骨干員工培養方案精選(九篇)

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第1篇：骨干員工培養方案范文

關鍵詞：離職率；主動離職；人才流失

一、D公司背景及人員狀況

（一）公司架構

2007年上半年的統計結果，公司平均在職人數314人，其中運營中心46人，產品中心156人，營銷中心70人，其他42人。從人員教育結構上分析，本科學歷的員工占74％，碩士及博士占24％，其他占2％。從人員工作職責類型分析，研發人員占總人數的約54％，從這種人員結構來看，D公司員工具有知志型員工的基本特征。

（二）公司離職率狀況

根據D公司2007年上半年的離職記錄，以組織架構中的運營中心、產品中心和營銷中心的離職數據作為本次分析的依據。下表是2007年上半年三大中心人員數量、離職人數、離職率、主被動離職率、試用期內離職率、一年內和超過一年的正式員工離職率及入職率的相關數據統計結果（三大中心以外的其他員工沒計算在內）。

1.公司員工離職率明顯高于企業合理流動率

根據表1的數據顯示，D公司三大中心上半年離職率39.52％，其中產品中心的離職率為33.43％、營銷中心的離職率為38.57％、運營中心離職率為68.92％。運營中心離職率最高，位居三大中心離職率榜首。根據IT行業內的通常的離職數據，當一個公司年離職率達到15％時，就已經為企業敲響警鐘。因此D公司的離職率遠遠高出15％的比例比，尤其對運營中心更是如此。

2.科研技術人員離職比重較大

公司從人員結構上看，研發人員數量比例較大，占公司所有員工總數的54％。盡管行政管理類人員和銷售類人員離職率較高，但從離職的絕對數來看，科研人員離職人數占離職總人數當中46.84％。

二、D公司員工離職原因剖析

（一）運營中心

2007年全年運營中心離職人數56人。一年中人力資源部經理更換三任、財務部經理更換三任、商務部經理更換兩任。隨之，普通崗位員工基本更換一遍，整個中心年資一年以上的員工不過10人。這種大的反差突出表現為三個方面的原因：第一，公司老板對該中心職能類管理的忽視是導致該中心員工離職的根本性原因。第二，管理者能力弱是導致下屬員工離職的主要原因。處于該階段的企業，公司的壓力已經從原來的市場壓力轉變為企業管理的壓力，管理類的職能在公司的正常運轉過程中逐漸起到主導的作用。部門的管理者是企業上級和下級之間溝通的橋梁，作為家族成員的管理者很難做好兩者之間的平衡，他們往往代表著企業主的利益，也同樣忽視對下屬員工的關懷。在所更替的部門經理當中也有不乏因為管理能力不強而被辭退的。因為管理者能力弱，作為中層員工的多項職能法完成，涉及到工作的具體細節無法給下屬做出正確的指導，這給下屬員工的工作帶來很大的困難，很多員工也因為對上級不滿，或看不見職業發展希望而產生離職傾向。第三，組織結構、崗位設置不合理。在運營中心的組織架構突出表現在層級較多，從部門助理、業務主管、部門經理（人力資源部和商務部設有總監崗位）、直至運營心總經理五個層級。因為集權的管理機制，工作中的大事小事必須經由各個崗位的所有上級領導審批方可。舉例來說，一個員工的入職，人力資源部助理要面對該中心至少三位領導的簽字，外加其它業務部的經理，一張入職的審批單上將要留下至少六個管理者的審批。這種組織結構的設置導致工作效率極為低下，員工重復著無意義的勞動，造成公司內耗嚴重。對員工個人而言，在工作中缺乏成就感，缺乏自我發揮的空間。

（二）營銷中心

該中心員工離職突出主要表現在缺乏合理的激勵機制，一些離職的銷售人員對薪酬激勵表現出極度的不滿情緒。該中心采取月薪+年底獎金的薪酬方案，在銷售的激勵方案中明確規定銷售人員罰款細則，比如未收回貨款罰款比例、合同期拖延罰款比例等，對員工獎勵規定幾乎沒有。

在公司品牌尚未在市場中形成一定影響之前，公司良好的銷售激勵機制歷來是鼓舞員工士氣的有效方法和手段，我們不能是一味的贊揚之聲，但過分的苛責只能挫敗員工的積極性和整體的團隊士氣，最終導致員工離開企業。

（三）產品中心

產品中心員工離職與IT行業大環境背景有很大的關系。IT人才荒所指的更多是研發技術崗位的人員，企業內部的員工稍有不如意或合適的機會就會產生離職的想法。此外該中心員工年齡普遍偏低，大部分員工的不超過26歲。D公司歷來有招聘應屆畢業生的人才培養方案，從2005年起該部門每年都會招聘20名左右的畢業生補充技術研發隊伍。對于新畢業的學生來說，他們處于職業探索階段，職業穩定性很低，很多學生工作不到一年就離開公司。

員工工作壓力大。產品中心員工是公司的骨干員工，公司的產品優劣全部依靠的是他們的智力創造，他們的研發水平、技術能力在公司的發展過程中至關重要。一個項目是否可以實現銷售，一個軟件解決方案是否能實現盈利全靠這些技術精英的實現。腦力密集型的企業，從業者面臨著技術更新的壓力。他們往往非常在乎管理團隊的研發水平和個人的技術提高。

專業技術培訓能力缺乏。員工隊伍的組成年輕化，技術能力強的員工比例失調，以老帶新的措施很難滿足大量新人的涌入。企業培訓成本和制度更偏向于企業文化和管理，針對專業技術的培訓計劃相對較少普通的技術員工得到技能提升培訓的機會很少。

因此，產品中心員工離職是宏觀環境、個人因素、職業性質和企業因素共同作用的結果。

三、人才流失控制辦法

（一）控制人才流失從人才招聘做起

招聘人才，實質上就是企業外部的人才進入企業的第一道關口。這一道關口是否把好，即能否留用合適的人才，不僅關系到留用的人自身，而且還會影響到其他人才是否能留住。

優化招聘流程，組建合格優秀面試官團隊。通常的企業中，面試官對求職候選人擁有否定和肯定的權利，把控企業進人的質量，除了在流程上可以一定程度上減少錯誤招聘比率。面試官在面試過程中對求職者信度和效度的把控也至關重要。因此，公司應培養一只合格優秀的面試官團隊，把控企業人才的流入。

（二）骨干員工加速培養計劃

在D公司離職分析中可見中層經理隊伍不僅管理能力弱，而且非常不穩定，通過骨干員工培養計劃確保公司中高層團隊的穩定發展。

1.建立有效的激勵機制

用有效的激勵機制引導員工勤努力、防懈怠。公司高管要及時對骨干員工所完成的工作進行信息反饋。對取得的成就，包括對既定目標的推進這樣的貢獻都加以認同和賞志，同時指出繼續努力和改進的方向，以鼓舞士氣。對成績優異者，還根據公司的規章制度給予適當的榮譽，如“明星員工”、“優秀干部”等。對表現不符合公司要求的關鍵崗位員工，應采用“遞進式’’的方法進行處罰，對能力不符合崗位要求的關鍵崗位員工實行調崗，建立能者上，庸者下的用人體制。

2.防范關鍵崗位員工離職

無論在品牌、管理規范化、培訓和員工福利等方面，D都很難與大型跨國企業相比，吸引人才的劣勢顯而易見。但人才，特別是領頭羊式的優秀人才的作用對企業往往更具有決定性。企業要抓住關鍵，避免關鍵員工的離職。

D公司中高級崗位員工的快速流動，潛伏著巨大的人事地震的危險。若一名關鍵崗位人員離職，勢必造成下屬及周圍員工的心態浮動，不謹慎的處理類似事情的，企業將會隨之有大量員工離職，引起人事地震，D公司必須用特殊政策吸引員工。以合約的形式約定在一定期限內提供關鍵員工個性化的福利解決方案，滿足不同人員的個性化需求。通過保護和鼓勵他們，也能調動企業80％的非關鍵員工的積極性和創造性，促使他們逐步向20％的企業精英過渡，進而提升整個企業人員素質。

3.發現潛在骨干員工

通常我們認為培訓的主要目的是提高員工的能力，進而提高生產力。此外，培訓更加重要的一個作用是發現潛在的骨干員工。通過對學習者的觀察、考核、培訓結果的反饋，公司很容易發現具備潛力的后備骨干員工力量。在這個“人才荒”形勢下，通過這種方式尋找人才，對快速培養企業自身的后備團隊，解決人才匱乏之憂，不失為一良策。

4.職業生涯設計

為骨干員工制定“職業階梯計劃”，尤其是關鍵崗位員工。詳細列出關鍵人才從進入企業開始，一級一級向上發展的所有職業階梯并與關鍵人才共同努力，促進其個人職業發展計劃的實現。這可以大大提高員工對企業的忠誠度，讓他們感覺到自己在這樣的企業呆著有奔頭，就會在本企業安心工作，并努力發揮最大潛能。

（三）塑造核心團隊文化

第2篇：骨干員工培養方案范文

費用清單凸顯人力管理尷尬

又到新一年調兵遣將時，做手機經銷的G公司領導卻在為另一件事苦惱：物價飛漲，行業競爭加劇，各廠商紛紛加大力度吸納營銷將帥。為了留住這些功勛卓著的營銷英雄，待遇水平始終保持行業領先的G公司，不得不再次提高營銷人員待遇。可是，現在行業的平均毛利水平還不到3％。

試看G公司此前的月度費用清單(如表)：僅工資一項就占該公司月度費用的40％，加上差旅、電話、招待、交通、辦公等，人員主導可變費用達到53％。而該公司所處行業的毛利水平在3％左右，即使取得1100多萬元的月銷售額，最后利潤也不過]o萬元左右。由此可見，做好人員費用的合理高效使用，已經關系到公司的生存和進一步發展。

但是，當前國內各種基礎原材料價格上浮，我們一直引以為傲的人力成本也水漲船高，特別是人海戰術下的重賞激勵政策，使銷售人員待遇支出成了最大的營銷成本之一。如何控制住銷售人力成本，又不傷及營銷效率?

同時，G公司被業內稱為“黃埔軍校”，這一方面肯定了他們培養人才的價值，另一方面，也說明人員流失率過高。如何實現核心人才由短期激勵向長期激勵轉化?

有選擇地傾斜資源

企業的資源有限，每年的利潤不僅要投入到再發展，也要及時投入人力資源管理。這要求企業必須重視投入產出比，根據對人才評價的具體結果，給予不同的利益。

骨干：蘿卜加大棒

通常，G公司會在年終從年度利潤中拿出20％，分配給公司的4位核心骨干，其他骨干員工也會得到相應比例的獎勵。這種二八分配原則，可以使骨干員工年度報酬與企業經營效益一起沉浮，“人河有水小河滿”。再沒有“老板大魚大肉，員工水中撈月”的抱怨。

通過幾年的發展，G公司資產翻了十幾倍，各分公司核心骨干原來的十萬年薪的回報誘惑力正在逐步降低。行業平均利潤水平降低，企業越來越不可能拿出更多的現金激勵員工。c公司高層曾計劃推出核心骨下員工人股方案，但遭到老股東的阻撓。話說回來，行業利潤水平偏低，太少的股份也無法激發參與者的積極性。

最終G公司選擇了一個折中辦祛。2006年，G公司對自己所經營的產品按品牌進行拆分，成立于公司，將核心骨干成員作為企業的經營種了，分聘到各子公司擔任分公司經理，以經營保證金形式，使之虛擬人設該子公司。他們兩年任期滿，經營業績達到預定經營目標，有權選擇變虛擬為實股，建立利益共同體和長期利益分郭計劃。

這種長期利益與風險共享的機制，目的是建立重要員工的跳槽壁壘，而通過合理的退出機制。也從另外一個度保持了團隊的優勝劣汰。

同時，建立起董事長、總經理、分公司經理、人區經理、區域經理、業務員等不同同職位層面的“人才蓄水池”，越關鍵的崗位越要有1～2名崗位接班人，保證高處水位一旦流失，就會有下一層面來補位，降低公司對那些優秀而又具有過分差異化個性人才的依賴。蓄水池的“適度”壓力，可以讓優秀人才戒驕戒躁，頭腦清醒。

簡化組織，高效高酬

在加大回報骨干員工的同時，著力提高單個員工的業績績效；不設副職和兼職人員，高效高酬；重要資源向創造價值的人才傾斜。

不設副職或少設副職，簡化管理路徑，保持組織的精干。公司規模沒有達到非要用職能層級來分配組織資源的程度，還是不設副職為好。因為過多的層級，會大大降低工作效率，龍其是客戶的問題不能得到及時的處理和解決。要知道，客戶的問題常常是提給公司整個層面的。大家一看這個問題牽扯到的部門太多，不是把問題踢給其他部門。就是擱著，于是企業運轉的效率就降低了。

營銷管理人員，不能因為做了管理就少了銷量。比如大區經理，其業績由大區銷售和直轄客戶銷售兩部分組成，而且直轄客戶必須是以重點或難管理的為主。

需要注意的是，調整分公司人員要注意方式方法，急剎車的負作用比較大。崗位越高，調整越要快，職位越低，越要隱秘，最大限度實現變革的“軟著陸”。

如此精兵簡政，提高人均勞動效率，才能消化人力成本上升帶來的壓力，應對廠家直供和國代管理下沉時，對區域營銷人才的瘋狂攫取。

基層員工，適用為先

當下，眾多企業提出非本科生不用，G公司在基層員工招聘上反而更加務實，降低學歷層次要求，不再一味追求高學歷，一線終端人員大量聘用初小、高中學歷，基層員工采用70％用人觀，擇良而用，而非優秀，強化執行。這是因為：

1．基層崗位更加注重執行力，沒有太多個人想法和宅張，反而有助于提高執行效率；

2．基層崗位待遇和平臺決定了那些“有鴻鵠之志的”不會踏實服務于這一崗位，反而不如聘用一些能力偏下但工作努力的中庸之輩，有利于墓層員工的適度穩定；

3．基層崗位在某種程度上．更加注重人海戰術，人力成本低，才能保證聘用更多的一線員工，“伯樂相馬”，以低成本的大量促銷員戰勝高成本的業務員精英；

4．在終端制勝的時代，優秀終端員工的價值越來越顯重要。一個經驗豐富的促銷員能實現公司主推品――利潤品的銷售，貢獻的利潤相當于兩個普通業務員；

第3篇：骨干員工培養方案范文

   200*年上半年，我們共完成商品銷售1。6億元，較去年同期增長 45%，回顧上半年，我們主要做了以下工作：

   1、上半年****除根據***總部策劃的營銷方案開展促銷活動以外，另外結合壽光當地的特點積極開展了有特色的營銷活動都取得了較高的人氣和理想的銷售；

    2、在充分進行銷售分析和市場調研后在經營中不斷淘汰了近50種銷售達不到既定目標的商品，引進了60多種適銷的商品，另外我們根據當地水果、蔬菜生產量大、供應量足的特點擴大地產品的當地采購，降低了采購成本、擴大了毛利率、提高了銷量。

   3、完善了超市商品質量管理體系，對超市內商品以及超市外加工點進行了多次檢查，并進行了有效的整改，從根本上保證了消費者的利益。 

   經營是我們工作的中心，但管理是經營工作的保障，***一直堅持經營與管理兩手抓的工作思路。

       1、經過充分研究在加大日常巡視力度的基礎上從各部門抽調責任心強、敢于負責的員工兼職成立質量檢查小組，對超市范圍內的營業秩序、工作紀律、商品質量、儀容儀表、衛生狀況等各方面進行監督監管，起到了較好的效果。

   2、完善各項制度與流程。按照集團公司環節控制流程管理的工作思路，對超市現有的工作流程、工作標準進行了詳細地理順。

   3、2月份開展了骨干員工、管理人員的大培訓活動，以看錄像、授課的形式分別對主管、員工進行了培訓，開展了超市服務月，對有關超市營銷的的環節、方面進行了專項檢查整改。

   在XX年下半年當中，****將繼續按照市委、市府及貿易局的指示精神

   開展各項工作，尤其在經營方面將投入足夠大的精力進行深入研究、周密策劃精心組織各項營銷活動，力爭使壽光店的經營業績在上一個新的臺階。

   1、在區域內繼續進行市場拓展工作，擴大經營規模。同時也進一步加強企

   業的社會責任心，更好的融入到城市文明建設、人員就業等問題中去，幫政府分憂解難。

   2、繼續深化環節控制流程管理的工作思路，找出工作開展的瓶頸，改善

   工作流程，為員工營造更好的工作條件。

   3、通過各種形式增加員工之間、部門之間、超市與相關職能部門間的溝

   通協調，提高工作效率，發現人才、培養人才。發現員工優點、鼓勵員工，使員工進步。

第4篇：骨干員工培養方案范文

一、徹底實現從人事管理到人力資源管理的職能轉變

企業的多元化變革，使企業領導者在人力資源管理觀念上發生了巨大變化，多數企業把“組織人事部”的部門名稱改為“人力資源部”，但這并不意味著工作性質的徹底轉變，觀念的轉變能夠促進工作職能的轉變，但職能的真正變化需要把人作為“資源”對待，在企業人力資源工作中對企業中最重要的資源—“人”進行合理有效地管理。

在一些老的國有大中型企業中，多年來，人事管理強調事而忽視人，只著眼于短期使用，不重視人的長遠開發，忽視個人的能動性、差異性，將人視為集體財產，只重囊括擁有，不重培養發展。在人員開發上缺乏投資力度，帶有隨意性、滯后性、且急功近利。人員易進不易出，或進出都不易，人才閑置、壓制現象較普遍。而且人事管理思想和方法片面，多為經驗型、粗放型。管理方式自上而下，強調權威與服從，領導權威主要建立在對職權的占有和使用上。人事部門封自身為權力型部門，視企業員工為管理對象。視人力資源管理為執行上級人事調配命令和例行人員安置，忽視了管理的主動性。人員培訓隨意指派，且只針對于少數人。激勵手段死板單一，無視員工積極性。而現代企業變革中，人力資源管理在組織中的戰略地位大大上升，管理職能由單個部門逐步擴大化、細分化，延伸到企業的各個部門，并且在各個環節上都發揮其重要作用。具體表現為：

（一）人力資源真正成為企業關注的戰略性資源。人力資源管理部門開始為企業戰略目標的實現提供規劃、人才保證，并承擔實施責任。人力資源管理在組織中的戰略地位被提到首位，并在組織結構完善上得到充分保證。如很多企業內部成立由企業主管領導負責的人力資源委員會，使高層經營者關注并參與企業人力資源管理活動。

（二）人力資源管理不僅僅是人力資源職能部門的責任，而是全體管理者及全體員工的責任。過去人力資源管理僅僅是歸屬人事部的責任，現在企業高層經營者必須承擔對企業人力資源管理的全權責任，關注人力資源管理各種政策、制度的制定、實施與考核。目前現代企業中的人力資源管理在某種程度上可以分為三個部分：一是專業職能部門的人力資源管理工作；二是高、中、基層領導者承擔履行的人力資源管理責任；三是員工實現自我發展與自我開發的人力資源活動。企業管理的一項根本任務就是如何推動、幫助企業的各層管理者及全體員工去承擔人力資源開發和管理的責任。

（三）人力資源管理由行政權力型轉向服務支持企業發展型。人力資源職能部門的權力逐步淡化，管理責任增加，員工自主管理的責任增加。人力資源職能部門的服務支持工作主要體現在以下新型職能中。如：對企業各個崗位進行工作分析；制定企業人力需求計劃及招募；對職工進行各項素質分析；引導及培訓員工；配置和使用員工；評價和考核員工；激勵員工積極性；保障企業內外信息傳遞和溝通；保障員工工作安全福利待遇等等。

（四）人力資源管理模式要適應并促進企業的變革與發展。由于目前企業變革速度很快，各類組織類型應運而生，如速度型組織、學習型組織、創新型組織等，人力資源管理模式必須要配合組織不斷的變革與創新，建立其特有的創新機制。在企業中引入新的團隊形式，將各種戰略單位經過自由組合，挑選自己的成員、領導，確定其操作系統和工具，并利用信息技術來制定企業認為最好的工作模式，用自我管理式團隊的組織結構促進企業的發展。

二、體現“以人為本”的管理思想

21世紀，人力資源管理的核心是通過各種管理手段使人力資本價值得以實現并使其價值增值，其實質就是對人才激勵和創新的過程，也就是體現“以人為本”的管理思想的過程。只有體現了“以人為本”的管理思想，才能使企業目標得以實現，企業變革中的人心才能穩定。體現“以人為本”的管理思想主要應注意以下問題：

（一）在企業變革中，要樹立“以人為本”的主導思想進行人力資源管理。重視人的能動性、差異性，將員工視為有價值的資源，根據不同的人進行不同的開發與管理，尤其對企業的骨干員工要長期投資和合理使用，敢于在人力資源開發上長期大量投資，培養企業核心人才，為企業進行人力資源儲備，使企業人力資源開發具有長期性。

（二）建立適度的員工流動機制，建立賽馬機制。做到工作能上能下、能進能出，督促員工在變革中完善自我，使員工各種素質有效提高，企業崗位與員工能力合理匹配，確立合理的崗位配置原則，做到任用資格與崗位一致；工作任務與崗位一致；發展潛力與崗位一致。。管理方法上強調科學性與藝術性相結合，領導方式上強調權威與民主相結合，注重發揮領導的人格影響力，鼓勵群體成員參與人力資源管理。

（三）創建科學的激勵方法和價值評價體系。企業變革過程中對人力資源管理要強調能力、態度、情感等多方面因素。完善工作績效評價系統，把職工能力和成果定性定量考核相結合；考核和晉升結合；強調能力與資歷結合，晉升的依據主要以能力考核和工作實績為主。人力資源管理的重心要遵循2∶8規律，即我們要關注那些能夠為企業創造巨大價值的人，他們創造了80%的價值，而數量卻在企業中僅占20%，同時也能帶動企業其他80%的人。注重形成企業的核心層、中堅層、骨干層員工隊伍，同時實現企業人力資源的分層分類管理模式。價值評價問題是人力資源管理中比較棘手的問題，其內容是指要通過價值評價體系及評價機制的確定，使人才的貢獻得到承認，使真正優秀的、企業所需要的人才脫穎而出。并且應該通過價值評價體系的建立，合理滿足員工的需求，從而有效地激勵員工，為職工提供多元的價值分配形式，包括權力、機會、工資、獎金、福利、股權的分配等。企業應注重對員工的潛能評價，向員工提供面向未來的人力資源開發內容與手段，提高其終身就業能力。

三、在變革中合理有效地開發與管理人力資源21世紀，企業的核心是人才，企業變革的關鍵還是人才，因此企業無論進行什么樣的變革，如何進行人力資源的開發與管理都是企業變革中無法回避的重大問題。在企業變革時期，人力資源管理面臨著必須制定新的行為規范；必須執行新的工作程序；必須服從新的管理方法；必須接受新的薪酬待遇等新問題，因此員工之間的關系發生了變化；員工地位身份發生了變化；員工經濟利益發生了變化；員工與領導者關系發生了變化；員工與家人的關系也發生了變化等諸多特點，這就必然帶來新的管理問題，解決這些問題，需要從以下幾方面入手：

（一）使企業全體員工明確企業變革中加強人力資源管理的意義。如果員工不了解企業變革中進行人力資源管理的意義，面對一系列新問題，員工就會產生怨言，因此，企業在變革中的人力資源管理應把實現組織、員工、客戶三贏；使組織中骨干員工受益；留住并吸引高素質人才；最大范圍調動員工積極性；使變革產生的個人損失最小化等目的向全。體員工傳達，變革前做好宣傳與準備工作，裁員標準設定盡量具有激勵作用，力求穩妥地制定保護員工與客戶利益的工作方案，加強管理層與員工的溝通消除不滿情緒，努力調動員工的積極性，使員工加強能力培養，完善自我，提高心理承受力，對變革積極支持努力合作。

（二）在變革過程中，企業領導者要高度重視人力資源管理。企業高層次經營者、管理者要努力激發企業員工進行變革的愿望；帶動職能部門做好變革過程中人員配置方案；通過多方途徑讓員工了解變革原因；鼓勵員工參與制定變革的具體方案；制定合理的有激勵作用的變革辦法；盡最大努力保護員工利益不受損失；提供條件對員工進行變革后的培訓；利用團隊合作幫助員工消除緊張恐懼；安慰員工接受變革帶來的各類影響；通過溝通渠道尋找變革中存在的不足；情感疏導合理解決員工不滿不斷完善變革。

（三）完善企業文化，提升企業的凝聚力，建立團隊精神。現代企業新型工作往往是團隊與項目合作，其工作模式是跨專業、跨職能、跨部門的，有時并不在固定的工作場所，而是通過信息、網絡組成虛擬工作團隊或項目團隊，這種工作模式與工業文明時期嚴格的等級秩序、細密的分工條件下的工作不一樣。因此企業在變革中必須建立團隊精神，才能保證變革的穩定性和向心力。

（四）培養誠信意識。企業變革過程中，員工具有較高的流動意愿，不希望終身在一個組織中工作，由追求終身就業飯碗，轉向追求終身就業能力，流動是必然的。

關鍵在于如何建立企業與員工之間的忠誠關系。由于流動的加速，企業人力投資風險和給企業管理帶來的危機都不斷加大。領導與被領導之間的關系如果能以信任、溝通、承諾、學習為基本互動準則，并對員工進行誠信意識的培養，就能保證變革企業的風險降低的最小程度。

第5篇：骨干員工培養方案范文

首先，股權激勵是最昂貴的激勵方式，正如股權融資是代價最高的融資方式。以省錢為宗旨，拿期權當空頭支票忽悠人來給自己打工的老板，自己都不認為公司的股權有多大價值。而一家好公司的股權是最值錢的。微軟股價從1986年到2003年漲了400倍，蘋果股價從1997年到2014年漲了205倍。

既然如此，股權激勵應當在迫不得已的情況下使用，對象大致有三類。

第一，此類人對企業的重要性無可替代。比如劉強東之于京東、傅盛之于獵豹。如果通過獵頭就能夠找到可以勝任的替代者，寧可給100萬美元或者更高的年薪也不要給股票。京東員工想得到股權激勵的最有效方法，就是讓劉強東知道京東離不開你，而不是你多么勤勤懇懇、任勞任怨。

第二，此類人工作努力程度及成果難以簡單量化。劉強東到美國，到底是學習、把妹還是為京東奔波操勞？誰能監督？怎么量化？只有給他股份，京東成功上市他就可以身價倍增。而一個公司的銷售總監，重要性無以復加，但通過銷售提成來激勵更直接、更有效。還有一種情況，就是此類人工作的成果要很長時間才能顯現出來。比如負責并購的投資總監，并購標的對企業未來價值的影響要很久（至少不會在并購發生當時）才能顯現。

第三，此類人的忠誠對企業至關重要，比如掌握核心技術的研發人員、知道企業商業機密的財務人員。只靠豐厚的薪酬難以培養他們對企業的忠誠，如果被其他企業以更高的薪酬挖走，企業可能會面臨無法承受的損失。

有些一帆風順的高科技企業，實行普惠式股權激勵。這樣做愉快一時，后遺癥也很明顯。那就是，對后來的“牛人”拿不出多少股權來激勵了。

一家公司具體能拿出多大力度的股權激勵，要看創業團隊向投資人的“議價”能力。劉強東、周鴻在公司地位牢固、性格強勢，可以讓巨額股權激勵方案得到通過。獵豹移動的傅盛是半創業半打工，整個團隊得到的股權激勵就少得可憐。

最后，就是股權激勵的分配。《論語?子罕》中說：“可與共學，未可與適道;可與適道，未可與立;可與立，未可與權。”大意是說可共同學習的同學不一定可以共同追求（理想）;可以共同追求的同道不一定可以共同堅守（原則）;可以共同堅守的戰友不一定可以共同權衡利益得失。

此言在今天依然精辟！同學之間絕少利益沖突，互相幫助、共同探討有利于學業;同事之間就復雜多了，歸納起來不外乎誰干得多些、誰拿得多些、誰聽誰的;當事業遇到困難或面臨誘惑時，是否可以堅守當初的理想？能否可以堅持做人做事的原則？有多少表面上意氣相投的戰友能經得起大浪淘沙？但最難的還在后頭，那就是權衡利益得失！

管仲窮困時和鮑叔牙合伙經商，賺了錢管仲分得多，鮑叔牙體諒管仲家貧更需要錢而不計較;虧了錢，鮑叔牙也不埋怨，而是說管仲時運不佳。“管鮑分金”就是一個“權”的例子。古今中外，多少經過“萬里”成就大業的團隊，最終不歡而散就是因為過不了“權”這一關。

第6篇：骨干員工培養方案范文

一、隴橋學院旅游管理教學模式改革的現狀

蘭州商學院隴橋學院(以下簡稱“隴橋學院”)旅游管理專業是建院初期最早設立的本科專業之一，目前已為甘肅省內外旅游企事業單位輸送了大批的旅游管理專門人才。建院以來，旅游管理專業一直將培養有理論、懂管理、實踐能力強的高素質應用型人才作為培養定位和奮斗目標。在以往課程教學體系改革中，也發揮了自身優勢，摸索出一整套較母體院校不同的培養模式。例如在課堂教學中，加大了實踐學時，開設專門的模擬實踐課程，在校外建立專門的教學實踐基地，與省內多家著名旅游企業建立了長期協作聯系，開展教學實踐活動。

二、隴橋學院教學模式改革的指導思想

教學模式改革是一項系統工程，意味著通過培養方案的制定、教學方法的轉變和教學內容的講授要培養何種規格行業勞動者的問題。旅游行業需要不同專業、不同層次的人才，這種人才分層需求呈現金字塔狀，這對旅游管理高等教育提出了人才培養差異化的要求。因此，蘭州商學院隴橋學院旅游管理專業應以行業需求為出發點，以培養具有良好道德情操和專業技能的旅游管理與服務人才。針對學生而言，突出學生的實操能力、服務能力、管理能力、創新能力等，對于學校而言應注重學生自學能力與團隊協作精神的培養。

三、隴橋學院教學模式改革的思路

1.完善人才培養方案

針對隴橋學院辦學定位和甘肅旅游產業發展的實際，在人才培養方案的制定上應充分體現密切人才培養和現代旅游產業的對接，實施“學院+企業”的模式，即課程體系構建中應摒棄原有教學體系的牢籠，強化實踐環節。專業課程體系模塊采用“面向專業群的職業通用能力模塊+面向多個職業崗位(群)的多個方向職業專項能力模塊+面向多個職業崗位(群)的職業拓展能力模塊+職業技能專項實訓和綜合實訓及頂崗實習模塊”的課程體系框架，運用“課內(模擬實踐)+校內(競技比賽)+校外(頂崗實習)”的三結合式完善實踐環節，完善培養方案。

2.優化師資隊伍

隴橋學院在教學模式改革中應發揮教師的主導作用。為培養具有良好的職業素養和職業技能、創新理念和實踐能力的旅游管理專業人才，隴橋學院應本著“請進來”和“走出去”相結合的師資培養渠道，積極探索學校與行業、產業與部門聯合培養教師的途徑，具體可通過以下三種方式解決：其一，派教師到對應的旅游企業掛職，使之成為“雙師型”教師；其二，聘請旅游企業的高管或者骨干員工進入學校做指導教師(也可作為實訓課程教師)；其三，可以選派青年教師外出進修，學習國內外先進的理念和教學模式，提高教學質量。在課堂教學中，鼓勵教師大膽創新，增強教學中的學生參與和互動環節，從而提升學生的動手能力和實踐技能。

3.創新教學模式

根據目前行業需求和學生就業實際，隴橋學院在強化專業技能的同時，還應注重學生創新思維和創新能力的培養。在課程設置中應當突出基礎性、強調工具性、體現發展性，按照社會對高素質勞動者的實際要求創新教學模式，強調“一般能力培養與職業能力培養”適當結合，引進“一體兩翼”模式。在教學實踐中，除了要注重旅游管理中的景區規劃與管理、旅行社管理、酒店管理和導游服務等基本技能外，還要培養學生綜合素質，尤其是軟件使用能力和外語能力，培養綜合素質高、業務技能強的“一專多能型”的旅游管理專業技能型人才。

4.校企合作，互利共贏

在實踐教學中，隴橋學院在加強校內仿真實驗室建設的同時，應積極推進校企合作，通過建立校外實習基地完善實踐環節，形成“合作辦學、合作育人、合作就業、合作發展、人才共育、過程共管、成果共享、責任共擔”的合作培養模式。

參考文獻：

第7篇：骨干員工培養方案范文

2010年品牌受政策影響，將會有半數以上的品牌難以在央視，湖南衛視及浙江衛視的黃金強檔播出廣告，10年后30分鐘電視節目之允許播放1分45秒廣告，廣告費用成倍翻番導致中小廠家難以支撐，被迫停播高端電視頻道的廣告，未來化妝品牌將會演繹兩級分化的局面，大品牌將會做大更大更強，小品牌會越來越小越來越沒有聲音。

廠家的未來趨勢多為自營連鎖店與加盟連鎖店為主，商超百貨渠道為輔助，打造專賣商超百貨三駕馬車提升品牌，形成產供銷一條龍自助型營銷模式。

千店連鎖萬店加盟級店鋪，壟斷區域以及全國的專賣市場占據優勢，實現零售王國的夢想，區域經銷商只能做不入流的中小型店鋪，經銷商未來會被廠家與專賣店夾在中間，上下受氣左右難受，未來十年廠家可以做大做強，專賣店可以布局全國連鎖全國，而經銷商只能局限在區域內難以做大。

未來大型廠家相互爭市場，一流品牌互相爭份額爭占有率，未來千店級店鋪爭地盤，區域連鎖店鋪爭高低，主要競爭格局是廠家自營連鎖店鋪，全國級連鎖店鋪與區域優勢連鎖店鋪之間相互競爭，經銷商層面主要是客戶資源與市場網絡之爭，如果經銷商不能成為店鋪的戰略合作伙伴，不能在商超百貨占有營銷優勢，未來發展前景不容樂觀。

未來制模式將會受到嚴峻挑戰，廠家自己開連鎖店鋪，大型連鎖專賣店自有品牌為主，廠家的品牌可以在自有渠道銷售，優勢的品牌在區域型連鎖店鋪銷售，全流通無利潤品牌與小品牌會延續制模式。所以未來大品牌有前途，中級品牌有出路，小品牌前途未卜。

化妝品行業希望很大但問題也不少，經歷20多年的發展，培養出銷售過十億元規模企業，總體有規模營銷有待創新競爭優勢有待加強。

雖然單品牌已經突破3個億的銷售規模，但是還停留在推的初級層次，品牌的拉動力不強為最大的劣勢，品牌營銷無訴求無特點無特色，停留在模仿跟隨孿生復制的低級層次，一流品牌必須是市場歡迎，經銷商推崇受顧客喜愛的品牌，創新思路創新模式出奇方可制勝。

品牌定位停留在價格高中低，適合主流消費的大眾化產品層面，未來必須市場細分科學定位，創新營銷模式開拓市場，迎合目標顧客受經銷商的歡迎的品牌有前途。

老板層面：大海航行靠舵手萬物生長靠太陽，車子跑得快全憑車頭帶，老板的思想決定企業的興衰，老板是企業的舵手是品牌的靈魂，老板想把品牌做強但缺乏行之有效的方法，轉變思路必須先改變經營體制，聘請高級職業經理人把企業做大把品牌做強。

企業高管層面整天琢磨怎么控制經銷商，想方設法的向經銷商壓貨，讓經銷商無力顧及其它品牌，這是目光短淺急功近利的做法，品牌能夠成為經銷商的戰略品牌，經銷商對品牌絕對忠誠，停留在做政策刺激經銷商，實在不行就延伸到營業員層面，讓營業員也得到好處主動推薦品牌，市場高管層面還停留在紙上談兵的初級的層次，提高品牌的影響力是最終的目標，因為品牌營銷的核心是顧客，品牌的終極目標是培養忠誠的顧客群體。

上游廠家需要理論與實戰型的綜合人才，營銷需要思路企業必須走在行業的最前沿，市場推廣需要實力高管必須能打硬仗，幫助經銷商開拓市場開發客戶建設銷售網點。

企業需要制定戰略樹立目標，建立企業文化改變經營體制，謀求做大做強而非順其自然的發展，老板要勇于放權敢于授權，讓跨國公司的職業經理人來負責運營，企業需要戰略品牌要規劃，根據市場的要求迎合目標顧客的需求設計產品，一切圍繞市場一切圍繞發展一切圍繞顧客，三個一切為指導思想。

聘請跨國公司的職業經理人，負責企業的戰略規劃，品牌規劃與市場運作渠道推廣網絡建設等工作，從戰略的角度指點江山，有方向有目標后需要本土實戰型市場人才攻城掠地，跨國公司的職業經理人理論豐富思路領先，本土人才熟悉市場可戰斗在一線，這樣的組合比較適合企業的現狀。

專賣店層面：大多數的店鋪在走連鎖模式，困擾專賣店發展有三個決定性因素，老板層面職業素養不高與經營管理能力欠佳，缺乏優秀的骨干員工，又難以留住優秀的骨干，品牌區域限制店鋪難以跨區域擴張，經營模式管理體制困擾老板難以突破，缺乏骨干困擾店鋪發展速度，經營模式營銷思路促銷方案困擾店鋪的業績，讓絕大多數的連鎖店鋪放慢發展的腳步。

連鎖店鋪老板做得心力憔悴，在家門口有一定規模還具備規模優勢，跨區開店之后只能成為參與者與陪襯者，店鋪超過30家就亂了方寸，超過50家成沒了章法，超過100家以后加盟店開始脫離，加盟后脫離再加盟再脫離的往復循環，自己開直營店鋪看不過來管不好，專賣店連鎖發展必須依靠發展靠模式，建立經營模式已到刻不容緩的地步。

專賣店需要總結經營模式改變企業體制，用股份留住優秀的店長，用年度分紅留住優秀的營業員，用股份用期權留住優秀的經營管理人才，有人才店鋪才會有發展，店長勤奮敬業店鋪的生意才會興旺，營業員能力強業績穩步提升利潤才會有保障。

六大問題急需解決，開新店選址難，選店長選營業員難，品牌規劃無章法，庫存管理混亂，促銷活動效果差，成為老板難以解決的難點問題。

經銷商層面：缺乏營銷思路缺乏專業素養，缺資金缺人馬缺網絡是經銷商的最大軟肋，經銷商接一個新品牌需要做一年的推廣，有些甚至做幾年的市場開拓工作，客戶需要單獨去談逐個跟蹤速度極慢，建立的合作關系對新品牌合作不起作用，說明客戶對經銷商不相信，也說明經銷商沒有成為終端店鋪的戰略合作伙伴。

經銷商要接一個新品牌，嚴重影響到老品牌的投入，資金緊張始終困擾經銷商， 缺乏營銷人才是最大弊病，員工的職業素養還不如專賣店的素質高，豈能帶動專賣店幫助店鋪做大做強。

難以兌現承諾，合作之初對天發誓絕對能夠做到，合作之后折扣打到最低，透支自己的信譽換取短暫的合作，

經銷商推廣新品牌，省級市場用九個月時間為合格經銷商，六個月時間為優秀經銷商，三個月時間成功絕對是超級經銷商，現在已經出現一個會搞定一個省級市場的案例。

經銷商層面需要顧問型人才，策劃型人才與市場開拓型人才，顧問型人才服務專賣店老板，幫助店鋪作經營規劃，幫助店鋪培養人才做員工培訓，策劃型人才幫助店鋪做促銷方案，不要再讓店鋪的老板為做活動頭疼，實戰性人才幫助店鋪做推廣提升業績，虛實兼顧人才組合成為店鋪的好伙伴老板的好幫手。

第8篇：骨干員工培養方案范文

聯想的輪崗是從2002年年中開始的，一開始沒有區分高層、中層和基層輪崗。當時想法是區域缺人，而總部又集中了大量的人才，所以聯想考慮讓總部的人才到區域支持一線。但當時由于存在著用人的“本位主義”，上級很不愿意把自己的骨干員工派出去，結果就把自己員工中能力不太強、甚至剛新來的員工給派出去了。

相比起初的輪崗，到了2003年，聯想的輪崗開始變得制度化。有了明確的輪崗制度，并且有外派待遇等各種配套方案，以及一些規范化的操作模式。“但我覺得現在還沒有形成很完善的體系，文字性的東西不夠充裕，更重要的是形成輪崗的文化氛圍沒有真正轉動起來。”聯想華東區HR總監曹金昌說。

高層輪崗的組織適用性

“企業要想進行高管輪崗，要具有一定的規模。”曹金昌在接受本刊記者采訪時指出，這里的規模有三層含義：一是企業本身的營銷規模比較大;二是企業的業務地域范圍上涵蓋較大的廣度和幅度;三是企業實施多元化的經營。

就聯想來說，高層輪崗也多是在相關或類似的職能部門進行，而跨職能部門的輪崗則相對較少。總部輪崗的多為產品營銷、產品規劃、產品銷售等崗位，區域公司的多為區域銷售總監、區域銷售總經理等職位。

同時，在總部做人力資源的到區域公司去做銷售總經理也是聯想特色之處。對此，曹金昌解釋說：“一個區域都是幾十人到上百人的隊伍，只會打仗、而不能做人的管理、不能做團隊建設的司令是很不穩定的，所以需要總部做人力資源的、有很強的管理能力的人到區域做經理。”可以讓HR人員跨職能輪崗還有另一個重要前提：聯想的HR在很多規劃和決策的會議上都有一席之位，因此對業務的來龍去脈理解比較深入，所以HR有能力去區域公司做銷售總經理。

完備輪崗所需的各種支持體系

美世人力資源咨詢公司總咨詢師王憲亮在接受本刊記者采訪中指出，企業在確定高管輪

崗之前，需要考慮三個問題：一是有明確的業務發展計劃，清晰了解企業的長遠目標、以及各項業務目標;二是良好地預測高管個人的發展能力和發展方向，具備一套比較完整的能力考核數據，對業務發展、團隊和高管個人的整體能力做綜合判斷;三是相應的配套體系，保證將高管個人的業務能力與所輪崗的崗位要求結合起來。

聯想對員工有一個“九宮圖”的評價體系，將對人才的評估分為2個維度，即潛力和績效，這2個維度又分別分為高、中、低3個級別，這樣交錯列于二維坐標圖中就行成9個格子。聯想在每年年終的干部“述能會”上，對管理層進行360度的反饋，然后相關部門的負責人會對其進行評估，確定該管理人員具于哪一個格子。公司對處于6、8、9格子的人員會有重點培養計劃，會被優先考慮參加輪崗。

在“九宮圖”評估結果出來之后，公司會根據管理人員的職業發展規劃與之溝通，確定其下一步的發展方向。雙方達成一致后，確定其下一步發展所需要具備哪些相關部門的工作經驗，然后派送輪崗。

高管輪崗絕不僅僅是一項單一制度的運行，它還需要人力資源各項相關制度體系的支持和維護。此外，有一套完備的知識管理系統和信息系統也很關鍵。據曹金昌介紹，在聯想的信息系統中，詳細記錄著員工從入職后一貫的績效、能力等數據，這為高管輪崗的人才選擇和跟蹤、反饋評估都提供了有利的參照和支持。

國內專業的人力資源咨詢公司-華恒智信認為崗位輪換并不一定適合于每一個組織，組織需要具備相當的實力才能啟動。企業文化是影響組織執行一個成功輪崗計劃的關鍵因素之

一。如果組織是強調個人英雄主義的文化，或是組織缺乏一個紀律嚴明的文化，或者組織對員工犯錯并不寬容的話，崗位輪換可能就不是一個好的選擇。

第9篇：骨干員工培養方案范文

【2017人事行政工作計劃范文一】

一、建立合法、創新的人力資源管理制度

當今的信息是開放的，市場是開放的，人才競爭也同樣是開放的。在信息開放和人才競爭時代，誰擁有合法、開放、創新的人力資源管理觀念和管理制度，誰就擁有核心的競爭，現在是保險公司經營發展的關鍵時期，本階段公司將拉動人力資源管理制度的變革 。

第一、對照20xx年《勞動合同法》梳理公司現行人力資源管理制度中相關內容;

第二、調研、分析綿陽地區同行業人力資源管理制度，結合公司現行制度在執行過程中遇到的問題，對本公司制度進行梳理，建立簡明的工作流程、便于落地的政策措施;

第三、預測的幾年綿陽地區消費水平，調研同行業關鍵崗位薪酬水平、薪酬變動頻率及幅度、年終獎數額及兌現和增長方式等因素，結合公司階段性特點和發展規劃，創建開放、合法、創新式薪酬和獎金管理辦法;

二、建立員工招聘渠道

由于綿陽市場的專業技術人員數量不多、質量不高、流動性不強，所以需要調研并開辟人員信息更新率高、專業技術人員多、費用低、功能全的招聘渠道，為公司人員招聘打好基礎。具體措施如下：

第一、分析20xx年招聘過程中的得失，與各兄弟公司分享招聘經驗;

第二、對正在使用的招聘渠道進行分析，開發可利用但未使用功能，發揮每一種招聘渠道特有優勢;

第三、根據近幾年公司發展規劃，確定未來幾年人員需求狀況，針對需求員工專業性特點，選擇適合公司的專業招聘網站進行調研、開發，同時與兄弟公司溝通，共享招聘渠道，提高招聘渠道使用率;

第四、預測本公司各部門人員需求，考察項目所在地招聘途徑、招聘成效、招聘費用等因素，針對項目特點梳理招聘渠道，使招聘工作做到成本低、效果好。

三、合法用工

新的一年實現全員聘任制、全員勞動合同制，規范用工制度，保障企業和員工的雙方利益，并逐步增加保障性激勵，建立完善的福利制度，切實為員工在保險、健康以及衣食住行等各方面解除后顧之憂。

四、結合企業戰略規劃的培訓

20xx年保險公司將進入快速發展階段，競爭加劇，公司需要反映敏捷、專業能力強的員工以及能培養出這種人才的領導班子。本年進行針對性培訓：著重管理人員的管理理念及技能培訓。同時采取多樣化的培訓方式，例如外派學習、通過管理光碟學習、讀書活動、互聯網學習、外聘講師授課、聘請集團講師授課等。普通員工的培訓，結合人力資源部建立的員工職業生涯發展檔案，通過集團培訓講師隊伍，針對專業技術人員著重技能培訓，一般員工著重執行力、企業文化和職業化素質培訓。

五、建立持續激勵的管理制度

管理需要不斷完善，人才需要持續激勵，只有持續的激勵才能持續地調動員工的積極性與創造性，使企業充滿活力與激情。從員工層面，隨著員工素質、員工水平的不斷提高，員工的需求不斷提高，隨之配套的激勵水準也需相應提高。從企業層面，持續激勵的重點將向重點部門、骨干員工傾斜。

【2017人事行政工作計劃范文二】

一、人員調配管理

本年度重點做好新興工業園投運期間的人員調配工作。

1、根據公司新的體制設置及人員定編，抽調部分優秀管理人員及生產骨干到工業園工作，使技改項目投運后，能夠正常的安全經濟運行。

2、根據公司各部門、單位人員崗位定編、缺編情況，隨時作好調配工作。及時、準確下達人事調令和人事指令，力爭使人力資源達到最佳合理配置。

二、勞動合同管理

做好勞動合同的簽訂、解除及勞動合同檔案管理等工作。本年度重點做好xx年6月30日194人勞動合同到期員工的續訂工作。針對本次續簽工作，在今年勞動合同管理工作的基礎上，需進一步運作新的管理辦法，對生產工人及其他工作人員擬采用中期(2年)、短期(1年)合同，對部分人員采取不再續簽合同的管理辦法。

三、人事考核評價

為進一步加強對員工在一定時期內工作能力等方面的評價，正確把握每位員工的工作狀況，建立公司正常、合理的人事考核評價制度，從而為員工的獎懲、晉升、調整等提供客觀依據。根據公司目前生產經營狀況，制定人事評價制度，進行人事考核評價。對不合格人員實行在崗試用、待崗培訓或轉崗，以保證員工隊伍的高效率、高素質。

四、獎懲管理

結合公司實際，對在生產、科研、勞動、經營管理等方面，成績突出、貢獻較大的，分別給予獎勵。對有違反勞動紀律，經常遲到、早退，曠工;完不成生產任務或工作任務的;不服從工作分配和調動、指揮，或者無理取鬧，聚眾***，打架斗毆影響生產秩序、工作秩序和社會秩序等情況的員工，分別給予行政處分或經濟處罰。

五、人才儲備工作

根據公司現狀，結合先進企業的管理經驗，參加全國性或區域性的大型人才交流洽談會，直接引進高層次、高學歷人才獲得技術過硬、品德優秀的人才隊伍。擬在xx年招聘應屆大學本科生10名左右，專業主要有：熱能與動力專業5-7人，電氣專業2-3人，化學專業2-3人。

六、員工職稱評定、職業資格證年審工作：

隨著對人才資源的進一步重視，職稱評定等項工作已得到社會的普遍承認與重視。

1、做好xx年度公司員工申報職稱工作的辦理，重點做好申報初級及中級職稱人員的手續辦理。

2、做好公司員工職業資格證書的年審與辦理工作。按照勞動部門要求，做好職業資格證書年審工作，同時根據實際適時做好職業資格證的申報及辦理。

七、其他人事管理工作：

1、做好員工季度勞保及勞動用品發放及管理工作，及時做好員工勞保用品的補充及相關制度修訂工作。

2、做好員工人事檔案材料的收集、整理建檔工作，保證檔案的完整性、齊全性、保密性;

3、嚴格按照公司規章制度，認真辦理員工的辭職、辭退、除名、開除退廠手續。嚴格退職手續的辦理，做好退職員工錢、財、物的交接監督，不留后遺癥.

根據20xx年年度工作情況以及存在的不足，結合目前公司發展狀況和今后趨勢，行政人事部20xx年年度工作計劃將從以下幾方面開展：

一、 認真學習和貫徹國家及地方新的勞動法律、法規，有針對性的對公司現行制

度及規定進行修改，有效的規避法律風險。

根據廣東省十一屆人大常委會第38次會議表決通過的《廣東省勞動保障監察條例》相關規定，從20xx年5月1日起用人單位規章制度中有罰款內容將被警告，而亂扣工資將按照被罰款或者扣減工資的人數每人2000元以上5000元以下的標準處以罰款。

從新出臺的《廣東省勞動保障監察條例》來看，我司現行的絕大部分制度將面臨修改，特別是《員工手冊》、《工作行為管理制度》、《行政人事獎懲制度》、《員工宿舍管理規定》、《公司例會制度》、《安全生產管理》、《安全生產獎懲制度》諸多內容將重新修訂，并且必須在20xx年第一季度修訂完成，保證在20xx年5月1日能夠執行新的廠紀廠規。

二、 針對20xx年分公司與總部的合并，做好相應的人力資源規劃

(一)根據總經辦的指示精神結合公司實際情況以及業務運作方式，重新設計和搭建組織結構;

(二)優化、精減部門及崗位，實行人力資源優化配置，有效降低人工成本，防止出現重疊用工成本;

(三)對總部及分公司員工數量、質量、結構、員工流動性，以及人力資源管理關鍵職能的效能進行人力資源現狀分析，根據分析結果制定確實可行的人員調整和配置方案。

(四)根據行業、產品特點、公司運作模式以及公司人員需求歷史數據，做好20xx年人力資源供需預測，保證企業的用工需求和正常運作。

三、 在薪酬管理方面，分步進行改革，繼續推行“薪酬與績效掛鉤”的激勵政策

根據公司來年的經營情況，尋求突破，力圖打破吃大鍋飯，實現多勞多得，按績取酬。針對不同崗位和業務特點實行不同的薪酬管理制度，辦公室職員采用“底薪+崗位津貼+職位津貼+績效獎金”的綜合計薪方式，而產線、品質的員工繼續推行計件薪酬制度。

績效考核需要強化，做到考核不走形式，不走過場，關注考核結果;同時對評定為先進的員工可以試行“總經理特別獎”予以重獎或晉升，對業績或考評不佳的員工則強制實行“末位淘汰制”。

四、 建立和鞏固招聘渠道，及時滿足公司的用人需求

五、 人員培訓與開發

(一) 年度培訓計劃說明

2012年行政人事部在培訓方面的力度是遠遠不夠的，除了日常的入職培訓在循序漸進的推行以外，專項培訓和技能培訓為零記錄。為此，在20xx年我部必須根據公司發展需求及部門人員培訓需求制定詳細的、有針對性、實用性的培訓課程，以滿足公司發展戰略和員工綜合素質的提升。

根據公司經營戰略，公司將通過培訓逐步調整員工知識結構，提高員工敬業精神，形成良好的職業道德，提高公司管理水平和員工綜合素質，這也是編制本年度培訓方案的出發點。

(二) 培訓需求調查與分析

為了使培訓方案具有針對性和可操作性，在制定方案前，認真進行了培訓需求調查，共發放《年度培訓需求調查表》至各個部門，

(三) 培訓指導思想

1、工作即培訓

培訓的目的是通過“培訓 - 工作”的結合，從而提高員工工作能力，改變工作態度，改善工作績效，把員工培養成“企業人”，因此培訓主要在工作過程中進行。

2、培訓講求實效

培訓的課程選擇是根據各部門及各崗位實際需求及崗位特點而設定的，它必須緊密聯系培訓對象的本職工作，并且結合實際的開展培訓工作。

3、培訓目標

(1)滿足各級管理層和工作任務的需要。管理者管理技能、態度和綜合素質的提升，有利于提高工作任務完成的效率，增加公司經營目標實現的可能性。

(2)滿足員工需要。通過提高員工的崗位技能及綜合素質，增加員工工作信心，并且讓員工在工作崗位上應用這些技能，從而促進部門目標的完成。

(3)塑造公司的“學習文化”。形成一種公司學習的氛圍，保持公司的持續發展與市場競爭力。

六、 其他行政、人事管理工作

(一) 人事檔案管理

做好員工人事檔案材料的收集、整理建檔工作，保證檔案的完整性、齊全性、保密性。

(二) 勞動合同管理

一如既往的貫徹國家及地方相關法律及政策，及時的與員工簽訂《勞動合同》，并且實事求是的進行用工登記及勞動合同備案。

(三) 社會保險管理

及時的辦理社會保險事宜，及時跟進社保辦理及制卡的進度，及時準確的提供社會保險繳納數據，及時按國家的相關政策調整繳費基數和比例。

(四) 職工宿舍管理

繼續推行職工宿舍評比制度，嚴抓職工宿舍衛生及紀律，對衛生及紀律表現優秀的宿舍成員進行獎勵，對衛生及紀律表現差的宿舍成員進行相應的懲罰。通過獎罰及日常督促使職工宿舍營建成一個“干凈”、“舒適”、“和諧”、“安全”的職工之家。