連鎖經營論文精選(九篇)

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第1篇：連鎖經營論文范文

1.實現對教育組織各方資源的優化組合和合理配置。目前，各類教育組織相互分離，內容重疊，教育資源沒有得到合理的配置;若采用連鎖經營，有經驗和有品牌的在職教育、遠程教育和繼續教育可以得到整合。欠缺經驗和品牌的教育機構可以通過連鎖經營來吸收先進的教學資源和管理技能，實現質的提高。

2.好的教育機構的連鎖經營能帶來規模效益。實施連鎖經營的重要特點就是可以快速復制，擴大規模效益。這里的規模效益來自于共享教育資源帶來的單位成本的下降;統一管理帶來的單位固定管理費用的降低等。教育機構連鎖經營的核心優勢在于可以實現低投入下的快速擴張，并且能獲得一種成功的經營模式，直接擁有他人的成功經驗和品牌優勢，一個知名品牌的連鎖教育機構比新創辦一個教育機構更容易取得受教育者的信賴和認可。

3.給行業外資金投資者機會。投資教育行業感興趣的行外人士或組織，但是成功者卻非常少。究其原因，行外人士或組織對教育體制和行業運作不熟悉，缺乏擲地有聲的教育品牌。而通過教育組織的連鎖經營就可以改變這種現象。

二、推進教育組織連鎖經營的思路

1.選擇合適的連鎖化經營形式。選擇這種方式的教育機構直接擁有下屬連鎖教育機構的資產投資和經營管理，便于日常管理并保證教學質量。但這種方式容易使總部教育機構的控制權過高，有可能會削弱下屬連鎖教育機構的管理積極性。對于資金短缺或需要拓展資金規模、辦學規模的教育機構，可以選擇特許連鎖和自由連鎖的方式。選擇這兩種方式可使總部教育機構控制程

2.選擇適合采用連鎖化經營的教育類型。在進行連鎖經營時應該選擇其二三線的教育類型來實施連鎖經營，即教育機構的夜間部、業余部、函授部和技能培訓部等。這樣一方面可以利用本機構的品牌獲得效應，同時也保證了萬一連鎖經營失敗時，對其品牌破壞程度的最低化。

3.通過提高教育機構的規模來降低成本，擴大教育市場占有率。但如果連鎖規模過大的話，總部教育機構的控制力會減弱，教育資源總量會不足，生源質量會下降;如果連鎖的教育機構擴展過快，總部教育機構的管理水平跟不上，對有意向連鎖經營的下屬機構考察不夠嚴

4.設置強而有力的訓練系統和實時監控體系。教育連鎖經營需要對教師、行政管理人員等的質量進行符合連鎖經營的再造。即要建立一個培訓系統，為教育連鎖經營培訓高標準人才。此外，還要建立合理的質量監控體系，即建立教學效果評估制度，盡可能量化教學效果;要進行定期、不定期的教學質量、收費、服務的檢查，保證受教育者獲得好的教育待遇;要及時對連鎖教育機構的不足實施處理;推行督導員管理，定期評估分支機構的教學管理質量;運用法律手段保護品牌不受侵犯和濫用等。

三、以企業連鎖經營模式推進國家開放大學的系統建設

1.以直營連鎖辦好自己的學習中心。目前，國家開放大學已投資建立并直接管理有多個這樣的“學習中心”，即北京學習中心、太原學習中心、TCL惠州學習中心等。在這種學習中心應采取縱深式的管理方式，直接管理所有的教學點或教學班的日常教學和行政管理。各教學點也毫無疑問地必須接受國家開放大學學習中心的指揮和管理，一切按制度行事，確保落實各項教學工作和行政管理工作，辦出特色、辦出品牌，確保教學質量。

2.以特許連鎖理順與44所省級電大的關系。中央電大對于各省市級電大在人、財、物等方面，目前是沒有直接決策權或領導權的，二者僅是以“五統一”聯系的松散型的教學系統。我們應以契約關系為紐帶，充分考慮二者的利益，整合其教育資源，或幫助投資教學資源，或讓渡部分經營效益，將二者聯系在“命運共同體”認同所產生的團結力量上，同時也兼顧地方電大的“生命共同體”，允許他們有自己的經營及管理自。這種以契約關系為特征的特許連鎖，即國家開放大學必須擁有一套完整有效的運作技術和管理模式優勢，從而系統指導，分層管理，讓地方電大(或分部)能很快地運作，并盡快從中獲取經濟效益和社會效益。

第2篇：連鎖經營論文范文

1.營銷管理理念缺乏創新當前，多數連鎖經營企業受傳統經營思想的影響，營銷管理意識相對較為薄弱，營銷管理理念缺乏創新，仍存在著相當一部分連鎖經營企業對營銷管理還缺乏正確科學地認識，將營銷錯誤得理解為產品的推銷，缺乏對營銷環境的深入分析，尤其缺乏市場營銷理念，仍沿用“產品生產與產品推銷”為主的營銷理念，導致部分連鎖經營企業的營銷管理水平偏低，企業缺乏市場競爭力。

2.品牌形象沒有真正建立起來部分連鎖經營企業在其營銷管理實踐中，缺乏科學的營銷管理策略，品牌營銷策略尚未充分確立起來，加之品牌運營經驗不足，品牌管理意識薄弱，使許多連鎖經營企業陷入經營困境之中。同時，我國目前的市場經濟體制還缺乏規范性，多數連鎖經營企業在經營過程中，都過分注重市場行為的短期效應，而對品牌的投入需要較長的投資回報周期，致使大部分連鎖經營企業對品牌建設力度都相對較低。

3.營銷渠道尚不完善多數連鎖經營企業都充分認識到信息化策略在營銷管理中的作用，但我國連鎖經營企業的IT投資相對于國外企業而言，還存在著巨大的差距，尚無一套系統的管理體制，致使我國連鎖經營企業發展相對緩慢。同時，多數連鎖經營企業在其經營管理實踐中，還未建立起完善的銷售網絡，銷售網絡點通常僅局限于大城市的商業中心，而城鄉地區的銷售網絡點卻乏善可陳，導致多數連鎖經營企業的消費市場覆蓋面較窄。

二、連鎖經營企業營銷管理的優化策略

1.更新營銷理念，開拓潛在連鎖市場在現代化市場背景下，連鎖經營企業要獲得持續發展，必須強化營銷管理，樹立現代化市場營銷理念，從消費者的需求出發，開展廣泛的市場調研，了解消費者的實際需求特征，并在此基礎上優化產品設計，提升產品服務層次，創新產品設計，從而充分發揮企業的產品優勢，為消費者提供優質的產品服務。同時，在市場營銷過程中，還應全面收集產品的反饋信息，從而實現產品的進一步完善，提升顧客的滿意度。連鎖經營企業要積極轉變傳統的“以產品生產、銷售為中心”的營銷理念，樹立起“以服務質量為中心”以及“以消費者滿意為中心”的營銷觀念，著力提升連鎖經營企業的競爭優勢。

2.實施品牌形象戰略，優化企業形象在2007年，率先在電氣零售行業中采用明星代言的品牌策略，使蘇寧品牌具有市場化與年輕化的特點，為其市場擴展奠定了良好的基礎。而當前，蘇寧積極轉變品牌形象建設策略，實行“幸福”品牌戰略，積極打造起顧客服務周到的市場形象，最終樹立起值得信賴、規范經營的一流企業綜合形象，造就了蘇寧品牌產品的成功。可見，在某種程度上，品牌就是連鎖經營企業的生命，在未來的連鎖市場競爭中，品牌競爭必然成為市場主要的發展趨勢，為此，制定品牌形象戰略，贏得消費者的信賴，是連鎖經營企業規模化發展的必經之路。

3.加強信息建設，提升企業競爭力對于蘇寧而言，信息化也是其核心產品之一，并將信息化作為其神經系統，積極建立了系統綜合化的網絡信息系統，實現數據、監控、語音等多種功能。并以SAP/ERP系統為載體，輔助運用B2C、B2B、CRM、TMS等系統，實現“消費者、供應商與職工”的綜合化信息管理，在提升其生產效益等方面發揮著關鍵作用。同時，在采購與銷售中，充分重視信息化采購系統與物流配送信息管理系統的建設，全面增強了其核心競爭力。基于此，在連鎖經營企業的發展中，應積極加大對信息化建設的力度，提高連鎖經營企業的信息化水平，保障其在競爭激烈的市場中脫穎而出，并獲得持續發展。

三、結束語

第3篇：連鎖經營論文范文

為了在上海的零售業市場中取得優勢，沃爾瑪和家樂福紛紛提高了在上海地區的規模和地理位置方面的優勢建設，不斷擴大自己的覆蓋范圍。在過去的幾年中，大型連鎖賣場的門店數量大大增加。沃爾瑪一直在不斷創新零售供貨模式，由于采用全新的物流模式，沃爾瑪在物流成本上低于同行業，使沃爾瑪一直有著比對手多2.5%的利潤，這個利潤就是沃爾瑪在流通環節上省下的成本。在上海地區沃爾瑪建立了20多家本土的配送中心，并根據配送中心位置而設計配送范圍，這種體系的建設使沃爾瑪在商品的更新上大大加快，它的平均時間約為2天，而家樂福約為5天，在這點上沃爾瑪具有了較為明顯的競爭優勢。沃爾瑪具有自己的衛星全球定位系統，在該技術的幫助下沃爾瑪的運輸路線得以不斷優化。沃爾瑪的運貨成本約為3%，而家樂福在4.5%左右，這種先進的供貨模式使得沃爾瑪具有一定的成本優勢。而在2006年以前，家樂福一直是中國地區的門店數冠軍。表1顯示的是家樂福與沃爾瑪2012年度在上海地區的門店數量，在上海地區，家樂福的門店數量大于沃爾瑪，在門店數量上占據了優勢地位。

二、沃爾瑪與家樂福在上海的經營環境分析

1.外部環境分析。2010年度上海市的GDP達到17165.98億元，連續多年保持兩位數的增長速度，其中零售業所在的第三產業總值達到9833.51位居三大產業之首，消費品銷售總額由2010年的6036.8億元達到2011年的6814.8億元，顯示了上海在全國經濟方面的優勢地位，也展現了包含零售業在內的第三產業的強勁發展勢頭。

2.消費者情況分析。

對于連鎖企業而言，消費者人群的收入情況、消費習慣、消費者結構是關注的焦點，直接影響營銷策略的制定。相比全國其它地區，上海地區的居民收入水平較高，因此其消費層次以及消費水平相比其它城市都處于較高的位置，形成了上海本地的消費習慣。連鎖企業在制定經營模式時充分考慮到消費者的構成群體，根據資料顯示，大賣場中的購物人群大部分由女性構成，女性購物時喜歡比較商品的異同，根據消費習慣在設計商品結構時注重商品種類的齊全。顧客群體中絕大部分處于中等收入水平，因此超市在其商品的價格定位以及商品的設定時需要針對大部分消費者的消費能力進行設定，達到以合理優惠的價格吸引消費者的目的。

3.企業內部情況分析。

沃爾瑪是世界最大的連鎖零售企業，其門店遍布全球各地，在全球多國都設有門店，全球員工人數達到210多萬人。而家樂福集團現有的營運單位已經超過了11000家，其賣場已經擴大到世界上三十多個國家和地區。綜合比較家樂福與沃爾瑪，家樂福的特點在于以大型超市、大賣場超市、便利店、超級超市、折扣店、以及電子商務等業態實現規模經營；沃爾瑪的特點在于“幫顧客節省每一分錢”，“一站式”的購物新概念以及山姆會員店的開設。就世界范圍內的零售業市場而言，沃爾瑪明顯超于家樂福，但是在中國市場上，家樂福卻占據了一定優勢。

三、沃爾瑪與家樂福在上海市場經營策略比較

1.沃爾瑪與家樂福目標市場的選擇與店鋪選址。

家樂福將目標市場鎖定為大中型城市的中產階級家庭。根據家樂福公司對中國市場的調查研究顯示，中國目前的階級分層以及較高階層的消費情況都與上世紀六十年代的法國類似，中國的消費群體主要是中產階級家庭，這類消費群體比較能夠接受新鮮事物，注重商品的質量以及后期的延伸服務，他們成為了家樂福消費群體的主要力量。從選址上來看，上海的家樂福一般都位于商業圈的中心地帶，如古北、中山公園、虹口等，周圍道路寬敞，交通方便，周圍的住戶很密集。同時，其周圍的人流量比較大，消費者的收入都處于較高的水平且能夠保持穩定，能夠滿足現代消費者對于一次性購足的要求。沃爾瑪的業態主要包括了超級購物廣場、基于會員制度的山姆會員店、方便小區人群的社區店等。沃爾瑪在上海地區采取的是“農村包圍城市”的策略，以城市中心的周邊作為其發展零售業的細分市場，逐漸擴展到整個上海地區。

2.沃爾瑪與家樂福商品配置與陳列對比。

家樂福的生鮮食品配置最具有特色，其生鮮配置區內，生鮮產品的品種齊全，其價格也往往很具有吸引力，生鮮區域的陳列整齊，配有輔助的措施和相關的知識信息讓顧客擁有美好的購物體驗，最當季的產品都被陳列在最能吸引注意力的地方，配有大的促銷價格形成了強有力的購買吸引力。以家樂福的酒陳列區為例，家樂福的酒陳列區域面積明顯高于其它超市，讓消費者有很大的選擇空間，陳列區域所帶來的震撼也會吸引消費者，而服裝類則由于競爭優勢不明顯，家樂福給予的空間和布局顯得比較局促。以兩層的沃爾瑪為例，其中一層往往集中了食品、生鮮與休閑區域，而另一層則是主要由非食品類組成。無論是沃爾瑪還是家樂福，都緊緊抓住非食品類的高組合型、高毛利型特點，在賣場布局時也充分考慮了這個部分的面積優勢。沃爾瑪善用關聯性銷售，在其賣場中總能發現某一類商品的關聯商品剛好就在其附近，由此形成關聯性商品帶來的自然過渡。例如由清潔用具向洗具過渡，關聯性商品使顧客能夠一次性購買所需要的所有物品。在家樂福，反季的商品比較少，而當季的商品則占據了大量的面積，例如夏季時家樂福會有大量的面積去擺放涼席、空調被、風扇等，為顧客營造一個清涼的世界，激發顧客的購買欲望。沃爾瑪則擅長對于當季商品進行堆積化銷售，用商品的數量效應形成對消費者的吸引力。沃爾瑪對于商品的陳列有著自己的標準，每一個商品放在哪個貨架的哪個位置都會有著明確的圖紙指示。

四、結語

第4篇：連鎖經營論文范文

（一）改進傳統教學方式

工學結合的人才培養方案即轉變傳統課堂教學的模式,針對學校、企業開展雙向的課堂教學活動。具體而言,即學校轉變傳統模式下純粹灌輸知識的方式,將學生作為學習主體,運用項目課堂教學的方法,盡可能實現有效資源的高效利用,在高校內部實訓場地中,讓其在理論學習中求得知識,在實踐工作中求得經驗。在企業教學工作中,開展相應實習崗位、學生畢業實踐培訓活動等,讓學生在崗位實際操作活動中,不斷優化自身職業技能,全方位提高學生綜合素質。

（二）實現校企雙方合作與互動

建立學校、企業間的互動模式是現代化人工教學模式的顯著特點。學校在詳實調查企業經營管理工作的時候,應切實區分企業生產經營的旺季、淡季,靈活地安排教學實踐活動,使教學任務的安排能夠順應市場人才的需求。同樣,企業可以在全方位考量高校教學特點的同時,給予學生的校外實訓工作最大支持力度,從而構建統一的高校人才培養標準。在企業與高校深入合作的過程中,不斷累積經驗,優化合作模式,漸漸完備工學結合的人才培養形式。

二、高職連鎖經營管理專業實施工學結合培養模式過程當中存在的問題分析

通過上文當中的說明和分析就可以看到，工學結合教育方法與傳統高職教育方法最為本質也最為核心的區別就在于工學結合方法當中引入了企業實訓，并將這樣一個方面放在非常重要的位置上，因此在實踐過程當中判斷工學結合培養模式的執行是否有問題以及執行效果是否理想，都需要基于工學結合中實訓工作是否進行的好以及與企業之間的聯系與溝通是否順暢來進行判斷，下文當中結合我校的實際實踐狀況來進行更為具體的說明和分析，并基于此來針對性的提出高職連鎖經營管理專業工學結合培養模式實施的最佳方法和措施。

（一）實訓教學的條件較差

教學過程中缺少企業實際的工作情境，實施工學結合的人才培養模式改革的重點是教學過程的實踐性!開放性和職業性，其中實踐教學是一個相當重要的方面，制約實踐教學效果的一個重要條件是實訓條件)但是，當前高職院校連鎖經營管理專業的實訓條件普遍較差，學校的實訓基地，多數是校內的軟件模擬實驗室)因此，模擬練習成為專業技能培養的主要方式，有些院校雖有一些貨架或少量商品這樣的硬件設施，但由于學校沒有全面系統地進行經營和管理，因此，校內組織的各種實訓，缺少與實際工作狀態相適應的工作情境，高職連鎖經營管理專業的學生在實訓過程中，沒有體會到真實的企業經營管理環境，但是市場環境是瞬息萬變的，各種問題在實際工作中會復雜很多，所以學生的實際業務能力訓練與企業崗位實際需求存在著很大差距。

（二）工學結合當中實訓部分的安排不到位

上文當中一再強調，在高職連鎖經營管理專業當中最為核心和關鍵的部分就是企業實訓，如果這樣一個部分工作進行不到位的話，就會導致工學結合教育模式完全發揮不出其應有的作用來。但是在實踐過程當中我們仍然遇到非常多這樣一個方面的問題，如工學結合模式下實訓的時間太少，或者是時間本身不少，但是安排十分分散，前者是從實際上就很難讓學生真正體會到工學結合的優勢，后者則是很難對學生的實際學習狀況進行追蹤和把握，使得學生難以將實訓內容和課堂教育內容有機結合起來。在絕大多數高職院校的連鎖經營管理專業當中，課程安排基本上都是在學期末來進行這學期所學內容的實訓，也就是說，課堂教學在前而實訓在后，在學期末才來進行綜合培訓，所有的時期實訓工作都是在這樣一小段時間內集中進行的，暴露出的問題也非常多：實訓的課程相對比較分散，致使學做分離，即學習的理論知識沒有與實際工作中的實踐相結合起來，從而使學生所掌握的技能和實踐經驗僅僅停留在較低和較淺的層面上，無法使學生較深刻地掌握相應的技能，而改進的方向就是，要將課程的課時相對集中起來，使學生系統全面掌握相應的技能和經驗，在學習中工作實踐，在工作實踐中學習提高，從而達到甚至超過企業需要。

（三）實踐教學的指導教師師資不足

基于連鎖經營管理專業的工學結合人才培養模式的實施必然需要相關方面實踐教師的參與與支持，且對這樣一個教師隊伍還有相對更高更特殊的要求，主要就是要求這樣一個教師隊伍不僅需要對基本的高職教學工作有較好的認識和了解，更重要的是還需要對現代行業標準、職業標準、企業工作崗位以及崗位流程等都十分熟悉，基于這樣一種要求來進行高職院校內雙師型教師隊伍的建設。到目前為止，一般高職院校連鎖經營管理專業當中學生的基本教育內容、教育活動以及教學實踐多是由專業的教師來帶動進行的，但是這樣一些教師雖然在連鎖經營管理專業的理論知識上掌握比較到位，但是由于缺乏必要的崗位實際工作經驗，因此即便是在經過較長的教學實踐后也難以有比較理想的實踐能力，這樣一種類型的教師隊伍來對高職院校學生進行教育時必然會存在著較多方面的問題，使得學生在高職院校課堂的理論學習中存在相當程度的局限性。總而言之就是認為，教師隊伍師資力量的嚴重缺乏以及雙師型及教師隊伍建設的不足，都會在較大程度上影響到連鎖經營管理專業人才的培養，這也是在實施連鎖經營管理專業工學結合人才培養模式過程當中需要高度關注和重視的一個點。

（四）考核方式過于單一

發展到目前為止，高職連鎖經營管理專業課程學習情況的最終考核方式都比較簡單和單一，主要采用的就是平時成績和期末成績相結合的方法，平時成績當中多方面的包括學生的考勤或者是平常作業狀況，而期末成績則是卷面考試狀況。這樣一種考試模式的單一性就體現在教師以及學生關注的點始終都在理論之上，對于實訓過程是完全沒有任何的評價和考核的，因此基本上可以認為，這樣一種方法和模式是完全不能夠準確評價和測量學生的實際職業能力的。

三、基于連鎖經營管理專業的工學結合人才培養模式的改進和優化措施分析

（一）推進校企緊密合作，搭建工學結合的平臺

高職院校必須為地區的經濟社會發展服務，尤其是要為區域經濟的發展而服務，具體的說來，高職連鎖經營管理專業必須為區域連鎖經營管理的企業的發展，提供人力資源支持和服務，高職連鎖經營管理專業因連鎖企業的生產發展，而生存和發展)沒有連鎖行業企業的需求，高職院校連鎖管理專業就沒有存在的必要；沒有連鎖行業企業的支撐，高職院校連鎖管理專業就無法按照企業和行業的人才需求，實施人才培養工作。高職連鎖管理專業工學結合培養模式的建立，必須依靠與連鎖行業企業的合作和聯系。因此，連鎖管理專業要建立工學結合人才培養模式，首先必須密切與連鎖管理行業企業的血肉關系，把連鎖管理專業融入到連鎖管理行業的企業之中，把連鎖管理行業企業的理念和文化引入專業課程之重，使高職院校與行業企業共同進行人才培養的操作，才能真正實踐連鎖管理專業工學結合的人才培養模式。

（二）進一步創新與改革教學方法和手段

這樣一種要求主要體現在以下兩個具體的方面：一方面就是要積極主動的來應用現代各種信息技術手段，根據行業的特點和需求來進行選擇，也就是說，將連鎖經營管理教育與現代信息技術本質性的聯系起來。另外一方面則是需要在實訓當中盡可能積極主動的學習，這樣就能夠在提高學生實際行動力的同時更進一步的培養學生的創新意識和能力。學生在實訓過程當中會遇到多方面的問題，包括對基本信息進行獲取，然后制定出實施計劃并切實執行之，最后再計劃完成的基礎之上對其進行評價和優化等。

（三）打造雙師型教學隊伍

從上文當中的說明和分析就可以看到，連鎖經營管理專業工學結合的人才培養模式是對教師隊伍提出了更高要求的，主要就是要求教師在對理論知識熟悉的基礎之上還需要能夠實際操作，在實踐方面也有所體驗和心得，這樣才能夠指導學生進行理論學習和實踐教學。高職連鎖經營管理專業在進行雙師型教師隊伍建設時，就可以對人才的選用進行充分考慮，擁有請進來和送出去等各種方法手段來打造最佳的專兼結合雙師型教師隊伍。

四、結語

第5篇：連鎖經營論文范文

論文關鍵詞：連鎖，經營管理，專業，建設，初探

1．連鎖經營現狀

連鎖經營是一種現代流通組織形式和經營方式，是現代商業和服務業發展的基本方向。世界上第一家近代連鎖店——美國“大西洋和太平洋茶葉公司”成立于1859年，這是當時世界上最早的正規連鎖公司。此后不久，在工業發達國家，連鎖經營取得了普遍成功，自20世紀60年代以來一些先進的工業國家和地區也先后引進了連鎖經營，進入20世紀80年代以后，連鎖業不僅在量上發展很快，而且從零售、餐飲等行業滲透到各種服務業，并且經營趨向國際化。

我國的連鎖業起步較晚。雖然連鎖經營在我國起步較晚，但發展極為迅速。目前我國擁有連鎖體系5000多個，是世界上連鎖經營體系最多的國家。據統計，“十一五”期間全國共有各類連鎖門店約10萬家，占零售業和餐飲業總額的20%，并且還在以年遞增35%的速度持續發展。然而連鎖業的發展速度還是難以適應我國經濟飛速增長和人均收入迅速提高的現實。

但與連鎖業的迅速發展不相適應的是，我國連鎖經營管理人才卻相對短缺。由于行業發展過速而人才培訓機制不足，連鎖經營行業正在面臨人才荒，其中尤為稀缺的是管理型人才。按保守估計，目前全國連鎖行業的管理型人才缺口至少為60萬。連鎖經營行業正在面臨巨大的人才荒，而解決這一問題的重要方式之一是加快連鎖經營管理專業人才的培養，高等院校培養的高素質技能型人才有望提供人才補充。

2．連鎖經營管理專業建設的必要性和可行性

從目前來看，連鎖經營的快速發展急需大批應用型人才，而開設連鎖經營管理這一專業的學校并不多，所以說專業建設成為提高連鎖經營管理人才素質的重要途徑。

科技含量高是連鎖經營最突出的特點之一，這一特點對從業人員提出了較高的要求，連鎖經營管理人員必須能懂得現代連鎖企業經營管理的專業知識，具有連鎖門店運營管理操作技術，以適應現代連鎖經營規范化、制度化、規模化、現代化的要求。然而，由于我國連鎖經營發展迅速，人員需求過猛，相當多的經營管理人員沒有經過正規的專業學校教育或培訓，不少管理人員雖然經過短期的上崗培訓，但遠遠適應不了連鎖企業經營、管理上的需要。

高等教育在連鎖經營管理專業建設上表現出明顯的滯后性。近年來，連鎖經營的迅猛發展給高等院校提出了一個新的要求，就是加快連鎖經營管理理論研究，以指導連鎖經營管理實踐。就目前來看，我國連鎖經營管理專業建設尚屬起步階段，只有部分院校開設了這一專業，且以專科院校為主。由于是新增專業，畢業生人數也相對較少，所以連鎖經營管理人才現在還很少，這種狀況與連鎖業急劇發展的態勢極不相稱，專業建設問題迫在眉睫。

專業建設是提高連鎖經營管理人才素質的重要途徑。一般而言，連鎖經營所需人才可以通過以下形式進行培養：一是出國考察和委托國外先進企業培訓，積極學習外國先進經驗。二是鼓勵先進企業采取國外連鎖企業的辦法，設立自己的培訓機構，根據連鎖企業的實際需要，對原有企業的員工進行連鎖經營實用技術的培訓。三是依托大專院校、研究單位，對連鎖經營企業的員工進行系統培訓。這種方式是最切實可行的一種人才培養途徑。這也就對我們院校提出了一個要求，即加快專業建設步伐，強化連鎖經營管理理論研究，建立連鎖經營管理教育培訓基地，有條件的院校應考慮設置連鎖經營管理專業。可見，專業建設是提高連鎖經營管理人才素質的重要途徑。

3．連鎖經營管理專業建設

正是因為連鎖經營管理專業建設的必要性和可行性，作為培養連鎖經營人才的高校應當發揮其優勢，培養更多的既有理論功底、又有實際操作能力的畢業生為企業服務。下面擬從訂單式、2+1式、彈性學期制、實驗實訓室建設四個方面分析連鎖經營專業人才培養模式。

3．1“訂單式”培養模式

所謂“訂單式”，是指企業根據崗位需求與學校簽訂用人協議后，由校企雙方共同參與選拔學生、組織教學、考核上崗等一系列教育教學活動的校企合作辦學模式。企業定期派資深人士指導校方教學工作和提供實習指導，校方則按照企業要求有選擇地錄取學生進行定向培養。訂單式辦學模式，實現了學校、企業、學生“三贏”，有效地解決校企之間對人才的供需矛盾。這種辦學模式、人才培養規格和能力標準是由雙方制定的；理論教學在學校，發揮了學校理論教學的優勢；實踐教學在企業，充分發揮現場和企業專家、高級技術人員在培養學生技能上的作用，學生在真實的企業環境中獲得操作能力；企業對合格的畢業生可以全部錄用。

訂單培養的第一步就是要全方位、多層次跑“訂單”，其次是按企業人才“訂單”開設專業，進行課程設置和師資隊伍組建，加大實踐操作訓練，做到“少理論，多實踐”。在師資建設上，也可以考慮按“訂單”要求組建，保持文化課教師相對穩定，專業課教師合理流動，學校需要的專業教師可在社會上、行業中聘請。推進訂單式培養思路，職業技術教育的辦學形式必須更加靈活。在教學實施中，可以采取學分制培養，擴大“訂單式”辦學規模，初步構建起人才培養的立交橋。

3．2“2+1”培養模式

“2+1”培養模式是利用學校、社會兩種教育資源和教育環境，交替安排學校理論課程學習和校外頂崗實習工作，對學生進行“知識+能力+素質”的一種教育培養模式。當前，多數高職院校實行工學結合的模式是頂崗實習“2+1”或“2.5+0.5”，簡言之，就是高職三年學制，用“2”（“2.5”）年完成專業基礎、專業理論課學習，“1”（“0.5”）年到企業進行生產性頂崗實習。

“2+1”培養模式將會實現“多贏”，其作用不僅體現在學生實習上，還體現在與企業、各地政府、行業組織的聯系上。在實習生駐企期間要重視學生反映的問題，關注學生的發展狀況，保證學生的利益，讓實習生有不同的“冷暖”體驗，為就業積累經驗。同時避免只顧學校自身利益而損害它方利益的短視行為，要積極協調各方的關系，積極探尋完善的相應方法與措施。

3．3“彈性學期制”培養模式

“彈性學期制”是將一學年分為幾個學期，利用靈活彈性的學期實現工學結合。此類模式的目的不是直接解決學生的就業崗位問題，而是著眼于提高學生的實踐能力和職業技能，為學生將來找到更好的就業崗位打下基礎。

對連鎖經營專業人才培養而言，由于受市場季節性波動的影響，連鎖企業對學生頂崗實訓的需求在一年中的不同時間段有較大波動。連鎖企業均對接受學生頂崗實習表示歡迎；受春節、中秋、國慶、“五一”等節假日的影響，企業希望的頂崗實習月份多在1、2、10、12這幾個月份。學校既要依據企業的實際經營情況，也必須考慮學生的利益。只有很好地滿足企業、學校和學生三方的利益，找到校企合作的結合點，使參與者都能從中得到利益，實現“多贏”，工學結合模式才能順利實施。基于此，高職院校有必要將傳統的3學年、6學期按照企業經營生產的周期要求改革為彈性學期，并根據企業實際需求設置學期起止時間，這就是“彈性學期制”工學結合模式。

3．4實驗實訓室建設

連鎖經營管理專業企業實習基地建設是實現專業人才培養目標的重要途徑之一。加強實習基地建設，高職院校必須重視校企雙方利益，校企雙方共贏是建立連鎖經營管理專業企業實習基地的基礎，校企雙方共同參與是建立企業實習基地的機制保證，提升學生職業能力是建立企業實習基地的最終目標。

校企雙方應關注對方利益，滿足雙方的合理需求，實現校企共贏。對于學校而言，在確定企業實習基地時，應著重考察該企業基本條件是否符合實踐教學的要求。只有滿足高職人才培養要求，才符合專業實習實訓基地建設的要求。高職院校校企合作共建企業實習基地的宗旨是以實踐為導向，培養學生的職業能力。但目前高職院校實習基地建設重形式、輕實效的現象十分突出，應當有所改革。

4結論

連鎖經營在我國的快速發展更進一步對人才的培養提出了新的要求，高校在建設這一專業的時候，應采用訂單式、2+1式、彈性學期制等多種方式，多角度全方位的培養所需人才。

參考文獻1 岑麗陽.連鎖經營管理專業能力結構和實踐技能培養方式探討[J].商業經濟文薈，2006;(4).

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第6篇：連鎖經營論文范文

論文摘要：連鎖企業的智力資本是連鎖經營得以發展和運作的基礎。人力資本、組織資本以及顧客資本共同構成了連鎖企業的智力資本，連鎖企業的智力資本的增殖有其特殊方式。連鎖經營之所以會成為知識經濟時代最具競爭力的經營方式，是因為連鎖經營為企業智力資本的增殖創造了空間和機會。

連鎖經營作為一種現代化的商業流通方式和組織形式，被譽為“一本萬利”的經營方式。《商業周刊》2007年度全球十大品牌中，靠連鎖經營發家致富的就有兩家，分別是雄居榜首的可口可樂和排名第八位的麥當勞。按照愛德文森和沙利文的觀點，企業市場價值與賬面價值之差就是企業智力資本的價值。連鎖經營創造如此高的智力資本量來自何處，是什么構成了連鎖企業的智力資本，其智力資本如何增殖，本文將對這些問題作一些粗淺的探討。

連鎖經營的優勢

連鎖經營是經營同類產品和服務的若干企業在核心企業(總部)的領導下，遵循共同的經營方針，從事一致的營銷活動，集中采購和分散銷售相結合，通過企業形象的標準化、經營活動的專業化、管理方式的規范化、管理手段的現代化來提高經營效率，實現規模效益的一種商業經營制度和商業組織形式。連鎖經營具有五個鮮明的特征：統一的經營理念、統一的企業識別、統一的商品服務、統一的經營管理、統一的擴張滲透。20世紀80年代以來，交通運輸系統的飛速發展和信息技術的廣泛應用，使規模巨大而布局分散的連鎖經營企業的統一采購、統一配送和統一管理成為可能，大大提高了連鎖企業的經營效率。

一般而言，企業為追求規模經濟與范圍經濟會傾向于不斷的擴大其規模，按照交易費用理論，隨著企業規模的擴大，企業內部的交易費用會不斷上升，當超過了市場的交易費用時，企業邊界的擴張就會停止。連鎖經營卻可以擺脫企業邊界的束縛，使企業超越地域和空間獲得規模經濟與規模收益，其主要原因來自于連鎖企業組織模式的可復制性，資源的共享性，以及管理的規范性，它們促成了連鎖企業核心能力的擴散，其本質是智力資本所帶來的增殖。

連鎖經營中的智力資本

《財富》雜志的編輯斯圖爾特描述智力資本是企業、組織和一個國家最有價值的資產，雖然他們常常以潛在的形式存在，無法觸摸，但是卻能使人富有。斯圖爾特提出了智力資本的H-S-K結構論，他認為企業的智力資本由人力資本、結構資本和顧客資本構成。結構資本是指企業的組織結構、制度規范和組織文化等，又稱為組織資本。顧客資本則主要指市場營銷渠道、顧客忠誠和企業信譽等經營性資產，又稱為關系資本。連鎖企業的優勢體現在其所擁有的核心概念、專有技術、知名品牌、企業文化以及獨特組織經營模式，這些優勢都體現出知識要素的特點，從而構成了連鎖企業的智力資本。連鎖企業的智力資本是連鎖經營得以發展和運作的基礎。

（一）人力資本

人力資本是連鎖企業智力資本的重要構成，也是連鎖企業獲取其他智力資本的基礎。在連鎖企業的初創時期，一個成功的核心概念，專有技術，獨特經營模式一般都是由連鎖企業初創者或核心人員創造的。在連鎖企業的擴張階段，智力資本中的組織資本和關系資本依賴人力資本而發揮作用，此時，人力資本的水平決定了組織資本與關系資本發揮作用的水平。連鎖企業經營的成功依賴其不斷擴張的戰略，而擴張戰略的實施則需要連鎖企業員工具有超強的戰略執行力，龐大的連鎖系統不允許出現執行斷層和扭曲，否則將危及整個連鎖系統的安全。連鎖經營者的素質及其員工的素質是影響連鎖經營獲得成功的關鍵因素，因此，在連鎖企業擴張的過程中，對人力資本的不斷投入非常重要。

（二）組織資本

連鎖企業的核心概念，特有的經營模式，制度規范加上獨特的企業文化，經過不斷的試錯學習，逐漸趨于優化和穩定，構成了連鎖企業特有的組織資本。連鎖企業的組織資本是其競爭優勢的核心，原因在于相對于人力資本和顧客資本的可流動性，組織資本更為穩定。組織資本在新建單元企業中的復制，大大減少了新建單元企業的重復學習費用，降低了試錯的代價。連鎖企業的組織資本的另一優勢是雖然其易于被新的連鎖單元所復制，卻不易被非連鎖企業所模仿。例如，沃爾瑪的零售商從開出訂單到貨物上架的時間平均只有兩天，而其他競爭者大約需要五天。這一切主要來自沃爾瑪完善的分銷和組織系統所帶來的效率與規模。沃爾瑪花7億美元建成了計算機衛星系統，高科技的通訊系統和高度發達的物流配送技術使得商品和信息得以在公司內部及時、快速、通暢的流動，極大地提高了管理效率，降低了資金成本。沃爾瑪的新建分店極易享受到高效的分銷組織系統所帶來的效率，其它企業卻難以效仿和復制。

（三）顧客資本

品牌、商業信譽和市場營銷網絡構成了連鎖經營系統的顧客資本。初創企業必須建立起良好的市場營銷渠道、品牌和商業信譽，其顧客資本才能有進一步增殖的可能。連鎖經營中顧客資本的特殊性在于連鎖模式能帶給顧客一致的服務和形象，減少顧客消費的風險成本，使顧客產生的定向消費的信任感和倚賴心理，從而提高顧客的消費忠誠度。連鎖經營所具有的市場整合效應，資源共享效應和無形資產倍增效應等方面的優勢，也避免了重復的廣告成本支出和營銷費用，使連鎖單元企業顧客資本方面的投入比非連鎖企業大為降低。

連鎖經營中智力資本的增殖方式

企業的物質資本、貨幣資本和人力資本都不能在不同地方同時使用，具有排他性，但人力資本以外的智力資本卻具有非排他性。企業的專有技術、經營技巧、品牌等智力資本可以通過連鎖經營的方式同時允許多人使用，而且不受地域空間限制。智力資本的這一特點決定了它可以在同一時間、在不同地域空間帶來收益，從而可以使原有價值幾倍、幾十倍或上百倍放大。連鎖經營模式恰恰為智力資本的增殖創造了空間和機會，智力資本在連鎖經營中得以擴散和運動，價值劇增，產生“一本萬利”的效果。

（一）人力資本的增殖方式：人員培訓

人力資本是連鎖企業智力資本的核心，是顧客資本和組織資本發揮作用的基礎。連鎖企業非常重視人員培訓，分店或加盟店常可以得到總部系統的專業的人員培訓和管理方面的指導。人力資本雖然不能在連鎖企業總部和新建分店之間進行復制，但這種系統性和針對性很強的培訓可以迅速提高新建分店的人力資本水平，使人力資本增殖。通過加強人員培訓建立一支高素質的員工隊伍，不僅可以大大降低成本開支，更重要的是可以通過培訓強化連鎖經營的規范化運營，而連鎖經營規范化運營的程度恰恰是整個連鎖系統獲得成功的關鍵。此外，對人員培訓和管理方面的指導也加速了企業核心理念和企業文化向連鎖單元企業的擴散，為連鎖單元企業中人力資本與組織資本和顧客資本的迅速融合打下了基礎。

（二）組織資本的增殖方式：組織模式的復制

在連鎖企業中，一個總部與眾多的分店構成一種聯合體。除了聯合化特征外，各分店的組織形式具有高度標準化的特征，主要體現在制度規范，店名和店貌、商品和服務以及核心理念等組織資本的標準化方面。這種高度標準化特征提高了連鎖企業組織資本的可復制性。這種可復制性一方面能夠打破企業發展的地域空間和時間限制，使企業的邊界得到成倍快速的擴展；由于一般新建企業的組織資本缺少復制源，其組織資本的形成往往需要較大的投入和較長的時間積累，而連鎖企業的可復制性卻可大大縮短其組織資本從形成到發揮作用的時間，從而快速建立起競爭優勢。可復制性可以使連鎖系統內部組織成本幾乎沒有上升的情況下，成倍地擴大企業的規模和利潤，它是連鎖經營成為“一本萬利”商業模式的根本原因。

（三）顧客資本的增殖方式：市場資源的共享

一旦連鎖企業建立了良好的市場營銷渠道、品牌和商業信譽，其顧客資本就有了增殖的基礎。連鎖經營中顧客資本的增殖來源于兩方面的效應。一是優質的顧客資本所帶來的范圍經濟效應。例如良好的品牌形象和企業信譽的口碑，幾乎使新加入企業不用投入額外的廣告費用就可以共享其市場方面的資源，使得連鎖企業在市場開拓成本大為節約的同時，還極大地縮短了產品為顧客所接受的時間。二是連鎖企業間顧客資本相互作用所產生的協同效應。通過連鎖機制，連鎖總部與連鎖單元之間建立的是一種“共生”互利關系，所有連鎖企業構成一個共生系統，每一個連鎖單元企業對顧客資本良好經營，會使整個共生系統的顧客資本產生1+1﹥2的效果。連鎖經營企業高度統一的形象會產生極佳的公眾廣告效應，對顧客來說是一種無意識的宣傳。企業通過在各地開設分店，使不同地區的顧客，反復接受同一信息的刺激，久而久之，顧客對企業的形象會由陌生到熟悉，再到認可接受，連鎖系統的顧客資本得以增殖。

影響連鎖經營中智力資本增殖的因素

（一）核心知識的保護

穩定而又持久的核心能力對于連鎖企業的發展至關重要，沒有哪一個連鎖企業在缺乏核心能力的基礎上能夠得以生存和發展。核心能力本質上來自于企業所擁有的核心知識，對于核心知識的保護就是對連鎖系統大樹生長根基的保護，一旦失去了核心知識，連鎖企業智力資本的增殖就失去了源泉。連鎖企業的核心知識常常表現為企業的核心技術，知識產權，特殊的經營技能之中，其本身就是企業智力資本的構成，而且處于智力資本的核心地位，因此可以稱為企業的核心智力資本。其它的智力資本圍繞核心智力資本而存在，失去了核心智力資本，其它的智力資本也失去了存在的意義。核心知識的保護是連鎖企業智力資本得以增殖的根本保證。

（二）專業分工與標準化

連鎖企業智力資本的增殖得益于其智力資本在連鎖單元企業間的不斷復制與擴散，而可復制的重要前提是其服務過程與產品的標準化，事實上，在連鎖企業初創階段，初始的智力資本中包含有大量的隱性知識，隱性知識由于難于表達無法直接得以復制，必須將其顯性化，才能克服這一障礙。一部分隱性知識在一定的語境下可以得到某種程度的編碼，這一編碼的過程實際上就是標準化的過程。連鎖企業經營活動的標準化過程是在不斷的反復實踐中得以實現的，最終表現為通過建立一系列精密的管理制度，規范企業的服務過程與產品的操作規程。連鎖企業經營活動標準化還有一個重要的前提就是高度專業化的職能分工，分工帶來專業化，專業化的實質是經營者和生產者知識結構的專業化，知識結構的專業化則為標準化創造了可能。在現實中可以看到一個成功的連鎖系統必定是建立在一個精密的專業化分工體系之上，在此之上所實現的產品與服務的高度標準化則成為連鎖企業智力資本增殖的重要基礎。

綜上所述，在連鎖企業的擴張過程中，無論是人員培訓所帶來的人力資本的增殖，組織模式的復制所帶來的組織資本的增殖，還是市場資源的共享所帶來的顧客資本的增值，其實質都是知識的傳播、擴散、復制與共享，知識的重復利用與共享所帶來的規模經濟與范圍經濟是連鎖企業智力資本獲得增殖的根本原因。可見，連鎖經營是一種充分體現知識經濟的經營模式，它順應了當前知識經濟的發展潮流，必將得到快速的發展。

參考文獻

1.李浩.企業智力資本的內涵和特性分析.科學與管理，2006（5）

第7篇：連鎖經營論文范文

關鍵詞　單體飯店；經營模式；連鎖經營

通過拍賣、轉讓和MBO等多種形式的轉制之后，我國飯店企業從產權角度提升飯店績效的努力取得了階段性的成果。接下來的重要任務之一就是進一步通過連鎖化提升產權已經明晰了的單體飯店的績效，進而提高行業整體績效。長期以來，單體飯店一直是我國飯店業的主要構成部分。而一個簡單的事實是，通過多種形式構建飯店（集團）公司與飯店聯合體，適當提高行業集中度，將有助于飯店業整體績效水平的提升。因此，如何根據單體飯店自身的特點選擇合適的連鎖經營模式成為理論界和實業界急需探討的問題。本文將從資源基礎理論（theResource-basedView簡稱RBV）出發，剖析飯店企業成功的關鍵因素，并依據資源與能力的差異，對單體飯店進行分類，然后分析各類連鎖經營模式資源與能力供給情況，探討如何在保持單體飯店產權獨立的前提下找到理想的連鎖經營模式。

一、基于資源觀點的組織發展策略

1990年以前，組織戰略以“外部分析”為導向，即以關注組織外部的機會與威脅為主，其目的在于為產品尋求最佳定位。1990年后，戰略導向已經轉為“內部分析”，即以關注組織內部的資源與能力為主。Aaker（1989）指出組織的長期競爭優勢與績效的基礎是存在于組織內部的“資源”與“能力”。同樣，Wemerfelt（1984）的研究提出，“資源”和“產品”就好比是一個銅板的正反兩面，大部分產品的完成必須以資源的投入及服務為基礎，組織應由決策取向轉變到以“資源”替代“產品”的思考角度進行戰略決策，從資源的角度來進行戰略決策對組織更加有益，特別是針對組織的成長。這種理論即被稱為“資源基礎理論”。

單體飯店連鎖化經營模式的戰略選擇：資源基礎理論的觀點當組織擁有獨特性的資源時，可利用這些資源形成競爭優勢，或是吸引其他組織與其進行合作，確立下游組織對其的依賴，因此資源對于組織而言具有相當的重要性。Hofer和Schendel（1978）認為組織資源包括5個類別，分別為：財務資源、實體資源（有形資源）、人力資源、科技資源和組織資源。Markides和Willamson（1994）則將資源分為顧客資產、渠道資產、投入資產、程序資產以及市場知識資產等5類。除此之外，也有不少學者將資源分為6個以上的類型，如Grant（1991）將資源分為財務、實體、人力、科技、聲譽和組織等。Hunt（1997）提出有7類資源，即（1）財務資源：現金的保留及財務市場的評價；（2）實體資源：廠房、原料和設備等；（3）合法性資源：品牌、商標和特權等；（4）人力資源：員工個人的技術與知識；（5）組織資源：能力、控制和文化；（6）信息資源：有關消費者、競爭者與科學技術的知識；（7）關系性資源：與競爭者、供應商及顧客間的關系建立。

組織若要獲取生存與發展的機會，不僅要考慮自身所擁有的資源，更要思考如何有效利用這些資源的獨特能力。Prahalad和Hamel（1990）提出，組織必須擁有核心能力，才能利用資源并創造出“核心產品”，組織必須認識到核心能力是組織最主要的資源。有學者指出能力包括兩大類，包括職能性能力：如生產、營銷、財務、人事和研發；以及戰略性能力：包括垂直整合、多元化、國際化等能力。能力對組織而言，是一項不可或缺的要件。Collis（1991）將能力分為3大類，包括（1）核心能力，是組織不可或缺的資源，是相對于競爭者的組織專門科技資源、互補性資源或者組織習性；（2）組織能力：是指運用管理能力改善公司效率與效能的能力，如鼓勵創新、集體學習、信息與科技的轉移能力等；（3）管理傳統：是為組織選擇戰略時的限制，包括有形資產（如土地、組織、設備等）和無形資源（如領導風格、文化以及歷史等）。此外，Hamel（1994）也提出核心能力為衡量資源基礎的指標，其將核心能力分為3大類，分別是（1）市場進入能力：如品牌管理、營銷與銷售、配銷與后勤保障、售后服務等；（2）整合性能力：如質量保證、生產周期管理和即時生產等；（3）職能性能力：指有助于組織發明具有獨特性產品或服務的技能。

綜上所述，資源基礎觀點認為組織所擁有的持續性競爭優勢，是通過組織內部資源與能力的積累、培養而形成。而這一領域的研究者對于資源與能力的分類是多種多樣的，但大多數研究者都將實體資源、財務資源、人力資源、組織資源、無形資產、科技資產以及各種不同的能力作為組織生存發展以及獲得競爭優勢的基礎。

二、飯店企業關鍵成功因素之剖析

1.飯店企業關鍵成功因素分析

對于關鍵成功因素，已有的文獻上有多種不同的解釋與定義。在早期的文獻中，關鍵成功因素也被稱為“限制因子”、“戰略變量”以及“關鍵變量”等。隨著研究的深入，理論界直到1979年才將此概念明確下來。Boynton（1984）認為關鍵成功因素是指組織在特定的產業中，欲獲得良好的績效或者成功，所必須給予特別且持續注意的一些事情，包含目前及未來影響組織營運活動的成功的因子。Aaker（1989）認為這些因子就是“競爭能力”或“資產”。Ansoff(1984)、Hofer&Shendel(1987)、Hill&Jones(1989)、Crag&Grant(1993)以及Sharon(1994)等都主張關鍵成功因素是一種資源或能力。

對于飯店企業關鍵成功因素，國外研究者已經有了不少的探索，大多數研究者認為飯店企業的關鍵成功因素同樣可以分為“資源”和“能力”兩大類。因此，本文將飯店企業的關鍵成功因素定義為：飯店經營者在該產業中要能維持持久的競爭優勢或達到自我設定的長期營運目標所必須具備的競爭能力或資源。

國內外學者對飯店企業關鍵成功要素的研究，有一定代表性的觀點大致有以下幾類（見表1）：

飯店企業要獲得生存與發展的機會，應培育和擁有相應的關鍵成功因素，也即它必須具備相應的資源與能力。在前人研究的基礎上，結合我國當前飯店業的實際，本文提出9類最為關鍵的能力與資源作為飯店企業的關鍵成功因素（見表2）：

2.基于關鍵成功因素的單體飯店分類

當前，我國有部分單體飯店擁有的能力與資源相對全面，因而能在獨立運營的狀態下仍然保持較高的績效產出。但是，即使同處一個市場環境，我們同樣也能發現大量績效低下的單體飯店。從資源基礎理論的角度看，這些單體飯店的績效低下是因為或多或少缺乏關鍵成功因素，也就是缺乏部分重要的資源與能力。例如品牌資源、財務資源、營銷能力、優質服務提供能力等。根據資源與能力上的差異，本文將我國目前經營績效低下的單體飯店劃分為以下4種類型（見表3）：

類型Ⅰ，全面短缺型。此類單體飯店在高級管理人才、財務資源、品牌與聲譽、內部管理以及營銷能力等方面都存在較大的不足。

類型Ⅱ，人力資源與管理能力短缺型。此類單體飯店通常由房地產商或有實力的業主投資建造，財務實力較為雄厚，一般擁有優越經營條件（規模、地點、市場等），但高級人才資源與專業管理能力缺乏，這也進而影響到了品牌、市場開拓、成本控制和人才培養等方面的能力。

類型Ⅲ，品牌與營銷能力不足型。此類單體飯店內部管理制度較為成熟規范，管理人才有較為充足的儲備，人才專業性較高，自身具備一定的經營管理能力，但缺乏品牌與聲譽方面的支持，也缺乏市場推廣和開拓方面的強大能力。這類單體飯店往往擁有較好的本地、國內客源市場基礎，但缺乏國際客源，經濟效益難以大幅提升。

類型Ⅳ，財務與客戶資源匱乏型。此類單體飯店自身具備較強的經營管理能力，已經形成了較完備的運營管理體系，有一定的管理人才儲備，但缺乏品牌與聲譽方面的支持，財務資源較為匱乏，不足以支持其購買管理合同或者特許經營權，同時也缺乏適合其檔次定位的客戶資源。

以上4類單體飯店都有其資源和能力上的缺陷。要提高其績效，有必要引入一定的連鎖經營模式，從外部吸收所缺資源與能力，以提高飯店運作成功的可能性。

三、飯店連鎖經營模式的特征分析

1.飯店連鎖經營模式的類型

飯店連鎖經營模式按其形態可以分為7種（見表4）：

“直營連鎖”和“收購兼并”這兩種模式都將導致單體飯店所有權的轉移，進而喪失自身的相對獨立性。因此對于這兩種經營模式本文不予討論。事實上，從當前國際和國內飯店聯號的擴張態勢來看，運用直營和收購既有飯店產權的方式也已經逐漸減少，主要的擴張方式集中在租賃、管理合同、特許加盟以及飯店聯合體等形式上。因此，對于績效不良的單體飯店來說，要在保持產權獨立的前提下采取連鎖經營模式，主要可通過“租賃連鎖”、“委托管理經營”、“特許加盟”和“飯店聯合體連鎖”4種形式來實現。

2.各種連鎖經營模式所供給的資源與能力分析

“租賃連鎖”、“委托管理經營”、“特許加盟”和“飯店聯合體連鎖”4種連鎖經營模式有其各自的特點，在資源與能力的供給方面有著較大的差異。

在租賃連鎖經營模式下，飯店聯號可憑借自身的客戶網絡資源、高級人力資源、財務資源以及品牌和聲譽等無形資源為單體飯店注入活力，同時飯店聯號也將憑借自身強大的營銷與市場拓展能力、標準化運作體系、技術能力、成本控制能力以及人才培養能力為單體飯店的持續發展提供有力的保障。

管理合同是由飯店聯號和業主兩方簽訂的一個法律合同，其中飯店聯號負有運營和管理飯店業務的責任；而業主則不做經營決策，但承擔籌集運營資本、營業費用以及償還貸款的責任（Gee，1990）。典型的管理合同服務如下（見表5）：

由此可見，通過管理合同的形式開展委托管理經營，飯店聯號可向飯店輸出高級人力資源、客戶網絡資源以及品牌和聲譽等無形資源，同時其強大的營銷與市場拓展能力、標準化運作體系、技術能力、成本控制能力以及人才培養能力將大大提高單體飯店成功的可能性。

特許加盟，本質上是飯店聯號（授予方）和飯店業主（受許方）之間的一種協議。根據協議，飯店聯號允許飯店業主使用聯號的名號和服務；作為回報，飯店業主向飯店聯號支付特許經營費和使用費（Gee，1990）。在簽署特許協議之后，業主有權使用飯店聯號的設計、系統、程序以及最重要的全球預訂系統和聯號廣告、促銷以及采購項目等。因此，運用特許加盟連鎖模式，飯店聯號可向飯店輸出客戶網絡資源以及品牌和聲譽等無形資源，同時為其提供強大的營銷與市場拓展方面的支持、標準化運作體系、成本控制能力和技術能力，這無疑也將極大的彌補單體飯店原有資源和能力的不足。

飯店聯合體是多個獨立飯店的自愿聯合（Housden，1984），其成員飯店通過聯合體可以獲得單體飯店無法取得的重要資源（例如預定網絡）。如世界一流飯店組織、世界小型豪華飯店組織、UTELL等。飯店聯合體并不真正擁有下屬飯店，也沒有管理飯店的責任，不能要求成員飯店按照統一的管理模式運營（戴維奇，2002）。飯店聯合體成員可以保留自己的品牌，由業主按照自身的意愿管理飯店，同時參與聯合體的一系列支持性活動（如聯合促銷、培訓等）。飯店聯合體的中心任務是進行整體營銷，增加成員飯店的收入（戴維奇，2002）。由此可見，飯店聯合體主要向單體飯店提供客戶網絡資源以及品牌和聲譽等無形資源，同時也輸出營銷與市場拓展能力和技術能力。

四、單體飯店類型與各種連鎖經營模式的匹配

單體飯店加入飯店聯號或者飯店聯合體，與其形成連鎖化經營，已經成為單體飯店可持續發展的途徑之一。借助飯店聯號和飯店聯合體的整體力量，單體飯店可獲得必要的財務資源、人力資源，并開拓市場、爭取新客源，學習更多的經營理念及管理方法，提升飯店內部運營與管理能力，提高對客服務技術與服務水平。因此，連鎖經營模式對于單體飯店發展的意義重大。根據飯店企業成功的關鍵要素、不同連鎖經營模式所供給的資源與能力的分析，本文提出一個單體飯店與連鎖化經營模式匹配模型（見圖1）：

類型Ⅰ的單體飯店，可選擇租賃連鎖經營模式，即業主可將飯店出租給專業飯店聯號開展經營，獲取租金。

類型Ⅱ的單體飯店，則可以選擇委托管理經營模式，即通過與飯店聯號簽訂管理合同，在保持所有權的前提下，使用飯店聯號品牌，將管理權轉移給飯店聯號委派的專業管理人員，以管理費和獎金的形式向飯店聯號支付費用。

類型Ⅲ的單體飯店，由于自身具備較強的經營管理能力，人員儲備較為充足，但飯店在市場上缺乏品牌影響力，在市場開拓方面，尤其是國際市場開拓方面存在障礙，因此可使用特許加盟連鎖方式。這一方式只需支付飯店聯號品牌使用費以及部分銷售費用，成本相對較低。此外，這種方式由于沒有將管理權讓渡給外部的聯號公司，投資者對飯店仍可以實施嚴格的控制。對于管理水平很高的單體飯店來說，這種模式是迅速擴大自身影響的一種有效方式。

類型Ⅳ的單體飯店，其自身具備相當的管理能力，但較為缺乏財務資源，因此選擇飯店聯合體經營模式更為合適。飯店聯合體運作較為簡單，提供的資源相對較少，因此單體飯店所需支付的費用也相對低得多。而且加盟飯店自身的品牌不必發生改變，可以保持較高的獨立性。

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16.李忠星.休閑度假中心經營成功關鍵成功因素之研究.私立中國文化大學觀光事業研究所碩士論文.1993.

第8篇：連鎖經營論文范文

論文摘要：連鎖經營是一種新型的商業組織模式和經營方式，是現代商業的主流模式。但在其發展過程中，越來越多地呈現出與房地產的關系，甚至創造出“商業+地產”的經營模式。本文基于連鎖經營的概念及特征，分析了連鎖企業實施房地產戰略的背景及應用，以期使連鎖企業得到更好的發展。

連鎖經營作為一種新型的商業組織模式和經營方式，展現了其強大的競爭力和發展能力，在世界范圍內得到了迅速的發展，成為現代商業的主流模式。但在其發展過程中，越來越多地呈現出了與房地產的關系，不但在房地產的經營中廣泛采取了連鎖經營的方式，而且在連鎖商業中，房地產經營已成為連鎖企業的主要收入渠道，麥當勞公司的收入90%來自于房地產經營，我國發展最快的大型連鎖商業國美電器和蘇寧電器，均通過房地產輔助其擴張，甚至創造出了“商業﹢地產”的經營模式。因此，連鎖經營中的房地產戰略是一個值得研究的新問題。

連鎖經營的概念及特征

（一）連鎖經營的概念

一般認為，一個企業（或企業集團），以同樣的方式、同樣的價格，在多處同樣命名的店鋪里，出售某一種（或某一類、某一品牌）商品或提供某種服務，這種經營模式即稱之為連鎖經營。連鎖經營是一種新型的經營方式和組織形式，是商業制度的創新，被譽為零售業的“第三次革命”。

自1859年美國出現第一家連鎖企業——大西洋與太平洋茶葉公司后，連鎖經營得到了迅速的發展，在歐美國家，連鎖經營占到整個零售商業的60%-70%，銷售額占90%。美國連鎖大王“沃爾瑪”公司，其銷售額已連續七年超過美國通用和微軟公司，成為世界500強企業的第一名。

（二）連鎖經營的特征

標準化。標準化即指經營的商品、服務、企業整體形象的統一而標準化。連鎖企業擁有統一的企業名、企業徽，統一的建筑形式、統一的店堂陳列、統一的廣告宣傳、統一的服飾等。連鎖企業經營的商品具有同類性，服務的水平和風格也完全相同，從而樹立了統一的企業形象。

專業化。專業化是指連鎖企業的商品采購、儲存、配送、銷售及經營決策等職能的相互分離而專業化。連鎖企業對業務活動進行了詳細分工，甚至每個人的職責都趨向專業化，使其職責分明，各負其責。通過業務活動的專業化，從而保證了連鎖經營各項活動的決策正確以及有較高的工作效率。

集中化。分工越細的體系就越需要集中化管理。連鎖企業實行集中決策和分散經營的管理體制。即銷售計劃與經營戰略、店鋪選址、員工教育、商品采購等，均由總部負責；廣告及信息也都由總部控制，形成一整套的決策管理體系。連鎖分店負責商品銷售及提供服務。通過集中管理，實現連鎖企業的統一經營。

簡單化。連鎖企業在業務操作規范上化繁為簡，省去一些不必要的過程，起到了事半功倍的效果。連鎖企業崗位職責明確，業務操作規范簡單而好記，容易掌握，從而保證了連鎖企業服務的標準化和工作的高效率。

規模化。規模化是指連鎖企業在銷售網絡上、商品采購、商品配送、企業人員培訓、銷售廣告等各種經營資源方面的規模化利用。連鎖企業必須是若干個企業（店鋪）聯合而成的，形成規模經營，單個企業不能稱之為連鎖經營。如沃爾瑪全球有4000多家分店，麥當勞有30000多家分店。連鎖企業通過大量采購，從而降低商品進貨價格，增強了企業的競爭力；統一管理、標準化經營，使各分店商譽共享、經營管理技術共享，降低了經營費用；數量眾多的銷售網絡，大大增強了銷售能力。規模化為連鎖企業帶來了巨大的規模效益。

所以，連鎖經營從本質上看，是把獨立、分散的商業企業聯合起來，形成覆蓋面很廣的大規模銷售體系。它是現代工業發展到一定階段的產物，是社會化大生產的分工理論在商業領域里的運用。連鎖經營這一新型的商業組織形式和經營方式，以其自身的特點，發揮著巨大的“魔力”，掀起了現代零售業的“第三次革命”。

連鎖企業實施房地產戰略的背景

（一）房地產戰略是連鎖經營的本質要求

連鎖經營的開店戰略。開店即開設新店，增加新網點，以擴大營業規模和銷售能力。連鎖企業只有不斷開新店，才能擴大營業規模和銷售能力，降低進貨成本和管理費用，發揮規模效益，取得快速發展。

而開新店，首先就要確定開店的業態，即要開一個什么類型的店、經營什么、以什么方式經營？開一個與原有連鎖經營體系相同的店還是開一個完全不同的新店？零售商業的業態有很多種，分為便利店、專業店、超市、大型超市等18種。但從總體上分為有店鋪經營和無店鋪經營兩種業態。有無營業場所和營業場所的規模、結構不同，則連鎖分店的目標顧客、商品結構、商品銷售方式、服務功能等都有很大的不同。因此，連鎖企業開新店，首先必須確定開店的經營業態，以確定連鎖企業的經營目標。

就目前世界范圍零售業態的分布來看，有店鋪經營是零售經營的主要業態選擇。顯然，店鋪的開發和建設是有店鋪零售店的首要任務。鋪面規模、結構會影響連鎖經營的規模、商品結構和經營方式以及服務方式；鋪面建設資金的占用量會影響連鎖經營體系流動資金的使用量和資金的使用效率；鋪面建設的質量和速度會影響連鎖分店的開業時間是否正常和連鎖體系的開店戰略目標能否實現。而店鋪的開發和建設就是連鎖店的房地產開發，連鎖經營的開店戰略從本質上講就是房地產開發戰略。

連鎖經營的選址戰略。連鎖企業的選址戰略，就是要確定店鋪的選址標準、開新店的條件、商業區選擇、商圈調查、商圈市場評價，從而確定恰當的業態、優越的地理位置、合理的營業面積、有利的商業和購買環境，使店能夠經營成功。而這一切，正是商業房地產開發的要求。商業房地產開發符合了連鎖經營的要求，才能給連鎖店今后的經營帶來便利條件，如果商業房地產開發不符合連鎖經營的要求，店鋪選址不當、建筑結構布局不合理、規模過大或過小、購買力不足、交通不便、同業競爭過于激烈等等，都會給連鎖店今后的經營帶來致命的影響。因此，選址是連鎖經營成功的秘訣，選址戰略是連鎖經營的重要戰略。而連鎖經營選址戰略從根本上講就是商業房地產開發戰略。

連鎖經營的網絡戰略。營業網點多、銷售規模大是連鎖經營的最大優勢。連鎖經營必須開發許多的網點、達到相當的規模才能具有規模效益，發揮規模優勢。而規模的擴大，僅僅依靠擴大經營范圍和商業促銷已經不能奏效，只有依靠網點的增加，在更大地域范圍、更多目標顧客市場上，不斷增加新網點，擴大銷售網絡才能實現。因此，連鎖經營實質上是網絡經營戰略。不斷地在更大地域范圍、更多目標市場上選址、店鋪設計、建設及裝修、開業，這就是商業房地產開發。

連鎖經營的資本運營戰略。美國貿易法規定：連鎖店是至少有在一家總店控制下的10家以上的經營相同業務的分店。英國則認為，連鎖店必須符合以下四個標準：單一所有，即一個公司或一個合伙店或單個業主所有；集中領導，統一管理；設立的店要相同；有10個以上成員店。日本“連鎖店協會”則規定“連鎖店是在全國擁有11家以上的商店，每年銷售額不少于10億日元零售額的店”。

從以上世界各國連鎖經營的定義中可以看出一個共同的特點：連鎖經營是規模化的經營，通過規模經營來獲取規模效益。連鎖經營是商業資本集中、壟斷和擴張的產物。而其中，房地產是其最大的資本。因此，連鎖經營戰略首先是房地產資本運營戰略，其房地產運作的好，連鎖經營才能獲得最大的成功；其房地產運作的不好，將導致整個連鎖經營體系的失敗。

（二）連鎖企業實施房地產戰略的實踐背景

1.為了推進連鎖事業的發展，需要連鎖總部提供房地產支持。房地產開發是連鎖經營的先決條件，沒有經營場地無法開展經營。而房地產開發需要大量的資本，用于土地購置、店鋪建設和店堂裝修，少則上百萬，多則上億元。而且連鎖店要不斷的開設新店、增加新網點或吸收加盟店，以擴大規模獲得發展，這就需要更多的資金支持。為了減少資金壓力，有些連鎖企業不是自己買地開發，而是采取租用的方式獲得經營場地，甚至與地產商合作經營。而對于更多的加盟商來說，他們往往既缺加盟金、更缺建房款，正是資金的困難限制了連鎖加盟事業的發展。為了推進連鎖加盟事業的發展，也需要連鎖總部提供房地產支持，加盟店只需繳納少量的房租就可開業。麥當勞就是借此方式而實現了加盟店的迅速擴張。

2.房地產的稀缺迫使連鎖企業必須開展房地產經營。隨著經濟和社會的發展，城市土地成為稀缺和珍貴資源，地價飛漲，土地競爭十分激烈。連鎖店為了開新店，紛紛在各個城市圈地布點。但是，由于土地競爭激烈，好的地塊早已拿不到，即使是拿到了，拿地成本也很高。而零售商業又十分強調在城市商業中心、人口稠密地區、交通便利地區開店，這些地區往往是城市土地資源最少、競爭最激烈的地方，因此拿地成本就最高，甚至是天價土地。再加上不斷上漲的建筑材料費、人工費等，使得開店的成本越來越高，經營收益彌補不了漲價的損失，企業無法承受。在我國每年遞增5％至10％的房租成本，已成為企業開店的最大難題。這就迫使連鎖企業不得不考慮房地產開發的問題，考慮如何才能以較低的價格得到較好的位置和良好的經營環境。

另外，房地產價格的快速的增值保值性，迫使（或者說是吸引）連鎖企業開始考慮投資房地產業。這樣不僅可以保證連鎖企業自己開店的需要，而且還可以通過房地產的開發經營，消除地價的上漲、增加房租收益，增加連鎖店的總收益。房地產高達20%-30%的毛利率，使商業地產成為商業資本又一個很好的投資選擇。

這也是很多連鎖商業與房地產經營聯合的主要原因，許多連鎖店同時成立房地產公司，許多房地產公司也同時經營連鎖商業，“商業﹢地產”的經營模式在商業和地產界已開始流行。麥當勞的快速擴漲就主要依靠麥當勞房地產公司的運作，我國國美集團也擁有鵬潤房地產公司。如果沒有房地產運作的支持，國美電器要實現2003年后連續四年的利潤暴漲和國美股票上市，幾乎是不可能的。

3.零售經營的特殊性、復雜性，要求必須與房地產開發相結合。零售店獲得經營場地的方式有兩種，自建開發或租賃經營。自建開發，往往得不到好的地塊，或拿地的成本過高，影響連鎖企業的開店步伐和經營收益。通過租用經營可以找到好的位置（因已經有房地產公司先搶到好的地塊進行了商業開發），但由于房租上漲過快，經營利潤會被漲租吞掉；并且無法對店鋪進行改造，租房的結構、布局甚至水電設施，都會對連鎖經營的商品構成及經營方式帶來很大的限制。因此，是自建開發還是租賃經營，必須與連鎖經營的整體戰略聯系在一起考慮。而商業房地產的開發也必須與商品經營的需要相結合。我國商業地產空置率高達30%，商鋪銷售后期經營不佳，其主要原因就是地產商脫離了商業經營的需要，單純搞房地產開發，商鋪的規模、結構不適應商業經營的需要造成的。所以，房地產戰略是連鎖經營的必然要求，商業房地產開發必須與商品經營相結合。

房地產戰略在連鎖經營中的應用

美國的麥當勞（Mcdonalds）原來只是賣快餐的，但當它總結出一套科學合理的制造快餐的程序、店面擺設的規則、店鋪選址的秘訣，并最終利用麥當勞的牌子以特許經營的方法擴張時，麥當勞在很大程度上已變成了一家經營房地產的店。麥當勞總部如今基本上不具體經營快餐業務，而更多地分析哪個地段是一個城市將來人流最旺的地方。論證完畢后，就買下看中的地塊并建立快餐店，然后尋找特許經營的合作伙伴，將快餐店租給他們經營，向他們收取特許經營費和這塊商業旺地的鋪租。只要承租的加盟者能夠生存,麥當勞至少可以在房地產上賺取40%的利潤,而且隨著物價上漲,麥當勞的租金只漲不跌。

以租賃為主的房地產經營成為麥當勞主要的盈利模式。由于加盟者一般都沒有足夠的資金支付3萬美元的土地費用和4萬美元的建筑費用，也常無力爭取貸款，麥當勞公司就負責代加盟商尋找合適的開店地址，并長期以低價承租或購進土地和房屋，然后將店面出租給各加盟店，獲取其中的差額。這是麥當勞公司收入的主要來源。這實質是麥當勞房地產公司（為實施房地產策略而成立的公司）用各加盟店的錢買下房地產，然后再把它租給出錢的加盟店。這種房地產經營策略，實際上是把第一債權人的權利轉讓給了麥當勞房地產公司，以使它能具備從銀行取得貸款的資格。這既解決了加盟者開店的資金困難，又增加了麥當勞公司的收入，同時，通過控制房地產，更有利于麥當勞加強對受許人的管理。資料表明，至20世紀80年代中期，麥當勞的近萬家餐館中，有60％的房地產權屬于麥當勞總部，另40％是由總部出面向當地房地產主承租的，使麥當勞成為全美價值最高的零售房地產公司，僅在帳面上，就值41億美元。麥當勞收入的1/3來自直營店，其余來自加盟店，其中，房地產收入占這部分收入的90％，由此，房地產收入成為麥當勞的主要收入。如今，麥當勞有30000家快餐廳，其收入就可想而知了。

麥當勞在中國開設的第一家分店，在北京東單大街與長安街接口處的黃金地段。20世紀80年代末麥當勞進駐時，人們還沒有意識到土地可以轉化為資本，后來王府井的改造使麥當勞僅因拆遷而得到大筆的土地補償，此時人們才知道麥當勞投資房地產眼光的犀利。

其實，在地產中淘金的非地產企業，遠不止麥當勞一家。如世界第一、第二大零售連鎖商業沃爾瑪和家樂福，以及國美、蘇寧等國內的很多品牌零售店，其實就是商業用房的最大房東，因為這些店是一個知名品牌，同時它要的商業用房的量很大，所以他可以用一個很低的價格租到房子，如沃爾瑪的租金就比其他中小零售商低20%-80%。由于沃爾瑪是一個品牌，對地段的商業前景有較專業的分析，所以可以用比較高的價格把店鋪分成很多塊租給小業主，租金差價就是這些店的一個重要的收入來源。因而，這些零售店不僅僅在自己的業務范圍內賺取利潤，而且以自己的方式經營房地產賺取巨額利潤。

目前，我國連鎖業的發展正處在快速擴張，遭遇國外跨國連鎖集團的滲透，競爭激烈和地價飛速上漲，經營成本過高的不利環境下。連鎖經營中的房地產戰略，給我國連鎖企業提供了可以借鑒的、有利于困境突圍的經營之道。

參考文獻：

1.李晉源.從一到無限——連鎖店的經營與管理[M].中國經濟出版社，1995

2.王吉芳.連鎖經營管理教程[M].中國經濟出版社，2005

第9篇：連鎖經營論文范文

[論文摘要] 在農村地區發展連鎖零售業態，對改善農民消費環境，促進農村經濟結構和產品結構調整等具有積極的作用。連鎖零售企業在農村地區雖然取得了一定的發展，但仍然存在傳統購買習慣、商品結構、經營成本等制約因素。要構建城鄉一體的現代流通體系，連鎖零售企業應該從引導農民消費習慣入手，在經營管理中，建立適合農村市場的二元連鎖模式；并且經營范圍、加盟商的選擇管理都要從農村市場的實際出發。

在農村發展連鎖零售業態是關系政府、企業和農民的重大項目，它不但有助于建立新型農村市場流通網絡，也為廣大零售企業發展提供了機遇，使其既能避開大中型城市市場日益激烈的競爭局面，也可以發掘農村這個巨大的長尾市場；同時，對提高農民生活水平，改善農村消費環境，提高農民的消費質量也有重要意義。

一、農村發展連鎖零售業態的的理論分析和現實基礎

1.理論分析

連鎖經營是當今國際零售業的主流經營方式，在西方發達國家，連鎖經營的商品銷售額一般占到社會商品零售總額的三分之一以上，在美國己達到70%左右。首先，連鎖經營的本質是將現代化大工業生產的原理應用于零售業，通過聯合，形成較大的企業規模，從而實現了專業化分工，進而集中采購，降低采購成本；統一配送，降低物流成本；分散銷售，降低銷售費用；集中決策，降低管理費用。其次，連鎖商店總部負責制定發展規劃和經營戰略，培訓人員，籌措資金，從而實現了市場、信息、技術、人才、管理、商譽等多種資源的共享和有效配置。另外，連鎖的各分店具有高度同一性，從商品、價格、服務到店面裝潢、店堂布置，到銷售策略、服務水平、經營理念都如出一轍，容易擴大影響，提高知名度，建立商譽，積累無形資產。

連鎖零售業態在我國的發展非常迅速，但目前連鎖零售企業集中于大中城市，已經形成了激烈競爭的格局。隨著農村經濟的發展，農村居民消費層次和消費水平不斷的提高，為連鎖零售企業提供了向農村地區發展的機遇。農村零售業走連鎖經營的道路有助于提高農村居民生活質量，創建和諧社會；有助于提高農村零售業管理水平；有助于提高農村零售業態的競爭力是統籌城鄉發展、實現興業富民、完善社會主義市場經濟體制的客觀需要，是我國農村零售業的必經之路。

2.現實基礎

1995年3月25日，在上海全國連鎖經營發展現場座談會上，李嵐清副總理到會并作了重要講話，指示把發展超級市場和連鎖經營方式作為流通體制改革的重要方向。此次會議以后，超級市場在全國各地迅速發展起來，僅用了幾年的時間就走完了國外幾十年發展的道路。隨著我國零售業市場的全面開放， 一線城市甚至二、三線城市零售市場競爭日益白熱化，各零售企業面臨著全新的生存考驗，向農村地區發展成為零售業的重要方向。

隨著城市消費市場進入穩定發展時期，要想再擴大消費群體和消費市場，必須進行產業地點轉移，尋找新的消費群體，才能拓展消費市場。我國13億人口，農村人口有9.5億多，占總人口的73%，農村社會消費零售額占整個零售總額的40%左右，這充分說明農村是一個廣闊的市場，購買潛力很大的潛在市場。特別近年來，我國經濟持續發展，農村消費者已初步具備與現代零售業相匹配的購買力和消費觀念。從以大連為例，2006年大連村人均收入為8434.28元，比上年增加1604.79元，增長24%左右，2006大連農村人均生活消費現金支出為3756.11元，比上年增加311.85元，增長10%左右。從上述數據可知， 近年來農村經濟持續發展，農民收入不斷增加，手中資金積蓄增加， 消費需求也隨之不斷增長， 為零售業進軍農村市場提供了經濟調節。

二、農村連鎖零售業態經營中存在的問題

從我國國內的情況看， 一些大中型連鎖經營零售企業在農村市場發展態勢良好。江蘇蘇果超市是近年來涌現的具有代表性的企業。江蘇蘇果早在1998年4月就開始進軍農村市場，注重開拓農村市場，是蘇果始終堅持的重要發展戰略之一。到2005年蘇果60%的網點布局在縣及縣以下鄉鎮， 在整個銷售規模中， 50%多的市場份額在農村實現。

在大連地區，目前已有金瑪、旺客隆等幾家連鎖零售企業在農村市場發展特許加盟連鎖超市，全市農村地區的連鎖店鋪已達到110多個，經營范圍涵蓋食品、日用品、化妝品、藥品、農業生產資料等多個行業和領域。但在連鎖經營中仍存在一些制約因素，主要表現在傳統購買習慣、商品結構、經營成本等問題的制約：

1.傳統購買習慣的制約

在農村地區，連鎖超市作為新生事物很吸引當地居民，這種吸引力但還不足以使其改變對傳統購買渠道的依賴，加上經營者對這種習慣的影響認識不足，沒有相應的對策，致使雜貨店、代銷店、農貿大集等傳統的零售業態仍處于主導地位。根據調查農民在農貿大集的消費額占家庭消費50%左右，購買商品主要有蔬菜、肉類、服裝、鞋帽等；油鹽醬醋等日常生活用品主要在附近的雜貨店購買。連鎖超市只是走親訪友時購買禮品首選場所，因為沒有與農民的生活息息相關，所以連鎖超市的銷售額一直比較低迷，無法實現連鎖的規模效應。

2.商品結構的制約

根據調查農村連鎖超市的商品結構非常不合理，脫離農村居民的實際需求，也沒有解決農民買東西難的問題。一方面表現為超市商品基本以日用百貨為主，品牌眾多，但很多商品從來就沒有被顧客動過，例如咖啡產品包裝盒上經常覆蓋著一層灰塵；另一方面，農村居民隨著生活水平提高出現一些新需求如電視機、洗衣機、電冰箱等耐用消費品，以及服裝、床上用品、通訊產品等。這些需求的滿足途徑還是要到城市大中型零售店中選購，沒有實現就近購買。這樣不僅增加了農民的購買成本，而且連鎖超市也失去了與雜貨店和農貿大集差異化經營的機會。

3.誠信問題的制約

農村地區市場體系建設非常不健全，而且農民辨別真偽的能力相對較缺乏，給一些不法經營者進行假、冒、偽、劣的商品交易有了可乘之機，坑農害農的事件時有發生。但隨著農民收入水平和消費水平的提高，其質量意識也在不斷提高。商品質量有保證是農村顧客選擇連鎖超市消費的最主要原因。但由于客流量少不能實現規模經濟和總部集中化管理不力等因素，一些農村連鎖超市在經營中也出現一些不規范的行為如銷售過期的產品甚至經營假貨。這些不誠信的行為影響了農村居民的消費熱情，使超市喪失了降低購買風險的優勢，結果使一些顧客流失。流失的顧客一部分重回雜貨店消費，另外一部分質量意識強的則轉向進城購買。這就使得農村連鎖超市處境較為尷尬。

4.經營成本的制約

從表面上看，在農村市場開店成本較低，例如農村地區店鋪的建設或門面租金都很低；農村的勞動力成本也大大的低于城市。但由于地理位置和長期經濟發展滯后等因素的影響，使得在現有條件下發展連鎖超市，就必須在物流、渠道建設等方面需要投入大筆的資金，這都造成在農村市場的經營成本實際上要高于城市市場。另外，農村連鎖超市的銷售額一直較低，無法實現規模配送，使經營成本提高。筆者在調查中發現，農村超市商品的價格普遍高于其所屬縣城。因此關心價格的農村居民更加不愿意進入超市消費，這樣就形成惡性循環，不利于連鎖超市在農村地區的成長。

5.人脈資源的制約

由于特殊文化因素以及農村居住特點使農村鄰里之間、親朋之間往來比較頻繁，在農村地區有著錯綜復雜的人際關系網，這也影響著居民的購買行為。例如你一定要去xxx商店買東西，因為那是舅媽的弟弟經營的；另外在農村也存在強烈的外鄉人情結，消除對外來人的不信任感需要很長時間。根據調查大連農村現有的連鎖超市的加盟者90%為外地人，80%是沒有農村生活經驗的城里人。所以經營者在當地沒有豐富的人際關系，也不能很快融入當地人的社會圈，對當地的習慣和生活水平等相關的信息了解不多，也沒有條件利用已有的網絡等資源，這些因素都制約著超市的經營。

三、農村連鎖零售業態進一步發展的對策

連鎖經營是農村零售業態發展的必經之路。農村市場既存在許多制約的因素， 但更充滿機遇。連鎖零售企業應該積極整合資源，抓住機遇， 完善在農村市場的銷售體系。

1.引導農民改變消費習慣

引導農民改變消費習慣，首先要解決的問題是普及商品的質量和安全知識，增強農村居民的質量意識，引導他們選擇產品質量有充分保證的超市消費。同時連鎖超市要提高產品（服務）品質，并做到持之以恒，杜絕假冒偽劣。

其次，還可以通過開展農民喜聞樂見的促銷活動，如贈送禮品等，吸引農村居民嘗試進入超市消費 ，逐步改變消費觀念和消費習慣。

最后，合理利用當地資源，實現“超市和農戶”的雙贏。通過 “超市＋農戶”模式，使當地的農副產品進入連鎖供應體系，帶動農業基地、農戶與超市同步發展壯大。一方面降低了超市采購成本；另一方面，解決農民賣農產品難的問題，增加了農民收入，帶動當地經濟的發展。這樣既培養了超市的核心競爭力，又能夠得到當地政府和農民的支持，成為農民自己的超市。