商業模式創新的定義精選(九篇)

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第1篇：商業模式創新的定義范文

關鍵詞：互聯網;進化邏輯;媒介平臺;商業模式

一、 引言

信息時代，蘊藏在媒介背后的技術對媒介平臺的商業模式存在著至關重要的影響。自1994年互聯網接入中國以來，迄今已有二十多年的歷史，二十多年來，在不同互聯網邏輯的主導下，國內媒介平臺的商業模式也處于不斷演進與創新的過程中。理解互聯網技術的進化與媒介平臺商業模式創新之間的邏輯勾連，對于指導互聯網媒體的商業模式創新實踐具有重要性和必要性。

二、 媒介平臺商業模式的概念界定與研究視角

目前學界關于商業模式的概念多達幾十種甚至上百種，然而由于不同學者的研究維度和視角不同，至今尚未形成統一的定義，有學者對這些定義進行了梳理，認為大體可以分為經濟類、運營類、戰略類和整合類四種類型（原磊，2007），但從根本上講，商業模式反映的是企業價值創造的邏輯（秦志華、王永海，2013），是一個經過深思熟慮而設計的開放性價值網絡，進而將企業與利益相關者緊緊連接（陳道志、王平華、宋遠方，2016），而如何定義價值、創造和傳遞價值以及獲取價值，應該成為完整理解商業模式概念的基點（王雎、曾濤，2011）。也正因為此，從價值維度解讀商業模式已成為近年來商業模式研究中的一項重要內容。

基于以上分析，本文將從價值視角切入，借鑒波特的價值鏈理論，將媒介平臺的商業模式定義為一種由價值定義、價值創造系統、價值獲取的多維網絡體系（如圖1）。

其中，價值定義指向媒介產品的需求端，即目標受眾的需求及其滿足方式，反映媒介平臺的市場定位，是媒介平臺商業模式研究的核心;價值創造系統指向媒介產品的生產端，強調媒介平臺如何通過建立關系協調機制，進而將所能調動的資源轉化為媒介產品并將其傳遞給受眾的過程，這一過程是互聯網媒介戰略研究的終點;而價值獲取則指向盈利模式，是指媒介平臺如何通過媒介產品盈利，作為一種以媒介產品流通為主要功能的平臺，媒介平臺價值獲取的潛在方式貫穿生產端與需求端，其中“客戶需求是商業模式的利潤源泉”、“產品或服務是商業模式的基本支撐點”（孫永波，2011），因而，“價值定義”、“價值創造系統”共同定義了媒介平臺“價值獲取”方式的可能，而三者共同構建起完整的商業模式體系。

三、 互聯網邏輯與媒介平臺商業模式的演進路徑

毋庸置疑，互聯網對傳媒的影響是內在的與革命性的，互聯網時代的三個基本邏輯――“連接”的邏輯、平等的邏輯、“免費”的邏輯――構成了當今時代傳媒經濟的前置條件。其中，“連接”意味著開放，這是互聯網的本質，有學者認為，互聯網的演進也是“連接”的演進（彭蘭，2013）;“平等”意味著“去中心化”，背后隱含著傳播權力的深層次轉移;內容“免費”是互聯網時代的顯著特征和應有之義，“產品（信息）生產幾乎近于零的邊際成本”，“大量使用‘虛擬資源’無需繳納任何費用”（李海艦、田躍新、李文杰，2014），也正是在“免費”的邏輯下，共享成為互聯網精神的重要內容。

互網的這些潛含邏輯，不僅構成了傳媒經濟宏觀性的背景要素，互聯網技術的具體演進也在重構著媒介平臺相關主體、要素之間的內在關系模式。而商業模式本身就是“建立在許多構成要素及其關系之上”（Osterwalder，2005），因而，媒介平臺的商業模式與互聯網的內在邏輯存在著密不可分的關系。

1. “新聞門戶”：需求滿足方式的悄然改變。Web1.0時代，互聯網技術的本質是聚合、聯合、搜索，其聚合的對象是巨量、蕪雜的網絡信息（Capriotti、Carretón、Castillo，2016），這種聚合、聯合催生了新聞門戶網站。對于互聯網來講，一個門戶實際上是進入網絡世界的一個入口點，門戶網站通過提供基于web瀏覽的用戶界面，為用戶提供所需要的新聞信息。“新聞門戶”主要是指新浪和搜狐，“新浪”的戰略目標是“為全球華人提供新聞與內容服務”，而搜狐則將自身定位為“中文社群傳媒帝國”。

從“價值創造系統”來看，與傳統媒體時代一樣，新聞信息的生產依然為專業媒體所掌握，網站及代表它們的網絡編輯對傳統媒體新聞內容的“搬運”與加工整理，而后推送到門戶首頁和對應的各個“子門戶”。新浪和搜狐為了增加互聯網的點擊率，將新聞內容作為重中之重，其中新浪網甚至建立起強大的新聞編輯隊伍，二十四小時更新門戶網站內容，以對突發事件進行及時有效的報道，這與傳統媒體的新聞生產遵循著相同的邏輯。

發生改變的是媒介產品的需求端，互聯網環境下，受眾不再是“被動”的，而是成為主動尋求感興趣領域信息的主體，媒介平臺基于受眾需求“自覺滿足”的特征，對傳統媒體的各種信息進行整合分類，建立起各個子門戶，迎合受眾的主動特性。這種轉變也帶來了廣告投放方式的改變，門戶網站開發出了彈出窗口、強迫廣告、浮動廣告等多重廣告手段，廣告被較為精準地投放，且廣告流量的監測更為細化與準確，這是Web1.0時代媒介平臺與傳統媒體顯著而重要的不同。盡管此時的門戶網站已經創造出了包括技術服務、在線旅游在內的多元化收入模式，但由于巨大的訪問量以及精準可測的廣告投放方式，廣告收入是“新聞門戶”價值獲取的主要來源，新浪在2008年的廣告收入達到1.111億美元，而搜狐的廣告收入在其總收入中也占據大部分比例（劉輝，2009）。

從價值視角來看，相較于傳統媒體，這一階段的“新聞門戶”，盡管也是“廣告支撐型”的盈利模式，但由于受眾需求滿足方式轉變為“主動尋索”，其實質卻發生了悄然改變。若以“價值三角形”邏輯概括的話，“新聞門戶”的商業模式為“自覺尋索+專業生產+付費廣告”。

2. 社交媒體：“分享滿足”與生產主體的轉移。社交媒體是Web2.0時代的產物，借助于Blog、Tag、SNS、RSS、Wiki等應用，互聯網搭建起以人為核心的關系體系，其典型特征在于最大程度發揮“人民群眾”的創造力（王偉軍、孫晶，2007），個體用戶的價值得到了最大的體現。隨著移動互聯網的快速發展，“平臺”、“社交”成為這一時代的主題詞，社交媒體隨之興起，博客、微信、微博、開心網、人人網等以關系為核心的媒介平臺成為主流，其中微信、微博至今影響力巨大。

這一階段，社交媒介平臺的運作機制發生了徹底的變化，商業模式也產生革命性的更新，無論是“價值定義”還是“價值創造系統”，抑或是“價值獲取”機制，與Web1.0時代都截然不同。

最為顯著的是“價值創造系統”的改變，新聞信息的生產主體出現了轉移，媒介平臺不再生產新聞信息，而只是擔任信息載體提供者的角色，“僅提供基本的平臺功能與開放式的接口”（竇毓磊，2014），信息的生產權被讓渡，形成了包括職業傳播主體、民眾個體傳播主體、非民眾個體的組織傳播主體的“三元”傳播主體結構（楊保軍，2013）。媒介平臺將新聞內容生產權讓渡出來，媒介平臺成為一個可以由用戶自主設置和定義的平臺，而這導致了新的盈利方式――增值服務――的產生，以微信公眾平臺為例，開放了包括語音識別、客服接口、OAuth2.0網頁授權、生成帶參數的二維碼等九大高級接口，通過開放接口，為商業主體提供更為便捷的服務，同時收取增值服務費用，這樣一來，既能讓企業用戶能夠在公共平臺發揮更大的空間，也能更大程度地方便個人用戶（傅瑜、隋廣軍、趙子樂，2015）。

從“價值定義”角度來說，用戶的需求滿足機制既不是被動的輸入，也不是主動的尋索，而是分享式的滿足，社交平臺上各式各樣的信息，基本都是基于“強關系”或“弱關系”的分享信息，人被定義為“分享的動物”，媒介平臺越發像是一個有著固有規則的良性生態系統，“平臺型商業模式”漸漸成型。媒介平臺將包括游戲、電商、廣告在內的“盈利性產品”巧妙嵌入“生態系統”，商業主體、新聞內容生產主體、用戶被深度整合，“多邊群體之間的關系是競合而不是競爭”（王千，2014），媒介平臺的“價值獲取方式”也愈發多元。

以此看來，誕生于Web2.0邏輯的社交媒介平臺的商業模式是典型的“平臺型商業模式”，而基于“分享滿足”的需求滿足機制的誕生與新聞信息生產主體的轉移，是“平臺型商業模式”產生的重要因素。

3. “算法媒體”：“自動滿足”與“生產補貼”機制。以今日頭條、一點資訊、天天快報為代表的“算法媒體”的出現，某種程度上意味著Web3.0時代正在到來。建立在1.0時代和2.0時代基礎之上的Web3.0時代既要實現個人“碎片化資源”的深度整合，又要實現更加“智能化的人與人和人與機器的交流功能”（徐璐、曹三省、畢雯婧等，2008），還要實現“物與物相連”、“人與物相連”的智慧網絡（高鋼，2010）。

“算法媒體”是大數據技術、人工智能技術發展的結果，其背后潛含著“技術至上”的哲學邏輯，相較于Web2.0時代具有劃時代的意義。從價值定義的角度來看，“算法媒體”的需求滿足機制有了新的變化，受眾既不主動尋索信息，也不依賴分享獲取信息，其信息需求以一種“自動”的方式得以滿足。媒介平臺引入智能分發機制，受眾將觀看新聞的選擇權部分讓渡給了技術，用戶歷史點擊行為和點贊行為會被技術自動識別，技術以此為依據判斷用戶的偏好和興趣，并進行后續的推送，技術某種程度上替代了用戶自我選擇機制。

而從“價值創造系統”來講，“算法媒體”采取了“生產補貼”機制，以增強其新聞內容的競爭力，這種“生產補貼”機制大體分為兩部分，一是針對優質內容的補貼，一是針對優質內容生產者的補貼。針對優質內容，“算法媒體”同樣引入智能機制，某條信息被點贊和轉發的比率會成為其后續被推送與否、推送多少的關鍵性要素，信息的點贊率越高、被轉發率越高，會被平臺推送給更多的用戶，而這類信息中攜帶的廣告所產生的費用，會以提成的方式分發給內容創作者;針對優質內容生產者，會有專門的補貼，以“今日頭條”為例，其下設有“千人萬元計劃”、“百群萬元計劃”，與優質內容生產者簽訂合同，從而獲取優質內容的首發權。

“算法媒體”依賴優質的內容及針對性的需求迎合機制，迅速吸引了大批用戶，形成了新一代具有影響力的媒介平臺。從“價值獲取”的視角來看，以今日頭條為代表的“算法媒體”的盈利方式主要在于廣告，個性化、精準化、智能化的廣告被巧妙植入媒介平臺，形成了良好的效果。當然，除了廣告之外，傭金、電子商務也是其盈利體系中的組成部分，其中傭金是指媒介平臺作為其他APP營銷渠道，當用戶通過媒介平臺發生購買行為時，需要與之進行利潤分成（陳卓，2016）。以此來看，需求滿足機制的“自我滿足化”和對內容生產者的補貼機制是“算法媒體”商業模式的顯著特征。

四、 媒介平臺商業模式創新的可能性方向

從“新聞門戶”，到社交媒體，再到“算法媒體”，媒介平臺的商業模式經歷了從“廣告型商業模式”到“平臺型商業模式”再到基于算法的新一代商業模式，在媒介平臺商業模式的演進過程中，始終存在著互聯網技術邏輯進化的身影，而技術的進化，主要從“價值定義”與“價值創造系統”兩個方面推動著媒介平臺商業模式的演進，“需求滿足方式”與“新聞內容生產機制”的變遷，構成了媒介平臺商業模式演進的主要索。

當然，互聯網的進化并不是相互取代的關系。由于互聯網的開放性、包容性和多元性特征，使得不同歷史階段衍生出的媒介樣態不但不會消亡，反而會接納新的技術特性，進行新一輪的“互聯”，與蓬勃新生的媒介平臺共存，甚至相互競爭，這種情況下，媒介平臺商業模式的演進會在以往商業模式的基礎上進行新一輪創新，商業模式也會越發復雜化、深刻化。

以歷史的視角來看，Web2.0技術的運用還有極大的空間，Web3.0也不過是剛剛興起，因此，媒介平臺商業模式的創新只是剛剛開始，從Web3.0的特性來看，媒介平臺商業模式向前演進的可能性突破路徑在于：

1. 新聞內容的生產主體發生改變。人的主體地位繼續受到挑戰，人工智能技術大踏步前進，形成“人機共創”的信息生產局面。這種信息生產權的再度轉移，毫無疑問會造就全新的商業模式。事實上，人工智能正在進行，包括谷歌、騰訊等互聯網企業正在嘗試“機器人”寫作模式，新聞內容生a主體的再度轉變的存在著較大可能性。

2. 對人的需求機制的深度挖掘。這種思路本質上在于對人的不同定義，以新浪為代表的“新聞門戶”充分認識到人的“主動性”、以微信公眾平臺為代表的社交媒體的將人的本質定義為“分享”、以今日頭條為代表的新興媒介平臺認識到“技術可能比人更了解自己的新聞需求”，均導致了媒介平臺商業模式的演進，因而，未來對個體心理結構與需求滿足機制的深度發掘，形成新的關于“人”的定義，也是媒介平臺商業結構演進的可能路徑。

3. 媒介終端的形態演進。當今的互聯網媒介平臺的依托媒介主要是PC、手機、平板等終端，技術不斷進化的情況下，媒介終端將進一步演化，從而重新構建人與人、人與世界的連接方式，社會經濟生活中各要素連接機制的改變，會構建起全新的商業模式。

參考文獻：

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基金項目：國家自然基金項目（項目號：71302065）;教育部人文社會科學研究資助項目（項目號：13XJC630010）。

第2篇：商業模式創新的定義范文

論文內容摘要：商業模式在我國服裝企業發展中發揮著越來越重要的作用，商業模式給我國服裝企業提供了參考的思維方法與實踐框架。本文結合我國服裝企業的實際情況，闡述了我國服裝企業商業模式創新的重要性，并提出我國服裝企業商業模式創新的途徑，及我國服裝企業在商業模式創新過程中需注意的問題。

商業模式在我國服裝企業發展中發揮著越來越重要的作用，2007年，我國服裝行業內出現PPG商業模式，其內容為：PPG負責市場數據的采集挖掘，確定產品需求，交給七家合作企業貼牌生產，并親自負責產品質量的管理，然后通過無店鋪的在線直銷和呼叫中心方式，配合外包的物流合作伙伴，將產品直接交到消費者手里。PPG選擇了一個最接近消費者的商業模式——網絡銷售，并為之建立了有效的支持系統（包括采購、生產和銷售）。PPG的商業模式在短短的兩年時間里取得了誘人成績：躋身國內襯衫市場前三甲；PPG男士襯衫在國內市場已排名第一（按照銷售的數量來計算）。因此，PPG的商業模式博得了關于商業模式創新的激烈討論。

那么，到底什么是商業模式?它在服裝企業發展中怎樣發揮作用?如何創新或調整、再造商業模式?本文結合服裝企業的實際情況，做以下初步探討。

商業模式的定義和組成

商業模式盡管第一次出現在20世紀50年代，但直到20世紀90年代才開始被廣泛使用和傳播，其內涵也擴大到企業管理領域的廣闊空間。目前我們經常提到的商業模式有：B2B模式、B2C模式、電子市場模式、拍賣模式、反向拍賣模式、鼠標加水泥模式、廣告收益模式、會員費模式、傭金模式、社區模式等，但這些都不是嚴格意義上的商業模式。真正的商業模式至少要滿足兩個必要條件：第一，商業模式必須是一個整體，有一定結構。第二，商業模式的各組成部分之間必須有內在聯系，這個內在聯系把各組成部分有機地關聯起來，使它們相互支持，共同作用，形成一個良性的循環。

縱觀中外學者的定義，大都采用了綜合的觀點，即對各種領域的知識進行綜合分析，其中的創業理論和戰略理論是主要支撐。目前比較有代表性的是泰莫斯采用系統方法所提出的商業模式定義。他認為商業模式是由產品、服務和信息構成的有機系統，將商業模式定義為“一個產品、服務和信息流的體系”，其中包括“對商業活動及其作用的描述”、“對不同商業參與者潛在利益的描述”、 “對收入來源的描述”，即商業模式有三個組成部分：盈利模式、產業價值鏈定位和營銷模式。商業模式是由多個要素組成的整體，各組成要素之間存在著有機的聯系，互相支持，形成良性的循環。

我國服裝企業商業模式創新的重要性

隨著全球紡織服裝業產業布局結構橫向調整和全球商貿經濟的市場一體化縱向整合，商業模式的創新已成為我國從紡織服裝生產大國向紡織服裝品牌強國進軍途中不可逾越的關鍵環節。據了解，國際紡織服裝領域的商業貢獻率通常在整個產業價值鏈中占據40%～60%的比例，是推動產業完成結構調整、轉變增長方式、實現品牌價值的核心動力。而企業全方位的經營管理創新，以及以商業鏈為核心的產業鏈整合創新，關系到企業和品牌80%的利潤所在。因此，商業模式的創新是重中之重，原因主要表現在以下兩個方面：

顧客對服裝的需求發生不斷的變化。當前是轉型經濟時代，服裝企業商業環境變化越來越迅速，消費者對服裝的新需求新潮流不斷涌現，購買決策也更復雜，商業模式正是聚焦于利潤的獲取，促使服裝企業抓住顧客的需求，利用一定的戰略控制手段，幫助服裝企業在競爭中取得優勢。

服裝企業商業模式趨同。服裝行業由于缺乏核心技術的研發能力和非理性的競爭思維，國內服裝企業處于對成功的相互模仿，往往會出現“趨同”現象，從產品同質化到戰略趨同、商業模式趨同，提供類似的產品，爭奪相同的消費者，營銷手段基本靠價格戰，面對“趨同”，服裝企業需要對商業模式進行創新，改變當中的某些要素或者環節，甚至徹底地再造商業模式，以差異化經營獲取超額利潤。例如ITAT的“鐵三角模式”、PPG的在線銷售、美特斯邦威的虛擬經營，預示著中國服裝產業的商業模式變革已經開始。

我國服裝企業商業模式創新的途徑

通過量的增長擴展現有商業模式。即在原有商業模式的基礎上，將業務引向新的地域、增加客戶數量、調整價格、增加產品線和服務種類等，我國服裝界傳統的商業模式是通過廣開門店來促進銷售，如雅戈爾在全國各地開設的專賣店、柜臺、加盟店等不計其數，但這些門店要維持經營，至少要3個月的存貨量。該公司完全可以嘗試通過多種途徑，使客戶訂貨非常容易，這些途徑包括設在各地的分支機構、電話、傳真、印刷目錄等，現在再加上網上訂貨，就更強化了其以方便顧客為價值訴求的商業模式，這些都屬于通過量的改變，在原有商業模式基礎上增加回報。

更新已有商業模式的獨特性。這種途徑是注重更新服裝企業向客戶提供的價值，借以抵抗價格戰帶來的競爭力，我國服裝價格戰探討已有許多年了，國內市場無休止的價格戰已使眾多行業遭受利潤損失，尤其是服裝業創新能力不足，這是服裝行業的一大通病。目前，在技術創新、產品創新、服務創新等方面有突破的服裝廠家就不斷贏得客戶，提高了企業競爭的門檻，給它的商業模式注入活力。例如雅戈爾集團用高新技術改造傳統生產，提高科技進步，以行業增長的貢獻率實現突破。雅戈爾襯衫發出DP免熨襯衫，全部采用自行開發的高檔面料。在經過比普通襯衫花費10多個小時的后整處理后，DP襯衫具備了優異的免熨效果，多次水洗后仍能保持優良的抗皺免熨效果，飽滿的手感、優良的透氣性、吸濕性，同時還具備出色的布面光澤度。

在新領域復制成功模式。即企業用現成手法向新市場推出新產品，等于在新條件下復制自己的商業模式。美國的Aurora Foods即是這樣的企業。從某種意義上說，Aurora Foods是一個打造食品行業品牌的平臺。該公司旗下有9個品牌，但沒有一個打Aurora牌子的。公司管理層很樂于購買市場表現不盡如人意的品牌，如Aunt Jemima華夫餅和Lender’s百吉餅等，然后利用公司強有力的品牌營銷能力和降低成本的運營能力，給這些品牌注入新的生命力。這個商業模式也是值得我國服裝界借鑒。有些情況下，服裝企業可以用現成手法向新市場推出新產品，等于在新條件下復制自己的商業模式。

通過兼并增加新的商業模式。相當多的企業是通過購買或出售業務來重新為自己的商業模式定位。2007年網絡直銷在中國男裝、尤其是襯衫市場大行其道的時候，國內男裝巨頭報喜鳥全資控股上海寶鳥紡織科技有限公司，所屬公司BONO是電子商務公司，于2007年7月進入男裝B2C市場。報喜鳥集團通過控股增加了新的商業模式。

發掘現有能力來增加新的商業模式。有些服裝企業可以圍繞自身獨特的技能、優勢和能力建立新的商業模式。例如，在國內現在做得不錯的有杉杉集團，企業重新定位杉杉服裝的核心優勢后，確立了品牌經營戰略，采用資本化的商業模式，采用非關聯性多元化，從服裝跳到高科技、新能源、互聯網，就像是踩著石頭過河，杉杉集團利用它在一個商業模式中發展起來的能力、知識和關系，創造出一系列成功的商業模式。

此外，服裝企業應改變商業模式，對整個企業進行改造，用新的方式創造價值。例如，ITAT的“鐵三角模式”、PPG的在線銷售、美特斯邦威的虛擬經營，溫州模式的叛逆者報喜鳥，它們有的依靠超強的資源整合能力和商業模式的創新，有的通過目錄或互聯網的方式節約開實體店的成本，并將這個成本轉移到廣告上，發起服飾在線銷售狂潮，有的利用其它服裝企業為自己定制生產建立長期合作關系，自己走經營品牌之路，采用特許連鎖經營模式，他們不斷的改變商業模式，有的對產權結構、制度建設以及品牌設計、產品研發與營銷網絡進行模式創新，完成家族企業向公眾公司的嬗變。這些都意味著對整個服裝企業進行改造，包括組織、文化、價值和能力諸方面著手，用新的方式創造價值。

我國服裝企業商業模式創新需注意的問題

需要企業家思維的創新、自我超越和提升領導團隊的領導能力。從人力資源管理的角度講 ，任何一種商業模式的創新。它的最大障礙還是來自于人的思維方式和行為方式。因為商業模式創新背后所要改變的是整個企業內部的管理系統，包括組織、流程以及人的行為方式。例如，近日北京第一家尾貨市場——天蘭天服裝尾貨市場的精英團隊再次出手，與北京大通昂德商貿有限公司攜手打造京城首家“尾貨工廠店”——大通AND淘寶城，為消費者提供了集餐飲、購物、休閑于一體的一站式消費方式，這種尾貨工廠店是基于“尾貨”定位上的一種經營模式的提升，為國內服裝行業開辟了一種嶄新的商業模式。

應該服務于產品風格和用戶需求。模式創新是形式，服裝產品是內容，形式不完全對市場產生決定性影響，重要的是內容。雖然模式的創新能在很大程度上顛覆傳統渠道的價值分配體系，但是賣服裝不應該像賣電腦，創意產業和制造業有本質區別，就是要以設計為主導，不能因大批量而喪失風格。目前驅動國內消費者購買B2C服裝的主要因素是“新鮮感”而非“認同感”，整個市場處于導入期，或者說萌芽期，中國服裝網絡直銷市場，還要進行冷靜的理性思考。

必須善于根據市場節奏變化來調整和優化自己的商業模式。商業世界瞬息萬變，商機稍縱即逝，沒有高度敏感、高度清醒的頭腦，抓不住機會，反應遲鈍，只能被淘汰。例如：客戶價值服務模式，就是說企業如何創新客戶價值，如何發現新的利益增長點。當今就有服裝企業，把服裝當成快速消費品賣，這種創新的商業模式使得服裝企業快速的發展，獲得新的市場和新的客戶。

必須處理好相關利益者間的關系。我國服裝經銷零售商的實力在逐步壯大，隨著服裝內需的拉動和服裝市場的繁榮，終端銷售在流通渠道中起到了越來越重要的作用。一方面，經銷零售商規模大，人數眾多；另一方面，經銷零售商承擔了直接面向消費者的作用。可以說，他們在服裝行業的重要性不亞于服裝生產企業，因此處理好與各利益相關者之間的關系至關重要。

結論

對于我國服裝企業來說，好的商業模式必須能夠突出一個服裝企業不同于其他服裝企業的獨特性。這種獨特性表現在它怎樣贏得顧客、吸引投資者和創造利潤。商業模式的成功與否，歸根結底是看能否盈利、盈利多少。不盈利的商業模式決不可能是好模式，必須加以調整和創新。

參考文獻

1.田志龍，盤遠華，高海濤.商業模式創新途徑探討[J].經濟與管理，2006（1）

第3篇：商業模式創新的定義范文

【關鍵詞】商業模式；模式創新；價值創造

當今社會日新月異，科學技術迅猛發展。科技的創新與發展，促進了企業的發展和人類社會的不斷進步。然而，僅憑科技創新來取得進步還遠不能滿足新時期企業發展的新需要。因此，企業要在追求技術進步的同時，尋找符合新技術、新產品的組織、流通和管理的新路徑，也就是要尋求商業模式的創新（business model innovation）。進入新世紀以來，企業商業模式的創新，已經引起學術界和企業界的廣泛關注。

一、商業模式的提出及界定

商業模式一詞最早是出現于20世紀70年代的計算機雜志上，是被用來描寫資料與流程之間關聯與結構的。但商業模式正式作為一個獨立領域引起學者們的廣泛研究，卻是1999年以后的事情。進入20世紀90年代中期，全球互聯網開始在商業領域中普及應用。互聯網的出現改變了基本的商業競爭環境和規則，一批基于互聯網的新型企業應運而生。雅虎、ebay、亞馬遜等純粹的電子商務企業的興起，對大量的傳統企業產生了深遠影響。自此，“商業模式”（business model）開始流行，常被用于描述以網絡為基礎的電子商務型企業是如何獲取收益的。

美國學者Timmers于1998年第一次對商業模式概念進行了系統定義。他指出商業模式可以作為由產品、服務和信息構成的有機系統，是一個產品、服務和信息流的框架，其基本要素包括產品、服務、信息、商業參與者、價值以及收入來源等。瑞士學者Dubosson等（2002）認為，商業模式是企業為進行價值創造、價值營銷和價值提供而形成的企業結構及合作伙伴網絡，從而產生有利可圖并得以維持收益流的客戶關系資本。之后，Osterwalder等（2005）又對商業模式做了進一步的概括，即企業創造價值、傳遞價值和實現價值的基本原則。類似地，美國經濟學家Teece（2010）認為，商業模式是企業價值創造、傳遞和獲取機制的架構，它通過價值鏈傳遞給顧客，把顧客的支付轉化為利潤。

我國眾多學者也對商業模式的概念作出了界定。羅珉教授（2009）認為，商業模式應當至少包括三個層面的含義：其一，任何組織的商業模式都隱含有一個假設成立的前提條件，如經營環境的延續性，市場和需求屬性在某個時期的相對穩定性以及競爭態勢等等，這些條件構成了商業模式存在的合理性。其二，商業模式是一個結構或體系，包括了組織內部結構和組織與外界要素的關系結構，這些結構的各組成部分存在內在聯系，它們相互作用形成了模式的各種運動。其三，商業模式本身就是一種戰略創新或變革，是使組織能夠獲得長期競爭優勢的制度結構的連續體。魏煒和朱武祥教授（2009）認為，一個完整的商業模式體系應當包括定位、業務系統、關鍵資源能力、贏利模式、自由現金流結構和企業價值六個方面。這六個方面彼此間相互影響，構成一個有機的商業模式體系，其本質是指利益相關者的交易結構，即魏朱商業模式模型。

雖然國內外不同的專家、學者對于商業模式的內涵的界定各有不同，但其定義都表達了這樣的觀點：商業模式的基本含義就是企業創造價值的核心邏輯，即企業在一定價值鏈或者價值網絡中如何向客戶提品和服務并獲取利潤。通俗地說，商業模式就是指企業是如何賺錢的。這一核心邏輯以顧客價值主張作為起點，以價值創造作為過程，以財務數據作為運行結果。

二、商業模式創新的內涵及動力

（一）商業模式創新的內涵

商業模式創新是指把新的商業模式引入社會生產體系，并為客戶和自身創造價值，即企業價值創造的基本邏輯的創新變化。通俗地說，商業模式創新就是指企業新的并且有效的賺錢方式。也可以理解為，商業模式創新實際上是對企業模式的重新設計。在商業模式創新過程中，要對行業中的已有模式進行分析，找尋新模式的存在可能性，這是一個認知發展的過程。無論是新創模式還是在既有模式下的創新，其核心都在于發現并尋求新的模式創新的機會能否成立。實際上，企業的商業模式既不神秘，也不新鮮。無論企業置身于何種行業，都在使用這樣抑或那樣的商業模式，只不過企業本身對其商業模式并沒有清楚的認識。因此，能夠在多變而復雜的環境中，抓住并突出至關緊要的經濟特征及競爭的關鍵因素，并由此構建出新的商業模式，就成為當今企業實施經營活動的一種重要而便捷的手段。

（二）商業模式創新的動力

商業模式創新是在一定的動力驅動下進行的一種創新活動，主要有以下三個動力。

1．新技術的市場化。要將新技術轉化為適應市場的產品與服務，企業就必須應用與之相適應的商業模式。因此，新技術的市場化是商業模式創新的動力之一。相比于持久性技術，作為技術創新的突破性技術較為激進，難以在原有的商業模式中將其市場化。因此，企業為了使應用突破性技術的產品實現市場化，就必須采用一種與新技術相適應的全新的商業模式。此時，新技術的市場化就成為了商業模式創新的動力。盡管新技術的市場化要依托新的商業模式，但反之，技術創新也是企業商業模式創新的動力之一。

第4篇：商業模式創新的定義范文

關鍵詞：商業模式創新 金融危機 可持續發展

企業商業模式創新途徑

我國傳統企業的商業模式往往缺乏完全的自主獨立設計，大多數中國企業在商業模式上往往都是參考國外先進同行的設計進行模仿式創新。這種模仿式的創新模式，雖然可以使企業在發展先期借助國界壁壘和信息傳播的遲滯性獲取一定的先發優勢，但由于創新來源并非來自企業內部，因而其商業模式的優越性往往難以持久保持，由此其競爭優勢的長久性也往往難以得到保證。為了真正提高我國企業的創新能力和競爭優勢，依靠真正的自主商業模式創新十分必要。

企業商業模式有別于企業戰略，其關注視角往往脫離于企業戰略所強調的企業價值提升、企業利潤生成和擊敗競爭對手等要點，而集中于客戶價值的辨別與獲取。因而在企業商業模式創新過程中，其創新途徑同樣有別于企業戰略措施上的創新，其創新思路應當更加側重于設計企業為消費者所提供的商品服務、企業傳遞商品服務的途徑、企業價值利潤來源的探索和企業自身在整個行業生態鏈中所處的位置角色。

具體來說，在我國企業的商業模式創新過程中，其可行的創新途徑有：

（一）顧客定義及產品特性擴展創新

由于現代科技和生活形態變化速度的加快，市場上的消費者需求往往會不斷地發生變化。企業在商業模式創新過程中可以利用這種變化來重新定義自身的目標客戶群體，通過對客戶需求的分析和歸類找出自身的目標市場，以新的細分市場客戶需求的滿足為主導，設計自身的產品特性，從而形成創新的產品和服務以滿足該部分顧客的需求，獲取更多的潛在利潤，實現企業商業模式的創新。在顧客定義及產品特性的創新擴展上，有效地定義特殊的顧客群體是這種商業模式創新得以成功的關鍵。例如春秋航空便是通過精確地定義和劃分出了只需要基本航空服務而不需要過多餐飲、機乘服務的中低端消費者和度假觀光客戶，從而設計出提供低廉航空服務的商業模式創新，并因此獲得了成功。

（二）創新商品和服務遞達渠道

隨著現代物流網絡的不斷完善和企業商品服務的傳遞渠道選擇的豐富化，企業在進行商業模式創新時，可以通過對商品和服務遞達渠道的創新來獲取消費者對于其服務的認可，并在一方面獲得自身運營成本上的降低，另一方面滿足消費者對于商品獲取方式的獨特需求。

通常企業在商品和服務遞達渠道上的創新，以分銷渠道的重新設計為主，并且這種創新設計在以往的企業商業模式創新中往往是為了克服企業開設門店、經銷點上面的粗放擴張缺陷，而如今企業在遞達分銷模式上的創新往往更多地是為了滿足消費者對于便利性的需求。例如一號店的遞達模式創新就是以消費者的購物便利性出發而實現的商品遞達渠道的創新，并通過這種創新重塑了傳統的消費者超市購物模式，為自身發展設立了較高的起點。

（三）創新收入及利潤來源

傳統的企業商業模式在為企業獲取利潤的過程中，往往遵循傳統的制造、傳遞、銷售、收入這一較長鏈條的利潤形成流程，因而企業的經營過程不得不面對終端市場需求波動的風險、傳遞過程成本上升的風險、銷售收入難以及時實現的風險等諸多不確定因素。因而在未來企業商業模式創新過程中，尤其是在目前宏觀經濟形勢惡化，企業運營風險因素較多的情況下，通過對企業收入及利潤創造來源的創新也是企業商業模式創新的一個主要方面。

企業在商業模式創新過程中可以盡可能地縮短自身的利潤創造量，在獲取足夠利潤的情況下，避免與波動較為激烈的終端市場相接觸，以短時、高效的投入產出循環來獲得自身利潤的提升。例如麥當勞通過將商業地產購入轉出租賃來獲取土地轉租的收入，同時又通過為加盟店提供租賃土地來擴張自身的網點，并將終端消費市場存在的風險轉嫁到加盟商身上，從而實現了自身利潤的提升和風險的轉移。

（四）變革顧客服務支持體系

目前，隨著消費者對于企業服務質量要求的不斷提升，同時也由于客戶關系管理理論的逐漸盛行，企業通過提高對消費者的服務支持力度來獲取消費者的信任，從而實現與消費者的長期互動，也是企業利潤和價值提升的一條可行途徑。因而在目前市場競爭日趨激烈的情形下，企業可以通過提高自身的顧客服務支持體系的服務質量來實現自身商業模式的創新。例如中國移動在新時期為了應對市場的激烈競爭，開始使用系統升級等方式來統一自身的顧客支持體系，并以此為基礎提升自己的顧客服務質量，從而盡可能地擴展市場客戶群體，實現自身的可持續發展。

（五）發展獨特的價值網絡

企業在進行商業模式創新時，除了關注自身的產品、分銷渠道、支持體系、收入實現方法等企業內部元素以外，還可以從企業所處的經營環境、供應鏈、行業生態等外部元素角度設計自身的商業模式創新，通過開放式的商業合作和超企業邊界的商業模式創新來構建創新的價值網絡，以此為基礎在實現自身價值提升的前提下，實現整個行業中企業群體的共贏，更好地實現自身的發展和企業群體對顧客需求滿足能力的提升。

由于在后金融危機時代，企業所面臨的經營風險是覆蓋全行業的全面風險因素，因而從宏觀角度上以企業生態鏈整體利益的最優化為設計目標的商業模式創新，將是未來企業商業模式創新的一個主要途徑。

后金融危機時代企業商業模式創新策略

由于目前后金融危機時代我國企業的外貿需求急劇萎縮，許多企業在產品和服務的消費需求不足的情況下，又面臨同行業企業激烈的同質競爭，因而在目前整體經濟運營風險較大的情況下，我國企業迫切需要以創新的商業模式對自身的價值生產過程進行重塑或改進，從而以全新的利潤生產模式來發掘更加有效的經營途徑，擴展更多的客戶群體并獲得更多的價值增值。

基于以上本文所論述的企業商業模式創新途徑，本文認為在后金融危機時代，出于擴展市場消費需求，提升企業利潤來源豐富性的目的，我國企業在商業模式創新上可以采用的創新方法包括：

（一）終端市場擴展—實現創新的市場細分

在后金融危機時代，由于對經濟前景預期的不確定性，消費者的消費意愿受到了一定壓制，企業在商業模式創新時需要解決激發消費者消費意愿的難題。同時由于現代科技的進步和居民生活水平的提高，消費者對于企業所提供的產品和服務的要求也越來越高，客觀上使得企業在進行商業模式創新時，必須更加強調自身產品和服務的個性化、可用性與產品質量。

具體來說，企業進行終端市場擴展時，可以通過對消費者的消費需求進行分環節的刻畫來發掘新的消費群體，即將消費者按照：對購買的需求、對使用的需求、對售后的需求、對支付的需求四個環節來挖掘新的市場細分。

1.依照消費者對購買的需求劃分市場，是指企業可以對消費者購物方式的區分和未來偏好的購物方式的探討和驗證，來確定消費者對于消費體驗的不同要求，并依據不同要求類別下消費者的利潤規模，來定位企業的商品創新方向和分銷模式設計模式，以滿足客戶的特殊需求。例如夢芭莎通過區分出經常網購、對于工作環境下的女裝需求較為強勁的女白領這一細分群體，專門設計相應的服裝系列，并以B2C的方式送遞商品來增加這些空閑時間較少的人群對于工作時間時尚服裝的購買便利，以無條件退換貨作為提升這些高素質客戶購物安全感的一種手段，實現了自身在B2C服裝銷售領域的成功。

2.依照消費者對使用的需求劃分市場是最為常見的市場細分方式，其關注焦點集中于消費者如何使用企業的產品，其對產品的特性、功能、質量存在的特殊要求可以幫助企業有效地區分該部分客戶，從而科學地針對該細分市場特定其所需要的差異化產品。例如多棱鋼砂就通過分析石材砂鋸對鋸條、鋸鉆與其他不同類型的鋸條、鋸鉆的需求的不同，而專注于生產針對該細分市場客戶功能需求的合金鋼丸、鋼砂和石材鋸條，并以此占據了國內花崗石砂鋸切割市場超過90%的市場份額，從而通過準確地刻畫客戶對于產品功能的需求實現產品創新，進而有效地占據細分市場。

3.依照消費者對于售后的需求劃分市場必須存在一個前提，即該細分市場上的客戶的利潤水平必須可以覆蓋其所需要的售后服務實施成本，因此企業在針對售后需求劃分細分市場時需要更加關注成本效益之間的分析，從而實現成功的、可以給企業帶來穩定收入的市場細分創新。例如戴爾在早期通過建立直銷渠道，并成立集中化高效的售后服務處理中心來完善自身的銷售服務，獲得了較好的社會聲譽，同時也擴展了自身的市場份額。由于戴爾的直銷形式所需要的產品銷售成本較小，因而其售后服務所可以投入的資源較多，這也是保證其成功的一個關鍵要素。

4.依照消費者對于支付的需求劃分市場，主要適用于自身可以為消費者提供支付媒介的企業。這些企業可以通過區分消費者對于產品購物的資金支付手段的不同需求，對于小額臨時性貸款的需求等特殊支付要求，來對客戶群體進行劃分，從而為其設計特定的支付策略和手段，培養該細分市場客戶的使用黏性，增加單個客戶的市場價值。例如支付寶通過與銀行合作，為經常網購人員提供快捷支付服務，從而方便網購頻繁、購物終端安全性高的客戶的網購支付流程，增加其購物體驗，從而提升這類客戶對于網購消費和支付寶使用的依賴感。

（二）衍生創新產品服務—重組產品線

由于大多數已經存在的中國企業在轉型過程中需要耗費大量的轉型成本，因而在后金融危機時代，其對于自身商業模式的創新往往難以偏離自身主業。針對這類企業，本文認為其商業模式的創新可以通過對自身產品線的重組來實現商業運作的優化和升級，從而提升企業的競爭力。

在外部需求疲軟的情況下，企業更應當通過對自身產品線的盈利能力和未來發展前景進行評估，將落后、盈利差、無未來發展潛力的產品線淘汰或是整合入新的產品線，并對自身既定的產品進行科學組合搭配，來實現滿足消費者需求或是刺激消費者需求的新產品組合，從而增加自身產品吸引力，進而創造更多利潤，減少企業經營風險。

（三）跨行業合作商務創新

在后金融危機時代，企業相互間的合作對于企業的生存和發展十分重要，因而在企業商業模式創新過程中，加強與跨行業具有相互關聯度的企業合作，來實現宏觀意義上的商務創新，是目前我國企業可以采用的較為實際的創新模式。

企業可以通過辨別與自身業務關聯度較高的跨行業企業，通過與其建立戰略聯盟的方式整合各自的商業模式，加大二者之間的業務匹配度，從而在提高客戶體驗的基礎上提升企業在市場上的競爭力。例如C2C電子商務與中小型快遞公司之間通過跨行業的合作，將自身產品服務有機地整合在一起，共同形成一個企業生態鏈，為終端消費者服務，在實現共贏的基礎上也有效地擴展了自身的客戶市場。

結論

隨著我國經濟發展增速的減緩，加上外部國際貿易環境的惡化，我國企業迫切需要根據自身條件，在未來進行科學有效的商業模式創新，以提升自身的競爭優勢和盈利能力。只有通過科學的創新思路和有效的創新途徑來設計企業的商業模式，我國企業才可能通過高效的商業模式創新來實現自身的可持續發展。

參考文獻：

第5篇：商業模式創新的定義范文

2012年全球經濟呈現低速增長態勢，復蘇勢頭放緩。被稱為“全球復蘇的新引擎”的中國經濟也處在增長階段轉換和尋求新平衡的關鍵期。改革開放步入第 35個年頭，經濟持續高速發展的時代已經過去，將來會漸趨平穩，政策不會再像過去那樣寬松，市場競爭卻會日益激烈。宏觀環境的變化不可避免地對企業的發展提出挑戰，有的企業因危失機、止步不前，有的企業卻能順勢而變、突圍新生。事實上，確實有一部分企業通過商業模式的創新，在低迷的經濟環境中展現出卓越的力量。

1月中旬，在深圳舉行的“2012中國商業模式評選大賽”決賽，不僅引起企業界和媒體的關注，更吸引了眾多風投機構的目光。商業模式正成為業界矚目的熱點詞匯。

商業模式競爭時代來臨

管理大師彼得·德魯克早已明確指出：“當今企業之間的競爭，不是產品之間的競爭，而是商業模式之間的競爭。”縱觀世界 500強企業，我們可以發現，成功的企業都有自己賴以成名的商業模式。比如，計算機行業的競爭異常激烈，但戴爾公司總是能夠賺取其他同行企業未能企及的利潤。零售行業毛利率越來越低，但沃爾瑪公司的銷售回報率一直是行業平均水平的兩倍以上。這一切都取決于他們與眾不同的商業模式。優秀的商業模式可以令企業舉重若輕，化繁為簡，在贏得顧客、吸引投資者和創造利潤等方面形成良性循環，使企業經營達到事半功倍的效果。

商業模式是企業競爭的最高形態，關系到企業生死存亡和興衰成敗。企業要想獲得成功就必須從制定成功的商業模式開始，新興的新企業是這樣，傳統的老企業更是如此。現在企業的競爭，已經是商業模式的競爭。

隨著全球化和信息化的進程加速，傳統商業模式遇到新的挑戰，中國企業以往長期以低成本資源獲取競爭優勢的時代已經漸行漸遠。這是世界經濟格局和中國自身經濟發展不可逆轉的趨勢。在新的時期，企業要做強做大，要保持足夠的利潤空間，應該依靠什么呢？商業模式的轉型創新是企業獲取核心競爭力的重要路徑。

市場經濟發展到今天，競爭已經不能再是停留在產品、技術、服務、管理、人才、品牌、文化等“招式”上了。企業需要將有形的資源與無形的資源整合起來，形成自己的商業模式，并賦予這個商業模式以特殊的生命力，最大限度地形成自身核心競爭力，這就是“內功”。中國企業的發展經歷了要素驅動和投資驅動這兩個階段后，現在已經進入創新驅動的發展階段，當前的轉型發展期預示著中國企業的商業模式競爭的時代正在來臨。

中國缺少商業模式創新

現在，中國企業最缺的是成功的商業模式，因此商業模式的創新就已成為當今中國企業競爭制勝的關鍵。對商業模式的定義非常多，各家看法不一，但簡而言之就是回答幾個問題：企業是做什么的？由什么人來做？如何做？怎樣

持續獲得盈利？如果把企業比作一臺電腦，商業模式則是系統軟件，只有系統軟件達到最高版本，各類功能軟件的升級才有基礎和依托。

一直以來，中國企業“短命”的現象十分嚴重，根源就在于眾多企業沒有形成自己的核心競爭力。中國企業歷來重視商業機會、技術創新和營銷創意，而忽視商業模式。技術和創意固然重要，但必須以商業模式創新為先決條件，否則技術和創意的市場價值都將無法實現。一個好的商機或一項先進技術可以誕生一個企業，可以讓企業在一個階段里活得很滋潤。但在市場風云突變的時候，首先倒下的往往是那些沒有核心競爭力的企業。只有具備能盈利的模式，企業才能具備持續盈利的能力和不斷適應變化的能力。

達爾文曾經說過，“并不是最強壯的物種得以生存，也不是最有智慧的物種得以存留，只有那些最能適應變化的物種才能繁衍不斷。”自然法則也同樣適用于企業界。如果說商業模式決定了企業的成敗，應變能力則是商業模式成敗的關鍵。隨著全球經濟一體化的發展，信息海量化，高新技術的廣泛應用，要素資源的自由流動，用戶需求的不斷升級，所有這些變化都要求企業能在第一時間快速響應市場，應變客戶需求。

創造全新價值點

據統計，當今美國企業 60%的創新是商業模式創新，40%是技術創新。蘋果手機為什么能夠改變世界，其根源就在于喬布斯重新定義了手機。在蘋果商業模式的價值主張中，通訊已不再是手機的核心，娛樂與多媒體才是蘋果手機的內核所在。將硬件、軟件和服務融為一體，構筑了一個開放的產業鏈，由此引發了全球熱潮。而與之相對應的是，曾經的全球膠卷業巨頭柯達遲遲不愿拋棄傳統膠卷業務，仍將自己的業務價值定義為膠卷成像，最終于 2012年申請破產保護。

那么，我們如何打造適合自己企業的商業模式？如何在瞬息萬變的市場競爭中打造自己的核心競爭力？商業模式的真諦是為客戶創造新價值，并以此為企業帶來持續的現金流。商業模式本質上就是企業內外部利益相關者的交易結構。外部利益相關者指企業的顧客、供應商和其他各種合作伙伴等；內部利益相關

者指企業的股東、企業家以及員工等。商業模式要解決的是企業戰略制定前的戰略問題，同時也是連接客戶價值和企業價值的橋梁。因此，完整的商業模式體系包括企業定位、業務系統、關鍵資源能力、盈利模式、自由資金流結構和企業價值六個要素。這六個要素相互作用相互影響，構成有機的商業模式體系。

好的商業模式沒有“標準答案”，需要智慧地探索。中國企業歷來擅長對機會的把握，擅長跟風模仿。其實模仿并不是壞事。那些優秀企業的商業模式都是千錘百煉而來，是無數經驗和教訓的結晶，適當的學習借鑒有助于我們少走彎路。但商業模式沒有固定模式可學，某種程度上比產品和服務的創新要難許多，往往最大的障礙來源于企業家和企業自身。因為商業模式創新從來都不是一個技術問題，需要企業打破固有思維，對企業文化、組織結構和資源配置進行深度變革，這樣才能不斷尋找商業機會的新藍海。

第6篇：商業模式創新的定義范文

關鍵詞：商業模式 設計模型 創新 競爭

由于商業模式創新不存在太高的技術門檻和資金門檻，因而它正逐漸成為新興企業在市場上出奇制勝、贏得發展空間、搶占制高點的第一利器。本文引入一個商業模式設計框架模型（見圖1），為商業模式的設計與創新提供參考。如圖1所示，可以把商業模式分解為九大模塊，首先根據當前業界的一般做法和情況，逐一填充各個模塊的內容，然后再進一步思考在模塊里是否存在改良突破的方法和機會，最終把九大模塊填滿，完成商業模式設計和多方位創新。

本文以一所綜合性大專院校的商業模式設計為例，對該模型進行實例演示。

設計價值主張模塊

設計價值主張模塊首先要定義企業的價值主張，即企業提供的產品和服務。

一所綜合性大專院校，按照當前市場的一般情況，提供的產品應該是大學課程與大學文憑。這是市場對大專院校的普遍定位，而創新應從突破普遍定位開始。

學院還可以做學生專項培訓、大眾培訓、企業培訓，還可以為面向學生市場的企業提供經營場所和宣傳渠道，還可以在假期停課時間為各種外界單位的體育比賽、戶外拓展、會議、培訓、考試等提供場地和配套服務等。把這些想法填進價值主張模塊框中，則完成了設計價值主張模塊的步驟，如圖2所示。

設計客戶細分模塊

為簡單起見，本文暫時不考慮廣義客戶，只考慮能為企業帶來直接利益的狹義客戶。按照市場普遍定位，學校的狹義客戶就是在校學生，但是根據第一步價值主張模塊的創新，可以很快把創新的客戶群體加入客戶細分模塊，并與價值主張模塊項目一一對應，如圖3所示。

設計渠道通道模塊

渠道通道是指價值主張即產品和服務是如何傳遞給客戶的。創新的思路是能不能通過渠道通道的優化，讓客戶獲取服務的成本降低，增加客戶的讓渡價值。在前兩步的基礎上，這個模塊設計如圖4所示。

設計客戶關系模塊

在這個模塊里，要填入的是通過哪些方式，哪些渠道跟客戶溝通感情，建立客戶關系，增加客戶認同感、喜愛度和忠誠度。設計如圖5所示。

設計收入來源模塊

這一步設計企業收入的渠道和方式，創新的思路是如何從各種細分的客戶身上獲取多種收入，同時又為客戶的付費提供各種便利，降低客戶成本。在前四步的基礎上，筆者發現除了學生學費，還增加了培訓費、廣告費、場地費等多項收入，而培訓費更可以設計出按次收費、會員制（定期繳納會費，期限內任意免費參加各種課程）、分期付款等多種模式，如圖6所示。

定義核心資源和關鍵業務

如果說價值主張右邊的四大模塊都是面向客戶，以為客戶提供更多價值為目的的模塊，那么價值主張左邊的四大模塊，則是確保價值主張能夠順利實現，確保企業能夠持續穩定地為客戶提品和服務，為客戶創造價值的模塊。

于是，可以把價值主張右邊四個模塊統稱為客戶單元，把價值主張左邊四個模塊統稱為基礎設施單元。

核心資源是指企業為了實現價值主張，所必須具備的最核心的資源和競爭力。關鍵業務是價值主張的具體實現，決定企業經營成敗的業務組合。本文將兩個模塊填充，并與價值主張對應，如圖7所示。

設計重要伙伴模塊

企業要想實現某種價值主張，但不具備所需要的核心資源時，則需要通過價值整合，與其他具備該核心資源的單位和組織結成戰略伙伴，借助其資源實現自己的價值主張。如圖8所示的一所學校可能需要聯合的重要伙伴。

設計成本結構模塊

最后一個模塊把企業的所有成本開支一一匯總羅列，幫助分析節約成本的辦法，如圖9所示。

到此，這所綜合性大專院校的商業模式框架就基本設計完成。有興趣的讀者，可以把以上模塊統統連結起來，在一張大圖上表現，一個清晰的商業模式結構就能完全展現。商業模式設計框架模型適用于各行各業的商業模式設計與創新，能夠為企業經營與競爭提供創新思路和思維大圖，實為各級領導與管理者所必須掌握的一項專門研究工具。

參考文獻：

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5.明茨伯格著.公司戰略計劃—大敗局的分析.張艷等譯.云南大學出版社，2002

第7篇：商業模式創新的定義范文

摘要：文化消費已成為人們精神生活方面的重要的消費需求，文化消費一方面能夠滿足老百姓的文化需求，同時也成為拉動我國經濟增長的新動力。當前信息技術飛速發展，生活在網絡時代的人們生活方式也更加個性化和多元化，這就要求文化消費商業模式也要不斷創新。本文主要對商業模式和商業模式創新的基本內涵進行了分析，闡述了商業模式創新的必要性，并提出創新文化消費商業模式的對策。

關鍵詞：文化消費；商業模式；創新

中圖分類號：F287.4 文獻標志碼：A 文章編號：1674-9324（2016）52-0235-02

一、商業模式與商業模式創新

當前經濟全球化和信息化深入發展，商業模式創新是產業競爭發展的必然結果，創新商業模式是企業獲得競爭優勢的最重要的途徑。企業進行商業模式創新設計，這對企業制定未來發展戰略、實現長遠發展起著非常重要的作用。商業模式是企業把實現客戶價值最大化作為發展目標，通過提品和服務、營銷渠道、資本的保障、持續供給等要素，把企業內部的和外部的各種要素有機地整合起來，同時結合客戶需求、市場環境、現有資源和條件，形成一個完整的、具有競爭力的運行系統，給客戶創造最大化的價值，在創造客戶價值的過程中，企業獲得商業價值。商業模式創新就是對企業基本經營方法進行變革。一個企業通過不斷改變它的客戶價值定義和相應的利潤方程來變革自身現有的商業模式，同時在不斷變化的市場條件和社會環境下，企業會從更加宏觀的層面重新定義用戶需求。商業模式創新還包括企業技術、企業文化、組織管理、資源配置等各個方面的變革，企業要對整個商業運營流程進行系統設計，采用新的產業組織形態，使企業運行系統達成持續贏利的目標。商業模式創新具有幾個特點：①商業模式創新更加注重從客戶的角度出發，去思考和設計企業的行為，把客戶的需求作為出發點，主要關注客戶的需求，并考慮如何有效滿足它。企業的視角更加外向和開放，更多注重涉及企業發展多方面的因素。②商業模式創新不是單一因素的變化，它涉及商業模式多個要素同時發生大的變革，企業需要進行較大的戰略調整，是一種集成創新。商業模式創新還包括產品和服務的內容與方式、工藝技術、組織管理的創新及組織形態等多方面的創新變化，反之，則不能構成商業模式創新。③從企業的績效看，商業模式創新如果提供的是全新的產品或服務，那么企業在很大程度上可能開創了一個可贏利的全新的產業領域，這樣即使企業提供原有的產品或服務，也會給企業帶來大的競爭優勢和持久的贏利能力。傳統的創新形態一般都是企業局部內部的變革，例如通過提高生產效率、降低產品成本等方式進行變革，這種方式很容易在較短期時期內就被其他企業競相模仿。商業模式創新，它涉及多個要素的同時變化，因此這種創新更加系統化、根本化，也很難被競爭者模仿，因此，商業模式創新會給企業帶來戰略性的競爭優勢，有利于企業長遠發展。

二、擴大文化消費，要創新商業模式的必要性

當前，我國經濟發展進入了新常態，消費將成為拉動經濟增長的重要引擎，培育新的經濟增長點，從而來有效滿足廣大居民群眾多元化和多樣化的文化消費需求，這對于帶動就業創業、推動產業結構優化調整、進一步擴大消費需求、實現全面建成小康社會具有重大意義。隨著經濟的快速發展和城鄉居民收入的不斷提高，人民群眾對生活的追求越來越注重品位和精神需求的滿足，文化消費支出方面有大幅的提升，文化消費成為促進社會經濟發展的重要因素。在我國經濟結構戰略性調整和產業升級方面，文化a業成為一個非常重要的選擇方向，文化消費成為調整產業結構和居民消費水平的重要手段，對于拉動居民消費增長、擴大內需、提高居民素質、提高綜合實力具有重要意義。未來世界各國的競爭在文化領域方面將日益激烈，在綜合國力競爭中文化軟實力越來越具有重要的影響力。當前我國城鄉居民的文化消費水平整體還很低，文化產品的供給和需求不相匹配，文化產品和服務創新性存在一定不足，不能滿足居民日益增長的文化消費需求。城鄉文化消費需求增長仍然滯后于經濟發展。因此，文化消費商業模式要不斷創新，為城鄉居民提供內容更加多樣、類型豐富、質量可靠的文化產品和服務，這樣才能滿足個性化的消費者對于文化消費的不同需求，使得廣大消費者在進行文化消費的過程中更具有主導性。同時要調查和分析消費群體潛在的文化消費需求，針對他們的需求推出更多具有特色、更能被群眾接受和喜愛的文化產品，從而更好地滿足人民群眾多樣化、多層次、多方面精神文化需求，改善文化民生、提高人們生活質量和幸福指數。文化消費商業模式的創新，有利于成熟的文化消費市場的建立，對促進文化產業升級，提高文化產品的競爭力，促進我國經濟增長具有重大的意義。

三、文化消費商業模式創新的對策分析

1.要為商業模式創新提供良好的政策環境。當前，商業模式創新與知識創新、技術創新等具有同等重要的地位。一些文化企業不斷創新商業模式，這些創新的商業模式具有較強的示范意義，政府應通過設立專項資金、完善相關財稅政策積極支持，一些新技術企業或創新型企業進行商業模式創新，應享受相應優惠政策。政府通過相關政策和制度的制定來維護正常的市場秩序，鼓勵和引導文化企業積極創新產品開發，完善服務運營模式，引導企業開拓文化消費市場，為社會提供更加豐富多樣的文化產品和服務，促進文化市場的繁榮。

2.以客戶價值為導向，要開發特色文化消費，提供多樣化消費方式。客戶價值是商業模式的出發點，也是企業發展追求的目標，企業的存在就是不斷地為客戶創造更大的價值。首先要制定一個有力的客戶價值主張。商業運作模式要以客戶的價值為導向，根據客戶的消費需求，根據目標消費者的訴求設計文化產品，使文化產品的設計理念與顧客的期望價值達到最大限度的吻合，這樣才能使消費者心理上認同，從而使企業獲得更大的競爭優勢。同時文化企業要有效地實現自己的價值主張，就要創新商業模式，不斷拓展文化消費市場、開發特色文化消費產品，面對廣大城鄉群眾的不同層次的文化需求，為他們提供更加豐富多彩的、有品質內涵的文化產品和服務，形成多樣化的消費方式和消費增長點，提高文化產品和服務的競爭力，實現企業的長遠發展。

3.加速融合信息技術與文化產業，創造新的產業發展模式和大眾消費模式。當前，隨著現代信息技術的迅猛發展，互聯網成為人們生活和生產中不可或缺的一部分，深刻改變著人們的生產和生活方式。在數字化時代，文化消費面對更多的變革和重構，文化消費具有文化消費內容的數字化、消費體驗的虛擬化、消費渠道的網絡化、消費終端的集成化等四個特點。例如出現了電子圖書、在線影視、數字博物館等，文化消費內容正在向數字化方向邁進。“互聯網+文化”仍然存在不少問題，例如提升內容品質、互聯網產品的版權保護等問題有待進一步落實解決。要推動“互聯網+文化”深度融合，面對互聯網對文化消費帶來的沖擊和變革，文化企業需要充分利用互聯網帶來的數據資源優勢，充分挖掘文化消費的巨大潛力。文化企業要深入分析消費者的不同需求，為目標顧客提供更個性化、定制化的文化產品，最大化滿足消費者需求，創造新的產業發展模式和消費模式，激發文化消費的活力。

4.“全產業鏈”商業模式，促進文化產業規模化發展。“全產業鏈”是文化產業采用的一種典型的商業模式，通過把為客戶提供不同產品和服務的各個互補企業有機協調，組成完整的產業價值鏈體系，然后對“全產業鏈”關鍵環節進行有效掌控和系統管理，把整個文化行業組織起來，并引領和帶動文化產業升級，實現覆蓋“全產業鏈”各環節的企業價值共贏。“全產業鏈”是一種系統化的、整體的、有機的商業模式創新，它對于文化產業自身進行產業升級以及文化產業集聚園的可持續發展提供了非常合理的解決方案。由于文化產業與其他產業能夠進行很好的融合，因此文化產業在延伸產業鏈上具有很強的優勢。通過運用產業價值鏈（包括橫向和縱向的產業鏈）進行經營的方式，文化產業將呈現不斷擴大的規模化發展形態。

參考文獻：

[1]喬為國.商業模式創新[M].上海：遠東出版社，2009：39-42.

第8篇：商業模式創新的定義范文

【關鍵詞】商業模式 價值 關鍵因素

電子商務和互聯網的普及促使人們開始思考除了產品生產和服務能夠提供商業價值之外的其他獲取方式，商業模式概念也隨之應運而生，并且首先受到實踐界對商業模式的追捧。埃森哲（Accenture）在就“公司創造和獲取價值的核心邏輯是什么”針對這個問題對40家美國公司70位高管進行訪談時發現，他們都不約而同的提到了商業模式（Linder和Cantrell，2000）。著名管理學大師彼得.德魯克說：“當今企業之間的競爭，不在是產品之間的競爭，而是商業模式之間的競爭”，這促使了學術界對商業模式開始進行大量研究。正因為如此，本文圍繞蘋果公司的案例深入分析商業模式對于企業價值的重要性以及商業模式如何創新使企業獲得價值。

一、商業模式與企業價值

（一）商業模式是什么

商業模式涵蓋了企業做什么、如何做、如何實現贏利等問題，實質上是商業規律在經營活動中的應用，它包含了企業從獲取資源、組織生產、營銷產品、售后服務到研究開發、合作關系、客戶關系、獲得收入途徑等幾乎一切企業活動。PaulTinuners（1995）認為，商業模式可以看作是由產品流、服務流和信息流構成的一個流程系統。之后Wikipedia又提出，商業模式是企業（a business）為了創造收入（revenue）和利潤（profit）的方式與方法。Mitehell和Coles（2004）兩位咨詢師把商業模式定義為“7W”即：一個組織在何時（when）、何地（where）、為何（why）、如何（how）和多大程度（how much）地為誰（who）提供什么樣（what）的產品和服務，并不斷開發新的資源以滿足這些的一種組合。哈佛商學院的教學參考資料上定義商業模式是“企業贏利所需采用核心業務來進行決策與平衡”。 我國清華大學雷家X教授概括出商業模式的定義認為一個企業如何利用自身資源，在一個包含了物流、信息流和資金流的商業流程的特定環境中將商品和服務提供給需求方，并收回投資、獲取利潤的解決方案。

綜上所述，所謂商業模式，它是指為了能夠實現客戶價值的最大化，把能使企業運行的內外各要素整合起來，形成一個完整的高效率的具有獨特核心競爭力的運行系統，并通過最優實現形式滿足客戶需求、實現客戶價值，同時使系統達成持續贏利目標的整體解決方案。當今是一個由速度和差異化決定的社會，獨具特色的商業模式必將成為一個企業為了尋找生存和發展機會的最佳手段。找到并能夠正確選擇有良好市場前景的商業模式必然有助于企業的成功發展。

（二）企業價值的概述

企業價值可以是一種價值理念，反映企業在激烈的市場競爭中，為了生存和發展，必須讓自身價值在市場中得到認可，從而會不斷尋求價值增值的途徑，并把企業價值最大化作為戰略目標從事各項經營活動；企業價值也可以表示為一種具體指標，如企業總資產價值、股權價值、公司價值等，用來衡量企業在某種市場狀態時的價值量大小；可以表述為社會價值，來描述企業創造的社會財富、帶動的就業、滿足國家宏觀調控的作用等。

但就其實質來說，企業價值其實是企業的一種價值屬性，它的功能是能夠滿足主體需要，是企業對社會的一種貢獻值。因此，企業價值帶有明顯的主觀色彩，不同主體對企業價值的認識不同，同樣研究者研究和分析企業價值站的角度不同，對其內涵的理解和衡量標準就會不一樣。

二、商業模式創新在企業價值中的重要性

在談論商業模式創新的重要性這個問題上，本文將以大家熟知的蘋果公司作為案例來充分的剖析這一點。2010年5月份26日，美國發生了一件大事。那一天，蘋果公司以2213.6億美元的市值，一舉超越了微軟公司，成為全球最具價值的科技公司。2003年初，蘋果公司的市值也不過60億美元左右。一家大公司，在短短7年之內，市值增加了近40倍，如果說這是一個企業史上的奇跡，估計沒人會反對這一觀點。為什么蘋果公司的市值飆升？要回答這個問題，我們必須回顧蘋果公司在這短短的時間里做了什么。

在蘋果公司岌岌可危，市值不到40億美元的時候，喬布斯再次回到了他親手創立的蘋果。喬布斯回到蘋果所做的首先一件事情就是重塑了蘋果的設計文化，推出了iMac，讓蘋果電腦重新定位在“酷品牌”。但當時的資本市場并未對喬布斯的舉動做出反響，iMac和以前的蘋果產品一樣，使用者仍局限在所謂的“非主流”。 之后，喬布斯為了進入音樂播放器市場推出了后來創造了奇跡的iPod。不過，當時的這一舉動并同樣沒有受到資本市場的歡迎。因為它既不是最早推出數字音樂播放器的公司，同時一家名為Best Data的公司也推出了一款新的產品，產品性能優良，既可方便攜帶，外觀上也新穎時尚，而蘋果公司推出的iPod，在各方面也并無太多優勢之處。一直到2003年，蘋果公司的用戶主要還是大部分局限在“非主流”用戶。盡管大家都知道到蘋果的產品性能很好，但大多數的人不愿花如此高昂的價格去購買。就在2003年，蘋果推出歷史上最具革命性創新的產品――iTunes，它推動了蘋果市值的快速飆升。可惜的是，蘋果的成功中大家都恰恰低估了它的價值。最初，iTunes只是一個用于iPod產品的音樂管理軟件。而現在，它已然成為蘋果終端的管理平臺，無論是iPod、iPhone還是iPad，都是通過iTunes來管理的。iTunes是蘋果的創新樞紐。不夸張的講，沒有iTunes的產生，就不會有之后iPhone和iPad這樣創新性的產品出現。

iTunes為什么會如此重要？因為iTunes并不僅僅是大家所認為的一款軟件產品，它的出現標志著蘋果公司轉型的開始。iTunes出現之前，蘋果只生產實體產品，盡管它所生產的產品非常不錯，但與其它同等品牌生產的產品比較，它的產品同樣是可以被替代的。然而iTunes改變了這種狀況，因為iTunes的出現，讓蘋果公司開始打開音樂市場，不再是僅僅依靠賣產品賺錢，同樣可以依靠賣音樂來賺錢。不過3年，iPod + iTunes組合就為蘋果公司帶來了近100億美元的收益。 ITunes受到了來自用戶和合作伙伴等更多人的支持。因為iTunes的存在，能夠讓更多喜歡音樂的人去輕松找到好音質的正版音樂，從而大大增加了iPod的銷售量，也讓ipod與其它品牌的播放器產生了很大的不同，迅速的占領近90%的市場。iTunes同樣也受到唱片公司的歡迎，Itunes的出現似給唱片公司帶來了福音，來解決他們面對泛濫成災的音樂盜版無能為力的現狀。最高興的仍屬蘋果公司，它不僅能夠靠銷售iPod賺錢，iTunes同樣讓它賺音樂的錢。

隨后，蘋果在2007年了首款iPhone智能手機，掀起了一場智能手機的變革。Iphone手機除了產品本身的設計創新外，并將iTunes+iPod組合中的技術進行了引用，在2008年推出了App Store軟件，與iTunes相對接。iPhone + App Store的組合，使蘋果公司占據了手機市場的主導地位。在2010年，蘋果公司又一次成功了iPad產品。這款新產品所采用的操作系統與iPhone同樣，看起來像是一個放大版的iPhone，應用軟件方面也是沿用的iPhone + App Store的模式。盡管這款產品遭受外界的質疑，但同樣得到了“蘋果粉”的追捧，銷量同樣可觀。

在說了那么多眾所周知的事實之后，我們再來談蘋果在商業模式的創新。因為正是在商業模式上的創新，才會有蘋果脫胎換骨的變化，商業模式的創新遠遠超越了其在產品創新方面的意義。可見，商業模式的創新對于企業價值增值的重要性。

三、如何進行商業模式的創新

商業模式的創新既然如此重要，那么如何進行呢？

正如蘋果公司所做的那樣，第一就是知道顧客需要什么。管理大師德魯克講過：“企業的目的不在自身，應當存在于企業本身之外，必須存在于社會之中，這就是造就顧客。顧客決定了企業是什么，決定企業生產什么，企業是否能夠取得好的業績。由于顧客的需求總是潛在的，企業的功能就是通過產品和服務的提供從而激發顧客的這樣潛在需求。”

第9篇：商業模式創新的定義范文

關鍵詞：商業模式；創新；科技成果；產業化

中圖分類號：F260 文獻標志碼：A 文章編號：1673-291X（2014）22-0040-03

一、商業模式概念、特征和創新內容

任何一個無論是否涉及商業領域的組織，都存在著商業模式問題。在新的產業和產品快速更新并取代舊的產業和產品的同時，新興企業或傳統企業要取得成功，進行商業模式創新顯得尤為必要。商業模式創新是個快速發展的領域，因此我們需要全面正確地認識商業模式的概念、特征及其創新內容。

（一）商業模式的概念

在很多商業方面的文獻中，商業模式概念被給予不少非正式的定義。例如彼得?F.德魯克（Drucker，1994）對商業模式的定義是：組織的或公司的經營理論（Business Theory）[1]。羅珉（2005）認為，商業模式是一個組織在明確外部假設條件、內部資源和能力的前提下，用于整合組織本身、顧客、供應鏈伙伴、員工、股東或利益相關者來獲取超額利潤的一種戰略創新意圖和可實現的結構體系以及制度安排的集合[2]。商業模式是個很寬泛的概念，總的來說，商業模式是企業整合多種要素，同時使客戶價值和企業利潤達到最大化的概念性工具。

（二）商業模式的特征

首先，商業模式不是單一因素的組成，而是一系列相關要素及其關系的概念性工具。商業模式包括客戶價值主張、關鍵流程、盈利模式、關鍵資源等，這些都是商業模式的重要組成部分，但并非全部，商業模式是一個系統的整體。其次，商業模式的各個組成部分之間必須要有緊密聯系，結合成一個有機的整體進行良性的循環互動關系，以此為企業帶來利潤。

（三）商業模式創新的內容

對于商業模式創新內容的研究也有很多。其中，原磊（2007）將商業模式創新劃分為六大視角，然后結合代表性觀點對每一視角進行了板塊式研究[3]。刁玉柱和白景坤認為商業模式創新包括三大模塊[4]。張敬偉分析商業模式創新有五種途徑[5]。總的來說，目前對商業模式創新的內容多集中于創新動力、創新路徑、創新實施創新阻力等方面。

綜上，可以看出目前無論國內外，對于商業模式的研究還并不是很成熟，沒有形成一個清晰的理論框架。而且單獨研究商業模式或者科技成果產業化的成果比較多，而將兩者結合起來并探討兩者協同機理的比較少。因此客觀來說，本文研究的現實意義較強，能為企業提供一定的借鑒。

二、科技成果產業化領域商業模式創新的路徑環節

商業模式創新己經成為科技成果產業化的重要推動力。商業模式創新推動科技成果產業化的路徑包括價值主張模式創新、價值創造模式創新、價值傳遞模式創新和價值網絡模式創新四個階段。下面具體加以分析說明。

（一）價值主張模式創新

價值主張是指企業或品牌所制定的藍海戰略，需要達到市場消費訴求的興奮點，在滿足市場訴求的關注同時，企業還需獲利。其中客戶價值主張（CVP）是價值主張模式創新的關鍵，即宣稱其產品和服務能為消費者帶來的獨特價值，即能為客戶帶來什么不能替代的價值。商業模式的出發點是顧客價值主張，清晰明確并且獨特的客戶價值主張是企業商業模式創新取得成功的關鍵。只有對客戶價值主張的敏銳捕捉，和對客戶需求的深層次挖掘，才能創造出獨特的企業價值主張模式。

（二）價值創造模式創新

價值創造模式創新的核心是企業開發更新、更好的產品或服務，為顧客帶來別的企業無法替代的消費體驗。在同質化競爭日益嚴重的細分市場，一個企業成功價值創造模式的創新會使其具有強大的競爭力，獲得持續的利潤，而且因為價值創造而為其帶來的優勢是獨一無二、不可替代的。

（三）價值傳遞模式創新

價值傳遞模式創新的核心是分銷渠道與流通環節的創新。在分銷渠道創新方面，關鍵的是建立多且短的銷售渠道，例如利用網絡、電話等的直銷模式，可以大大降低企業的銷售成本，擴大對顧客的覆蓋程度，既能讓利給消費者又有利于企業的壯大；在流通環節創新方面，關鍵在于消費者的支付環節。交易或者計費方式的靈活性，可以激發消費者的購買欲望，有利于企業產品的銷售。具體方法有信用交易、網絡支付、分期付款等。

（四）價值網絡模式創新

價值網絡模式創新的核心是利用互聯網協調好企業自身與供應商、分銷商、合作伙伴之間的關系，為顧客提供獨特的價值。如今越來越多的顧客需求追求的是個性化服務，企業必須建立良好的價值網絡模式來回應顧客。比如企業要建立完整的售后服務體系，使得顧客的投訴或要求都能得到專業的技術服務的支持，與供應商、分銷商協同發展，形成良好有效的價值網絡等等。

三、商業模式創新促科技成果產業化的典型案例

（一）蘋果公司：價值主張和價值創造的商業模式創新典范

蘋果公司是美國的一家高科技公司，旗下的產品廣受消費者青睞，源于其從未停止的創新。它不僅僅為新技術提供時尚的設計，更為重要的是，它把新技術和卓越的商業模式結合起來，開創了一個全新的商業模式――將硬件、軟件和服務融為一體。

成功的商業模式的第一步就是價值主張模式創新。對于蘋果而言，iPhone的核心功能就是一個通訊和數碼終端，它融合手機、相機、音樂播放器和掌上電腦的功能，這種多功能的組合為用戶提供了超越手機或者iPod這樣單一的功能，幾乎可以做任何你想做的事情。蘋果的APP Store擁有近20萬個程序，這些程序也是客戶價值主張的重要組成部分，蘋果的顧客可以任意下載這些程序。除此之外，蘋果在用戶體驗方面做得非常出色。也正是因為蘋果為其用戶帶來的獨特又無法替代的價值主張，蘋果在科技浪潮中才能做到屹立不倒，才能越來越強大。

蘋果公司還有著成功的價值創造模式。對于蘋果公司而言，價值創造路徑主要有兩個：一個是靠賣硬件產品來獲得一次性的高額利潤，二是靠賣音樂和應用程序來獲得重復性購買的持續利潤。由于優秀的設計，以及超過10萬計的音樂和應用程序的支持，無論是iPod、iPhone還是iPad，都要比同類競爭產品的利潤高很多。同樣，由于有上面這些硬件的支持，那些應用程序也更有價值。蘋果用戶也非常愿意花比同類產品甚至高一倍的價錢為蘋果的產品買單，原因是蘋果出色的用戶體驗。所以說，蘋果的價值創造是以蘋果產品的質量為基礎的，而蘋果的價值創造又為其帶來更高的利潤。

（二）阿里巴巴：價值創造和價值傳遞的商業模式創新典范

阿里巴巴集團是全球電子商務的領導者，是中國最大的電子商務公司。自1999年成立以來，阿里巴巴集團茁壯成長，現已擁有五家子公司：阿里巴巴網站、淘寶網、支付寶、阿里軟件、中國雅虎。

阿里巴巴有著收取會員費的初始盈利途徑，它先通過低價甚至免費吸收大量的會員，之后通過提高收費標準剔除大量低效益會員和一些惡意用戶，從而牢牢地掌握了通過繳納會員費獲取收益的老會員，之后通過品牌效應、口口相傳不斷發展新會員。可以說，阿里的這種價值創造的方法經過精心的設計，既不會讓客戶感到厭煩，又牢牢抓住了可以從中獲得收益的高效益用戶。除了會員費，網站競價排名、阿里軟件服務、支付寶、貿易培訓、阿里商學院教育產業和物流都將成為阿里巴巴的利潤來源，為阿里創造了很多除主營業務之外的價值。

阿里巴巴最值得稱道的，是它的價值傳遞模式。通過分銷平臺代銷業務，供應商可以直接面向淘寶招募淘寶掌柜成為自己的分銷商，無需使用商品數據包，分銷商可直接點擊商品，一鍵鋪貨到網店，做正規的一件；通過分銷平臺批發業務，供應商可以免費將優質貨源直接推送到千萬淘寶掌柜后臺，淘寶掌柜可通過“我的淘寶”直接采購阿里巴巴上的各類商品，批發業務直接指向阿里巴巴1688批發大市場。由快速有效的分銷平臺形成的價值傳遞模式使得阿里在眾多企業中以“快”取勝，并且這樣的傳遞鏈是獨特的，具有其他企業無法模仿的競爭優勢。

（三）PPG服飾：價值主張和價值傳遞的商業模式創新典范

PPG（Perfect Products Group）服飾成立于2005年10月，是全球領先的消費品直銷商，有其獨特的經營、管理方式。這些消費品包含服裝、家居用品以及首飾和箱包產品。PPG服飾因為其成功的直銷模式被稱為服裝業的“戴爾”。

PPG公司的價值主張模式非常出色，主要體現在以下幾個方面。首先，PPG服飾的產品定價平民化，注重“性價比”，這牢牢契合了顧客對于產品價格的要求，而且使更多的中低收入者也能享受其產品和服務，擴大知名度的同時也提升了口碑。其次，PPG禮品卡可以說是PPG公司非常具有創意和人性化的一種產品，它的推出成功地避免了消費者想買服飾送人卻無法選擇合適又令人滿意的服裝款式的問題，PPG禮品卡不僅擴大了市場銷售額，同時還成為一種推廣工具，可謂是“一石二鳥”。最后，PPG的個性繡花服務也緊緊圍繞著顧客價值主張，更好地適應了顧客對服裝個性化的需求，獲取潛在的利潤。

PPG服飾的價值傳遞模式創新的成功還在于，通過“產品目錄+訂購熱線”、“廣告+訂購熱線”、“直銷網站+訂購熱線”等方式，直接降低了產品成本并減小了庫存壓力，把真正的實惠留給了顧客。還輔助以卓越的供應鏈管理體系，將上游的采購、生產與下游的倉儲、物流、發送都用IT系統互聯互通，使信息在這個閉環的供應鏈里得以快速流轉。這樣的做法減去了中間商所賺的利潤，大大地降低了成本，使消費者購買到的商品的價格低于傳統方式購買的商品。

（四）海爾集團：價值網絡的商業模式創新典范

海爾集團是世界大型家用電器第一品牌、中國最具價值品牌。1984年創立于青島，經過近三十年的發展，海爾集團目前已經成為全球營業額超過1 000億元規模的跨國企業集團。可以說，海爾已經成為了全中國人的驕傲。

海爾的價值網絡模式可以說是國內企業的領先者，對顧客的各方面的支持都做得非常到位。只要顧客撥打“海爾全程管家365”的熱線，就會有一系列的服務為你量身定做：售前過程中的上門設計；銷售過程中的咨詢導購、送貨到位；售后過程中進行安裝調試、電話回訪、指導使用、征詢用戶意見并及時反饋到生產開發部門，不斷提高產品的設計。另外，根據用戶的預約為用戶提供上門維護、保養等，還有“先設計后安裝”、“星級服務一條龍”等持續不斷的創新服務。海爾依靠其龐大而有效的服務網絡，將顧客在售前、售中、售后可能遇到的問題有效解決，給顧客一個很好的保障。單單從這方面來說，國內也很少有企業可以和海爾相競爭。

從以上典型案例的分析中可以看出，不管是蘋果、阿里等這樣的科技型或高新技術企業，還是PPG服飾這樣的傳統優勢企業，都可以利用商業模式的創新來推動科技成果產業化。從傳統行業來說，企業可以利用新興的技術平臺和服務方式來推銷自己的傳統產品，著力于營銷模式和企業的內部機制，從而實現商業模式的創新，為企業注入新的生命力；從科技型企業來看，商業模式的創新應該更關注于如何創造更好的客戶體驗，開辟新的更多的盈利途徑。

四、商業模式創新推動科技成果產業化的啟示

從以上的創新路徑與典型案例來看，商業模式創新推動科技成果產業化是一項復雜且難度大的工程，企業要注重各方面的要素整合，特別是對于企業供給和顧客需求的把控。一方面，企業要縮短供應鏈，降低成本，另一方面，還必須擴大顧客的需求規模，獲取更多的盈利途徑。本文結合案例的分析具體得出以下啟示：

（一）加強宣傳培訓，提高企業高管人員的商業模式創新意識

商業模式創新的第一步，首先要具備創新意識。如今時代飛速發展，企業在關注技術創新的同時更應該提高商業模式創新的意識。具體來說，企業可以組織企業高管人員上有關商業模式創新的課程或者聽些專題講座，潛移默化地提升高管人員的商業模式創新意識，使高管人員將商業模式創新逐漸實踐到對產品或服務的把控上。

（二）聯通企業產品上下游系統，縮短產品的供應鏈

從價值傳遞模式創新和價值網絡模式創新出發，將產品上游的生產、包裝與下游的儲存、銷售、物流互相聯通，形成一個密切的網絡體系。具體可以利用互聯網、電話等方式，盡量減少產品在中間環節的物資人力消耗，從而縮短企業的供應鏈。這樣一來，便可以相應地降低產品的成本，從而降低產品的價格，在同類商品銷售中更具競爭力。

（三）開發企業連帶產品，擴大企業盈利途徑

挖掘開發企業的連帶產品或者附屬產品，增加顧客的購買需求，是從價值創造模式創新路徑來解釋的。企業往往不能單靠單一產品來維持生存，必須有附帶產品。譬如蘋果公司在銷售硬件的同時，還靠賣音樂和應用程序來獲取持續的利潤。企業應該大力開發諸如此類的產品，吸引顧客購買，開辟更多的盈利途徑。

（四）提高產品或服務的質量，提升顧客滿意度

價值主張模式創新講求企業提供令人滿意的客戶價值主張，獲取潛在利益，關鍵在于要提高產品或服務的質量。這個方法可能不如別的措施那樣見效快、有較明顯的顧客反映，但卻是企業生產經營中最重要的一個環節。因為客戶價值主張是顧客的主觀體驗，顧客對產品的信任或依賴完全取決于產品是否契合自己的價值主張。企業在這方面多下功夫是有必要的，顧客滿意度的提升，也就意味著企業信譽的提高。

參考文獻：

[1] Deruker.P.F.The coming of the new organization[J].Harvard Business Review，1998，（9）.

[2] 羅珉，曾濤，周思偉.企業商業模式創新：基于租金理論的解釋[J].中國工業經濟，2005，（7）：73-81.

[3] 原磊.國外商業模式理論研究評介[J].外國經濟與管理，2007，（10）：17-25.