績效考核指標體系精選(九篇)

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第1篇：績效考核指標體系范文

關鍵詞：公路養(yǎng)護 績效考核 BSC KPI

公路養(yǎng)護管理工作涵蓋了體制機制、養(yǎng)護工程、路產(chǎn)保護、規(guī)費征收等眾多領域，其穩(wěn)定與發(fā)展關乎公路交通的方方面面，而養(yǎng)護績效考核的好壞則對整個公路管理工作具有導向作用。

1 績效考核的內(nèi)涵

績效考核是考評主體對照工作目標或績效標準，采用科學的考評方法，評定員工的工作任務完成情況，員工的工作職責履行程度和員工的發(fā)展情況，并且將評定結(jié)果反饋給員工的過程。它是從企業(yè)經(jīng)營目標出發(fā)，對員工在日常工作中所表現(xiàn)的能力、態(tài)度和業(yè)績進行評價，利用考核結(jié)果對員工行為進行引導和改善，并激發(fā)員工潛能和工作積極性，使員工個人行為和目標服務于組織整體目標的實現(xiàn)。從現(xiàn)代企人力資源管理的角度來看，績效考核的本質(zhì)是一個評估、控制和改進的過程。

2 平衡計分卡和關鍵績效指標理論簡述

2.1 平衡記分卡

平衡記分卡（Balanced Score Card，BSC），是伯特?卡普蘭（Robert Kaplan）教授和大衛(wèi)?諾頓（David Norton）博士提出的一種以企業(yè)戰(zhàn)略為基礎、系統(tǒng)考慮企業(yè)業(yè)績驅(qū)動因素、多維度平衡評價的業(yè)績評價系統(tǒng)，同時，它又是一種將企業(yè)戰(zhàn)略目標與企業(yè)業(yè)績驅(qū)動因素相結(jié)合、動態(tài)實施企業(yè)戰(zhàn)略的戰(zhàn)略管理系統(tǒng)，其目的是將公司戰(zhàn)略與績效管理有機結(jié)合。平衡記分卡（BSC）包括以下四個方面，其基本框架如圖2.1所示：

①財務（Financial）層面

財務性指標能揭示組織已采取的行動所產(chǎn)生的結(jié)果，是衡量組織績效的傳統(tǒng)指標，其它三個方面的改善又推動著未來的財務績效。該層面衡量的指標主要包括：收入的增長、降低成本、提高生產(chǎn)率、資產(chǎn)的利用和投資戰(zhàn)略等。

②顧客（Customer）層面

贏得了客戶就等于贏得了市場，也獲得了收益。因此企業(yè)要從產(chǎn)品和服務中體現(xiàn)出客戶的需求，并進而體現(xiàn)出企業(yè)的價值，為企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展提供動力和條件。該層面衡量的指標主要包括：市場份額、顧客滿意度、新客戶獲得率等。

③內(nèi)部流程（Internal Business Process）層面

考慮內(nèi)部運營指標，審視企業(yè)的優(yōu)勢，明白自身企業(yè)的優(yōu)勢所在，這是平衡計分卡突破傳統(tǒng)績效考核顯著特征之一。這個層面關注的是“我們必須擅長什么”這一類問題，衡量的指標主要包括：新產(chǎn)品推出能力如新產(chǎn)品占總銷售額比例、新產(chǎn)品推出速度等，設計能力如設計水準、工廠水準等，制造效率如訂單交貨速度、準時交貨次數(shù)、單位成本等，售后服務指標如顧客滿意度、成本、品質(zhì)等。

④學習與成長（Learning and Growth）層面

該層面把人力資源提高到戰(zhàn)略規(guī)劃和發(fā)展的高度，關注我們能否繼續(xù)提高并創(chuàng)造價值的問題。這一層面體現(xiàn)了平衡計分卡強調(diào)未來投資的效益，避免短期行為的目的和特點，并且不局限于傳統(tǒng)設備改造，注重員工系統(tǒng)和業(yè)務流程的投資。這個層面激勵企業(yè)取得卓越績效，相關指標包括：新產(chǎn)品開發(fā)循環(huán)期，新產(chǎn)品銷售比率，員工能力如員工流動性、員工生產(chǎn)力、員工培訓次數(shù)等，信息系統(tǒng)狀況如信息覆蓋率、信息系統(tǒng)的靈敏度等。

由圖2.1分析可知，BSC以遠景和戰(zhàn)略為中心，從四個方面綜臺考慮影響企業(yè)績效的各類指標，各個指標之間相互聯(lián)系、相互影響、相互驅(qū)動，最終推動企業(yè)戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)。

2.2 關鍵績效指標

關鍵績效指標（Key Performance Indicators，KPI）是基于企業(yè)經(jīng)營管理績效的系統(tǒng)考核體系，它是用于考核和管理被考核者績效的可量化的或可行為化的標準體系，體現(xiàn)對組織戰(zhàn)略目標有增值作用的績效指標，并通過在關鍵績效指標上達成的承諾，員工與管理人員可以進行工作期望、工作表現(xiàn)和未來發(fā)展等方面的溝通，它是組織中進行績效溝通的基石。具體說來，關鍵績效指標是組織對企業(yè)運作過程中關鍵成功要素的提煉和歸納，分別在企業(yè)層面、部門層面及員工層面確定的關鍵業(yè)務流程中建立導向性、代表性和可量化操作性的評價指標體系，是圍繞組織戰(zhàn)略實施下具體工作績效的體現(xiàn)。

關鍵績效指標（KPI）體系最重要的意義在于它能夠以最直觀最明確的方式使員工知道企業(yè)對自己的期望和要求，明確自己應該怎樣開展工作，達到怎樣的水平、實現(xiàn)什么目標，以及自己會得到的獎勵和報酬。關鍵績效指標是一種系統(tǒng)性績效考核工具，將組織戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化到組織內(nèi)部具體的過程和活動，使得個人目標、部門目標與企業(yè)目標之間保持一致，不斷強化與提升企業(yè)在市場中的核心競爭力，最終保證企業(yè)的長足發(fā)展。

3 基于BSC和KPI的考核指標體系構(gòu)建

3.1 公路養(yǎng)護管理現(xiàn)狀分析

當前我國公路養(yǎng)護管理現(xiàn)存問題包括：

3.1.1 公路養(yǎng)護管理體制不完善

在計劃經(jīng)濟體制下，我國高速公路養(yǎng)護經(jīng)費采用撥款方式，養(yǎng)護管理采用的是事業(yè)型管理模式。隨著社會經(jīng)濟的發(fā)展，這種缺乏活力和競爭機制的養(yǎng)護管理體制已不能適應公路企業(yè)公司型經(jīng)營的發(fā)展要求。有些地方的養(yǎng)護管理觀念陳舊，機構(gòu)臃腫，非生產(chǎn)人員膨脹，高投入、低產(chǎn)出現(xiàn)象嚴重，工作效率低下，也體現(xiàn)出當前高速公路養(yǎng)護管理體制上的不足。

3.1.2 養(yǎng)護人員素質(zhì)低、技術水平差

公路的養(yǎng)護作業(yè)需要同時具備機械化和專業(yè)化。一方面，從養(yǎng)護設備角度來看，大多數(shù)養(yǎng)護機械都具有先進的技術性能，如果缺乏文化基礎和專業(yè)知識，會很難掌握從國外引進的養(yǎng)護機械管理方法和使用技巧，由于設備本身性能的開發(fā)不足，養(yǎng)護人員很少使用，在一些地方造成設備的閑置浪費。另一方面，從養(yǎng)護技術角度來看，與國外已有的新技術、新工藝、新方法相比，傳統(tǒng)的手工作坊式生產(chǎn)組織仍是我國現(xiàn)階段公路養(yǎng)護作業(yè)采用的主要方式，制約了公路的養(yǎng)護水平，對國外新技術試驗推廣還需要一些時日。

3.1.3 道路狀況的監(jiān)測質(zhì)量和監(jiān)測頻率缺乏

公路養(yǎng)護的目的是加強對公路預防性養(yǎng)護，延長公路的使用年限，對公路存在的病害和隱患及時修復和治理，提高公路的抗災能力，保障行車安全、暢通，保持公路處于完好狀態(tài)。路橋梁的檢測頻率、監(jiān)測評定手段、評定標準等都應該嚴格按《公路技術狀況評定標準》執(zhí)行，養(yǎng)護工藝、操作規(guī)程嚴格按《公路養(yǎng)護技術規(guī)范》執(zhí)行，但我國公路養(yǎng)護的現(xiàn)狀中，由于受環(huán)境條件、技術認知、資金等因素影響，道路狀況監(jiān)測工作沒能按執(zhí)行標準進行，出現(xiàn)監(jiān)測質(zhì)量不高、監(jiān)測頻率較低的現(xiàn)象。

因此，為了能夠確保養(yǎng)護質(zhì)量和養(yǎng)護資金的正常使用，建立養(yǎng)護績效考核體系，形成養(yǎng)護競爭機制、激勵機制就顯得尤為必要。

3.2 公路養(yǎng)護績效考核指標的探索

平衡計分卡為公路養(yǎng)護工作中績效考核指標的建立帶來新思路。在考慮適用性的前提下，按照以下幾個方面分步探索公路養(yǎng)護績效考核指標：

第一，充分調(diào)查公路養(yǎng)護管理部門目前所處狀況，綜合分析養(yǎng)護工作的當前狀況與目標狀況之間的差距，確定公路養(yǎng)護的發(fā)展目標；

第二，以公路養(yǎng)護的發(fā)展目標為基礎，從財務維度、顧客維度、內(nèi)部管理維度和學習與成長維度四個方面構(gòu)建績效評價指標體系；

第三，用關鍵績效指標法來確定各個維度的評價指標；

最后，為保證績效體系的有效性，定期調(diào)整、持續(xù)改進顯得尤為必要。

為加強公路養(yǎng)護績效管理的科學性和有效性，將平衡計分卡融入到養(yǎng)護工作的績效考核中，公路養(yǎng)護管理部門可以從提高公路服務性能的角度考慮加強公路養(yǎng)護內(nèi)部流程管理，提高公路養(yǎng)護的效率，提高顧客滿意度。而提高公路養(yǎng)護的效率的前提是公路養(yǎng)護的學習和創(chuàng)新，這也體現(xiàn)出平衡計分卡的財務、顧客、內(nèi)部管理過程、學習與成長四個方面的循環(huán)性，通過四個指標之間相互驅(qū)動的因果關系實現(xiàn)績效考核。另一方面，KPI用在公路養(yǎng)護績效考核評價中，強調(diào)的是對公路養(yǎng)護管理起關鍵作用的指標，其目的是通過關鍵績效將公路管理引向管理部門的目標方向。

3.3 公路養(yǎng)護績效考核指標體系的確定

根據(jù)平衡計分卡和關鍵指標法，從財務、顧客、內(nèi)部流程、學習與成長4個維度出發(fā)，結(jié)合地方公路養(yǎng)護標準《公路路面養(yǎng)護技術規(guī)范》，提取并總結(jié)出了關鍵業(yè)務指標，給出公路管理部門進行養(yǎng)護的KPI指標體系的參考比重，見表3.1：

4 結(jié)論

本文對公路養(yǎng)護績效考核體系的建立進行了有益探索，只有通過科學地設計考核內(nèi)容、考核指標，才能肯定公路養(yǎng)護現(xiàn)狀中的積極一面，改進不利一面，在公路養(yǎng)護工作中為社會提供更優(yōu)質(zhì)、更周到的服務，使交通工作更好地服從和服務于國民經(jīng)濟發(fā)展和社會進步的需要。

參考文獻：

[1]梁國華，楊琦，馬榮國.農(nóng)村公路績效評價指標體系的構(gòu)建方法[J].中國公路學報，2007，20（6）：111.

[2]朱潔，陳長，孫立軍.公路養(yǎng)護績效評價指標體系的構(gòu)建方法[J].同濟大學學報，2012，40（6）：872-873.

[3]王波.利用平衡計分卡提升公路養(yǎng)護管理績效[J].企業(yè)導報，2012，24：60-61.

第2篇：績效考核指標體系范文

關鍵詞：供電企業(yè) 績效管理 指標庫 指標體系

中圖分類號：F426 文獻標識碼：A

在供電企業(yè)，績效管理工作已經(jīng)實施多年，但對于員工的激勵促進作用仍不夠顯著，績效指標體系的設置不夠合理是主要癥結(jié)之一。如何將企業(yè)的業(yè)績考核指標有效傳遞到各級單位、部門和員工，從而充分調(diào)動基礎員工的工作積極性，一直是困擾供電企業(yè)的難題。要解決這一問題，必須基于供電企業(yè)生產(chǎn)、管理現(xiàn)狀，構(gòu)建合理的績效指標體系，分層級開發(fā)績效考核指標庫，以保證企業(yè)戰(zhàn)略目標的有效分解和落實。

一、績效指標庫開發(fā)原則

在國網(wǎng)公司全員績效管理辦法指導下，結(jié)合國網(wǎng)新疆電力公司績效管理實施現(xiàn)狀和業(yè)務特點，分析崗位核心價值，以指標全、可落地、可重組的原則進行設計。

（一）指標全：員工績效指標覆蓋各個崗位，并能夠根據(jù)月度、季度、年度的多種考核形式、多種考核辦法做相應的調(diào)整。符合以下幾點：

? 指標庫從類型上要根據(jù)平衡積分卡的方法包含各類指標；

? 指標庫從企業(yè)業(yè)務上涵蓋前期開發(fā)、工程管理、生產(chǎn)運營全周期；

? 指標庫從崗位覆蓋面上要達到管理、技術、技能全崗位覆蓋。

（二）可落地：本指標庫體系建設的目的是隨著公司發(fā)展以及不斷提升的管理水平，在人力資源管理方面不斷精益求精的管理需求，所以本指標庫體系的所有指標均應落到實處。符合以下幾點：

? 符合SMART原則，指標是具體、可評估、可實現(xiàn)的；

? 符合企業(yè)文化，符合實際；

? 解決當前存在的問題；

? 長期提升企業(yè)管理水平。

（三）可重組：根據(jù)國家電網(wǎng)的管理要求可把指標庫重組成不同的模型，指標庫體系建設需要結(jié)構(gòu)化設計。符合以下幾點：

? 指標庫具備標準結(jié)構(gòu)化的形式；

? 指標庫屬性完備，并且可根據(jù)需要增減；

? 指標庫類型豐富可根據(jù)需要不同類型進行組合。

二、績效指標庫開發(fā)主要方法

設計績效指標必須符合SMART原則，即具體的、可測量的、可達到的、相關的、有時限的。績效指標庫開發(fā)方法的構(gòu)建思路如圖1。

（一）平衡積分卡（BSC）

平衡計分卡打破了傳統(tǒng)的單一使用財務指標衡量業(yè)績的方法。在財務指標的基礎上加入了客戶因素、內(nèi)部經(jīng)營管理過程和員工的學習成長，在集團戰(zhàn)略規(guī)劃與執(zhí)行管理方面發(fā)揮非常重要的作用。因此，該方法主要適用于確定組織績效指標體系開發(fā)，應用BSC工具將企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)換為戰(zhàn)略地圖，進而提煉衡量企業(yè)戰(zhàn)略的績效評價指標體系。在實際操作過程中，戰(zhàn)略地圖構(gòu)建以及指標提煉多采用頭腦風暴法、魚骨圖或價值樹工具。

（二）關鍵成功因素法（KSF）

關鍵成功因素法是對企業(yè)運營過程中的若干關鍵影響要素進行提煉與歸納。其中關鍵影響要素提取可以從指標產(chǎn)生的管理流程、管理環(huán)節(jié)和數(shù)據(jù)組成多個角度進行。

（三）職責提煉及QQCT

QQCT即質(zhì)量、數(shù)量、成本和時間，是目前用于提煉部門或崗位職責指標的主要方法。包括崗位工作職責分析，崗位職責指標提煉以及崗位職責指標篩選三步驟。

（四）主基二元法

主基二元是目前應用于崗位績效考核的指導思想，即將崗位績效指標區(qū)分為主要績效指標和基礎績效指標兩大類。是在崗位職責要求的基礎上明確基礎職責要求與管理提升要求，將基礎職責要求的具體要素進行提煉和量化，實現(xiàn)企業(yè)基礎管理標準化和常態(tài)化，促進員工關注崗位主要的、提升性工作。

三、構(gòu)建供電企業(yè)績效考核指標體系

（一）績效考核指標體系構(gòu)建的總體思路

在指標體系設計和實施上，堅持自上向下分解原則，形成了單位、部門、崗位逐級分解的三層次指標體系。根據(jù)指標來源和特性，將指標劃分為關鍵業(yè)績指標（KPI）、重點工作目標（GS）、基礎職責指標（CPI）、工作積分指標（SOP）和綜合評價指標五個維度，針對不同指標采用不同的指標分解和量化方法。在指標分解過程中，按照指標提煉篩選與責任分解、考核標準設計以及指標屬性設計三個重要的步驟分別對指標進行管理目標量化、承擔責任量化和考核標準量化，以達到量化指標體系要求。

基于上述績效指標庫開發(fā)主要方法，指標體系構(gòu)建的總體思路如圖2。

（二）績效考核指標管理屬性與考核屬性設置

可以根據(jù)平衡計分卡（BSC）分類、管理層級、業(yè)務分類進行指標分類。并維護指標屬性，包括數(shù)據(jù)來源、統(tǒng)計部門、統(tǒng)計周期、目標值設定，考核評價標準等。

1.明確屬性

明確指標名稱、定義或計算公式、考核周期、數(shù)據(jù)來源等屬性。

2.目標值設定

一是關鍵績效指標的“預期目標值”應體現(xiàn)挑戰(zhàn)性。首先必須達到省公司對各市電力企業(yè)的要求，其次要反映企業(yè)發(fā)展的需要，再次要結(jié)合同業(yè)對標，向行業(yè)領先水平看齊；二是重點工作任務的目標值主要從任務完成的數(shù)量、質(zhì)量、進度、成本四個方面進行綜合設定。數(shù)量可以用個數(shù)、時數(shù)、次數(shù)、人數(shù)、項數(shù)以及額度來表示；質(zhì)量可以用比率、評估結(jié)果、及時性、滿意率、達成率、完成情況、合格率以及周轉(zhuǎn)次數(shù)等表示；時間通常是最通用的是完成時間、批準時間、開始時間、結(jié)束時間等一次概念；成本可以包括費用額、預算控制等內(nèi)容。

3.指標評價標準設置

按照量化、可操作性強的原則制訂指標評價標準，以有利于實際考核時準確衡量業(yè)績，合理拉開差距。

一是關鍵績效指標（KPI）可采用目標比較法、歷史比較法、標桿比較法等方法設定評價標準。其中，目標比較法是指將實際發(fā)生值同預先設定的目標值進行比較，大部分指標評價采用此方法；歷史比較法是指將實際發(fā)生值同歷史同期值比較，適合創(chuàng)新性指標評價；標桿比較法是指將實際發(fā)生值同行業(yè)內(nèi)基準值比較，適合同類型指標評價。二是重點工作任務指標可以從工作任務實施的進度、質(zhì)量、成效等方面進行評價。三是同時兼顧上級下達目標值、歷史完成數(shù)據(jù)、同行業(yè)基準、員工經(jīng)過努力能夠達成等因素，設定評價標準。

4.確定指標權(quán)重

確定指標權(quán)重可采取兩種方法：一是按上級下達業(yè)績考核指標或同業(yè)對標指標原始分值同比例確定；二是排序比較法或權(quán)值因子法，將各類指標按重要性、難度等因素排序，按因素計分確定指標權(quán)重。一般來說，上級和本單位重點工作指標權(quán)重占比要大于部門常規(guī)工作。指標體系權(quán)重確定后，形成指標體系初稿，經(jīng)上級審定后，形成全面的部門級績效指標庫。

（三）單位績效指標庫

根據(jù)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略目標、年度重點工作任務、同業(yè)對標指標、部門提報專業(yè)指標、公司總經(jīng)理辦公會以及職代會等會議確定的重要指標，梳理單位級績效指標庫，包括關鍵業(yè)績指標（KPI）和重點工作任務（GS），并制定相應的績效考核標準。

對單位級關鍵績效指標（KPI）進行關鍵影響因素分析，并與部門職責進行匹配，確定指標責任部門。該項工作應由指標歸口部門負責完成，需要歸口部門與指標的承擔部門之間進行溝通和確認。如圖3。

（四）部門績效指標庫

1.部門指標提煉與分解

首先收集梳理上級下達的單位級（企業(yè)負責人）業(yè)績考核指標、年度同業(yè)對標體系指標、年度重點工作任務、根據(jù)部門提煉的指標以及其他部門分配的關聯(lián)性指標等。按照層層分解、逐級落實的原則，采取平衡計分卡（BSC）、關鍵績效指標法（KPI）等方法，將梳理的指標分解落實到具體部門。直接責任部門對指標承擔歸口管理責任，協(xié)同配合部門承擔相應連帶責任。

可依據(jù)部門職責，補充相關的部門級績效指標。并區(qū)分考核管理重點，如核心職責指標、部門間配合性業(yè)務指標等。補提的重點工作任務需對公司經(jīng)營管理產(chǎn)生重大影響、滿足公司兩會期間規(guī)定重點工作方向或指導思想、分解該項任務的關鍵影響因素并分析相關責任部門等。

（五）崗位績效指標庫

除承擔上級分解績效指標外，需基于崗位職責，梳理并補充崗位績效考核指標，并確定各指標使用的具體崗位。

其中關鍵績效指標來源于承擔部門級分解指標、崗位工作職責、與本崗位相關的部門專業(yè)條線指標等；重點工作任務來源于承接部門級重點工作任務、各崗位根據(jù)各自崗位職責自提對部門的目標達成具有重大影響的重點工作任務、部門臨時下達、體現(xiàn)崗位核心職能工作任務。各部門人員的任務指標按照部門目標及崗位職責分解形成。

四、預期效果

基于績效管理指標體系的研究，明確績效指標庫開發(fā)的思路和實施方案。這將促進供電企業(yè)績效管理體系運行，提升績效管理水平，為供電企業(yè)戰(zhàn)略目標的達成提供有力支撐。預期效益初步分析如下：

一是指明績效體系優(yōu)化方向，推進長效績效管理。本文為績效管理指標體系設計改進，提出工作方向和具體建議措施，將有助于提升績效管理體系的實用性，并適應企業(yè)未來發(fā)展要求。二是有效推進組織KPI落地，發(fā)揮戰(zhàn)略引領作用。依據(jù)KSF等方法對組織績效指標進行優(yōu)化，合理界定歸口處室與承擔處室之間的管理責任，明確公司KPI指標的落地路徑，提高公司戰(zhàn)略目標對各處室工作的聚焦作用，并更有效發(fā)揮組織績效管理的承上啟下紐帶作用。三是提升員工績效考核準確性，促進崗位職責的履行。通過員工績效指標庫開發(fā)，全面梳理各崗位績效管理重點，為后續(xù)員工績效考核指標的選擇提供有效輸入，從起點位置保證績效管理PDCA循環(huán)過程的有效性，并最終提升績效管理工作成效。

四是總結(jié)指標庫開發(fā)應用，提升績效指標管理技能。本文績效考核指標庫開發(fā)工作，可以通過培訓、輔導、集中討論等方式，調(diào)動處室各級績效主管、績效聯(lián)絡員的積極性，充分掌握績效考核指標庫設計的方法，積累操作經(jīng)驗，能夠提高其績效指標設計能力，更好發(fā)揮績效管理主體作用。

參考文獻：

第3篇：績效考核指標體系范文

一、國外研究現(xiàn)狀

歐美國家高校從100多年前產(chǎn)生的崗位“counselor”類似于我國高校的輔導員崗位。一般是指經(jīng)驗豐富的學生事務工作者，主要從事學習、生活、就業(yè)、心理、職業(yè)能方面為學生提供指導性或咨詢。經(jīng)過100多年的發(fā)展，現(xiàn)在國外已經(jīng)有了專業(yè)的碩士輔導員、博士輔導員。國外的輔導員研究大多集中在輔導員體系的構(gòu)建上。在輔導員的考核體系上，如美國大學以一年為考核周期對輔導員進行評估，考核標準參考輔導員所做的學生工作，學生服務和學生就業(yè)三方面。考核結(jié)果與輔導員的薪酬、晉升密切相關。英國采用的“發(fā)現(xiàn)性教師評價制度”，這種評價制度和教師獎懲分離，從教師的需要出發(fā)，幫助教師改善其行為特點，但存在著標準模糊、目的性差等弱點。總的來說，歐美的輔導員起源以及工作職責和我國的輔導員制度有很大的差別，因此在績效考核方面也存在很大差異。

二、國內(nèi)研究現(xiàn)狀

我國大部分高校還沒有形成一套專門針對高校輔導員的科學具體的績效考核機制。陳奎慶、袁志華（2009）認為：輔導員績效考核體系以輔導員的工作特點為基礎來構(gòu)建。輔導員工作崗位的特殊性決定了其工作性質(zhì)的模糊性和廣泛性，因此輔導員的考核要堅持定型與定量相結(jié)合的原則，以定量分析為主，通過360度全面考核辦法，建立科學有效的輔導員績效考核體。陳建波在《高校輔導員工作業(yè)績模糊評價方法研究》一文中，建議在高校輔導員工作業(yè)績考核中引入模糊數(shù)學綜合評價法，該方法以領導、同事、學生為評價主體提出評價模型，并做了實例分析。這一評價模型使定性和定量評價適當?shù)慕Y(jié)合起來，有利于實現(xiàn)業(yè)績考評的全面性、真實性和準確性。

通過對文獻梳理發(fā)現(xiàn)，針對輔導員考核中存在的問題，雖然提出了一些很好的對策和建議，但就輔導員這支特殊教師隊伍的激勵研究明顯過少，對高校輔導員隊伍的職業(yè)化、專業(yè)化、專家化建設，操作性和現(xiàn)實指導意義還不夠。國內(nèi)有關學者對輔導員考核中的問題進行了幾方面的理論探討：一是創(chuàng)新考核方法，主要有模糊綜合評價法和主要成分分析法；二是優(yōu)化考核指標，有三個努力方向：以KPI理論為基礎的關鍵績效指標法；以德、能、勤、績考核法為基礎的指標細化法；還有以多方位指標選擇法。三是完善考核制度。此外實施360度考核制度和基于“勝任力”研究考核法也是當前優(yōu)化輔導員考核制度的重要主張。

三、ST學院現(xiàn)行輔導員考核體系現(xiàn)狀

ST學院自2003年建校以來，輔導員考核工作經(jīng)歷了數(shù)次修訂，最終形成了目前的考核體系，輔導員考核每學期進行一次，由學生工作處負責牽頭，以二級學院考核與職能部門考核相結(jié)合的辦法。總分100分，其中，二級學院考核占60%，包括輔導員互評、學生滿意度測評以及二級學院管理評價，由二級學院自行組織實施，提交最終分數(shù)給學生工作處；職能部門考核占40%，根據(jù)輔導員條線分工不同，以條線考核為準，對不同二級學院在該條線工作的評價分等級，再一一對應到負責該條線分工的不同輔導員中，按照等級不同給予相應加減分，最終得出總分。這樣的考核體系有可能存在諸如考核重結(jié)果而非過程造成的結(jié)果不公，具體來說，現(xiàn)行的輔導員考核體系存在以下幾個問題：

1.重結(jié)果、輕過程。考核一般只是在每學期末通過發(fā)考核通知的形式啟動開展，在考核方法中，重經(jīng)驗指標、重歷史表現(xiàn)明顯，對于輔導員平時工作的過程性考核材料疏于收集，而只是在學期末了給個籠統(tǒng)的分數(shù)作為依據(jù)，有失公允。

2.二級學院考核指標不一致。各個二級學院考核在對自己學院輔導員進行考評時，標準不一致，組織形式也不一致，導致各個二級學院最終評分標準不一致。

3.考核激勵作用不明顯。考核機制和指標的建立除了是對輔導員工作年度性的總體評價外，最終目的還是要達到激勵、指導輔導員未來工作的目的，現(xiàn)行的輔導員考核體系并不能滿足激勵輔導員在未來工作中更好的改進工作方式方法的目的。

四、ST學院輔導員績效考核指標體系

結(jié)合輔導員隊伍現(xiàn)狀，我們認為采用360度績效考核法和關鍵績效指標法，量化和質(zhì)化結(jié)合輔導員績效考核指標體系制定高職院校輔導員考核指標較為合適。360度考核也被稱為全視角考核，是由被考核者的上級、同事、下級、客戶和被考核者本人擔任考核者，從多個角度對被考核者進行360度全方位的考核，再通過反饋程序，達到改變行為，提高績效等目的。根據(jù)360度績效考核理論，結(jié)合ST學院實際，可以將輔導員考核中的五個層面評價者選取為：

A.主管部門（權(quán)重60%）：主抓輔導員工作的二級學院書記、副書記（權(quán)重30%），學工條線處領導（20%），學院分管領導（10%）。

B.同事（15%）：全體輔導員互評以及各二級學院中與輔導員工作日常接觸比較頻繁的班主任中選取一定比例（不低于5名）。

C.學生民主測評（15%）：按照輔導員分工不同，由二級學院提供名單，選取與輔導員日常工作緊密聯(lián)系的不同年級、系級學生，按照學號定序抽取一定比例（不少于20名）。

D.輔導員自評（10%）：通過自我評價也是對全年工作的自己總結(jié)，補充前幾者評價內(nèi)容中不完備的地方。

根據(jù)2006年教育部的《普通高等學校輔導員隊伍建設規(guī)定》的相關內(nèi)容輔導員的工作職責的內(nèi)容要求，結(jié)合ST學院輔導員工作實際，并訪談了分管輔導員工作的二級學院書記、處長和部分輔導員，我們認為，在對輔導員考核的關鍵績效指標維度可以分別從以下幾個維度考慮：

A.主管部門：二級學院書記、副書記主要從考核輔導員的職業(yè)素質(zhì)、工作能力、工作業(yè)績?nèi)齻€方面進行評價。學工條線領導主要從就業(yè)、心理咨詢、團學、獎助貧、醫(yī)保工作、安全六個方面對二級學院進行評價，再根據(jù)輔導員分工不同，對應到相應的條線評價中。學院分管領導主要從德、能、勤、績、廉五個反面進行評價。

B.同事：主要從團隊合作、工作方法、服務水平三方面進行評價。

C.學生民主測評：主要從思想教育、學生事務管理、班級隊伍建設三個方面進行評價。

D.輔導員自評：主要是從輔導員工作總結(jié)、輔導員工作日志、輔導員自身所獲獎項與指導學生所獲獎項四個方面進行評價。

綜上，對各項關鍵績效指標進行具體細化，并對每個指標進行權(quán)重分配，最后得出總分。進行考核。具體績效指標見附件1―6。

五、輔導員績效考核周期及結(jié)果運用

第4篇：績效考核指標體系范文

關鍵詞：基層農(nóng)技員；績效考核；指標體系；層次分析法

中圖分類號：F325.2 文獻標識碼：A 文章編號：0439-8114（2014）05-1218-05

績效考核是組織內(nèi)人力資源管理的一項重要活動，在農(nóng)業(yè)技術推廣機構(gòu)的整個運行活動中占據(jù)著十分重要的地位。基層農(nóng)業(yè)技術推廣人員（簡稱“基層農(nóng)技員”，下同）是在縣、鄉(xiāng)（鎮(zhèn)）、街道負責推廣、傳播農(nóng)業(yè)技術的專業(yè)人員，他們直接面向農(nóng)村和農(nóng)民，是農(nóng)業(yè)技術推廣“最后一公里”得以順利實現(xiàn)的關鍵所在。伴隨著我國基層農(nóng)業(yè)技術推廣體系改革進程的加快，建立和健全基層農(nóng)技員績效考核體系也逐漸提上日程。

1 文獻回顧

國外關于農(nóng)技員績效考核的研究常見于構(gòu)建有效的農(nóng)業(yè)技術推廣服務體系的討論中。聯(lián)合國糧農(nóng)組織（FAO）在1985年就提出，各國的農(nóng)業(yè)技術推廣服務機構(gòu)應當通過監(jiān)督和考核對農(nóng)技員開展相應的獎懲[1]。Swanson等[2]的研究表明，發(fā)展中國家的農(nóng)業(yè)技術推廣人員缺乏有效的競爭和激勵機制，很多農(nóng)業(yè)技術推廣部門缺乏設計科學的人力資源管理體系。Peterson等[3]指出目前國家農(nóng)業(yè)研究和推廣機構(gòu)的評估不是績效取向的，管理活動的關鍵要構(gòu)建一套對科研和推廣機構(gòu)綜合生產(chǎn)力和結(jié)果進行估計的績效評估系統(tǒng)。農(nóng)業(yè)技術推廣必須適應外界環(huán)境的不斷變化，要建立一個具有彈性的組織管理形式。Vijayaragavan等[4]認為，農(nóng)業(yè)技術推廣人員的績效考核要關注如下幾個方面：設定關鍵績效指標、定期考核績效、考核結(jié)果在農(nóng)技員培訓和人事調(diào)整等方面的運用以及績效考核信息反饋等環(huán)節(jié)。

在國內(nèi)，建立農(nóng)技員績效考評機制，使農(nóng)技員在客觀、公正、公平的競爭中“比能力、較實力、量成績”成為眾多學者的共識。胡瑞法等[5]認為績效考評機制要使農(nóng)技員的收入與實際工作成績掛鉤，真正地實現(xiàn)農(nóng)技員的“責、權(quán)、利”相結(jié)合。胡瑞法等[6]設計了農(nóng)戶需求型技術推廣機制，通過設置農(nóng)技推廣“責任人”，建立了相應的考核方法，使得對農(nóng)技員的考核更為簡單易行。唐文金等[7]指出績效考評要將農(nóng)技員的工作量和進村入戶推廣技術的實績作為重要的考評內(nèi)容。李立秋等[8]從考評方式、考評內(nèi)容和考評結(jié)果的使用3個方面構(gòu)建農(nóng)技員績效考評機制，并強調(diào)要根據(jù)農(nóng)技員崗位職責制定考評內(nèi)容，合理制定考評結(jié)果的等次，才能真正實現(xiàn)考評目的。張蕾等[9]、申紅芳等[10]研究表明，要把提高農(nóng)民滿意度為目標的考評納入到農(nóng)技員績效考評機制中，提高農(nóng)民的“發(fā)言權(quán)”。本研究在前人相關研究的基礎上，試圖通過采用專家咨詢法和層次分析法構(gòu)建基層農(nóng)技員績效考核指標體系，以期為基層農(nóng)技推廣體系改革提供一定的參考。

2 基層農(nóng)技員績效考核指標體系的構(gòu)建原則

基層農(nóng)技員是農(nóng)技推廣體系中最活躍的因素，是身處一線推廣農(nóng)業(yè)科技的載體。由于推廣工作直接面向農(nóng)業(yè)和農(nóng)民，使得基層農(nóng)技員的崗位職責和工作績效都有其自身的特點和要求。在建立基層農(nóng)技員績效考核指標體系的過程中，需要遵循科學的原則，這些原則主要包括：

1）具體性原則。績效考核指標要體現(xiàn)基層農(nóng)技推廣工作的特定目標，不是籠統(tǒng)的概括，而應當有明確的內(nèi)涵和外延，應當適度的細化，同時還要隨著環(huán)境的變化而及時進行調(diào)整。

2）可衡量性原則。績效考核指標是可以量化的，是能夠反映基層農(nóng)技員在推廣工作過程中一系列行為表現(xiàn)的。同時，檢驗這些績效指標的數(shù)據(jù)或者信息是可以獲得的。

3）可實現(xiàn)原則。績效考核指標必須是基層農(nóng)技員在付出努力之后可以實現(xiàn)的指標，避免設置太高或太低的目標。

4）相關性原則。績效指標要體現(xiàn)基層農(nóng)技員的崗位職責，能夠較為全方位的反映農(nóng)技員推廣工作的過程，是可以觀察和被證明的。

5）基于時間的原則。績效指標的確定要結(jié)合一定的時間單位，即完成績效指標是有期限限制的，這也體現(xiàn)了對基層農(nóng)技員工作效率的要求。

3 基層農(nóng)技員績效考核指標體系的結(jié)構(gòu)框架

遵循上述原則，本研究運用專家咨詢法確定績效考核指標、內(nèi)容和各指標的量化方法。咨詢的專家共有30人，包括長期從事農(nóng)業(yè)技術推廣管理工作的專職人員9人，具備良好專業(yè)素質(zhì)和工作經(jīng)驗的中級農(nóng)藝師11人，從事基層農(nóng)技推廣工作近20年且具有高級農(nóng)藝師職稱及以上者7人，從事農(nóng)業(yè)經(jīng)濟管理研究的教授3人。共發(fā)放問卷30份，收回有效問卷30份，進行分析總結(jié)出基層農(nóng)技員績效考核指標體系的結(jié)構(gòu)框架（表1）。指標體系由1個總指標系統(tǒng)層、2個二級指標層、5個三級指標層和17個四級指標層構(gòu)成。其中，總指標系統(tǒng)層是基層農(nóng)技員績效水平，其次級指標體系包括基層農(nóng)技員個人特征和工作業(yè)績。

3.1 個人特征指標

在基層農(nóng)技員個人特征層面上，具體包括工作態(tài)度和工作能力。工作態(tài)度主要通過工作責任感、紀律性、積極性和團隊協(xié)作性4個指標來衡量。工作責任感是指基層農(nóng)技員是否正確認知自身的職業(yè)責任和義務，以及農(nóng)技推廣工作的重要性；工作紀律性是指農(nóng)技員能否遵守法律法規(guī)和推廣部門的規(guī)章制度，認真執(zhí)行農(nóng)技員的職責；工作積極性是指農(nóng)技員對農(nóng)技推廣工作有能動的自覺性，具有克服困難的主觀意志；團隊協(xié)作性考察農(nóng)技員在推廣過程中能否加強與同事、各級推廣機構(gòu)以及科研部門等相關主體之間的協(xié)作，具備為農(nóng)民提供綜合服務的團隊意識。工作能力共設置專業(yè)技術能力、分析判斷能力、工作溝通能力、技術創(chuàng)新能力和學習能力5個指標。專業(yè)技術能力是指農(nóng)技員是否具備從事農(nóng)業(yè)技術推廣工作所需的專業(yè)知識技能和相應的工作經(jīng)驗，可以通過農(nóng)技員的學歷、職稱、經(jīng)驗等方面進行綜合評價；分析判斷能力是指基層農(nóng)技員能否及時并準確地發(fā)現(xiàn)推廣工作過程中存在的問題或關鍵所在；工作溝通能力是考核農(nóng)技員在進行推廣服務時，是否善于與農(nóng)民溝通，善于與農(nóng)民交朋友，具備一定的語言表達能力和科技宣傳能力；技術創(chuàng)新能力是指農(nóng)技員在推廣工作過程中是否經(jīng)常提出新的、具有建設性和創(chuàng)新性的解決方法或思路；學習能力是考評農(nóng)技員是否具備自我求知和發(fā)展的能力，不斷提高自身工作效能。個人特性的指標均為定性指標，在專家咨詢的過程中認為可以利用李克特量表法來進行量化。

3.2 工作業(yè)績指標

工作業(yè)績評價是基層農(nóng)技員績效考核中十分重要的一部分。最初絕大多理論研究學者大多采用農(nóng)技員從事推廣工作的時間比例或者從事推廣工作的天數(shù)來衡量農(nóng)技員的工作績效。這種方法雖然可以把難以定量的推廣行為轉(zhuǎn)化為容易測度的指標，但農(nóng)技員的工作績效僅通過工作天數(shù)這一指標來衡量是較為片面的，并不能全面反映推廣過程中的工作績效。隨著研究的深入，專家和學者們基于農(nóng)技員的崗位職責開始嘗試從多個角度衡量農(nóng)技員推廣工作過程中的工作績效。研究中工作績效指標包含工作數(shù)量、工作質(zhì)量和其他工作業(yè)績3個指標。工作數(shù)量是完成推廣工作量的多少，具體地又包含推廣服務面積、推廣服務下鄉(xiāng)天數(shù)、主推技術推廣率、培訓農(nóng)民次數(shù)4個指標。推廣服務面積數(shù)是指當年基層農(nóng)技員負責技術指導的面積總數(shù)占全縣總種植面積的比率，是從技術服務的面積角度衡量推廣工作量的大小；推廣服務的下鄉(xiāng)天數(shù)是從技術服務的時間角度，以月平均下鄉(xiāng)推廣服務天數(shù)計量的基層農(nóng)技員工作績效；主推技術推廣率反映該農(nóng)技員完成主推技術推廣任務的效果，是當年主推技術覆蓋面積占該農(nóng)技員負責的推廣服務面積的比率；培訓農(nóng)民次數(shù)是指一年中基層農(nóng)技員根據(jù)季節(jié)和農(nóng)事安排，定期或不定期組織村、組、戶的技術培訓工作的次數(shù)。工作質(zhì)量設置了技術指導效率和農(nóng)戶滿意度兩個指標。技術指導效率主要集中在基層農(nóng)技員推廣服務工作的及時性上，可以通過農(nóng)技員是否在農(nóng)業(yè)生產(chǎn)關鍵時期進行技術指導、是否進行了病蟲害和氣象災害信息的預報、對農(nóng)民提出的技術疑問是否及時解答等方面綜合評價。農(nóng)戶滿意度是衡量基層農(nóng)技員推廣工作績效的重要指標。農(nóng)民是推廣工作的真正受體，其對于推廣工作的整體滿意度可以直觀反映農(nóng)技員工作績效，而且也可以很好地避免單純考核農(nóng)技員工作數(shù)量而產(chǎn)生的隱藏行動的道德風險。其他工作績效方面，主要考核基層農(nóng)技員收集、整理當?shù)剞r(nóng)情資料，建立技術檔案的情況，包括技術建檔的數(shù)量和質(zhì)量。技術建檔的數(shù)量是指一年中基層農(nóng)技員匯總并提交的當?shù)貧庀蟆⒆匀粸暮Α⑼寥馈⒉∠x、田間試驗檔案、年產(chǎn)量動態(tài)、產(chǎn)品經(jīng)營效益等資料。技術建檔的質(zhì)量是結(jié)合當?shù)剞r(nóng)業(yè)生產(chǎn)發(fā)展和新技術引進需要通過專家咨詢法評估建檔信息的質(zhì)量，并進行5分制量化。

4 基層農(nóng)技員績效考核指標體系的權(quán)重確定

在基層農(nóng)技員績效考核指標體系中，各個績效指標在綜合評價結(jié)果中的地位和作用是不一樣的，因而需要給各個指標賦予相應的權(quán)重。本研究擬定采用層次分析法（Analytical hierarchy process，簡稱AHP方法）進行權(quán)重的確定。層次分析法是由美國運籌學家A.L.Saaty提出的，是一種定性與定量相結(jié)合的決策分析方法。它是一種將決策者對復雜系統(tǒng)決策思維過程模型化、數(shù)量化的過程[11]。運用層次分析法確定指標體系一般要遵循如下步驟：

1）建立遞階層次模型。按問題性質(zhì)和總目標將此問題分解成不同層次，構(gòu)成一個多層次的分析結(jié)構(gòu)模型。

2）構(gòu)造比較判斷矩陣。在相關專家的指導下，設計單一準則下各個評價指標的相對重要性，從而建立各層次所有的判斷矩陣。

3）進行層次單排序。求某個準則下支配因素的特征向量w=（w1，w2 …wn）T和最大特征值λmax=1/n■（AW）i/Wi；進行一致性檢驗，判斷CR=CI/RI是否小于0.1，如果小于0.1表示判斷矩陣一致性可以接受，否則要對判斷矩陣作適當修正。

4）進行層次總排序。利用層次單排序進一步綜合出更上一層次的優(yōu)劣順序。

根據(jù)上述層次分析法的基本步驟，本研究首先在基層農(nóng)技員績效考核指標體系的基礎上，建立績效考核指標體系的結(jié)構(gòu)模型（圖1）。然后向30位專家發(fā)放第二輪問卷，請專家對結(jié)構(gòu)模型中二級、三級和四級指標兩兩比較的相對重要性進行確定。在此基礎上，利用層次分析法軟件yaahp 5.2，通過1-9標度法錄入專家對績效考核指標體系各層次的賦值，構(gòu)建比較矩陣，得出層次單排序，繼而計算出各個指標對于總目標的權(quán)重。通過上述運算以及一致性檢驗，最后求得各個績效考核指標的權(quán)重（表2）。

分析表2可知：第一，績效水平一級指標分為個人特征和工作業(yè)績兩個二級指標。其中，工作業(yè)績所占的指標權(quán)重比較大，說明在基層農(nóng)技員績效考核的過程中，是以實際工作成果等“硬性”指標為主體來考核農(nóng)技員的。這有利于基層農(nóng)技員在端正工作態(tài)度、提高工作能力的前提下，專注于工作業(yè)績的提升，也保證了績效考核工作的客觀性和準確性。第二，在三級指標中，屬于個人特征的工作態(tài)度和工作能力兩個指標的權(quán)重相差不大，這都是基層農(nóng)技員在工作中不可或缺的個人特質(zhì)。在工作業(yè)績中，三級指標工作質(zhì)量所占權(quán)重最大，可以看出績效考核中必須要重視基層農(nóng)技員推廣工作的實際質(zhì)量和效果，然后依次重視工作數(shù)量和屬于農(nóng)技員職責范圍內(nèi)的其他工作業(yè)績。第三，在四級指標中，篩選出組合權(quán)重大于0.100 0的指標，結(jié)果為：農(nóng)戶滿意度（0.215 4）、技術指導效率（0.162 3）、培訓農(nóng)民次數(shù)（0.121 1）和主推技術推廣率（0.110 2）。由此說明，考核基層農(nóng)技員的推廣工作必須要讓農(nóng)民有充分的“發(fā)言權(quán)”，要關注農(nóng)民對于農(nóng)技推廣工作的滿意度，并以此來評價農(nóng)技員的工作績效。此外，基層農(nóng)技員在推廣工作中還要關注技術指導的效率和為提高農(nóng)民科技能力開展的培訓工作，切實通過這些方面的不懈努力讓農(nóng)民愿意采用科學技術，從而提高主推技術的推廣率，真正實現(xiàn)基層農(nóng)技員的工作職責。

5 結(jié)論與建議

基層農(nóng)技員的推廣工作對于解決農(nóng)民實際問題和實現(xiàn)我國農(nóng)業(yè)現(xiàn)代化起著至關重要的作用，建立一套完整、科學的基層農(nóng)技員績效考核指標體系對規(guī)范農(nóng)技員推廣工作，加強農(nóng)技員績效管理十分必要。本研究在專家咨詢的基礎上，制定了由1個總指標系統(tǒng)層、2個二級指標層、5個三級指標層和17個四級指標層構(gòu)成的績效考核指標體系。在此基礎上，運用專家對于各個指標權(quán)重的打分，利用AHP方法進行了一致性檢驗，最終確定了基層農(nóng)技員績效考核指標體系。

績效考核指標的確立和量化是績效管理體系中的關鍵環(huán)節(jié)，在具體實施考核的過程中要注意以下幾個方面的問題。

1）要根據(jù)當?shù)赝茝V工作實際情況進一步確定切實可行的績效考核指標。由于推廣機構(gòu)內(nèi)部環(huán)境以及外部環(huán)境都會對農(nóng)技員的推廣工作產(chǎn)生影響，所以在確定指標時，對每一考核指標設定具體標準時，都要充分考慮實際情況，因地制宜。

2）要科學確定績效考評者。選取能夠較為直觀地識別基層農(nóng)技員能力和業(yè)績的推廣機構(gòu)管理者、農(nóng)民代表等，構(gòu)成多方組成的績效考評小組，以期較為全面和公正地做出考評。

3）要建立完善的績效考核反饋系統(tǒng)。績效考核的結(jié)果應及時通知被考核者，這樣可以使被考核的基層農(nóng)技員知道組織對自己能力的評價以及對其所做貢獻的承認程度，還可以認識到組織的期望目標和自己工作中的不足之處，從而確定今后需要改進和努力的方向。

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[9] 張 蕾，陳 超，周 兵. 績效考評機制對基層農(nóng)技員推廣行為的影響[J].農(nóng)村經(jīng)濟，2011（1）：103-107.

第5篇：績效考核指標體系范文

【關鍵詞】高職院校，系部績效考核，KPI

一些高職院校在系部績效考核后發(fā)現(xiàn)，許多系部的工作績效偏離了學校戰(zhàn)略和年度重點工作，甚至存在嚴重脫節(jié)現(xiàn)象。為了解決這一問題，高職院校可以嘗試將KPI引入系部績效考核。KPI在企業(yè)已取得了豐富的理論成果和實踐效益，將企業(yè)應用KPI的成功經(jīng)驗引入高職院校系部績效考核，能有效解決其中存在的問題，對績效管理研究起步較晚，缺少理論基礎和實踐經(jīng)驗的高職院校有著非常重要的現(xiàn)實意義。

一、KPI的基本思想

麥肯錫的丹尼爾（D.Ronald Daniel）于20世紀60年代提出了KPI的概念，斯隆管理學院的羅卡特（Jack F.Rockart）在20世紀80年代完成了KPI概念的應用和普及，并逐漸將其演化成定義和衡量組織目標的一項管理技術。KPI（Key Performance Indicators）是通過對組織內(nèi)部某一流程的輸入端、輸出端的關鍵參數(shù)進行設量、取樣、計算、分析，衡量流程績效的一種目標式量化管理指標，是將組織戰(zhàn)略目標分解為可運作的戰(zhàn)術目標和組織內(nèi)部具體活動的工具，是組織績效管理的基礎。

KPI基于組織宏觀戰(zhàn)略目標導向、客戶價值關鍵驅(qū)動因素及核心業(yè)務流程系統(tǒng)，整合形成一套績效考核指標體系，每一項指標都與組織戰(zhàn)略、發(fā)展目標緊密相關，它將組織戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為可以操作的內(nèi)部過程和活動，并對部門和員工的工作行為產(chǎn)生目標導向作用。

KPI的基本思路是：第一步，科學合理地確定組織的愿景、戰(zhàn)略和戰(zhàn)術目標；第二步，將組織戰(zhàn)略和發(fā)展目標逐步分解細化為部門和崗位具體的、量化的、可衡量的KPI指標體系；最后，將部門和員工的工作績效與KPI進行比對，以追蹤和檢查關鍵績效指標的完成情況，確定部門和員工的績效水平，激勵部門和員工達成和改進績效，最終實現(xiàn)組織的戰(zhàn)略目標。KPI具有強大的價值導向性，通過它的牽引，使部門和員工的績效目標與組織的戰(zhàn)略目標實現(xiàn)同步。

二、基于KPI開展高職院校系部績效考核的意義

KPI是對傳統(tǒng)績效考核理念的突破和創(chuàng)新，與一般績效管理體系相比，具有明顯優(yōu)勢，能解決目前高職院校系部績效考核中存在的一些問題。在高職院校系部績效考核中運用KPI，意義和必要性主要體現(xiàn)在以下方面：

（一）基于KPI開展系部績效考核，是統(tǒng)一部門績效目標的需要。采用一般績效考核體系，系部績效目標容易偏離學校戰(zhàn)略和年度重點工作，而KPI的主導思想就是將學校戰(zhàn)略和年度重點工作細化成系部的績效目標，系部能明確自身定位，熟悉和了解學校的愿景、戰(zhàn)略和戰(zhàn)術目標，認清哪些行為是影響學校發(fā)展的關鍵行為，知道該做什么和如何做。總之，KPI能保證系部形成清晰的工作目標，在系部之間構(gòu)建合力，確保學校戰(zhàn)略早日實現(xiàn)。

（二）基于KPI開展系部績效考核，是改善和簡化績效考核體系的需要。目前，很多高職院校系部績效考核采用過程性考核，存在較多弊端，比如：關注過程，忽略結(jié)果，使系部形成只重表面，不重實效的錯誤價值導向；需要處理的數(shù)據(jù)和信息繁多，難以對系部保持同樣水平的關注，容易產(chǎn)生主觀評價誤差，缺少公平性；考核體系相對復雜，考評小組需要花費過多精力研究考核體系和開展考核工作，系部也需要為績效考核準備大量材料，不符合簡化管理流程，優(yōu)化工作效率的原則等。KPI能實現(xiàn)改善和簡化績效考核體系的目的。

（三）基于KPI開展系部績效考核，是深化院系二級管理的需要。高職院校普遍采用院系二級管理模式，在學校和系部二級建制基礎上，根據(jù)系部職責賦予其部分人事權(quán)、財權(quán)、物權(quán)，將以職能部門為主體的管理模式轉(zhuǎn)變?yōu)橐韵挡繛橹黧w的管理模式。但是，高職院校采取的一般績效考核體系，職能部門作為學校一級的管理主體，管得太多、統(tǒng)得太死，嚴重束縛了系部的主觀能動性和創(chuàng)造性，系部難有作為，抵觸情緒也很大。這種做法完全背離了院系二級管理的理念，而KPI績效考核體系主要關注系部關鍵績效指標的達成情況，賦予系部日常管理的主動權(quán)和自，使系部在學校戰(zhàn)略指導下，成為一個充滿活力的辦學實體。

三、構(gòu)建高職院校系部績效考核KPI指標體系

（一）KPI構(gòu)建原則。構(gòu)建高職院校系部績效考核KPI必須符合SMART原則：

1、明確性原則（Specific）：KPI必須立足于系部具體工作目標，指標體系必須明確、具體、細化，對系部工作具有明確的導向性，不能是籠統(tǒng)的、概括性的；

2、可測性原則（Measurable）：KPI必須是量化的或行為化的、方便操作的衡量指標，考核所需數(shù)據(jù)和信息都是可以獲得的。通過將系部績效和KPI比對，能夠獲得清晰準確的評價結(jié)果；

3、可達成原則（Attainable）：KPI必須是付出努力可以實現(xiàn)的，既不能過高使系部產(chǎn)生挫敗感，也不能過低否定了指標的挑戰(zhàn)性，降低了績效水平；

4、相關性原則（Relevant）：KPI是對學校戰(zhàn)略進一步細化和發(fā)展的結(jié)果，必須明確指向?qū)W校的戰(zhàn)略目標，并與之密切相關；

5、時限性原則（Time-based）：KPI必須有明確的時限要求，每項指標的達成都要有明確的時間限制。

（二）構(gòu)建高職院校系部績效考核KPI體系

根據(jù)KPI的基本思路，可以按以下流程構(gòu)建高職院校系部績效考核KPI體系：

1、確定工作產(chǎn)出。工作產(chǎn)出是構(gòu)建KPI的基礎。根據(jù)相關性原則，系部績效考核KPI必須明確指向?qū)W校戰(zhàn)略目標，它是從學校戰(zhàn)略和年度重點工作中提煉出來的，系部工作的最終目的也是為了實現(xiàn)學校戰(zhàn)略。因此，構(gòu)建系部績效考核KPI的首要任務，就是尋找到系部影響學校戰(zhàn)略實現(xiàn)的最關鍵、貢獻最大的工作產(chǎn)出。根據(jù)高職院校的辦學定位和發(fā)展戰(zhàn)略，可從常規(guī)性和非常規(guī)性角度提取系部工作產(chǎn)出。常規(guī)性角度主要包括思想政治工作、教學工作、學生工作、招生就業(yè)工作、科研和社會服務、內(nèi)部管理等方面。系部非常規(guī)工作產(chǎn)出主要指向?qū)W校一段時期內(nèi)臨時性的戰(zhàn)略目標，如對于全國100所國家骨干高職院校的教學系部而言，按照任務書，完成重點專業(yè)建設等骨干校建設任務，就成了骨干校建設期間的非常規(guī)性工作產(chǎn)出。因非常規(guī)性工作產(chǎn)出的臨時性、階段性和獨特性，本文不做專門研究。

2、建立指標體系。指標體系包括考核指標和評價標準兩部分。考核指標解決了從什么角度、從哪些方面衡量系部工作產(chǎn)出的問題。高職院校系部績效考核KPI主要從系部工作產(chǎn)出中提取產(chǎn)生。思想政治工作、教學工作、學生工作、招生就業(yè)工作、科研和社會服務、內(nèi)部管理構(gòu)成了系部績效考核KPI的一級指標，在此基礎上，可細化和分解出以下二級、三級指標：（1）思想政治工作：思想建設、組織建設、師德師風；（2）教學工作：課程建設、教研教改、實習實訓、師資培訓、教學質(zhì)量；（3）學生工作：思想與心理健康教育、學風建設、學生活動；（4）招生就業(yè)工作：招生率、畢業(yè)生初次就業(yè)率；（5）科研和社會服務：科研任務完成率、人均科研分、社會服務項目完成率、社會服務項目到賬經(jīng)費率；（6）內(nèi)部管理：勞動紀律、教師績效考核、安全和計劃生育管理。

考核指標確定之后，就需要闡明每項指標的評價標準。評價標準明確了各項指標上工作產(chǎn)出應達到的水平。KPI評價標準必須符合以下要求：（1）明確具體便于衡量。評價標準必須是量化或行為化的，不能量化或行為化都不符合要求；（2）標準適中，通過努力能夠達成；（3）評價標準是基于工作而非工作者的，盡量排除與工作表現(xiàn)無關的因素；（4）評價標準協(xié)商確定，得到普遍認同。

考核指標和評價標準確定之后，還需要根據(jù)各高職院校發(fā)展的實際情況和指標的重要性，科學合理地確定各指標在KPI體系中的權(quán)重。

3、審核KPI

構(gòu)建KPI體系是一個非常復雜的過程，任何一個KPI體系的構(gòu)建都不可能是一蹴而就和毫無瑕疵的，因此，在上述兩個步驟完成以后，各高職院校仍需對考核指標和評價標準進行認真審核和修改，以使其符合SMART原則，全面、準確、客觀地評價系部績效。在出現(xiàn)新情況和每一次系部績效考核結(jié)束以后，都需要對KPI體系進行科學審視，合理修正不合時宜的考核指標和評價標準，以適應不斷出現(xiàn)的新情況，最大限度發(fā)揮KPI對實施學院戰(zhàn)略的巨大作用。

參考文獻：

[1]劉金章，孫可娜.現(xiàn)代人力資源管理（第三版）[M].北京：高等教育出版社，2011.

[2]王曉梅.基于KPI的高職院校教師績效考核指標體系研究[J].教育學術月刊，2011（5）：95-97.

第6篇：績效考核指標體系范文

關鍵詞 平衡記分卡；公司；績效考核；設計；實現(xiàn)

中圖分類號 R197

文獻標識碼 A

文章編號 （2014）13-0151-01

20世紀90年代以前，財務指標被認為是企業(yè)績效考核指標中最公正合理的指標變量。隨著社會的發(fā)展，企業(yè)也在逐步發(fā)展，財務指標相對于現(xiàn)代企業(yè)已變得不完善，這就使得眾多學者開始研究新的績效考核方法，其中影響力最大的是由卡“平衡記分卡”模型。平衡計分卡是企業(yè)戰(zhàn)略目標和績效結(jié)合的工具，它能夠?qū)⑵髽I(yè)戰(zhàn)略目標和績效管理有效地結(jié)合起來，而且能夠?qū)?zhàn)略的實現(xiàn)程度進行測評。

一、公司績效考核

績效考核就是指企業(yè)根據(jù)職務工作要求，采用科學系統(tǒng)的方法，從實現(xiàn)目標出發(fā)，檢查和評定在一段時期內(nèi)企業(yè)員工對職位所規(guī)定的職責的履行程度和對企業(yè)的實際貢獻。績效考核是一項系統(tǒng)工程，涉及到戰(zhàn)略目標和指標評價體系、評價標準以及評價方法等內(nèi)容，做到人盡其才和使人力資源的作用發(fā)揮到極致是其本質(zhì)，促進公司獲得能力的提高和綜合實力的增強是其核心。明確績效考核的概念，就可以明確績效考核的本質(zhì)和核心，再把績效考核目標分階段分解到各部門和公司各人員身上，就可以更好的完成企業(yè)制定的戰(zhàn)略發(fā)展目標，增強公司的綜合實力。

二、平衡記分卡原理

平衡計分卡是由美國學者卡普蘭和諾頓提出的企業(yè)為實現(xiàn)戰(zhàn)略目標而采用的一套管理系統(tǒng)，是一種衡量和評價企業(yè)綜合計分指標的體系。它不是單純的財務指標，而是財務績效衡量指標與非財務績效衡量指標相結(jié)合的綜合體。其核心是一系列指標之間的平衡，它將企業(yè)的使命和戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為一套由財務、客戶、內(nèi)部流程以及學習與成長四個方面構(gòu)成的業(yè)績評價體系，并從這四個方面來衡量公司的業(yè)績，實現(xiàn)了從對結(jié)果的反饋和思考轉(zhuǎn)向?qū)υ虻膶崟r分析。它可以分析出完成企業(yè)使命關鍵因素的指標并對其做出評價，并且通過不間斷的檢驗和審核來最終確定企業(yè)實現(xiàn)績效考核的關鍵因素。

三、平衡記分卡的原則

（一）緊密結(jié)合自身情況實施

每個公司所處的環(huán)境不一樣，資源不一樣，戰(zhàn)略就自然不一樣，平衡記分卡體系也不一樣。公司在設計平衡記分卡體系時，不能一味地照抄照搬，而應因地制宜，結(jié)合公司的實際情況來進行平衡記分卡的績效管理。

（二）切實可行的任務分解到各部門，最終落實到每個員工身上

根據(jù)各部門的工作性質(zhì)和標準把公司任務分配到各部門，如營業(yè)部門以考核工作效果和業(yè)績?yōu)橹鳎毮懿块T以考核工作行為為主。如果不落實到每個人身上，

公司績效考核就實施不起來，從而影響公司的績效管理和公司的總體財務結(jié)果。

（三）評價結(jié)果要反饋

績效考核結(jié)果應向被考核員工反饋，這其中包括自上而下的規(guī)劃，自下而上的執(zhí)行以及橫向的協(xié)調(diào)與互動，比如聽取員工建議，通過與員工的溝通，可以使管理者及時了解員工需求和實際工作情況，也可以使員工了解領導對自己工作的評價及要求并及時采取糾正措施。

（四）明確評價標準和增加評價的民主性

為了考核、測定和記錄，評價標準盡可能量化并且要避免主觀隨意性。在制定的考績標準時要聽取員工的意見，要保障員工申訴與解釋的權(quán)利。考績要使企業(yè)員工心服口服，誠心接受，考核結(jié)果要向員工公布。

四、平衡記分卡下的企業(yè)績效考核指標體系的設計與實現(xiàn)

（一）財務績效指標

財務性指標是大多數(shù)公司常采用的傳統(tǒng)績效評價指標，它能夠綜合地反映企業(yè)業(yè)績，平衡記分卡同樣保留了財務性指標。公司可以根據(jù)自身的實際情況，選擇最適宜的財務指標，反映企業(yè)收益、成本控制和風險控制等方面的情況。財務績效是其他幾個指標的出發(fā)點和落腳點。首先，公司改進內(nèi)部流程，提高公司運行效率，為財務指標的完成提供支持；另外，積極改善與企業(yè)在社會中的形象、知名度和社會責任，這些因素與財務目標的實現(xiàn)有關。

（二）客戶層面績效指標

隨著市場競爭日益加劇，企業(yè)活動走上了以顧客和市場為導向、關注目標客戶需求和客戶滿意度的道路上來。客戶層面關注的重點是希望獲得的是客戶部分還是市場部分，當公司確定以后，就應設立相應的績效指標系統(tǒng)。公司應根據(jù)實際情況，選擇市場份額和顧客滿意度等指標作為顧客層面的評價指標，提高顧客的滿意度，進而提升企業(yè)的知名度，有利于財務指標的實現(xiàn)。

（三）內(nèi)部業(yè)務績效指標

內(nèi)部流程是平衡記分卡評價體系的核心，在4個指標中起到承上啟下的作用，對這部分的分析有助于改善業(yè)務流程、降低成本和提高顧客滿意度。內(nèi)部業(yè)務流程的重點是吸引并留住目標市場的客戶和滿足大多數(shù)股東的財務回報率期望，最終目的是實現(xiàn)企業(yè)的可持續(xù)健康發(fā)展。一般而言，平衡記分卡把對企業(yè)內(nèi)部業(yè)務流程的評價指標定位在創(chuàng)新、經(jīng)營、售后服務等方面。企業(yè)的學習創(chuàng)新、健全的經(jīng)營制度和有效的質(zhì)量控制體系有利于企業(yè)在社會上樹立良好的形象，增強企業(yè)的競爭力。

（四）學習與成長績效指標

這個指標為其他幾個指標提供了基礎。面對日趨激烈的全球化競爭，現(xiàn)代企業(yè)只有不斷地進行學習和成長，才能應對不斷變化的外界環(huán)境，維持其在全球范圍內(nèi)的核心競爭力。學習與成長的核心衡量指標包括員工滿意度、員工延續(xù)率及員工生產(chǎn)效率，而其特定的影響因素包括員工技能、基礎科技設施和誘導員工行動的氣氛。因此，企業(yè)必須加強對員工技能的培訓的投資。

五、結(jié)語

平衡記分卡實現(xiàn)了聯(lián)系和發(fā)展的哲學思想，是管理方法和勞動工具發(fā)展的一次飛躍，為公司績效考核的設計和實現(xiàn)提供了一種完美的形式。在肯定平衡記分卡體系的同時，我們也要看到，隨著企業(yè)的發(fā)展強大，基于平衡記分卡的公司績效考核指標并不是一成不變的，公司要對其經(jīng)常進行修正，這是公司得以持續(xù)發(fā)展的必然要求。

參考文獻

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[2]徐秀藝.基于平衡記分卡的企業(yè)績效評價動態(tài)指標體系研究[J].經(jīng)濟研究參考，2010，35（1）：57-60

[3]邢冬梅.基于平衡記分卡的企業(yè)績效評價體系重構(gòu)及應用[J].長春大學學報，2010，20（7）：16-20

第7篇：績效考核指標體系范文

關鍵詞：行政單位 績效考核評價指標體系 制定原則 提升途徑

引言

自我國引入績效考核評價體制以來，在各個行業(yè)中已取得了良好的效果，尤其是近些年來，績效考核評價指標體制在行政單位的實行，儼然已經(jīng)成為我國行政單位進行資金宏觀調(diào)控的重要手段，行政單位改革的一種重要內(nèi)容。然而由于行政單位的日常活動繁雜、范圍廣泛，以至于部分行政事業(yè)單位在實行績效考核評價指標體系的過程中，尚存在一定的問題，大大降低了行政單位績效考核的作用，解決工作刻不容緩。以下筆者從績效考核評價指標體制的含義及其制定原則入手進行粗淺的分析與探討，并提出幾點改進行政單位績效考核評價指標體系的對策，以期真正做到考準、評實，調(diào)動廣大干部職工的工作積極性。

一、行政單位績效考核的目的與制定原則

1、行政單位績效考核的目的

績效考核主要是指在現(xiàn)代化管理中，運用特定的指標或標準，對單位員工過去已經(jīng)發(fā)生的工作行為、工作業(yè)績進行綜合評估，并且充分利用評估結(jié)構(gòu)對員工將來的工作形成進行正面導向的方法。尤其是近些年來，績效考核評價指標體制早已成為單位管理重要手段。然而與企業(yè)不同，在行政單位的績效考核評價體系中，其所考核的依據(jù)，不僅僅是單位員工過去已經(jīng)發(fā)生的工作行為、工作業(yè)績，而根據(jù)他在社會經(jīng)濟發(fā)展所處的特殊性質(zhì)，其考核內(nèi)容依據(jù)業(yè)務管理的不同，主要從德、能、勤、績、廉五個方面進行全面考核。也就是說，在行政單位的績效考核，是按照我國行政機關以及相關國有企業(yè)事業(yè)單位的實際反町管理權(quán)限，定期或不定期地對所屬公職人員在工作中的政治素質(zhì)、業(yè)務表現(xiàn)、行為能力、工作成果等情況，進行系統(tǒng)全面的考察和評價過程。進而在工作中做到正確的人員獎懲、職務升降、工資增減、培訓和辭退等客觀管理活動。

2、行政單位績效考核指標體系制定的基本原則

在構(gòu)建行政單位績效考核評價指標體系時，行政事業(yè)單位應遵循以下幾點原則：首先，公平性原則。因為只有績效考核評價指標體系能夠保證絕對的公平、公正，其所考核的內(nèi)容，考核所得出的結(jié)構(gòu)才有可信度，才能起到激勵員工的最終作用；其次，客觀性原則。客觀性原則既是指在制定績效考核評價體系時應該避免摻入主考官、主考單位的主觀感彩，應更多的針對客觀情況進行公允評價，才能真正保證績效評價結(jié)果的客觀有效；再次，全面性原則。全面性則是指在制定績效考核評價指標體系時，其內(nèi)容應該包含單位員工的方方面面成績，而不僅僅是以工作業(yè)績?yōu)橹鳎蛔詈螅@著性的原則。考核評價指標的選取應能最大限度地揭示事業(yè)單位員工崗位與職務之間的差異，對于那些基本類似或指標值相差不大的指標可適當舍去，以減少指標的冗余。

二、提升行政單位績效考核評價指標體系的有效途徑

1、構(gòu)建良好的溝通機制，營造良好的組織文化

在行政單位內(nèi)部建立良好的交流溝通機制，部門領導隨時與員工進行溝通對其進行指導與支持；而員工也應就工作情況及時反饋。在績效評估時，溝通可讓部門領導與員工之間就本期業(yè)績完成情況達成共識。一方面雙方提供的信息標準度與完整度大幅提高，利于形成有效的考評體制，另一方面部門內(nèi)容良好的溝通會帶動部門的工作積極性，提供個人與組織績效。同時，營造良好的組織文化與氛圍。組織文化影響組織的自我規(guī)劃，更對員工有指導性的作用，因此不同的組織文化配有不同的員工個人績效考評體系。

2、結(jié)合本行政單位的實際需求，針對性的制定績效考核評價指標體系

為了更好將績效考核評價指標體系適用于行政單位之中，根據(jù)行政單位人員的不同層級、不同崗位，有針對性地制訂科學合理的績效考核評價指標體系尤為重要。也就是說在制定指標體系中，應該針對事業(yè)單位不同層級或不同類別的考核對象，分別設計具體的考核指標，以區(qū)別其工作性質(zhì)及強度的不同。同時，對不同層級、不同類別的考核對象進行考核時，考核指標應該賦予不同的權(quán)重。這樣才能更清楚、更有效地反映職工工作業(yè)績的差別。

3、細化行政單位績效考核評價指標體系

在行政單位績效考核評價指標體系的制定中，行政單位應該首先從人力資源開發(fā)與管理的角度上出發(fā)，采用定量與定性結(jié)合的科學方法制定績效考核內(nèi)容，以此提高行政單位績效考核的有效性。尤其是在實際實施過程中，針對每一個考核指標，我們還應該有具體而又詳細的說明其指標評價考核內(nèi)容，以便考核者、被考核者能夠準確的掌握所要考核，把握考核內(nèi)涵，降低因不了解考核指標還以所造成的行為偏差。另外值得我們注意的是，在行政單位所制定的指標體系中，其“績”所考核的指標，可以分解為“個性指標”和“共性指標”。而采用定性指標與定量指標相結(jié)合的形式，不僅能夠幫助行政單位在績效考核工作中，克服原有考核指標過于機械化、缺乏針對性的不足點，還能有側(cè)重點的分層對考核對象進行指標權(quán)重分析，進而在很大程度上有效提高行政單位績效考核結(jié)果的可靠性與準確度。

4、量化行政事業(yè)單位績效考核辦法

行政單位要堅持發(fā)展創(chuàng)新、注重實績，客觀公正、獎勤罰懶，實事求實、反對作假，量化考核、便于操作，綜合評定、群眾公認，統(tǒng)一領導、分級負責等原則，實行定性與定量考核相結(jié)合，體現(xiàn)干多干少不一樣，干好干壞不一樣，全面、客觀、公正地評定各目標責任單位工作業(yè)績，實現(xiàn)工作績效與經(jīng)濟獎懲、政治待遇掛鉤，對各行政事業(yè)實行了績效考核辦法，大大提高了全體干部的工作責任感。

5、對行政單位績效考核評價指標體系考核周期進行及時調(diào)整

在考核指標體系中，不能只設全年指標。事業(yè)單位的各級管理者不僅要通過日常的工作了解工作人員的實際工作表現(xiàn)，還要通過綜合考核來評價工作人員在某一段時間內(nèi)的業(yè)績水平。應采取設月度考核、半年考核、年終考核指標相結(jié)合的方式，通過過程管理與目標管理結(jié)合來對人員的工作績效進行考核。月度考核能夠把考核工作做在平時，逐步積累，形成整體印象，為半年、年終考核提供較為詳實的資料。而半年、年終考核是月度考核的綜合反映。這種日常考核與定期考核相結(jié)合的方式，可以顯著提高了考核的準確度。

6、對行政單位績效考核評價指標體系中考核等級進行合理規(guī)劃

在指標體系中，科學合理地設置考核等級，才能夠從真正意義上區(qū)分出被考核者的績效水平。在制定考核等級時，既不能分得過少，也不能把考核等級過于細化。應結(jié)合目標考核法，把每一項指標的評判等級分為“遠超目標、稍超目標、達標和未達標”四個等級，這樣能夠較好的區(qū)分“達標”等級以上的工作人員之間業(yè)績水平的差異。事業(yè)單位可根據(jù)考核成績的綜合排名，把考核等級劃分為“優(yōu)秀、良好、一般、合格、不合格”五個等級，這樣可以拉開考核等級，真正達到激勵職工的作用。

7、對行政單位績效考核評價指標體系中評價的基數(shù)進行科學設置

考核指標經(jīng)過選擇使用后，也分配了適當?shù)臋?quán)重，還要經(jīng)過比較分析才能顯示它的使用意義，明確具體的目標值，即選擇什么數(shù)據(jù)作為比較的基數(shù)需要慎重的考慮。有的以目標值為評價基數(shù)，目標值為同行的平均水平或最高水平；有的以下一年的業(yè)績?yōu)樵u價基數(shù)。本人認為以目標值為評價基數(shù)是較好的選擇，目標值可以綜合以前年度的部門業(yè)務成績及其發(fā)展趨勢等因素。

三、結(jié)語

盡管我國行政單位引入績效考核評價指標體制時間不長，但其儼然已經(jīng)成為行政單位加強財政資金管理，提高財政資金運行效率的重要管理手段。因此，行政單位在日常管理中，更應該建立一套科學合理的績效考核評價指標體系，進而推動行政單位治理結(jié)構(gòu)的完善，以充分調(diào)動起干部員工的工作積極性。

參考文獻：

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[2]粟小聰.探析我國行政事業(yè)單位的績效管理[J].財經(jīng)界（學術版），2009年09期

第8篇：績效考核指標體系范文

關鍵詞：商業(yè)銀行；績效考核；指標體系；績效考評理念；績效考評指標

中圖分類號：F83文獻標識碼：A

國外對于商業(yè)銀行績效考核評價研究開展得較早，研究深入、方法成熟。美國思特恩?斯圖爾特公司于1982年引入企業(yè)績效評價系統(tǒng)，用來全面考評一個企業(yè)價值創(chuàng)造能力和盈利能力。運用EVA來評價商業(yè)銀行的經(jīng)營績效，可以反映和測度由于經(jīng)營行為引起的銀行價值的真正增減變化，從而實現(xiàn)銀行價值的最大化。目前，EVA理論已在美國和歐洲的眾多銀行業(yè)里得到了廣泛應用，其中包括花旗銀行、匯豐銀行、渣打銀行等國際知名銀行。他們已建立起一套復雜的績效信息系統(tǒng)，能夠計算銀行整體、產(chǎn)品、分支機構(gòu)、客戶經(jīng)理以及客戶的EVA，并將其作為業(yè)績評價體系中的核心財務指標進行測量。近年來，我國建設銀行、興業(yè)銀行等也將其引入，用來考評下屬分支行和總體的經(jīng)營績效。

一、我國商業(yè)銀行業(yè)績考核評價指標體系存在一些缺陷

隨著我國金融體制改革的不斷深入，國內(nèi)商業(yè)銀行業(yè)績考核體系逐漸得到建立和完善。我國銀行已經(jīng)從過去單一地追求高增長、高風險逐步轉(zhuǎn)向追求規(guī)模和效益的平衡發(fā)展。同時，在金融業(yè)全面開放和利率市場化壓力不斷加大的影響下，我國商業(yè)銀行不得不考慮資產(chǎn)和業(yè)務結(jié)構(gòu)的調(diào)整。因為監(jiān)管部門明確提出商業(yè)銀行必須滿足巴塞爾協(xié)議的資本充足這一要求，銀行逐漸認識到資本的重要性和稀缺性，從而開始嘗試將資本約束理念滲透到商業(yè)銀行的業(yè)績考核當中。但是，從總體上來說，我國商業(yè)銀行的業(yè)績考核體系仍存在較大缺陷。我國商業(yè)銀行業(yè)績考核評價存在的主要缺陷有：

1、過多評價財務業(yè)績，未能全面真實反映企業(yè)的業(yè)績。現(xiàn)行財務指標的計算依據(jù)是企業(yè)會計準則，可是現(xiàn)行的會計準則對某些交易或事項的處理可以有多種會計處理方法，同時在進行會計處理時會涉及到很多的會計估計，這將導致財務結(jié)果的不一致性。在進行財務指標的計算時，利用這些財務信息將缺乏說服力。如果在業(yè)績評價的過程中過于側(cè)重財務業(yè)績的評價，評價結(jié)果就不一定真實。企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營活動各方面不一定都能產(chǎn)生財務結(jié)果，如果企業(yè)偏重財務評價，就會導致其管理人員追求高財務指標的短視行為。在這種情況下，對于那些不具備短期效應的科技創(chuàng)新、市場推廣和員工培訓，管理層會因其不能提高當期財務指標而拒絕。但是科技創(chuàng)新、市場推廣和員工培訓是企業(yè)持續(xù)健康發(fā)展、增強競爭能力的必要投入。

2、在現(xiàn)行評價指標體系中，未能全面設置和評價非財務指標。2006年9月12日財政部頒布的《中央企業(yè)綜合績效評價實施細則》中，企業(yè)綜合績效評價指標由22個財務績效定量評價指標和8個管理績效定性評價指標組成。財務績效定量評價指標由反映企業(yè)盈利能力狀況、資產(chǎn)質(zhì)量狀況、債務風險狀況和經(jīng)營增長狀況等4個方面的8個基本指標和14個修正指標構(gòu)成；企業(yè)管理績效定性評價指標包括戰(zhàn)略管理、發(fā)展創(chuàng)新、經(jīng)營決策、風險控制、基礎管理、人力資源、行業(yè)影響、社會貢獻等8個方面的指標，這八個指標主要反映企業(yè)在一定經(jīng)營期間所采取的各項管理措施和管理成效。從企業(yè)管理績效定性評價指標來看，沒有一個指標可以合理計量，進行定量分析，只能通過定性分析得出一個主觀結(jié)果。運用不能合理計量的指標來評價某個方面的績效是不可信的；另外，這8個非財務指標對非財務指標的概括不一定全面，還需要進一步研究。

3、該指標體系主要利用企業(yè)的歷史數(shù)據(jù)來進行靜態(tài)分析，而不能反映企業(yè)的動態(tài)。受金融危機的影響，企業(yè)的競爭更為激烈，國家不斷調(diào)整產(chǎn)業(yè)政策，企業(yè)發(fā)展中存在更多的不確定性因素，單純地依賴靜態(tài)分析容易造成管理者決策的失誤。而目前大部分財務指標和非財務指標是依據(jù)靜態(tài)數(shù)據(jù)來進行估計和計算的，企業(yè)的動態(tài)方面沒有得到反映，表現(xiàn)在預計的訴訟賠款、擔保連帶責任、違法預計應承擔的違約金和罰金、產(chǎn)品質(zhì)量實行“三包”的預計支出、重組、重大資產(chǎn)損失等事項方面。

二、EVA的內(nèi)涵及商業(yè)銀行EVA的計算

經(jīng)濟增加值（簡稱EVA）是稅后凈營業(yè)利潤扣除資本成本后的經(jīng)營利潤。其核心思想是：一個公司只有在其資本收益超過為其獲得該收益所投入的資本的全部成本時才能為股東帶來價值。

EVA的核心是強調(diào)股東投入也是有成本的；EVA是對企業(yè)資產(chǎn)負債表和利潤表的綜合考量；EVA指標與現(xiàn)行KPI體系密切相關；EVA是一套全面的價值管理體系。

商業(yè)銀行EVA的計算方法設計如下：

EVA在企業(yè)績效當中的計算公式為：EVA=稅后凈營業(yè)利潤-加權(quán)平均資本成本×資本總額。稅后凈營業(yè)利潤是經(jīng)過調(diào)整之后的稅后利潤；資本成本包括債務資本和權(quán)益資本。同時，商業(yè)銀行具有一定的特殊性，要求在資本充足率等方面有最低資本。用EVA這一評價指標對銀行績效進行評價時，要對一些指標進行適當修正。

（1）稅后凈營業(yè)利潤=稅后利潤總額+貸款呆賬準備的本年變化數(shù)+壞賬準備的本年變化數(shù)+其他減值準備（長期投資減值準備、風險投資準備、在建工程準備等）的本年變化數(shù)+累計折舊調(diào)整+遞延稅項調(diào)整+投入資本的費用項目調(diào)整（如研究與開發(fā)費用）+營業(yè)外支出-營業(yè)外收入-營業(yè)外支出×所得稅率+營業(yè)外收入×所得稅率。

（2）加權(quán)平均資本成本（WACC）=權(quán)益資本比例×權(quán)益資本成本+債務資本比例×債務資本成本×（1-所得稅稅率）。其中，債務資本成本應為稅后成本。目前，在我國商業(yè)銀行的債務中存款占較大的比重，債務資本的成本可以使用商業(yè)銀行的加權(quán)平均資本；權(quán)益資本可以根據(jù)資本資產(chǎn)定價模型加以確定：權(quán)益資本成本=無風險收益率+β系數(shù)×市場風險溢價，無風險收益率可以5年期的國庫券的利率來代替，β系數(shù)反映該商業(yè)銀行股票相對于整個市場的系統(tǒng)風險，β系數(shù)越大，說明該商業(yè)銀行股票波動越大，其風險也越高。風險溢價反映證券市場對無風險收益率溢價，它可以根據(jù)具體市場狀況來確定。

（3）資本總額=權(quán)益資本+年末的貸款損失準備+年末的資產(chǎn)減值準備+次級債務資本+（-）累計的營業(yè)外支出（收入）；資本總額=股東權(quán)益+年末的貸款呆賬準備+年末的壞賬準備+年末的其他資產(chǎn)減值準備（長期投資減值準備、投資風險準備、在建工程減值準備等）+遞延稅款貸方余額+研發(fā)費用資本化的金額+累計的營業(yè)外支出-累計的營業(yè)外收入。

然后，通過計算得來EVA值，建立EVA評價的相對評價指標。由于資產(chǎn)規(guī)模的不同，不同銀行的EVA的值也有所區(qū)別。為了便于進行橫向比較，可使用“EVA回報率”這一指標來進行分析，其中EVA回報率=EVA/資本總額。

三、EVA評價體系在商業(yè)銀行中運用的優(yōu)勢及意義

EVA作為一種新興績效評價方法，在一定程度上能夠克服現(xiàn)有財務指標所存在的缺陷，能夠較客觀地反映商業(yè)銀行的經(jīng)營成果及其價值增長，其優(yōu)勢主要體現(xiàn)在以下幾個方面：

1、能真實反映商業(yè)銀行的經(jīng)營業(yè)績。在傳統(tǒng)會計核算體系下，會計利潤一般只考慮債務資本的成本，而不會考慮權(quán)益資本的成本。EVA考慮了企業(yè)全部資金的機會成本。當銀行的收益大于銀行的所有資本的成本時，說明經(jīng)營者使得銀行增加了其價值，而銀行的收益低于銀行的所有資本的成本時，表明銀行投資者的財富受到了侵蝕。用EVA來衡量銀行的績效，能夠全面真實地反映商業(yè)銀行的經(jīng)營業(yè)績。

2、能夠盡量剔除會計失真的影響。對于EVA來說，我們需要對財務報表中的會計信息進行必要的調(diào)整，從而能夠更加全面真實地評價商業(yè)銀行的經(jīng)營業(yè)績。

3、EVA使得決策和股東財富一致。商業(yè)銀行所有者的目標是投出資本得到最大的回報，追求股東財富的最大化；商業(yè)銀行經(jīng)營者的目標是經(jīng)理效用的最大化，獲取更高的報酬。而EVA則是將銀行所有者的目標與經(jīng)營者的目標緊密銜接為一條紐帶，各利益集團都可以借助EVA來實現(xiàn)其自身的最終目的。

4、EVA注重企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。EVA方法通過對傳統(tǒng)會計準則中計算利潤的一系列調(diào)整，來減少管理者可能存在的短期行為，使管理者著眼于企業(yè)的長遠發(fā)展，并鼓勵其做出能給企業(yè)帶來長遠利益的投資決策，如新產(chǎn)品的研究和開發(fā)、人力資本的提高等，這些能夠降低企業(yè)經(jīng)營者短期行為的發(fā)生，保證企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。

5、EVA具有廣泛的適用性。首先，EVA不但適用于對商業(yè)銀行總體的評價，而且還適用于對商業(yè)銀行分支行的經(jīng)營績效的評價；其次，EVA的使用，也使得整個績效評價系統(tǒng)更易于理解和實施。

EVA作為一種新型的績效評價方法，體現(xiàn)了以銀行效益和價值為中心的經(jīng)營理念，克服了傳統(tǒng)績效評價方法多偏重于靜態(tài)分析的不足，同時真實反映了商業(yè)銀行的業(yè)績。可以用EVA來建立管理層和員工的相關激勵機制，將管理層和股東的利益聯(lián)系在一起，克服一些短視行為，而著重于商業(yè)銀行的長遠利潤，促進其長期價值的增長，實現(xiàn)其可持續(xù)發(fā)展。最后需要指出的是，任何一種績效評價方法都有其缺陷，EVA也不例外，它也存在著較少考慮非財務因素、計算不夠精確等缺陷，因此在實際運用過程中，還要結(jié)合平衡計分卡等績效評價方法對EVA進行修正和補充。

（作者單位：河北經(jīng)貿(mào)大學）

主要參考文獻：

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第9篇：績效考核指標體系范文

【關鍵詞】黨員質(zhì)量；考核指標；德爾菲法

高校學生黨員是青年學生中的先進分子，是中國特色社會主義事業(yè)的建設者和接班人，高校學生黨員發(fā)展的質(zhì)量直接關系到黨員隊伍的先進性和純潔性。黨的十報告中指出：“優(yōu)化黨員隊伍結(jié)構(gòu)，提高黨員發(fā)展質(zhì)量。”提高高校黨員發(fā)展質(zhì)量，是黨建設新的偉大工程的基礎；從源頭上把好發(fā)展黨員質(zhì)量關，才能保證黨的肌體充滿生機活力。

面臨新時期和新任務的挑戰(zhàn)，創(chuàng)新與完善傳統(tǒng)大學生黨員考核指標體系、深入有效地開展高校黨員質(zhì)量考核工作，是高校黨建工作科學性的重要保障。高校學生黨員質(zhì)量考核涉及因素眾多、范圍廣泛、內(nèi)容及層次豐富。傳統(tǒng)的考核體系在建立復雜的綜合性考核指標時，一方面，主要依據(jù)黨建工作者及專家的經(jīng)驗確定指標，指標選取的主觀性太強精準度太低，考核標準不統(tǒng)一考核針對性不強；另一方面，由于傳統(tǒng)考核指標在選取過程中通常包含著許多不確定性、隨機性和模糊性，由此構(gòu)建的考核指標體系光環(huán)效應明顯、未體現(xiàn)出考核指標體系應有的信息反饋作用、考核的效度與信度均較差。針對以上提出的問題，本文在黨員質(zhì)量考核中引入德爾菲法科學選取考核指標，并將考核指標建立層次結(jié)構(gòu)，最終得到科學合理的黨員質(zhì)量考核指標體系。

1 考核指標選取原則

高校學生黨員質(zhì)量考核指標體系，應以《》為鏡，以有利于大學生黨員全面發(fā)展為出發(fā)點，結(jié)合高校學生黨員的現(xiàn)狀，涵蓋考核對象的各個方面，把《》中要求的內(nèi)容具體化到可操作的指標體系之中。在構(gòu)建高校學生黨員質(zhì)量考核指標體系的過程中，應遵循以下幾項原則：

1.1 全面性與多元性

參照《》中對黨員的要求，制定全面的、系統(tǒng)的、多元化的考核指標體系。考核指標要結(jié)合《》規(guī)定，綜合考慮政治立場、政治信仰、思想先進性、專業(yè)技能、實踐能力等多維化指標。考核指標的總體目標應一致，指標內(nèi)部分類明確、層次清晰，具有一定的邏輯性與相關性。這樣，從政治修養(yǎng)、思想修養(yǎng)、作風修養(yǎng)、理論修養(yǎng)、業(yè)務修養(yǎng)、情感修養(yǎng)全方位考察高校學生黨員的素質(zhì)，從而促進黨生黨員個人綜合能力與人文情懷的提高，加強個性與共性的發(fā)展。

1.2 科學性與合理性

學生黨員的發(fā)展質(zhì)量涉及因素復雜、內(nèi)容豐富，這就要求黨建工作者在設定學生黨員質(zhì)量考核指標時，必須堅持以科學的理論作指導，明確各項指標的考核目標、考核標準。既要盡可能和、黨和國家的政策精神相符合，又要貼近高校學生黨員的現(xiàn)實情況，使得考核指標堅持定性分析與定量分析，兼顧科學性與客觀公正性。同時高校黨員考核指標應當體現(xiàn)其合理性，既要選取典型性、代表性的指標，以反映考核主體的綜合素質(zhì)與能力水平，也要考慮學生黨員與學生群眾、入黨積極份子等群體之間的的差異，突出其考核的側(cè)重點，為進一步加強高校學生黨員的發(fā)展和培養(yǎng)提供合理的依據(jù)和指導。

1.3 反饋性與可操作性

對學生黨員進行質(zhì)量考核的目的在于能夠?qū)W生黨員在培養(yǎng)和發(fā)展過程中的現(xiàn)實表現(xiàn)進行記錄、診斷、反饋、改進、提高及發(fā)展，及時掌握學生黨員可能存在的問題，充分發(fā)揮考核結(jié)果的信息反饋功能。同時考核指標體系在設置時，既要能夠?qū)W生黨員的思想、學習、生活等多方面進行定性考核，同時也要考慮學生個體在成長過程中體現(xiàn)的個體差異，重視學生黨員在綜合素質(zhì)及能力水平上的體現(xiàn)。這就要求考核指標體系在建立時，既應有總結(jié)性考核指標，也應有分析性考核指標，注重考核結(jié)果反饋功能的體現(xiàn)與考核的可操作性。

2 考核指標體系建立過程

2.1 德爾菲法簡介

德爾菲法（Delphi method），本質(zhì)上是采用匿名函詢法征求專家小組成員的意見。具體操作時，邀請思想政治教育專家與黨建工作者就高校學生黨員質(zhì)量考核專題以問卷形式進行考核指標的征詢，并補充出各個指標考核標準；然后對專家意見進行整理、歸納、統(tǒng)計，將第一輪統(tǒng)計結(jié)果匿名反饋給各專家；再次征詢意見后，對統(tǒng)計結(jié)果集中、反饋；每循環(huán)和反饋一次，專家可以吸收新的信息，并對考核指標有更深刻的認識，如此反復多次，直至得到更精確且趨于一致意見。這些綜合意見即為專家小組的集體意見，可初步得到高校學生黨員質(zhì)量考核的總體指標。使用德爾菲法選取考核指標的流程如圖1所示。

2.2 考核指標的選取

邀請10位思想政治教育專家及具有豐富高校黨建工作經(jīng)驗的專家組成專家組。通過函件的形式，向?qū)＜医M成員提供本研究的背景資料，把對考核指標的選擇和考核標準轉(zhuǎn)化成開放性問題，規(guī)定統(tǒng)一的評價方法，并請專家分別對一級、二級指標打分，對考核標準提出修改意見。收回問卷后對專家意見進行定量統(tǒng)計、歸納、整理，得到第一輪的專家意見結(jié)果匯總。

將第一輪統(tǒng)計的結(jié)果反饋給專家組各位成員后，每位專家在第一輪統(tǒng)計結(jié)果的基礎上進行第二輪的打分，允許專家修改自己的意見。再次統(tǒng)計整理結(jié)果，并將結(jié)果反饋給專家，如此循環(huán)反復。統(tǒng)計結(jié)果要體現(xiàn)出各位專家意見的分歧點，循環(huán)征詢意見過程中，逐漸消除分歧點使專家意見趨于一致，從而獲得公正、客觀、可信度高的考核指標。

在一、二級指標征選過程中，每個指標以100分、80分、60分、40分、20分，分別代表非常適合、較適合、適合、較不適合、不適合五個檔次進行打分，采用四分位數(shù)法（Quartile）對專家打分進行處理，可以求出評分的期望值和預測區(qū)間。中位數(shù)表示專家對考核指標的期望值，上、下四分位點表示專家們意見的分散程度，上下四分點的范圍就表示專家評估區(qū)間。計算過程如下：

把專家打分按從小到大排序：

2.3 考核指標體系的構(gòu)建

三輪征詢后首先在10個一級指標中確定了以政治修養(yǎng)、思想道德修養(yǎng)、法律修養(yǎng)、文化素養(yǎng)、實踐素養(yǎng)、生活素養(yǎng)6個基本維度的指標作為考核的一級指標；其次，在30個二級指標統(tǒng)計中，評選出專家評分期望值大于60分的22個考核指標作為二級指標；最后，通過提煉專家修改的考核指標標準，形成22個二級指標的最終考核要求。考核指標體系見表1。

3 結(jié)語

高校學生黨員質(zhì)量考核指標體系的構(gòu)建是一項復雜的系統(tǒng)性工程，運用德爾菲法構(gòu)建考核指標體系，考核指標清晰準確、科學合理，可以有效地增加考核的有效性與反饋性。在德爾菲法的運用中還存在諸多不足，有待對考核指標權(quán)重設置與考評具體操作進行深入研究與科學性驗證，以期在高校學生黨員培養(yǎng)與黨建工作中發(fā)揮其作用。

【參考文獻】

[1]龐丹，楊連生.研究生黨員考核評價指標體系的構(gòu)建[J].前沿，2013（08）.