“實”的。他經常告誡自己要相信所做的工作是有價值的，即賣一張保單就是對一個家庭的責任。“只有內心中的堅信，才會產生力量，從而才能變成堅持，變成一種信仰而去做。而且，做出成績來，它才能幫助你往前走，才能有自信。一個人有自信才會有魅力，有魅力才會有影響力。”

拼的就是實力

不管內資、外資還是合資企業，對職業經理人的要求很多，而且都需要滿足。職業經理人既要落實他的經營理念，又要讓公司能夠迅速獲利并規模做大，無疑對職業經理人是很大的挑戰。對于像保險這種通常在繳費第3年之后才能獲利的行業來說，挑戰更大。如果前期大量使用諸如“挖墻角”、“話術”、“大激勵”方案等手段來促使業務增長，可能在一兩年內，會計賬面會漂亮，但是可持續性往往很差。也就是說盡管營業額“量”很大，但是持續續保能力的“質”不夠女子'保險公司最終不得不拿職業經理人和員工下手了。結果是人員頻繁流動，很多臺灣金融人也不能幸免。

“臺灣人在大陸保險公司里的比例，正在逐漸下降。早期大陸市場空白還可以混下去，但是現在因為大陸發展得太快了越來越成熟了你沒有兩把刷子，只有兩根刷毛的話，大陸的公司早就學會了，未來臺灣人要想在大陸發展得更好，或者臺灣人要到大陸來，必須真的要拿出本領來，否則，很難說。”王育才說，大陸保險市場正在逐步成熟，越成熟的市場越需要靠實力來生存，管理團隊也是如此。大家的思維模式、價值觀可能不一樣，但是只要實力夠，根基扎的穩，就不需要靠太多的手段和權謀來管理團隊，完全可以靠實力管理。針對有臺灣媒體報道說一些在大陸保險界的臺籍人士又回到臺灣了很多人的解釋是不適應大陸的環境，王育才對此說法很不以為然，他認為適應不適應環境只是一個很小的環節，重要的是過去在這個行業的基礎是否扎實。“其實不只是臺灣人在大陸保險界做高管，西方人比如美國人、英國人都有啊，他們到這里豈不是更不適應嗎?所以真的實力夠的話，不怕沒人要，到全世界都沒有問題。其次才看你能不能馬上融入這個群體。”他補充道。實力夠才能扎穩根基，根基好，適應力不好也可以生存：根基不好，適應力再好，遲早會被淘汰。

王育才還說，從全球的角度看，大陸的保險市場空間很大，關鍵看是否有本事持續發展下去。比如說你在臺灣能帶1000人，那么到大陸可能就要在后面加一個零。雖然有很多機會，但不擇手段去做，則會出很多問題。曾經有保險公司遇到了集體退保，也曾經有人帶著刀以死相威脅要求退保費等等，因此，面對機會，道德誠信要永遠放在第一位。“時勢造英雄，但是英雄能否存續下來，非常關鍵的是要把道德誠信放在第一位，否則這個市場就會發生混亂。所以我覺得道德誠信在保險公司尤其是營銷領域永遠要放到第一位。”他強調說。

在適應中注入活力

去過臺灣的朋友，對臺灣人禮貌和精準的行為模式會有比較深刻的感觸，祖國大陸很多地方也有一些獨特的表達方式，兩岸在很多習俗上存在差異，王育才說必須先適應再調整進而融入其中。他說，剛到北京，我常不理解一些模糊表達方法，比如說到某一個酒店，我問還有多遠，他說很近很近。我說如果我走路需要多長時間，他說幾分鐘就到了。我想這么近就不打車了，結果走了25分鐘才到。其實很近很近，在臺灣，別人可能會告訴你走路幾分鐘，在北京這邊講，這個跨度就比較長。還有一次公司的司機師傅要來接我，他給我打電話說大概三五分鐘就到了，結果等了足足15分鐘才到，我想3分鐘就沒必要上樓了，結果就在樓下等了15分鐘，如果換作臺灣的司機師傅他會很抱歉，或者3分鐘到了但他到不了就會再打個電

話說明，可北京的師傅晚了10多分鐘。他也很自然。慢慢王育才開始理解了這樣一個時間的表達方式，后來他在大陸針對很多工作細節提出了精確的要求，以此來達到他的標準，大陸的員工也都準確做到了。

采訪前，記者獲悉王育才行事低調不張揚，溝通中發現他很有激情，了解到他一直在各處演講，前兩天還在馬來西亞，之后又要到西安去，怎么能說是低調呢?面對這樣的疑問，他講了這樣一個故事：有次到某省分公司去，有兩個人到機場接我，到分公司所在的大廈后發現一排人穿著制服，鼓掌喊口號，我覺得很好，就對旁邊的分公司負責人講，這個大樓的物業還是蠻專業的，他知道這個大廈有家企業的高管來了，組織排隊喊口號。分公司負責人說。這些人不是物業的，是分公司的內勤員工。我回頭說，那表示我還沒到的時候他們就排排站好了，他說那當然，我說站好后還要演練一下嘍，還要講口號、鼓掌還要有自信啦。他說那當然，我們都是花時間準備的。我說那表示平常他們都沒什么事干了。他就尷尬了。王育才在之后的會議上說，內勤人員不要花時間伺候他們的領導，這種接待他不需要，他需要內勤能把工作干好，為業務人員服務好。這個分公司的面貌從此也有了很大改觀。

第3篇：運營工作匯報范文

尊敬的各位領導、同事們：

大家下午好!近一年來，超市一部在營銷上作了如下幾方面工作。

一、我部憑借六年來積累的工作經驗，不墨守陳規，主動探求市場信息，積極考察異地同業態商超市并參加全國各種商品交易會十余次。為我部的產品結構調整提供了直接的依據。截止目前，我部共引新4599個，增新商戶20家，增加新品類2類。淘汰單品 3154個。

二、我部堅持“善于學習”的xx精神，不因循守舊。在原來固定不變的節日營銷方式上增加新的營銷元素。通過改變贈品品種的適用性縮短超市與顧客之間的距離;通過耐心地幫助顧客挑選商品，來解決顧客對產品功能的疑慮;通過一對一對顧客意見反復的討論，拿出最佳的令賓客滿意的方案;通過增加各局部區域的溝通時間，及時控制不良事態的發生或延續，來提高勞動效率。

三、在市調方面，我部不守株待兔。積極組織各班組對市場信息的收集和分析。通過間接渠道和生產商摸清變價環節，并積極配合市場部對本市同業態的價格，進行密切關注。在關鍵時期，響應政府控價政策號召，率先主動和經銷商溝通，在兼顧多方利益平衡的基礎上，務實的做好xx價格形象工作。

四、在陳列方面，不照葫畫瓢。我部現經營的品種比同等營業面積的超市要多許多。今年改變以往學其他超市品項管理的方法，轉而發揮出我部包裝產品經營多的優勢，滿足顧客挑選需求。學習諸如沃爾瑪等外資超市的優點，改變端架堆頭陳列的模式，把新品、促銷品直接陳列在顧客最容易發現的地方;改變西區古板式陳列，取而代之的是更加通透、舒適、便捷的細節服務;改變第一磁石的陳列，將糖酒會的效果展示引入我部，更彰顯xx個性和氣度。

五、不坐享其成。我部自編短信，主動回訪，敲開了團購這扇大門。從 元月份至今，共接下大小團購30余筆，金額總計129萬余元。

近一年來，我部運營工作匯報如下。

一、今年我部經歷了第二十次新班子的組建。我們發揮一部原有的工作作風，既講究分工又要求合作，在短短的時間里理順了日常工作。使得部門工作順暢進行。

二、針對細節服務，為提升員工的工作的積極性，我部利用員工“千分制考核表”作基礎，繪制出“超市一部形象大使笑臉累計統計表”、“一部優秀員工之星累計統計表”、“一部各營銷柜組逐月完成比例綜合分析表”等等，起到了很好的激勵效果。

三、設備設施在今年表現出了問題多發期。5月至8月，我部冷鏈設備共保修18次，耽誤銷售21日，造成部門直接經濟損失約5萬元，物品損失6300元。借此，我們希望有關部門切實將設備的年檢工作落到實處，盡量延長設備的使用壽命。

四、常抓安全工作。我部堅持從衛生死角清理開始，注重“防四害”工作的重要性，組織員工培訓消防知識，組織員工應對突發事件的演練，為營造一個寬松、安全的購物環境而出謀劃策共同。

五、xx“勇于開拓”精神的基礎是做扎實團隊建設。我部堅持每年兩次的團隊活動，如積極參加電腦培訓、主動加入知識宣傳活動、自編自演文藝晚會、發放免費讀書卡等團隊活動。近一年來，我部共評出形象大使是xx、xx、xx等;優秀員工是xx、xx、xx等。優秀班組，休閑食品組。我部針對員工入店、離店均進行溝通。班組推薦的，由部門牽頭舉行簡單的歡送儀式。超市對他們為xx所作出的貢獻將載入史冊。從XX年1月1日至XX年12月13日，我部共完成xx萬元，已經與今年10月6日提前86天完成了全年任務指標。當然，我們離公司的要求還有一定的距離。我將會帶領一部員工為來年的目標而持之以恒的工作。

借新年即將來臨之機會，我謹代表一部全體員工祝愿超市生意紅紅火火，每位xx人身心健康。

xx超市一部： xx

第4篇：運營工作匯報范文

2010年剛剛過去，2010年已經到來。回顧過去，展望未來；總結經驗，凝聚共識將是我們加快發展的動力。

2010年是全國房地產經理人聯盟（以下簡稱“全經聯”）發展的第一年。對一個剛剛誕生的組織而言，基因是否優質、定位是否準確、目標是否清晰，直接影響到它的未來與發展。本著這樣的思考，全經聯將2010年的工作定位為：“建基礎、搭框架”，把工作重點放在了基礎工作上，重點做好了戰略框架建設、基礎制度建設、文化理念建設三個方面的基礎工作。在全體會員的共同參與和努力下，全經聯2010年在這三個方面取得很大成績，積累了豐富的經驗，為全經聯的發展奠定了一個堅實的基礎，初步探索出了一個民間組織可持續發展的道路。

任何一個組織的發展，都不能回避“我是誰”，“我向何處去”這樣的基礎性問題，對這兩個問題不同的回答，將區分出不同的組織形態與組織文化。全經聯從誕生的第一天起，就結合房地產行業發展的大勢以及自身的狀況做了認真的分析。我們認為，經濟結構調整是中國經濟發展的大勢，中國房地產行業也正處于這樣的大勢中，行業的生產和經營方式都將面臨大的轉型。全經聯的定位與和發展一定要走“順勢而為”的道路，才能與行業、企業、會員共贏，才能有持續的發展動力。

基于上述的思考，全經聯對這兩個問題的回答是：

“我是誰”—全經聯是隸屬于全國工商聯房地產商會的全國性房地產經理人組織，愿景是成為中國房地產行業最具專業性和思想性的房地產經理人組織。

“我向何處去”—整合聯盟內的專業資源、思想資源和實踐資源，打造中國房地產智庫，為會員、為企業和行業創造價值，為行業的轉型和可持續發展做出貢獻。

2010年全經聯的工作，正是圍繞著這樣的愿景和目標，在戰略框架建設、基礎制度建設與文化理念建設三個方面展開。

一．戰略框架建設

1. 會員發展與服務。會員是一個組織的基礎，會員對組織的歸屬感和參與度是一個組織的生命所在。截止到2010年底，全經聯全國各地的個人會員已發展到近千名，主要由全國各地房地產開發企業的高級管理人員（占會員總數的70%）及相關產業鏈的高管級人員組成，分布在全國二十多個省市（自治區）、三十多個大中城市，另外還發展了部分法人會員。2010年，全經聯通過發展分盟，建立專業委員會、商學院、地產博客會，開發全經聯網、全經聯家園，提供系列咨訊產品等為全經聯會員提供了多樣化的會員服務，受到了會員的肯定。

2. 分盟建設。2010年全經聯建立了河北、上海、重慶、沈陽、深圳五個分盟。各分盟建立了秘書處，結合當地實際組織了多種形式的專業交流與思想交流活動。其中河北分盟組織的專業論壇與走進項目的活動、上海分盟走進中小城市的項目招商活動等，都在當地形成了巨大的影響力。

3. 專業委員會。專業地產是中國房地產未來的發展方向。為深化成員之間的專業交流，促進專業研究與專業標準的探索，2010年全經聯建立了寫字樓、商業地產、土地投資和可續建筑四個專業委員會，組織了多項相關行業的論壇及專業研究，開發出了專業信息咨訊、專業通訊等產品，提升了會員的專業能力，并在相關專業領域形成了專業影響力。

4. 全經聯商學院。2010年，全經聯整合了聯盟內以經理人為主的、具備實戰與理論經驗的講師隊伍，成立了全經聯商學院，這支師資隊伍是中國房地產行業最具實戰性的講師隊伍。2010年，全經聯商學院開發了全經聯大講堂、全經聯管理案例沙龍、企業內訓、專業培訓四個產品，組織了4次全經聯大講堂、8次全經聯管理案例沙龍，1次房地產實戰沙盤模擬，1次社區商業專業培訓、2次企業內訓活動。全經聯商學院已成為全經聯會員學習與交流的專業平臺與思想平臺，也成為行業內有一定知名度的學習品牌。

5. 全經聯地產博客會。全經聯各地會員中有很多都是業內知名度頗高的地產博客，為使各地名博經常進行思想觀點的交流，全經聯成立了地產博客會，已有各地二百多位各地房地產名博參加了全經聯地產博客會，并有若干名博成為全經聯地產評論員。2010年，地產博客會組織了多次網絡文章主題接龍活動，發起首次全國房地產詩歌火炬接力活動，組織了多次徒步、書評會等活動，通過這些活動，地產博客會已成為全經聯地產博客思想交流的平臺，成為全經聯研究市場動態與行業發展的思想平臺與觀察平臺。

6. 全經聯網。為適應不斷增長的會員發展、管理與服務的需要，2010年6月，全經聯建立了全國房地產經理人自己的網站—全國房地產經理人聯盟網，2010年9月開發了內容豐富多彩、形式輕松活潑的全經聯家園。全經聯網經過數次改版，網絡邊界更加開放、結構更加豐富、內容更具吸引力，越來越多的業內人士加入了全經聯網，成為全經聯的后備軍，全經聯網也正在成為中國房地產行業最大的業內社區網。

7. 全經聯的產品。全經聯產品是通過網絡傳播全經聯成員品牌與思想的平臺，2010年開發的主要產品有“全經聯觀點”、 “經理人觀點”、“每周一星”、“全經聯書庫”等。全經聯高度關注行業與市場的發展趨勢，2010年與新浪樂居合作推出了“全經聯觀點”，2010年“全經聯觀點”的主題是“房地產面臨大轉型”，目前已推出七期，從各個層面闡述了全經聯對行業轉型趨勢的看法。為展示房地產經理人的形象，全經聯還推出了“每周一星”、“經理人觀點”、“全經聯書庫”等產品，從多個層面提升房地產經理人的個人品牌。 [1] ■ 相關文章：

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8. 中國房地產智庫—系列咨訊產品的開發。全經聯整合業內的專業研究力量，在2010年底成功開發了“政策與市場咨訊”、“寫字樓咨訊”兩個專業信息產品，其中“寫字樓咨訊”填補了市場相關產品的空白，獲得了市場的初步認可。

9. 合作體系。2010年全經聯與政府、各行業協會、媒體建立了良好的合作關系，初步建立起合作共贏的合作體制。全經聯與新浪樂居共同舉辦了“全經聯觀點”、與北京寫字樓信息網共同舉辦在中國寫字樓高峰論壇等，都在業內形成了很大的影響。實踐證明，這些合作是有效的、共贏的，必須長期堅持下去。

2010年戰略框架的建設，夯實了全經聯的硬件基礎，奠定了全經聯發展的格局，為全經聯的可持續發展創造了條件。然而，一個組織的發展，僅僅只有硬件基礎是不夠的，還需要在制度建設與文化建設方面下功夫。

二、基礎制度建設

全經聯是由地產神仙派（全國最大的房地產經理人博客組織）、北京師范大學房地產研究中心、北京大學房地產研究所三個機構發起，隸屬于全國工商聯房地產商會，是全國工商聯房地產商會的二級專業委員會--職業經理人工作委員會，決策機構是由三家發起單位代表組成的常委會，運營機構是全經聯專職秘書處。

基礎制度建設是一個組織健康發展的保障，2010年，全經聯在基礎制度方面建設做了如下一些工作。

1. 建立基礎性規章制度。2010年，全經聯頒布了《全經聯章程》、《全經聯會員章程》、《法人會員管理條例》、《分支機構管理條例》、《專業委員會章程》等制度，建立了全經聯的基本管理規則。

2. 成立了專職秘書處。一個組織要長期、穩定、高速發展，僅僅靠熱情和業余兼職是難以持續的，對全經聯這樣一個全國性的組織而言，就更不可能。根據常委會的決議，全經聯于2010年4月正式成立了總部專職秘書處，全權負責全經聯的運營工作。專職秘書處現設有會員與分支機構管理部、網絡管理部、活動部、研究部四個部門，負責管理與經營各分盟、各專業機構、全經聯商學院、全經聯地產博客會等，目前有專職人員8人。專職秘書處成立以來，在全體會員的支持下，主導了全經聯基礎框架的建設和實施工作，取得了一定的經驗和成績。

3. 建立志愿者制度。全經聯是一個全國性的組織，也是一個成員共同參與的組織，為充分發揮成員的力量，全經聯建立了志愿者制度，很多成員成為全經聯秘書處的志愿者。現在秘書處活動部、研究部的很多重要的管理崗位都由志愿者擔任，各地分盟秘書處也有很多志愿者。2010年，志愿者在組織大型活動、促進成員之間的交流、開展行業研究等方面做出了的重大貢獻，為全經聯的啟動和發展立下了汗馬功勞。

4. 分盟管理與發展。各地分盟成立后，也根據各地實際確立了管理構架，建立了秘書處。實踐表明，凡是秘書處強的地方，活動就搞得有聲有色，組織也辦得生氣勃勃。在這方面，河北分盟表現突出，為各分盟做出了表率。

5. 專業委員會的管理與發展。專業委員會的核心是“專業分類、專業活動”，是全經聯實現智庫目標的重要基礎。2010年，各專業委員會成立后，充分重視每個成員的權利，按照各成員通過的、各專業委員會章程進行制度化建設，充分調動成員參與的積極性。在這方面，寫字樓專業委員會積累了很多經驗，也取得了比較突出的成績。

三、文化理念的建構

文化是一個組織的靈魂。全經聯是一個全國性的組織，會員分布在全國各地，要將會員凝聚起來、認同組織的目標，參與組織的發展，一個最重要的力量就是共同的文化與價值理念。

全經聯從成立之初，就非常重視文化建設，根據自身的歷史和成員的特點提煉出鮮明的文化主張（）：專業、智慧、積極、共贏。

做事專業、做人智慧、態度積極、事業共贏，是全體成員工作與生活的價值共識，也是對全經聯成員素質與態度的要求；同時，這也成為全經聯組織的理想與特性的標簽，那就是，全經聯是一個專業的組織、充滿了思想與智慧的組織，一個充滿陽光的、積極進取的組織，一個大家參與、共同發展的組織。

文化共識的建立，不可能通過制度或規范來實現，而需要通過成員之間共同的交流、互動來形成共識，通過各種形式的活動來形成共同的情感記憶，從而形成一個文化共同體。按照這樣的思路，2010年我們在文化建構方面做了如下工作。

1. 建立全經聯家園。充分發揮網絡的優勢，2010年9月在全經聯網開通了全經聯家園。全經聯家園自主的、豐富多彩活動內容吸引了近八百名成員參加。生日祝愿、話題討論、群組設立、項目投票、寫博客、交好友等一系列活動讓全經聯的成員擁有了一個共同的家，并在活動中不斷建立友誼、增進情感，促進了全經聯文化的傳播與共識。

2. 通過各類活動促進文化共識。2010年全經聯舉辦得最多的就是專業活動，通過專業活動，“專業”的價值觀在成員中得到了很大的提升；同時，全經聯通過舉辦“全國房地產經理人網絡詩歌火炬接力活動”，通過“網絡文章主題接龍”，通過徒步、書評會等活動，不斷促進成員之間的思想與情感互動，增進文化共識。

2010年全經聯取得的這些成績，是全體成員共同支持、參與和努力的成果，也是各方面積極協作的成果，這些成果奠定了全經聯未來發展的堅實基礎；這些成果也充分表明，全經聯的定位、愿景與目標是正確的，全經聯走在正確的道路上。同時，我們也必須看到，在成績的背后，還有相當多的不足；在全經聯迅速發展的形勢面前，我們還面臨著很多新的挑戰，比如，成員的參與度還需要加強、制度的建設還需要完善、活動的層級與品牌還需要提升、文化的傳播還需要加強、秘書處執行團隊的綜合素質還需要提高等等。在新的一年到來之際，我們必須保持高度清醒的頭腦，認真總結經驗與不足，在新的一年樹立新的目標，使全經聯的發展邁向一個新的臺階。 [2]

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如果說2010年全經聯的主要工作是“建基礎、搭框架”，那么2010年全經聯的主要工作就是“樹標桿、上臺階”。用一句話來表述，全經聯2010年的奮斗目標是，在繼續下大力氣做好2010年三項基礎工作的同時，尋求在一到兩個領域的跨越發展，在一到兩個領域初步成為行業的標桿。

第一，要樹立一個清晰的目標，保持一個穩定的發展節奏。這個目標就是，要結合全經聯的資源狀況，分析研究房地產行業發展的趨勢，在一到兩個領域取得突破，實現跨越式發展，產生標桿效應。

在實現跨越發展的同時，我們也要清晰地認識到，全經聯的基礎工作還遠遠沒有完成，基礎還并不扎實；2010年有相當大部分（可以說有70%）的工作，是持續深入地做好2010的三項基礎工作。

第二，繼續努力，使2010年的戰略布局向縱深發展，使各模塊逐步形成相互協同與支持效應，不斷取得實效。

1. 繼續做好會員發展、管理與服務工作。尤其是要加強基礎制度的建設，提高會員發展與服務水平。

2. 進一步探索分盟發展與運營的有效模式，穩步發展分盟，成熟一個，發展一個。

3. 做好現有四個專業委員會的建設與管理工作，吸收優秀成員加入委員會，力爭使四個專業委員會成為行業相關領域的專業領軍力量。

4. 提升全經聯商學院四個產品的質量，加強商學院實戰師資隊伍建設，使商學院的品牌在2010年上升一個臺階。

5. 進一步激活地產博客會的思想功能，保持全經聯對市場與行業的敏感與責任，保持全經聯的思想銳氣、朝氣與活力。

6. 繼續做好全經聯網這一全國會員和房地產業內人士交流的平臺，不斷調整與深化內容與結構，以適應會員與業內人士的需要，尤其要重點做好全經聯家園的推廣工作。

7. 在現有專業信息產品的基礎上，繼續依托與各專業委員會，充分發揮成員的專業優勢與信息優勢，繼續開發可續建筑、商業地產等專業信息產品，為會員、為企業和行業提供多樣化的專業信息服務，適時成立全經聯房地產研究中心。

第三，要重點抓好全經聯的基礎制度建設與信息化管理水平。全經聯是全體會員共同參與的平臺，制度就是參與的規則。規則制定的好不好，直接影響著成員參與的積極性，2010年，我們制定了一些基礎性的規則，但應該看到，這些規則與迅速發展的形勢相比，無論是深度還是廣度，都還遠遠不能適應需要。2010年制度建設的重點，就是要以完善秘書處制度為核心，進一步加強秘書處的力量，完善會員管理制度與會員服務體系（個人會員服務體系與法人會員服務體系），完善各專業機構的制度體系，進一步探索與完善各分盟的管理制度。

基礎制度建設必須要依托與信息化的管理手段來實施，2010年，全經聯將把信息化管理作為推進基礎制度建設的重要工作提上日程，盡快搭建全經聯的信息共享平臺與管理平臺，建設全經聯的基礎數據庫，使全經聯的基礎管理水平邁上一個新臺階。

第四，2010年文化建設的中心工作，就是要做好全經聯家園這個平臺，充分發揮全經聯家園在凝聚情感、交流思想方面的獨特功能，將全經聯家園打造成全經聯的一個獨特品牌，突出“家”的屬性，并組織豐富多樣有趣有益的線下活動，使線上交流與線下活動有機結合起來，使全經聯家園真正成為全經聯成員心靈與情感的歸屬。

第五，全體秘書處的成員在新的一年面對新的形勢和任務，要進一步增強使命感和事業心，不斷提高自身的思想素質與業務素質，以適應全經聯事業迅速發展的需要。

全經聯是一個全新的事業，也是我們全體成員共同的平臺，這個事業能不能持續，這個平臺能不能做強做大，從根本上講，取決于我們的戰略定位、制度基礎和文化共識，取決于全體成員的支持、參與和貢獻。2010年我們有了一個好的開始，2010年只要我們堅持使命與責任，團結一心、凝聚共識、共同不懈努力，我們就一定能夠迎來跨越式發展。

希望各位會員對全經聯秘書處所做的2010年的工作總結與2010年的工作計劃提出意見和建議，你們的意見和建議將是全經聯前進的動力。全經聯秘書處將根據這些意見和建議，進一步總結2010年的經驗，進一步改進與完善2010年的計劃，做好組織與執行工作，在2010年創造新的輝煌。

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第5篇：運營工作匯報范文

【關鍵詞】 天津市 養老院 公建民營 SWOT分析

【中圖分類號】D632.9 【文獻標識碼】A

一、研究背景

根據聯合國人口署數據，某一地區老年人的年齡在六十歲以上的人口比例占到全部人口的10%，或者年齡在六十五歲以上的老人數量占全部人口的7%，則認為該地區已呈現人口老齡化的形態。據國家統計局數據顯示，截至2015年，我國大陸人口60 歲及以上人口為 22182 萬人，占 16.15%，同 2010年第六次全國人口普查相比，60 歲及以上人口比重上升 2.89 個百分點。[1]我國人口老齡化已呈現明顯上升趨勢。為應對嚴峻的人口老齡化形勢，我國逐步建立起以居家為基礎、社區為依托、機構為支撐的多層次養老服務體系，而隨著家庭養老功能的逐漸弱化，機構養老的支撐作用愈加重要。為促進養老機構的良性發展，改善公辦養老機構“高耗低效”的現狀，破解民辦養老機構的發展難題，國務院于2013年提出開展公辦養老機構改制試點，即政府投資興辦的養老床位應逐步通過公建民營等方式管理運營，鼓勵民間資本通過委托管理等方式運營公有產權的養老服丈枋，不斷提高服務水平。①

天津市作為最早進入人口老齡化的地區之一，其老齡化進程已進入加速階段。據天津市統計局數據顯示，截止2015年，60歲及以上人口為235.91萬人，占15.25%，其中65歲及以上人口為148.66萬人，占9.61% [2]（2010―2015年天津市老人數量詳見圖1）。而市老齡辦與有關部門合作進行的“天津市失能老人生活狀況抽樣調查” 顯示，2014年天津市失能老人總數為14.33萬人，到2020 年，將會有17.09萬人，到2030年，將會有21.48萬人。天津市人口老齡化發展呈現出老年人口增長快、失能失智老人增長快、老人空巢化現象嚴重等特點。

為應對巨大的養老壓力，促進養老服務業更好地發展，天津市政府積極響應國務院的號召，于2014年下發《關于開展公辦養老機構改革試點的通知》，要求公辦養老機構特別是新建機構應當逐步通過公建民營等方式，鼓勵社會力量運營，并率先對區級國辦的12家養老院進行公建民營的改革。

在傳統養老管理體制飽受詬病，遭遇發展瓶頸的背景下，“公建民營”是轉變政府管理職能，實現養老事業改革的重要抓手。為進一步明晰天津市養老院“公建民營”改革的成效，并為天津市乃至全國其他地區的養老院發展提供可資借鑒的建議，本文在明確概念的基礎上，通過實地調研數家“公建民營”養老院，運用SWOT分析模型，從內部優勢、劣勢及其外部機遇與威脅四個方面對該模式進行了詳細分析。

二、養老院“公建民營”運行模式

1.概念界定

“公建民營”作為新型的養老機構運行模式，學術界對其概念尚未形成統一界定。全國老齡委副主任曾指出，“公建民營” 是指在新建養老服務機構時，各級政府按照辦管分離的發展思路，由政府出資，招標社會組織或服務團體去經辦和管理運作，政府則按照法律法規和標準規范負起行政管理和監督的責任，[3]并認為公建民營與公辦民營有所區別，“公辦民營”是各級政府和公有制單位在已經辦成的公有制性質的養老機構基礎上的改革，是盤活存量領域的改革，“公建民營”則是在發展增量領域進行的改革。[4]

天津市民政局在《關于推進我市公辦養老機構公建民營的意見》中提出，從2014年起，新建公辦養老機構建成后，一律實行公建民營；對于現有的、具備條件的公辦養老機構，逐步實行公建民營改革。由此可知，天津市實行“公建民營”的范圍不僅限于新建的公辦養老機構，也涵蓋現有的公辦養老機構。

因此，依據國家及天津市相關政策文件中的闡述，本文對“公建民營”運行模式的概念采取廣義上的界定，即由政府出資全部或大部分，再通過委托管理、合作運營等方式引入專業化的管理團隊，進行市場化運營，其中改革對象包括新建的、以及現有的、有條件的公辦養老機構。該模式將所有權與經營權相分離，政府于微觀事物中脫離，承擔起行政管理與監督職能，旨在增強公辦養老機構的內在活力，提高養老服務質量與水平。

2.模式解析

養老機構公建民營的運行模式，是福利多元主義理論在現實中的應用。同時也是在新公共管理理論指導下，政府轉變職能的重要體現。其具體運行模式是由政府出資，以公益性為主要功能定位，在公開招標的基礎上，引入專業化管理團隊。經過各地的探索實踐，代表性的實施模式有租賃經營、委托經營，參股、出讓等方式。政府與市場通過簽訂合同形成合作契約關系，明確各自職責，市場成為服務的直接提供者，政府則從直接提供服務轉變為購買和監督服務，二者優勢互補，不斷提高養老服務的質量與水平。其具體運作模式圖如下：

如圖所示，養老院公建民營運行模式不同于公辦養老院政府統包統辦或民辦養老院自我發展模式，該模式涉及了政府、市場與老人三者間的良性互動。政府與市場通過租賃、委托、參股、出讓等方式訂立合同與契約，建立合作關系，政府于微觀事務中脫離，承擔監管職責，市場根據自負盈虧原則，負責具體服務與運營工作，從而有效規避政府失靈與市場失靈。這既是對我國21世紀初倡導的社會福利社會化的深化，也是在經濟新常態下政府應對不斷加快的人口老齡化采取的多元主體混合供給養老服務新模式的嘗試。[5]老人始終居于該模式的中心地位，既有政府為養老院的公益性保駕護航，又有民間團體提供專業服務，無疑大大提高了老人機構養老的生活質量。

三、養老院“公建民營”運行模式的SWOT分析

SWOT 模型是由舊金山大學的管理學教授提出，應用廣泛的有效分析管理模型。其優勢在于可以運用系統分析的方法，將與研究對象相關的各類內外部因素相匹配以進行客觀性分析。目前該模型已成功分析了社區養老模式、醫養結合養老模式等養老模式。因此，本文在實地調研天津市“公建民營”養老院的基礎上，同樣運用SWOT分析法，對其內部優勢（strength）、劣勢（weakness）、外部環境的機遇（opportunity）和威脅（threat）進行了詳細分析，以發現其不足之處，進而尋求可操作性的解決策略。

1.“公建民營”運行模式的內部優勢

（1）公私合營利于優勢互補

天津市養老機構的“公建民營”模式，就是在社會福利社會化背景下，突破以往公辦、民辦養老機構將政府與市場相分割的傳統，以合同的形式實現政府與市場的合作。天津市南開區養老中心便是采取“公建國辦、股份制合作、吸收社會資金、市場化運營、企業化管理”的管理模式，武清區第二養老院則是在公開招標的基礎上，委托專業的管理團隊進行管理。該模式的優勢在于，一方面，改善了公辦養老機構高耗低效的弊病，另一方面，引入市場機制激發了養老活力，也降低了社會力量參與養老事業的門檻。同時，其在性質上仍為國辦養老機構，既可以保證其公益福利性|，又能夠發揮運營團隊的專業性，從而保證服務效率與質量的提高。

（2）政府幫扶降低運營成本

天津市政府大力幫扶公建民營類養老機構的發展，大大降低了其運營成本，使運營團隊可以投入更多的資金與精力用于養老服務之中。這是民營養老機構所不能比擬的優勢。武清區第二養老中心的運營便得益于政府的幫助。相關部門僅收取少量管理費用，在養老院的裝修改造過程，資金也全由政府部門負擔，水、電、氣均按民用標準收費。政府的大力幫扶，著實減輕了該運營團隊的經濟壓力，減少了其后顧之憂，從而使其更專注于提供高質量的服務。

（3）專業團隊保證服務質量

“公建民營”運行模式通過引入專業化的管理團隊，從而保證了高質量的養老服務。天津市南開區養老中心，發揮專業化團隊優勢，實施智能化管理。其不僅擁有完備的硬件設施，還配備有專業營養師，并與老年大學合作，以豐富老人的精神生活。其醫養結合的特色，更是有效解決了老人看病難的問題。其完善的設施與服務使其成為全市具有醫養結合特色的“綠色養老基地、機構養老標準化服務示范基地、養老護理人員培訓基地、雙擁共建養老示范基地和南開區養老服務信息化管理中心”。

（4）政府監管保證公益屬性

天津市民政局下發的相關文件中明確指出，公建民營養老機構應繼續發揮托底作用，留有適當比例床位，重點為三無老人、低收入老人、經濟困難的失能半失能老人提供無償或低收費的供養、護理服務。②在政府的要求與監管下，武清區第二養老院對低保老人、五保老人和重點優撫對象實行優先入住，對經濟困難的老軍人、老教師、勞模等實施優惠入住，其收費標準也遠低于同等條件的其他民辦養老機構。南開區養老中心同樣優先為部隊老干部提供養老服務，并計劃預留5%的床位用于免費向“三無”和困難老人提供公益和養老服務。由此可見，公建民營養老院的公益屬性得以保障。

2.“公建民營”運行模式的內部劣勢

（1）發展經驗不足

天津市自2014年起實行養老機構的“公建民營”改革，該運行模式作為新生事物，無論政府或者市場都缺乏足夠的發展經驗。如何讓公建民營型養老機構在激烈競爭中保持優勢，政府與市場的如何分工才更有效，兩者的利益又該如何精細劃分，目前仍然存在許多細節性的問題仍需要雙方一共摸索，共同合作，不斷總結經驗，方能使得該模式更加完善。

（2）相關配套措施不到位

公建民營養老院的發展離不開相關配套措施的完備。目前該類養老機構存在醫療設施不齊全，醫保報銷尚未落實，導致醫療功能淪為擺設，老人生病仍需外出就醫。同時招工難，對于公建民營類的養老機構也是不可避免的一大難題。

（3）部分運營者過于追求利益

在實際運營中，由于市場機制的固有弊端，在進行社會化運營，激發養老活力的同時，也可能帶來過分追求利潤的風險。部分運營者一味追求盈利，極易忽略福利性與公益性。另外為了降低運營分險，個別機構存在拒收失能失智老人的現象。

3.“公建民營”運行模式的外部機遇

（1）政府的政策扶持

為鼓勵社會力量參與養老事業的運營，天津市對“公建民營”性質的養老機構給予了豐富的補貼政策。主要補貼內容有：一次性建設補貼、運營補貼、困難老年人入住補貼等。運營補貼，即對收養生活自理老年人的養老機構床位，每年給予每張床位補貼1050元；對收養生活不能自理（介護）和半自理（介助）老年人的養老機構床位，每年給予每張床位補貼2250元；困難老年人入住補貼，對收養的政府重點保障的困難老年人，給予全額或部分住養資金補貼。③同時，“公建民營”養老機構還可享有防范意外風險補貼等的優惠政策。多樣的補貼與扶持政策，降低了其運營成本，利于其服務質量的提高。

（2）養老需求的增多

截至2015年，60歲及以上人口為235.91萬人，占15.25%，其中65歲及以上人口為148.66萬人，占9.61%。天津市人口老齡化進程已進入加速階段。同時京津冀養老一體化的實施，無疑又使得老年人口數量增多。另一方面，由于計劃生育的實施，以及外出打工子女人數的增多，家庭養老功能逐漸弱化，而養老的剛性需求使得養老機構的支撐作用愈加重要。不斷增多的養老需求，意味著廣闊的養老市場，因此，大力發展養老產業早已成為政府和社會的共識，這對于公建民營養老機構而言，無疑是巨大發展機遇。

（3）傳統養老觀念的轉變

隨著時代的發展，“養兒防老”的傳統觀念正逐步受到沖擊，許多老人不再將入住養老院視為被拋棄。相反的是，由于家庭結構的改變，在一項對天津市入住養老機構老人的調查中發現，九成以上的老人屬自愿入住養老院。其中有53.1%的老人是為了減輕子女的生活負擔，46.9%的老人是為了享受專業人員的服務。37.5%的老人為了能和老年人在一起，共同語言多。[6] 由此可見，養老機構已獲得許多老人的接受與認可，而專業全面的服務則是公建民營養老機構占取市場份額的重要條件。

4.“公建民營”運行模式的外部威脅

（1）政府監管存在疏漏

在公建民營運行模式中，政府主要承擔監管職責，對民間團體的資質及服務質量進行監管。天津市政府相關文件中也表示，要建立嚴格評估機制，加大對補貼資金的監管，以提高資金使用效率。但是，在實際操作中，政府的監管仍存在疏漏之處。例如在服務質量的監管上，一是由于服務質量難以量化，二是由于檢查周期的限制，使得政府的檢查也只能反映當時或部分情況，而無法及時全面地反映問題。

（2）相關法律政策有待完善

在國務院相關文件的指導下，天津市政府下發了《天津市關于加快養老服務業發展的意見》，提出進行公建民營改革，并提出了一系列補貼政策。而在公建民營的實際改革過程中，則是由各區政府負責，天津市政府并沒有制定統一的政策文件。該做法既有利于各區結合自身實際，進行有創造性的養老體制改革，但也容易造成各區標準不一、發展進程與質量差距大等弊端，從而阻礙養老機構“公建民營”的改革步伐。

（3）容易發生目標偏離

由政府出資，社會化運營的“公建民營”養老機構，極易陷入公益與盈利的矛盾之中。公辦養老機構的首要目的便是發揮“兜底”功能，雖然公建民營的養老機構都曾保證托底功能，但在運行過程中，民間團隊極易發生偏離，利用政策優惠建成高檔豪華盈利會所，收取高額費用，將那些有實際困難的老人及普通工薪階層拒之門外。

三、完善養老院“公建民營”模式的對策分析

綜合以上對天津市養老機構“公建民營”運行模式的SWOT分析，可在一定程度上明晰該模式的優劣勢及機遇與威脅。為更好地發揮其優勢，彌足劣勢，利用好發展機遇，有效規避及應對可能的威脅，依據SWOT模型，其戰略組合如表1所示，并在此基礎上提出建議如下：

1. 完善相關法規制度建設

天津市政府在有效激發各區政府積極性的基礎上，要以立法的方式，完善制度建設，制定整體戰略，做好統籌指導。應在民間組織的資格認證、評審程序、政府的具體職責、相關主體的違規懲處等各方面出臺較為詳細的法規制度，從而對各區養老機構的“公建民營”改革進行宏觀指導。各區在具體改革中，也可做到有法可依，從而減少改革中的失誤。同時也應鼓勵各區依據老人的不同養老需求，形成各有特色的養老機構，以滿足老人不同層次的需求，進而保證天津市公辦養老機構的“公建民營”改革在大方針的引領下，做到和諧高效可持續發展。

2. 促進養老產業協會的建立與完善

養老產業協會作為社會組織，既發揮著監督政府與民營組織的作用，也為養老產業的發展提供了一個交流與合作的平臺。公建民營性質的養老機構，對于各區政府來說，都是新事物，都處于摸著石頭過河的探索期，而養老產業協會的成立，則為其搭建了一個經驗交流，共同探索，互助合作，共同發展的良好平臺，從而利于天津市養老機構公建民營模式的不斷完善與成熟，助推該類養老機構向高質量高服務方向發展。南開區養老協會的成立便是一個很好的示范。

3. 建立多元公開的監督機制

公建民營養老機構想要實現持續發展，離不開多元化的監督機制。監督主體主要為政府、第三方及老人自身。政府的監管主要體現在對服務質量、資金用途等方面，政府應該完善監管方式，定期與不定期相結合，并聽取養老機構的工作匯報，以保證高水平的服務質量。同時應引入專業化的第三方評估機制，運用專業的技術與方法，對養老機構的服務等進行評估，以彌補政府監管中的疏漏之處。此外，老人的利益訴求最值得重視，卻最易忽略。因此，各養老機構應當鼓勵院內老人成立老人自治組織，對養老機構的各項工作進行監督，并集中老人們對飲食、護理、娛樂等方面的意見，反饋給院方，保證為老人提供最滿意的服務。

4. 注重服務質量的提高

天津市公建民營養老機構，想要在激烈市場競爭中占取一定的市場份額，離不開高質量的服務。首先應該堅持醫養結合特色。醫養結合成為許多老人選擇公建民營養老機構的第一理由。而堅持醫養結合還應完善以下細節問題。一是應當保證基本醫療設施的完浼白愎蛔ㄒ狄交と嗽鋇吶潯福防止醫療設備淪為擺設。其次相應的醫保報銷制度也應積極落實，這樣才能保證醫療設備真正發揮作用，其次要注重護理人才的培養。對于在崗的護理人員，應完善統一的培訓制度，進行定期培訓。同時應建立相應的激勵制度，物質與精神獎勵相結合，以激發其工作積極性，緩解招工難問題。針對護理人員年齡普遍偏大的問題，該類養老機構可以與護工類的專業院校形成合作關系，從而為養老院注入年輕新活力。此外，該類養老機構可加大智能化設備的使用率，以科學設備檢測老人身體的各類指標，在減輕護理人員工作壓力的同時，也保證了服務的科學性與可靠性。

5. 保證公益與福利屬性

公建民營養老機構不能背離公益屬性，鶴童公益養老集團董事長方嘉柯認為，公建民營的產權依然歸國家所有，其天然的公益性決定了公建民營機構應該首先為三無老人、五保老人和高齡失能老人兜底，在公建民營過程中，各地應該明確公辦民營養老機構的功能定位――公益性，做好困難老人的兜底工作。[7]因此政府應當明確功能定位，建立甄別篩選機制，對該類養老機構入住老人類別、收費標準等各方面做出嚴格規定與監管，優先保證三無老人、五保老人、失能失智老人入住，從而滿足弱勢老人的養老需求。同時政府也應列出相應負面清單，對民營組織的行為加以合理規制，防止公建民營養老院走形變樣，丟失公益性。此外，政府要適當加大財政補貼與扶持力度，以減輕民營組織及弱勢老人的經濟負擔，最終彰顯公建民營養老機構的公益屬性。

參考文獻：

[1] 2015 年全國 1%人口抽樣調查主要數據公報.中國國家統計局

[2] 2015年天津市人口主要數據公報.天津市統計局. 天津市2015年全國1%人口抽樣調查協調小組辦公室

[3] 閻青春.養老機構的“公辦民營”與“公建民營”[J].社會福利，2011（01）：13- 15.

[4] 王雪輝.養老機構公建民營運作模式探析[J].行政管理改革，2016（8）：38-43

[5] 董紅亞.養老機構公建民營：發展、問題及規制[J].中州學刊，2016（5）：71- 76

[6] 國家統計局天津調查總隊課題組.關于天津市養老機構發展和入住老人生活狀況的調查報告[J].求知，2015（2）：46- 48

[7] 方嘉柯.公建民營不能背離公益初衷[N].中國社會報，2014 - 09 -15.

[8] 方浩.養老機構公建民營：現狀、特征及問題[J].經濟與管理研究，2016（05）：90- 97