全面預算管理精選(九篇)
前言：一篇好文章的誕生，需要你不斷地搜集資料、整理思路，本站小編為你收集了豐富的全面預算管理主題范文，僅供參考，歡迎閱讀并收藏。
第1篇：全面預算管理范文
全面預算管理有助于促進企業高效配置資源、有效管控風險、提升市場競爭能力和綜合經營實力，因而已成為國際上較普遍采用的一種現代管理手段。近年來，國內一些大的企業集團積極推進全面預算管理并取得了一定的成效，但由于理解的片面性以及缺乏處理實務的經驗，大都還存在認識上的誤區，在實踐上存在許多操作方面的問題。這些問題的存在使得全面預算管理的作用并未得到有效發揮。鑒于此，筆者就企業集團實施全面預算管理有關問題談一些個人的認識和思考。
一、全面預算管理的內涵
全面預算是關于企業在一定時期內經營、資本、財務等各方面的總體計劃，它將企業全部經濟活動用貨幣形式表示出來。全面預算最終反映的是一整套預計的財務報表和其他附表，主要是用來規劃計劃期內企業的全部經濟活動及其相關財務結果。全面預算可以按其涉及的業務活動領域分為財務預算和非財務預算。其中財務預算是關于資金籌措和使用的預算；非財務預算主要是指業務預算，用于預測和規劃企業的基本經濟行為。
全面預算管理是指企業在戰略目標的指導下，對未來的經營活動和相應財務結果進行充分、全面的預測和籌劃，并通過對執行過程的監控，將實際完成情況與預算目標不斷對照和分析，從而及時指導經營活動的改善和調整，以幫助管理者更加有效地管理企業和最大程度地實現戰略目標。全面預算管理具有全面控制和約束力，是一種集事前、事中和事后監管為一體的有效的現代企業控制手段，它不僅是一種管理制度和控制方略，更是一種管理理念。
全面預算管理的核心在于全面二字上，它具有全員、全額、全程的特點。所謂全員就是企業全體員工通過對預算過程的參與，把各部門的作業計劃和公司資源用透明的程序進行配比，從而最大限度地調動員工的工作積極性，達到企業資源的有效配置和利用。所謂全額是指預算金額的總體性，是根據企業發展戰略制定的合理利潤目標，不僅包括財務預算，還包括業務預算和資本預算，它必須真實地反映企業所有業務活動，并為業績考評提供依據。所謂全程是指通過預算的確定、執行、監控、考核與評價，實現對企業經營活動的全面計劃、組織、協調和控制。
1、全面預算管理是一種系統管理
它具有將企業的分散決策或管理轉化為系統決策或管理的機制作用。全面預算管理是為實現整體目標最優的一種系統性管理，體現在全面預算管理內容體系上的系統性和方法體系上的系統性。一方面，全面預算管理的對象涉及企業人、財、物各個環節，通過不同層次的責任預算體系以責任網絡的方式系統地規范企業各個部門、各個環節和全體人員的目標責任，從而實現全員管理；另一方面，全面預算管理要通過預算編制、預算調控、預算考評等環節的循環，來實現事前、事中、事后的全過程管理。因此，系統性的全面預算管理有助于提高企業管理水平和決策能力。
2、全面預算管理是一種戰略管理
全面預算管理應該是一種戰略管理。一方面，預算目標的定位和預算模式的選擇本身就體現了不同類型企業的戰略重點和不同的競爭戰略，如紅塔集團針對行業的特點和企業的實際，選擇了以目標利潤為導向的全面預算管理模式；另一方面，預算可以進一步把戰略具體化，使其得以更好的貫徹、實施。
3、全面預算管理實施的關鍵在于確保預算的控制力度
全面預算管理實施的關鍵在于要使預算真正成為企業的“硬約束”。一方面，準確、合理的預算本身并不能改善經營管理、提高企業經濟效益，只有認真嚴格執行預算，使每一項業務的發生都與相應的預算項目聯系起來，才能真正達到全面預算管理控制的目的；另一方面，預算的準確性和預算控制力度具有相互的影響作用，除了預算方法和環境的因素外，預算執行的隨意性也是造成“預算準確性差”的重要原因。我們應該意識到，預算目標既是企業生存與發展的基本保證，又是對預算責任人的要求。市場經濟的特點決定了外界環境的變化會隨時發生，企業要在多變的市場環境下求得生存和發展，必須克服各種事先不可預見的困難，盡量不改動預算目標的做法，可迫使預算責任人正視市場競爭的殘酷。
二、EVA指導下的全面預算管理
作為績效評價指標，EVA具有戰略導向功能，在考慮資金成本、風險等因素的基礎上，調整傳統會計處理，EVA客觀地反映了公司價值。作為一種管理理念，EVA具有行為引導功能，可以促進部門職能協同，規避石油企業多層級管理下執行經理人的短期行為。EVA克服了傳統財務系統的復雜和混亂，為企業目標制定、戰略評估以及投資決策、經營決策、績效評估、激勵提供了統一的標準和目標。EVA追求公司價值增加的理念，通過考慮資源的成本、平衡風險與收益的關系中得以體現。秉持這一理念，管理者會綜合考慮長遠期效果和各部門、各分支機構的綜合效應，更合理的配置資源。部門負責人不再以本部門單項經營、生產、技術指標為目標，而是考慮以本部門的EVA增加為目標，促進部門間協調與溝通。
EVA指導下的全面預算管理首先要以EVA為導向，對組織結構和部門職能按業務協作、功能整合為原則進行深刻變革。財務部門必須協助其他部門從財務角度、使用財務分析方法來識別哪些經營活動創造價值，哪些毀滅價值，哪些項目應當投資，哪些項目要極力避免。
EVA指導下的全面預算管理要優化預算的資金投向。通過財務分析方法尋找EVA價值最高的業務活動或投資活動。通過彈性預算，確保預算按照“產量―工作量―費用”順序編制，并實現三者的合理匹配，避免不合理的成本壓縮。“基礎產量――彈性預算”的編制路徑，從預算編制方法上，開啟了預算增值的大門，奠定了增值功能實現的基礎。同時還要深化預算控制，實現預算的增值功能。
三、全面預算的制定和執行
全面預算管理的制定應該采取彈性制定法，為加強預算的執行力，必須對下達的各項成本費用事項進行嚴格的控制、檢查，確保預算事項得到有效執行。一切調整事項，必須經預算管理最高權力機構批準，并有相應的資金來源支持，否則不予執行和考核認可。預算監控必須滲透到各個業務過程、各個經營環節，覆蓋所有部門和崗位，不留任何“盲區”，減少預算執行中的偏差，保證預算目標，實現增值。充分利用現代信息技術，把費用控制前移，利用資金審批，控制費用的發生。對經營性付現項目，先有資金預算，再有費用預算的控制程序，從資金上杜絕預算外事項的發生，而不是預算外事項發生后，補充調整費用預算。
嚴格預算調整，促進價值增加。企業的預算一經確定，就要嚴格執行，不能隨意更改。應當嚴格界定預算的調整范圍、調整權限與流程。確需調整預算時必須在詳細預測其影響和逐級報告的基礎上，在預算調整事項不偏離企業發展戰略和實現經濟效益最優化目標的前提下，經預算管理委員會審核批準后下達執行。
四、預算分析
1、價值鏈分析法
價值鏈分析法，是指把企業整體活動進行分解，分析單個活動及其相互之間的關系，來確定企業何處可以降低成本、增加企業價值。價值鏈分析，重點分析預算的潛力空間，為預算編制提供更加切合實際的信息，促進預算的進一步優化，即分析供、產、銷價值鏈，從而找到降低采購和銷售成本的潛力。例如，采取集中采購，增強合同的談判力，確保供應商及價格的穩定性；外部成本內部化的產業鏈延伸空間；分析強大的物流配送系統的整合潛力。
進一步優化投資預算和費用預算，挖掘投資環節價值空間。對于生產企業還要分析生產價值鏈，掌握邊際成本發生和增加的原因，尋求成本控制和成本降低的對策，通過分析的精細化，促進生產決策精細化，進一步優化預算。
2、預算分析的信息化工具
由于業務的多樣性，預算分析工作必然是多維的數據分析，如銷售收入的數據是由產品、渠道、客戶、區域、時間、部門、人員等多個角度定義的。在對銷售收入的預算或實際發生的數據進行分析的時候，分析人員可能會關心按產品、渠道、客戶等各維度匯總的銷售收入，或者按照不同的維度組合進行數據查詢。一些好的財務軟件或者大型信息系統是建立在一個多維度的數據模型上進行預算分析的，可對已有的預算和實際發生的數據進行靈活、快速的多角度分析、查詢，而不需要通過定義復雜的報表或公式來對數據進行展現。在預算分析中，這些系統可支持多維數據分析，可以靈活、快速地完成各種數據分析、查詢操作。
完善的全面預算管理系統不但要為操作和管理層面的人員提供管理和分析功能，還要能夠為管理決策層提供直觀的、易用的數據分析與界面展示，能夠動態顯示預算的關鍵性指標數據及指標的實際執行情況，并能夠針對特定指標鉆取到明細的業務、財務數據。預算管理系統有企業門戶，可提供完美的管理信息門戶解決方案，為企業的高級管理人員提供一個友好、易用、直觀的信息分析、決策信息查詢的信息門戶，使之成為管理人員獲取決策信息的信息入口。管理信息門戶的設計突出界面簡潔、簡單易用、報表層次和信息清晰、信息量大等特點，符合管理層的使用習慣，不需要任何培訓即可使用，絕大多數情況下不需要任何輸入即可獲取信息，范圍上涵蓋主要財務、業務信息，可讓管理層從宏觀上及時掌握真實、必須的信息以便決策。
總之，通過全面預算管理系統，可有效提升企業戰略管理能力，為經營者提供有效的監控與考核手段，有利于高效使用企業資源，有效管理經營風險，利于收入提升及成本節約，從而提高企業的整體競爭力。
【參考文獻】
[1] 龔運芳：論全面預算管理及其在企業中的應用[J].會計之友，2006（3）.
[2] 張瓊：淺析全面預算管理在我國企業實施中存在的問題[J].經濟管理，2007（3）.
第2篇：全面預算管理范文
摘 要：全面預算管理使財務管理深入到企業運營的各個環節，通過對財務指標的預測計劃和監督管理使財務計劃與企業的績效管理緊密結合在了一起。全面預算管理是科學有效的管理系統，企業實行全面預算管理有其必然性，本文探討了實行全面預算管理應掌握的特點、必要性、如何實行全面預算管理以及應注意的問題。
關鍵詞 ：預算 管理 控制 經營
全面財務預算管理是以目標利潤為導向，通過編制全面預算、執行全面預算等過程，實現對企業生產經營有效控制的科學管理方法。即對企業全體人員、全部業務、全部過程實施預算控制和管理。實施全面預算管理有效地建立起管理控制體系，建立起對成本中心、利潤中心和投資中心的績效考核體系，使整個企業的經營管理活動沿著預算管理軌道科學、合理地進行，為企業的發展提供保證。
一、全面財務預算管理的特點
全面財務預算管理模式是一套由預算的編制、執行、內審、評估與激勵組成的可運行、可操作的管理控制系統。具有如下的特點：一是集團總部作為戰略籌劃者，根據市場環境與集團戰略提出企業集團的戰略目標；二是采用上下結合式預算編制模式，強化預算審批權；三是重點審核各子公司及二級單位的業務預算，對獲準通過的業務預算進行全方位監控；四是加強對各子公司及二級單位預算執行情況的評估與考核；五是注重信息的及時反饋和嚴格控制預算調整。
二、企業實行全面預算管理的必要性
目前國內一些企業對全面預算管理在認識上存在誤區，把全面預算管理等同于傳統的計劃管理，或者認為只是成本控制的工具。實際上全面預算是一項科學的控制行為，它涵蓋企業的投資、經營和財務等企業所能涉及的所有方面，已成為現代企業管理的國際慣例。隨著企業的不斷發展，企業（集團）將擁有強大的現金流、物資流和復雜的法人治理結構，全面預算可以起到統合所有這些龐雜支節的干流作用和科學的導向作用。
1.企業實行全面預算管理是市場經濟發展的需要
隨著企業環境和經營活動日趨復雜化，對于大型的企業和企業集團來說，如果缺乏統一的籌劃，很有可能出現影響企業經營的失誤。同時，在市場經濟條件下，企業面臨的是一個動態和不確定的環境，作為企業管理者，必須在市場預測的基礎上，通過企業的計劃預算管理，使得市場風險得以控制。
2.企業實行全面預算管理是建立現代企業制度的需要
要實現“產權清晰、政企分開、權責分明、管理科學”的要求，建立起現代企業制度，必須實行全面預算管理。在明確企業目標的前提下界定和量化各級、各部門的經營管理責任，通過預算指標的分解、下達和執行，將企業各級、各部門的經營管理活動有機聯系起來，從而使考核獎懲制度建立在科學、合理的基礎上，為企業的跨越式發展打下堅實的基礎。
3.企業實行全面預算管理是實現經營目標的需要
為實現企業的戰略目標，必須優化資源配置，對業務流、資金流、信息流、人力資源流進行整合。使生產、經營、管理與企業目標三位一體協調一致，把專業計劃整合成實現經營目標的保證體系。這就需要實行全面預算管理，把企業的經營目標分解、細化為各部門的業務預算與財務預算，確保企業整體經營目標的實現。
三、企業如何實行全面預算管理
在剖析全面預算管理基本原理的基礎上，結合企業自身特點，必須堅持高效、實用和權責對等的原則建立全面預算管理的組織體系和內容體系。
1.樹立全面預算管理的新理念
預算管理決不是數據的堆砌、表格的羅列，而是一種與公司治理結構相適應的一套管理系統，其根本點就在于通過預算來代替管理，使預算成為一種自動的管理機制，而不是單純的管理手段。一方面與市場機制相對接，以市場為起點，另一方面又與企業內部管理組織和運行機制相對接。在預算管理內容體系方面，全面預算與責任預算之間是一個既各成體系又密切配合的系統。在方法體系方面，預算管理應通過預算編制、預算調控和預算考評等環節的循環，實現事前、事中、事后的全過程管理。通過內容體系和方法體系的系統性，將企業分散決策或管理轉化為系統決策或管理的機制作用。
2.預算編制兼顧剛性原則與彈性原則
面向市場做預算要求編制的全面預算指標具有一定的彈性，以適應市場的變化。在全面預算的編制和執行過程中必須強調全面預算的剛性原則。依據嚴格的程序對全面預算進行調整，對例外事項進行管理，以保證全面預算的準確性和預算控制的有效性。
3.構建企業集團多層級預算管理組織體系
多層級的法人架構必然要求建立相互關聯的多層級預算管理組織體系。上級主管部門是全面預算的審批機構，企業（集團）是全面預算管理的決策機構，負責審查批準整個公司的預算方案，協調預算的編制、調整、執行、分析和考核；預算工作組是日常管理和決策執行組織；各責任中心則是具體預算的執行機構。所屬的子公司和參股公司分別設立獨立的預算管理委員會，負責組織編制和審查批準本企業預算方案，再在次一級層次的公司中設立預算管理部門，負責組織編制和審查批準本企業預算方案。依此類推，直至企業范圍內所有層級的法人企業都設立相應的全面預算機構。
三、企業全面預算管理中應注意的幾個問題
目標的制定要符合實際。目標制定要經得起市場的考驗，與企業的外部環境相適應。目標要符合企業內部生產經營的客觀實際，與企業的生產能力、技術水平相適應。
預算不等于預測。預測是基礎，預算是根據預測結果提出的對策性方案。可以說，預算是針對預測結果采用的一種預先的風險補救及防御系統。預測是預算的前提。有效的預算是企業防范風險的重要措施。
預算不等于財務計劃。從內容上看，預算是企業全方位的計劃，財務計劃只是企業預算的一部分，而不是全部。從預算形式上，預算可以是貨幣式的，也可以是實物式的，而財務計劃則是以價值形態所表現的計劃。從范圍上，預算是一個綜合性的管理系統，涉及企業各部門和不同科層；而財務計劃的編制、執行主要由財務部門控制。
第3篇：全面預算管理范文
【關鍵詞】企業；全面預算；現狀；對策
一、我國企業有效實施全面預算管理的意義
1、全面預算是整合公司管理的最佳工具。湯谷良教授認為，全面預算要遵循“制度安排、戰略體系，盈利模式，控制標桿。考核標準。它是現代公司制度中，界定出資者和管理層權、責、利關系的游戲規則之一。戰略管理在任何一個企業中都居于核心地位，而沒有預算支撐的戰略是空洞的、不可操作的，因此，全面預算管理也是企業戰略實施的有力保障。
2、全面預算管理是一種以人為本的管理。全面預算管理是一種全員參與的現代管理方式，它不等同于簡單的財務計劃，涉及的部門不僅僅只有財務部門。它是一項覆蓋面較全、管理過程實時跟蹤監控的系統工程，為了確保預算的全面完成，企業必須制定嚴格的考核辦法，依據各權責部門對預算的執行結果，實施績效考核。所以，人是整個全面預算管理的核心，既是制定者，也是執行者，還是考核者。因此，全面預算管理首先是一種以人為本的管理，從而使全面預算管理成為一種責、權、利相統一的控制機制。
3、全面預算管理是提高企業管理水平的根本保證。預算管理運用價值管理的手段，使企業內部資源達到高度整合，進行有效、合理的資源配置，將企業價值與各級組織的具體目標、崗位職責相聯系。對預算指標的完成情況定期進行考評，建立與預算評價結果相對應的獎懲機制， 從而間接提升企業的管理水平、經濟效益， 從而增強企業的競爭力，對企業的長遠發展都是有利的。
二、企業全面預算編制與管理中存在的問題
目前， 我國企業全面預算管理在實踐中存在大量的問題，主要集中在管理思想和方法水平較低、缺乏有效的考核與激勵機制、企業在執行全面預算管理過程中無法發揮預算管理的作用等幾個方面，發現這些問題，分析問題存在的原因，并且針對這些問題提出相應的改進措施，對我國企業全面預算管理的實踐具有積極意義。
1、權限的劃分與制衡不清晰。企業全面預算管理的編制、執行、考核中往往涉及企業內部各管理層的權、責、利劃分。從本質上看， 預算管理決不是簡單的財務報表數據的羅列， 也不是財務部門的獨角戲，而是與公司綜合治理結構密切相關。只有企業內部各管理層的權、責、利對等，并且保證預算的決策權、執行權、監督權相互分立，唯有如此，企業的全面預算才能順利分解和執行，權力的制衡和系統才能有序運轉。
2、存在認識上的盲區和誤區。大多數企業雖然認識到了全面預算的科學性和對企業未來發展的重要性，但是大多數企業只編制了生產銷售和費用預算，對有關資本支出的預算及現金流量、損益表和資產負債表預算的編制重視不夠。總體上看，我國企業的預算管理水平仍然處于落后的“生產觀預算”時期，我國企業界對于全面預算的內涵和基礎存在一定認識上的偏差。比如，很多企業的財務人員認為，全面預算就是財務預算，它的實際意義僅僅是為了會計目的實現而形成的會計工具，由財務部門的財務人員負責計劃、編制并實施，其他部門只是按照計劃的數據來執行，沒有形成一套各部門協同合作的、完整的全面預算管理體系。
3、規章制度不明確。很多企業全面預算管理的實施仍然處于起步摸索階段，實踐的時間較短，由于實踐經驗不足，因而缺乏一套比較完整、詳細的規章制度，沒有制定科學合理的激勵、獎懲、考評規則，他們片面地認為原有的制度已足夠，制定新的規章制度只會增加企業的人力、物力、財力，多此一舉。從而導致大多數企業缺乏有效的制度管理。
4、指標體系不夠完善。全面預算管理集系統化、人本化和戰略化為一體，它是一種先進的現代管理模式，主要是整合業務流、資金流、信息流、人力資源流，從而明確相應的權、責、利， 進而通過企業戰略驅動的業績的考核評價來實現資源合理的配置， 最后實現企業既定目標，完成價值的穩步增加。因而，全面預算管理的指標必然要涉及到業務流、資金流、信息流、人力資源流，，而這四流與企業的財務、內部經營、學習和成長、顧客等方面密切相關。但是實際中，全面預算管理的指標往往是很不全面的，從而影響了預算管理實踐。
5、預算考評不科學。制定預算管理制度時，一項重要的環節是期末考核評價指標的確定，已經相關獎懲機制的規定。如果在實際中，期末的預算考評和激勵不到位，那么就會使得企業預算管理的相關部門執行預算的時消極怠工，嚴重影響到預算的完成。在實際中，絕大多數企業的預算管理期末考評是以財務指標為準的，對其他非財務指標幾乎沒有涉及。并且，很多大中型企業職工獎金與預算執行的好壞不掛鉤。這直接導致了，“吃大鍋飯”現象的存在，沒有把預算當成考核的依據，或者是預算執行的約束力不夠，必然會導致預算管理流于形式而沒有達到預期的效果。
6、預算程序選擇不當。預算的編制程序，通常有自上而下、自下而上、上下結合三種。一般說來，大規模經營，管理層明晰的企業應該采取上下結合的方式；小規模企業或者是采用集權管理的企業，在實踐中，自上而下顯然是一種理性選擇。而在實際中，大企業很少采用這種上下結合的方式，因為上情下達，上下溝通較為欠缺，容易使預算管理失敗。
三、企業有效實施全面預算管理的措施
1、企業實施全面預算管理，需要全員參與其中。企業的全體員工都要樹立企業的“主人翁”意識，直接或者間接地參與到預算管理的制定、執行、考評等全過程中。這是由于企業預算涉及到企業生產經營活動的各個環節， 而這各個環節又是由企業的全體員工組成的。預算的實際執行者應當是最為熟悉情況。實際上， 預算編制的水平如何，如何去完成預算， 他們最有發言權。所以，我們應當動員企業全體員工主動參與預算的編制和控制，為更好地實施預算管理獻計獻策。同時， 只有企業全體員工足夠重視預算，并且積極的參與其中，那么預算才易于被員工接受，預算管理工作才能順利開展，進而才能順利地完成企業制定的經營目標。最后，員工參與到預算管理的全過程，還可以有效的解決由于信息不對稱帶來的負面影響和效果，減少交易成本，提高工作效率，從而有利于做出有利于企業發展的決策。
第4篇：全面預算管理范文
關鍵詞：事業單位 預算 管理模式
一、全面預算管理的起源和概念
全面預算管理始于20世紀20年代的美國，美國的通用電氣、杜邦、通用汽車公司產生之后，很快就成了大型工商企事業單位的標準作業程式。從最初的計劃、協調，發展到現在的兼具控制、激勵、評價等功能為一體的一種綜合貫徹企事業單位經營戰略的管理機制，全面預算管理已處于企事業單位內部控制的核心地位。正如著名管理學家戴維奧利所說的，全面預算管理是為數不多的幾個能把組織的所有關鍵問題融合于一個體系之中的管理控制方法之一。
迄今為止，在經濟發達的國家和地區幾乎所有的大中型企事業單位都要進行預算管理，它已成為國際上通行的企事業單位管理方法。全面預算管理作為一項科學的控制行為，將企事業單位的決策計劃目標及其資源配置以預算的方式加以量化，并使之得以實現的一種企事業單位內部管理活動或過程的總稱。它具有“全面、全額、全員”的特征，是一種把所有部門、所有人員，所有環節都納入預算管理體系的全過程、全方位的管理模式，也是一種整合企事業單位實物流，資金流、信息流和人力資源流要求的經營指標體系。企事業單位實施預算管理是提高企事業單位整體管理水平的重要手段。
預算管理的起點是企事業單位的未來的發展戰略，核心在于對企事業單位未來的行動進行事先安排和計劃，對企事業單位內部的各種資源進行分配、考核和控制，使企事業單位按照既定目標行事，從而有效實現企事業單位發展戰略。事實上，全面預算管理是企事業單位戰略實施的保障與支持系統。戰略管理在任何一個現代企事業單位都應該居于核心地位。預算對戰略實施非常重要，因為預算是配置資源的具體計劃，是監測業務運行的過程，是其向實現長期戰略目標推進的工具，是考核業績的重要尺度。
二、事業單位預算管理模式的現狀
（一）全面預算管理的原則
根據B單位的戰略思想，制定的預算目標，進行全面預算管理。
①明確經營方向、經營目標及利潤目標，體現一致性原則。
②設計各類表格應考慮周詳、全面、完整，體現出可控性原則。
③預算決策目標要積極可靠，留有余地，體現可靠性原則。
④積極適應市場需求開發新項目，體現科學創新原則。
⑤執行國家主要政策。
⑥主管部門提供預算大綱和預算思想具體預算由事業單位編制，但需經過上級主管（包括業務歸口部門主管和上一級預算管理部門等）認定與初審，由主管部門最高權威組織審批下達。
⑦采用自下而上式預算制模式，強化對下屬預算的審批權。
⑧全方位監控獲準通過的業務預算。
（二）事業單位全面預算管理的特點
①預算準備、預算編制、預算分析與ERP相結合。精細化管理，預算系統應用，發揮預算信息化優勢，保證戰略目標實施。每個類別所在的管理單位政策和基礎資料可以自由設定多科目表、多會計期間、多會計處理方法；同時系統的基礎資料也可以分級別進行逐層統一和分散管理，靈活的基礎設置體系，完全滿足財務控制型、戰略控制型、運營控制型多種管理模式的要求。所有數據存放在同一數據庫內，能夠統一核算政策、統一的科目體系、統一的會計報表，最終實現集中所有科室的財務核算統一管理，集中實時監控業務費用的發生，真正實現財務業務數據一體化集中管理。
②折中預算模式。(1)執行國家主要政策：(2)主管部門提供預算大綱和預算思想，具體預算由B單位編制，但需經過上級主管（包括業務歸口部門主管和上一級預算管理部門等）認定與初審，由主管部門最高權威組織審批下達；(3)采用自下而上式預算編制模式，強化對下屬預算的審批權；(4)重點審核各B單位的重點業務預算，對獲準通過的業務預算進行全方位的監控。
（三）全面預算管理的框架
全面預算管理以“制定長期總體戰略一制定中長期計劃一制定年度預算目標一預算編制一預算執行反饋一績效考核一進入下一預算周期”的模式推動完成既定戰略目標，并進入下周期的管理，是實現戰略管理的有效工具。
全面預算管理框架結構包括預算組織、預算目標、預算編制、預算執行和預算考核五大模塊，目標是建立一個聯系戰略目標、經營運作及績效的動態管理循環。首先預算準備、預算編制、預算分析與 ERP相結合精細化管理；其次融合管理需求和會計算：再次預算系統應用，發揮預算信息化優勢，保證戰略目標實施折中預算模式。
三、作為B單位的事業單位預算管理存在的幾個問題
（一）對基于戰略的預算管理職能認識的不足
目前B單位對預算的管理職能單純為了編制預算而編制預算，沒有將預算與企事業單位管理很好的結合起來，使預算獨立于企事業單位管理之外，成為一個封閉的系統，沒有充分發揮預算的管理職能。把預算的重點放在具體的數字計劃上，使得預算編成以后，只是一些單純的數字和表格，起不到管理的作用，使預算的編制流于形式。導致這種局面，主要是對預算概念理解不深，僅僅把預算作為一種工具，沒有把它作為一種管理方法來運用，這也體現了企事業單位各部門對“基于戰略的全面預算管理”的認識還是有限的，缺乏更深層次的理解。
（二）過于依賴財務數據
目前預算的編制是各部門編制，最后匯總財務預算。預算對數據的需求有點類似管理會計，是建立在財務數據基礎之上并根據預算編制需要經過加工整理的數據。數據整理是預算管理的一個很重要的程序，經過加工的純粹會計數據是能滿足編制預算的需要。但有些問題不能完全通過數據反映出來，必須對提取的數據結合預算部門的業務特點進行分析。
（三）預算與高度集權體系的矛盾
B單位采取高度集權的管理模式，“一支筆”說得算。這種模式可以使各級主管人員都有相應的職能機構和人員作為參謀和助手，因而能對本部門進行有效管理。因此在推行預算管理遭到種種阻力，其根本原因就是集權體系與分權體系的對立。如何適當改造預算與集權體系相結合是目前預算問題的難點之一。
（四）重編制輕執行
編制預算時大張旗鼓，編制完畢仿佛大功告成，執行成了走過場。僅僅將預算的執行放到財務管理部門，由財務管理部門執行預算的審批和控制。造成了“年底突擊花錢”、“不超預算也不低于預算”等等怪現象。而且也增加財務管理部門和其他部門的扯皮情況，大大影響了企事業單位管理效率。
（五）企事業單位在執行預算管理中缺乏有效的考核與激勵措施
考核和獎懲措施落實不到位已經成了影響預算目標無法很好實現的重要原因。在預算管理過程中，以預算標準考核責任單位和責任人，并以考核結果對他們執行獎懲時，被考核方過多地強調客觀因素對活動績效的影響，故意回避主觀方面的原因，考核方則常常參雜太重的個人情感去評價被考核方，使考核過程在“有色眼鏡”下進行；或者考核后沒有配套的獎懲措施，缺乏應有的激勵機制，使考核工作流于形式。預算指標約束作用的喪失，可能便整個預算工作名存實亡。
參考文獻：
[1]事業單位國有資產管理暫行辦法.（2006 年5 月30 日財政部令第36號）
[2]財政部預算司.中央部門預算編制指南[M].北京：中國財政經濟出版社.2006
第5篇：全面預算管理范文
（大唐魯北發電有限責任公司財務部，山東 濱州 251900）
【摘要】全面預算管理在企業的管理中發揮著越來越重要的作用，本文對全面預算管理的含義、目標、存在的問題及其對策進行了分析。
關鍵詞 全面預算；問題；對策
全面預算管理是企業對未來整體經營規劃的總體安排，是一項重要的管理工具。推行全面預算管理對企業建立現代企業制度，提高管理水平，增強競爭力有著十分重要的意義。
1 全面預算管理的含義
全面預算管理是企業對未來內部生產經營的計劃、控制及協調。具體地講,全面預算管理是企業按照制定的發展戰略目標,層層分解,下達于企業內部各個經濟單位,以一系列的預算、控制、協調、考核為內容,建立一套完整的、科學的數據處理系統的內部控制管理方式。
2 全面預算管理的目標
（1）控制企業關鍵經營指標。預算管理通過事前編制、事中控制、事后分析考核，對企業生產經營的全過程進行控制。
（2）降低成本。通過預算管理引入成本控制環節，降低經營成本。
（3）實現資金集中管理。
3 企業全面預算管理存在的問題
預算管理是目前很多企業普遍采用的一種主要管理方式，但是由于種種原因，在預算編制的實務工作中，仍然存在很多問題：
3.1 預算與財務混淆
全面預算是在財務收支預算基礎上的延伸和發展，以至于有些人認為全面預算是單純的財務行為，應由財務部門負責預算的制定和控制。財務部門在預算編制中的作用主要是從財務角度為各部門、各業務預算提供關于預算編制的原則和方法，并對各種預算進行匯總和分析，而非代替具體的部門去編制預算。
3.2 全面預算管理不“全面”
主要表現為：1）全員參與“不全面”。沒有真正做到各責任部門共同參與，沒有真正做到全員參與，預算編制的全員參與度不高。2）全面預算“不全面”，沒有真正做到包括所有收支。3）全面管理“不全面”，特別是在預算評價與考核方面，預算考核不力或預算考核不公平。
3.3 預算執行和分析力度不夠
預算執行過程中，預算調整過松或過緊，表現出預算執行過程中的簡單化和不嚴肅，反映了預算管理的粗放和水平不高及人情關系對預算執行的影響。
在做預算分析時，很多企業只停留在財務數據的表面上，未能深入到業務層面，提示業務管理方面存在的問題。無法對業務管理水平起到提升作用。
3.4 全面預算管理制度不健全，缺乏有效的激勵配套措施
實踐中，很多企業缺乏健全有效的財務預算管理制度，采用以目標值為主、各部門分別控制各自的預算指標為輔的預算管理手段，缺乏明確的預算執行流程及有效的監控措施，預算考核未落實到具體責任中心，使得各費用發生部門缺乏費用控制的意識，易造成總體支出超標等情況。同時，薪酬激勵與公司預算目標不匹配，預算執行的獎懲不夠明確及約束不嚴，考核的剛性差，影響了預算的約束和激勵作用。
4 完善企業全面預算管理的對策
筆者結合實際工作中的體會，認為提高全面預算管理水平應從以下幾方面著手：
4.1 高度重視全面預算管理工作，形成“全員共識”
全面預算管理是一項全員參與、全面覆蓋和全程監控的系統工程，是需要管理層和基層員工全員參與的一項管理工作。只有管理層和基層對企業整體目標和各自所應承擔的目標任務形成共識，方向一致，預算管理才能實現良好的經營效果。因此，企業全面預算的編制應當讓盡可能多的人參與進來，這樣既可以提高員工的工作積極性，也可以促進各種信息在更廣的范圍內交流，使預算編制中的溝通更為細致，盡量避免預算執行過程中出現的脫節現象。
4.2 加強預算控制與分析
預算在執行過程中受到各種人為因素、客觀變動因素的影響，總會不斷面臨實際與預算的偏差問題。企業應在提高預算編制質量的同時提高預算執行中的剛性管理，預算調整必須是在充分調查、證據充分的基礎上進行。
預算差異分析一般發生在預算執行過程中和預算完成后。在分析時，要對預算差異進行深入的、定量的分析，確定差異產生的原因。把預算執行情況與企業經營狀況有機的聯系在一起，提出改進方案和補救措施，確保預算目標的實現。預算完成后的差異分析則可以總結預算完成情況，幫助評價預算期間工作的好壞，進而為企業考評激勵制度的公平有效提供數據依據。
4.3 制定全面預算管理制度，加強對預算的考核與獎懲
健全有效的預算管理制度，是保證預算得以準確執行的條件。企業在實行全面預算管理時，要制定出適合本企業的預算管理制度，明確全面預算管理的目的、原則、內容、管理體制、組織機構設置及其職責、權限、業務流程、預算指標等，制定出預算編制、審批、執行、調整、監控、評價和考核等各個環節的工作流程和內容，使整個預算管理過程規范化、制度化、程序化，保證預算機制的有效運行。同時，企業要建立一個具有競爭力的、行之有效的業績評價與獎懲體系，將預算責任與單位和個人的經濟利益掛鉤，尤其要注重建立與預算掛鉤的企業經營者激勵機制，實現短期激勵與長期激勵相結合，利用預算的激勵導向作用，提高企業對預算工作的重視程度，使預算真正成為約束企業生產經營活動的法則，實現預算與績效考核之間的良性循環。
總之，全面預算管理已成為國內外企業廣泛推廣的現代化管理方法。通過預算的運作和管理，全員、全額、全過程的參與，能使企業的現金流、物資流充分發揮其最大效應，也促使企業從經驗的管理走向科學化、標準化管理，起到真正提高企業管理水平的目的。
參考文獻
［1］單玉艷.全面預算管理存在的問題和對策分析[J].中國市場,2010(36).
［2］夏云清,胡靜.淺析我國企業預算管理存在的問題及對策[J].華東交通大學學報,2006(04).
第6篇：全面預算管理范文
關鍵詞： 預算 管理 控制 經營
全面預算管理是以企業經營目標為中心，通過編制全面預算、執行全面預算等過程，實現對企業生產經營有效控制的科學管理方法。全面預算管理制度從20世紀20年代起在美國企業興起，歐美工商企業界認為它是管理革命的標準模式而倍加推崇。
一、企業實行全面預算管理的必要性
目前國內一些企業對全面預算管理在認識上存在誤區，把全面預算管理等同于傳統的計劃管理，或者認為只是成本控制的工具。實際上全面預算是一項科學的控制行為，它涵蓋企業的投資、經營和財務等企業所能涉及的所有方面，已成為現代企業管理的國際慣例。隨著企業的不斷發展，做大做強之后的企業（集團）將擁有強大的現金流、物資流和復雜的法人治理結構，全面預算可以起到統合所有這些龐雜支節的干流作用和科學的導向作用。
1.企業實行全面預算管理是市場經濟發展的需要
隨著企業環境和經營活動日趨復雜化，對于大型的企業和企業集團來說，如果缺乏統一的籌劃，很有可能出現影響企業經營的失誤。同時，在市場經濟條件下，企業面臨的是一個動態和不確定的環境，作為企業管理者，必須在市場預測的基礎上，通過企業的計劃預算管理，使得市場風險得以控制。
2.企業實行全面預算管理是建立現代企業制度的需要
要實現“產權清晰、政企分開、權責分明、管理科學”的要求，建立起現代企業制度，必須實行全面預算管理。在明確企業目標的前提下界定和量化各級、各部門的經營管理責任，通過預算指標的分解、下達和執行，將企業各級、各部門的經營管理活動有機聯系起來，從而使考核獎懲制度建立在科學、合理的基礎上，為企業的跨越式發展打下堅實的基礎。
3.企業實行全面預算管理是實現經營目標的需要
為實現企業的戰略目標，必須優化資源配置，對業務流、資金流、信息流、人力資源流進行整合。使生產、經營、管理與企業目標三位一體協調一致，把專業計劃整合成實現經營目標的保證體系。這就需要實行全面預算管理，把企業的經營目標分解、細化為各部門的業務預算與財務預算，確保企業整體經營目標的實現。
二、企業如何實行全面預算管理
在剖析全面預算管理基本原理的基礎上，結合企業自身特點，必須堅持高效、實用和權責對等的原則建立全面預算管理的組織體系和內容體系。
1.統一思想、營造全員參與的內部環境
預算管理是一種涉及企業組織各個層面的責權利關系的制度安排，需要企業上下統一思想和認識，密切配合。
2.樹立全面預算管理的新理念
預算管理決不是數據的堆砌、表格的羅列，而是一種與公司治理結構相適應的一套管理系統，其根本點就在于通過預算來代替管理，使預算成為一種自動的管理機制，而不是單純的管理手段。一方面與市場機制相對接，以市場為起點，另一方面又與企業內部管理組織和運行機制相對接。在預算管理內容體系方面，全面預算與責任預算之間是一個既各成體系又密切配合的系統。在方法體系方面，預算管理應通過預算編制、預算調控和預算考評等環節的循環，實現事前、事中、事后的全過程管理。通過內容體系和方法體系的系統性，將企業分散決策或管理轉化為系統決策或管理的機制作用。要實現企業戰略與預算管理的對接，必須明確兩個問題：其一，企業戰略必須是具有指導性和可操作性的。如果戰略只是一種口號、一種文化，公司戰略就不具有指導作用。其二，企業戰略與企業預算間的連接關系必須是清晰的。它要求企業戰略能演繹出子公司競爭戰略和總部資源分配戰略，同時能對下屬公司的年度經營計劃和預算體制具有明確的指導性。企業戰略與預算間是一種互動關系，戰略決定預算，預算支持和修正戰略。
3.預算編制兼顧剛性原則與彈性原則
面向市場做預算要求編制的全面預算指標具有一定的彈性，以適應市場的變化。在全面預算的編制和執行過程中必須強調全面預算的剛性原則。依據嚴格的程序對全面預算進行調整，對例外事項進行管理，以保證全面預算的準確性和預算控制的有效性。
4.構建企業集團多層級預算管理組織體系
多層級的法人架構必然要求建立相互關聯的多層級預算管理組織體系。上級主管部門是全面預算的審批機構，企業（集團）是全面預算管理的決策機構，負責審查批準整個公司的預算方案，協調預算的編制、調整、執行、分析和考核；預算工作組是日常管理和決策執行組織；各責任中心則是具體預算的執行機構。所屬的子公司和參股公司分別設立獨立的預算管理委員會，負責組織編制和審查批準本企業預算方案，再在次一級層次的公司中設立預算管理部門，負責組織編制和審查批準本企業預算方案。依此類推，直至企業范圍內所有層級的法人企業都設立相應的全面預算機構。
5.強化全面預算管理控制和考評環節
根據企業全面預算目標，結合各級部門領導崗位的責、權、利，運用價值分解的原理和目標管理辦法，自上而下，把全面預算目標層層分解，設置關鍵業績的具體指標目標，形成用制度安排崗位，按崗位確定人員的機制，每一個崗位必須做到責任明確，崗位之間界限清楚，任何一個部分出現問題，都可以找到相應的責任人的全面預算管理平臺。
6.實施重點業務預算控制和現金流量控制
企業的重點業務(如銷售收入、采購、成本費用等)預算是否得當，關系到整個預算的合理性和可行性，所以預算內容上必須以重點業務的預算為核心。現金流量預算則是企業在預算期內全部經營活動和諧運行的保證。在企業預算管理中，特別是對資本性支出項目的預算管理，要堅決貫徹“量入為出，量力而行”的原則。
7.加強信息反饋控制
建立多層級預算管理跟蹤報告制度，按照預算內容的重要程度不同，分別報送日報、周報、月報、季報、年報，各預算職能部門對歸口預算目標進行定期跟蹤分析、控制，尋找預算執行工作中存在的問題，提出整改措施。
三、企業全面預算管理中應注意的幾個問題
目標的制定要符合實際。目標制定要經得起市場的考驗，與企業的外部環境相適應。目標要符合企業內部生產經營的客觀實際，與企業的生產能力、技術水平和員工素質相適應，不能過高或過低。
預算不等于預測。預測是基礎，預算是根據預測結果提出的對策性方案。可以說，預算是針對預測結果采用的一種預先的風險補救及防御系統。預測是預算的前提。沒有預測就沒有預算。有效的預算是企業防范風險的重要措施。
預算不等于財務計劃。從內容上看，預算是企業全方位的計劃，財務計劃只是企業預算的一部分，而不是全部。從預算形式上，預算可以是貨幣式的，也可以是實物式的，而財務計劃則是以價值形態所表現的計劃。從范圍上，預算是一個綜合性的管理系統，涉及企業各部門和不同科層；而財務計劃的編制、執行主要由財務部門控制。
總之，面對企業發展的大形勢和日益激烈的市場競爭，我們必須審時度勢、長遠謀劃，以戰略的眼光統攬全局，創新思維，加強現代企業管理建設，規范資本經營行為，全面推進全面預算管理，促進企業協調、高效、健康的發展。
參考文獻：
［1］陳曉紅.全面預算管理理論與實務.湖南：湖南人民出版社，2001，（10）.
第7篇：全面預算管理范文
預算是企業財務預測、決策的具體化，是實施財務控制及考核的直接依據。制定合理預算目標的關鍵是要依托企業戰略的成本預算管理，已經成為財務管理的重要內容，作為一種管理機制，全面預算管理把企業的業務流、現金流、信息流、人力資源等有機整合、鏈接，并進行統一、規范和有序管理，為企業目標的實現奠定基礎。
二、 石油企業預算管理現狀分析
與一般的加工和制造企業相比，石油開采企業的生產經營活動等有著非常明顯的特點，要強化石油開采企業的成本控制和預算管理，提高經濟效益，首先要認識和研究它們的特殊性。
（一）在全油田范圍內實行零基預算難度很大
從預算的編制方法看，由于石油企業規模龐大、業務類型繁雜、各區塊可比性差，在全油田范圍內實行零基預算難度很大，所以目前基本還是采用的增量預算法，即以前期成本為基礎，考慮幾項重要相關因素的變動，核定、下達各二級單位預算值。增量預算法的運用基于三個前提:一是企業現有的每項活動都是企業不斷發展所必須的;二是在未來預算期內企業至少必須以現有的費用水平繼續存在;三是現有費用已得到有效控制。由于以上條件在現實企業中很難達到，所以增量預算法必然導致不合理費用的長期合理化，助長浪費和低效的狀態。
（二）預算分解模式有待改變
從預算分解、下達流程看，自下而上層層測算匯總上報，自上而下層層平衡核定下達，下達的是以噸油綜合成本為考核基礎的成本總量。由于測算結果作為上級核定下達成本指標的重要依據，所以每個單位測算時都要打足水分上報，使得上級匯總出來的測算值遠遠高于可分配值，根本起不到參考價值，這是“要錢模式”的弊端，問題的關鍵在于預算的前期調研工作不到位，沒有調查就沒有發言權，就不會有對下級預算的獨立判斷能力。
（三）預算考核有待強化
從預算執行結果的考核方式看，由于預算編制不合理、不能根據環境、生產的變化及時調整預算，往往導致預算超支責任不明確，難于嚴考核硬兌現，往往是雷聲大，雨點小。另外一個問題，有些單位在年底看到成本緊張，不惜靠人為壓縮有效工作量來達到不超預算、逃避成本考核的目的，但這種短期行為卻嚴重背離了企業的整體利益。
三、深化全面預算管理體系推廣實施的效果
通過整合企業資源充分利用信息化手段，完善和提高石油企業全面預算管理水平的預期效果如下：
（一）使管理者在認知水平和管理理念上得到提高
全面預算管理的完善和提高，使企業管理實現了從個別、孤立、手工操作向環節化、連續性、信息化管理的轉變。從緩慢的、滯后的管理向快捷、超前的管理轉變。它提高了管理者的認知水平，更新了管理理念，為企業創造了管理上的無形財富。
（二）全面提升了財務管理水平
全面預算管理徹底打破了管理孤島、信息孤島的局面，將企業物資流、資金流、信息資源整合在一起，為企業的經營目標服務。通過全面預算管理深化，使企業的經營活動公開，資金是在公開、受控狀態下流動，將財務管理的對象從原來的財務部門延伸到整個企業的各個角落，財務部門的職能也實現了從核算型向管理型的轉變。
（三）提高了預算管理的信息化水平
建立了靈活、全面、有效的預算編制、執行、調整和監控的預算體系，實現了預算工作從手工、向自動化、信息化的轉變。全面預算管理采用數據庫管理模式，融合了企業各方面的信息資源。借助信息化手段，促進了預算管理工作，使預算管理的數據更加及時、準確。預算信息通過信息通道在各部門流通，信息資源實現了共享。
（四）為全面建立預算決策支持系統平臺打下了堅實的基礎
全面預算體系融合了企業各方面的資源，為企業的決策提供了大量的信息數據支持，企業決策層不僅可以通過預算宏觀了解企業面對的市場前景，還可以通過預算微觀地掌握企業目前的各項生產、管理運營狀況。通過全面預算管理的有效實施，為企業建立預算決策支持系統平臺打下了堅實的基礎。
四、結論
企業的信息化建設已是企業管理的大勢所趨，成本預算系統必將在信息高速公路的發展中更加完善、更加全面，以滿足成本預算管理的需求，提高企業的預算決策水平。 針對成本預算管理中存在的預算管理耗費的時間長、個別預算執行職能完全受人為因素干擾以及各部門之間的信息難以溝通等種種問題，在今后，成本預算管理必將建立在網絡的基礎之上，從預算指標的建立、平衡、調整到執行與考核，信息的傳遞都通過網絡完成。同時由于通過局域網進行預算管理，將大大節省預算管理信息在各部門各層次之間傳遞時間，也為整個集團公司的預算管理提供了信息平臺。
總之，石油企業只有不斷完善預算管理，并自始至終地將經營目標同企業發展戰略目標聯系起來，高瞻遠矚，搶占競爭的制高點，才能在新形勢下提高其預算決策支持水平，為企業健康、持續、高速發展奠定了堅實的基礎。
參考文獻：
[1]謝獲寶.企業預算管理研究.西安石油學院出版社.2003.9:11-57.
[2]袁淳.企業預算管理理論與實務.經濟管理出版社.2008.4.2-79.
[3]馬衛社,吳英壯.對企業推行預算管理的思考.山東大學出版社.2010.9.8-15.
第8篇：全面預算管理范文
【關鍵詞】醫院全面預算;作用;存在問題;對策
【中圖分類號】R197.323 【文獻標識碼】B 【文章編號】1006-1959(2009)09-0033-01
醫院全面預算是以數字形式表示的計劃,反映醫院以市場為導向的運營活動的各項目標及其資源配置的數量和金額等,它覆蓋整個醫院的各個部門與科室,包含了醫療服務、項目開發、生產到管理、供應等運營活動。科學、規范、合理的醫院全面預算是規劃和控制醫院未來期間運營活動的手段之一,是強化醫院運營管理的重要環節。
1 醫院全面預算的作用
1.1 明確目標與責任:醫院將發展的總體目標通過編制全面預算,層層分解到醫院各部門、科室,使之成為各部門、科室、班組乃至個人的具體目標,并在其指導和控制下有計劃、有步驟地進行,從而明確自己所承擔的責任。
1.2 協調醫院各部門的運營活動:醫院要實現其總體目標,必須要使內部各部門、各科室、各班組之間緊密聯系、有機配合,避免運營過程中相互脫節。通過編制全面預算,可以把醫院內部各部門、科室、班組、個人及每一環節有機結合起來,明確各自的經濟責任和相互關系,有助于加強內部協調與溝通。
1.3 控制日常經濟活動:通過全面預算的編制和執行,有助于發現在運營過程中的薄弱環節,從而加強其管理和控制;同時以預算為依據,通過對比可以及時發現實際執行結果與預算目標之間的差異并加以分析,找出差異的原因,采取有效措施,以保證醫院總體目標的順利實現。
1.4 評價、考核工作績效的依據:預算的編制使之成為醫院內部各部門、各科室、員工的工作目標和所要承擔的經濟責任,通過實際完成指標數與預算指標數比較分析,檢查落實預算目標的完成程度,從而來考核評價各部門、各科室及各員工的工作業績,以此為依據進行獎罰,調動全體工作人員的積極性和創造性。
1.5 降低成本、提高效益:通過預算的編制,使醫院內部各部門、科室、員工在日常工作中有了指導依據,從而增強了其對醫院的責任感,樹立起敢于理財、善于理財的價值觀念,促進各部門、科室精打細算、節約開支,自覺的加強醫院成本控制,使醫院做到全方位的增收節支,促進醫院經濟效益的提高。
2 醫院全面預算管理存在的問題
2.1 缺乏全面預算管理意識,敷衍了事:按照上級財政部門及主管部門要求,醫院應認真做好預算工作,但由于目前財政的差額補助少,加之醫院管理層、各業務部門甚至財務部門對預算管理工作的認識不夠,在編制的預算時,就把年終決算報表數據稍加改動或者統計加估計粗略編制,以此來完成“任務”、敷衍了事,整個預算數據粗糙而又沒有科學依據,更談不上預算的執行,使全面預算管理流于形式、形同虛設。
2.2 全面預算不健全,整體效果差:醫院的全面預算應包含收入、各項成本、管理費用、現金流量等方面的預算,應該是覆蓋醫院運營活動及醫院內部各部門、科室、員工及各環節的一個整體工程。在實際工作中普遍存在著只重視收入、成本預算,忽視其他預算,及預算由財務部門編制,缺乏部門預算等現象,從而導致預算管理的脫節,影響預算控制的連續性和整體效果。
2.3 缺乏可操作性、權威性,預算執行難:正是由于缺乏對全面預算管理工作的認識,多數醫院預算管理工作都沒有建立起一個有效的組織體系來引導,所以很多人認為預算是財務行為,預算的編制當然應該由財務部門負責完成,其他各部門、科室不需要參與,如此就使編制的預算缺乏可操作性,容易造成預算脫離實際,削弱了預算的權威性,從而使整個預算在執行過程中阻力重重。
2.4 缺乏配套管理措施,執行效果差:全面預算管理應該是集編制、執行、檢查和監督、分析和調整在內的一個系統過程,然而在實際工作中普遍存在著這樣三種現象:一是雖然編制了預算,但是在執行過程中缺乏嚴格監督制度,執行的隨意性大,經常變動,使得執行結果與預算目標偏差大,預算失去其嚴肅性;二是對預算沒有形成信息反饋,缺乏對預算執行結果差異進行及時的分析、查找原因,不能發現和解決醫院在運營過程中存在的問題;三是考核評價制度不嚴,重獎輕罰,對發生藥品成本嚴重超支、隨意擠占資金、醫療事故等情況缺乏必要的處罰手段。這些現象主要是由于缺乏相應的配套管理措施或者管理措施不到位所致,最終導致了預算執行效果差,不能發揮其應有的作用。
3 健全醫院預算管理的對策
3.1 加強樹立醫院全面預算管理意識:醫院全面預算由一系列的預算構成,它覆蓋醫院的醫療服務、生產到管理、供應各個環節,是全過程、全方位、全員的管理工作。通過對醫院總體運營目標的進行事前規劃,層層分解,并將其責任化,實現對人力物力、業務、信息的全面整合,從而使醫院資源達到最佳使用狀態。因此醫院首先應加強各部門、各科室、各班組及個人對全面預算的認識,樹立科學的全面預算管理理念。
3.2 建立健全全面預算管理組織體系:全面預算管理工作能否做好,主要依賴于組織的保證,所以醫院應成立預算管理委員會,并形成職代會、預算管理委員會、預算工作組及各責任中心這樣一個多層的預算組織體系,并各司其職。職代會負責預算的審批;預算管理委員會由院長親自掛帥,各部門、各科室負責人組成,是全面預算的決策機構,負責各部門、各科室、各班組預算方案的審查批準;預算工作組負責預算的日常管理、部門的協調、信息的歸集等工作;各部門、各科室、各班組則形成相應的責任中心,是預算的具體執行機構。
3.3 理清和完善全面預算編制程序:首先醫院最高管理層應根據上級主管部門的有關指標和下達的任務,結合本單位實際情況,制定出單位的工作計劃,同時制訂出醫院的長期規劃、運營目標及方針。以此提出醫院預算期內的預算總目標和具體指標,并下達規劃指標;第二,財務和經管部門負責搜集和整理醫院的各項基本數據及各部門、科室的收支數據,同時根據醫院的總體目標編制出醫院收入、支出、現金、門急診人次等各項總預算,報送預算管理委員會;第三,各部門、科室、班組針對分配的預算指標,編制出本部門預算,報送預算管理委員會;第四,預算管理委員會結合各項總預算,對上報的部門預算進行分析、評價、修改,并將其修改后的預算反饋給相應的部門;第五,各部門、科室、班組對反饋回的預算,可進行適當的修改并講述原因,然后再上報預算管理委員會;第六,預算管理委員會對經部門修改后的預算再一次進行分析、評價、調整,匯總編制醫療收支、藥品收支、管理費用等預算,并匯總出醫院的全面預算,提交職代會審議,通過后下達各部門、科室、班組予以執行。
3.4 加強落實各項配套管理措施:醫院預算指標分解落實后,能否有效地被執行,關鍵是能否實施及時有效的檢查和監督。所以醫院一定要建立起預算的檢查和監督制度,通過開展檢查和監督,加強收入管理,保證收入任務的完成;嚴格遵循年度支出預算,控制非預算開支,加強財務管理,提高資金使用效率。
編制醫院全面預算最終目的是為了保證醫院總體目標的實現,然而影響預算編制及執行的變動因素有很多,如何才能使預算編制合理化、執行預算有效化,這就需要醫院加強預算的信息反饋工作。通過信息反饋,可以及時糾正偏離目標的行為、及時發現在編制預算和預算執行中存在的問題,提出整改措施,既確保醫院總體目標的實現,又有助于醫院預算管理水平的提高。
第9篇：全面預算管理范文
【關鍵詞】 預算管理; 模式; 考核; 激勵
全面預算管理是一種使企業資源取得最佳生產率和獲利率的管理模式,是一種以人為本的集成式管理。“凡事預則立,不預則廢”。一個企業的預算規劃是否合理到位,直接影響到下一年度利潤目標的實現、投資項目的安排、資金的運行、企業的經營管理和長遠發展等諸多方面。它可使企業決策者比較清晰地預見未來的經營情況,對各項業務作出預見性的安排和調整,將企業的決策目標和資源配置以預算的方式加以量化,并結合自身管理的需要,從預算體系的建設,預算管理的流程等方面設計詳細的全面預算管理內容,從全方面對企業的活動進行管理,提升企業的核心競爭力。
一、加強組織領導,強化預算管理意識
全面預算管理是集團企業建立和完善現代企業制度,確保企業目標順利實現而建立的行之有效的管理制度。
首先從思想上企業應高度重視預算工作對企業發展的重要性,成立以第一責任人為首的領導組,財務、勞資、計劃、生產、機電、供應等部門緊密配合,及時協調和溝通,充分參與預算制定,提升對全面預算的認識,財務部門在這一過程中應充當引導者的角色,在思想上改變領導和員工的全面預算認識,為財務預算編報工作的順利完成提供組織保障。
二、完善預算指標體系,創新預算模式
全面預算主要包括營業預算、資本預算、財務預算、籌資預算等方面,其中財務預算管理是企業全面預算管理的核心內容。根據集團公司現有的預算管理體制,采用“自下而上,上下結合,總體平衡”的預算模式對財務預算管理進行全面管理。即預算小組根據部門詳細的工作計劃,將所有重要指標匯總,并深入研究各個指標之間的內在關系,確定合理的目標利潤,將預算初稿經領導審核,上報集團公司,集團公司經總體測算全面平衡后,確定目標預算。在預算的編制過程中應綜合考慮以下幾個方面。
(一)采用零基預算編制方法,合理預測影響利潤的各相關因素
預算的編制方法可以分為以下幾類:根據業務量基礎的數量特征不同,分為固定預算與彈性預算;按出發點的特征不同分為增量預算(調整預算法)與零基預算;按預算期的特征不同,可分為定期預算與滾動預算。通常采取的預算是以一個年度為定期,以產量為彈性,在成本費用的預測上采取基數不變因素調整而編制的增量預算。由于增量預算是指以基期成本費用水平為基礎,結合預算期業務量水平及有關影響成本因素的未來變動情況,通過調整有關原有費用項目而編制預算的一種方法。該方法編制的前提是:現有業務活動是企業所必需的;原有的各項開支都是合理的;未來預算期的費用變動是在現有費用的基礎上調整的結果。由于增量預算受原有費用項目限制,零基預算的編制則可避免以上局限性。
零基預算的編制原則為:不考慮以往期間所發生的費用項目或費用數額,而是以所有的預算支出為零作為出發點,一切從實際需要與可能性出發,逐項確定預算期內各項費用的內容及其開支標準是否合理,在綜合平衡的基礎上編制預算。使用零基預算可以不受現有費用項目的限制,不受現行預算的束縛,能夠調動各方面節約費用的積極性,有利于促使各基層單位精打細算,合理使用資金,真正發揮每一項目費用的效果。同時將預算與實際相銜接,有助于評價預算制定與執行的合理性。在預算編制過程中,應本著“實事求是、精打細算、合理預測,反復測算”的原則編制預算。單位各部門結合上年度預算及實際執行情況,總結上年預算編制過程中的經驗,結合本年實際,制定本部門的預算,制定適合該部門的生產經營指標。
對于公司二級生產單位的財務預算主要是:利潤、收入、費用、資金、成本工程、安全費用、關聯交易等方面的預算。目標利潤是管理過程中的一條主線,這條主線統帥著企業的全部經營活動,對銷售收入、營業成本進行的預算都是以目標利潤為導向進行編制的。對年度資金的預算按照“量入為出,量力而行,留有結余”的原則,合理安排資金總量和生產經營資金需求,確保年度資金收支綜合平衡;成本管理是決定企業生存和發展的關鍵因素,嚴格控制成本工程支出大項,將房屋及設備維修重點項目列入年度預算,實施中每個項目必須制定分預算。對可控費用最大限度地控制消耗,嚴格控制不合理支出,合理挖掘現有的資源潛力,努力拓展盈利空間。安全費用的預算要分項申報支出預算,確保專款專用。對涉及關聯交易的業務,其交易方式和定價原則要詳細說明,合理預測,對交易數量、收入、成本等單獨列示,以便集團合并抵銷,避免虛增收入和成本。
(二)預算的分解下達與執行
預算確定之后,要根據基層各部門上報預算并結合確定的預算進行分解,明確各部門當年的預算目標和工作重點,明確責任單位和責任人,并納入生產經營責任制考核體系。生產單位把上級部門下達的相關目標,再逐級分解到各部門隊組,有條件的分解到崗位,真正實現“千斤重擔大家挑,人人肩上有指標”的格局。預算一經確定,各部門就應根據預算嚴格執行。
(三)實際執行過程中的及時修正
由于很多因素的不確定性使公司的運營處在不斷的變化之中,當發生市場形勢巨大變化、有關政策性或不可抗力等重大因素影響時,有必要對企業的預算進行及時修正。確需調整的年度預算,需提前進行上報,并詳細說明調整事項和原因,按程序經批準后執行。
(四)定期分析預算執行情況,并納入審計監管體系
預算在確定、分解、執行后,還應加強跟蹤分析,建立定期的預算執行分析制度,及時掌握預算執行進度與效果,分析實際業務與預算指標之間的差異及原因,并及時采取應對措施。看實際支出的多少,主要發生在哪些項目上,預算的資金充足還是短缺,預算控制的執行率為多少,是否達到了預期的控制效果。將預算執行情況納入審計監管體系,審計部門定期審查預算執行情況,對不能完成預算目標的項目要進行專項審計。預算不應只作為單獨的一項計劃工作,而應在次年當實際利潤成本發生時,與年初預算進行比較,對差額較大的項目進行深入分析,找出預算與實際差別的原因,為下年度的預算逐步積累經驗,使預算管理真正實現其作用。定期對預算執行情況進行分析,發現不足之處并及時改進,適時調整工作安排,降低企業經營風險,提高企業管理效率與經營效益。
財務預算改變了傳統的財務會計工作以生產為中心的做法,它是依據目標利潤所進行的預測,克服和避免了傳統的財務計劃執行難、考核難的弊端,具有內容全面、方法科學,操作性強的特點。預算這一管理工作手段也把財務工作的模式從過去的重核算、輕管理轉變為以核算為基礎、核算為管理服務的模式上來,把財務工作的重點轉移到了預測、決策、控制、分析等方面來。
三、建立預算趨準機制,提高預算管理水平
企業應當對全面預算執行的效果進行深入分析,找到預算與實際的差異并深究其原因,為后期預算的制定提供參考依據,同時作為預算執行者的考評基礎,提高預算的科學性和權威性。
然而就目前的情況來看,企業能有效進行預算差異分析的很少,即使分析也只是利用簡單的比較分析法,很難找出預算差異的真正原因。另外,由于國有企業固有的特點,預算執行的結果并不作為對各部門領導和員工考核的重要因素,不但削弱了預算的職能,而且可能產生其他負面影響。比如某一部門超支后將在下期酌量提高其預算額度,某部門節約后則在下期減少預算額度,造成了“鞭打快牛”的現象,嚴重挫傷了員工執行預算的積極性。
預算本身是一種全方位的約束。預算的編制是管理者對企業資源如何利用進行的事前控制,預算執行是管理者進行的事中控制,預算的差異分析、考評是一種事后控制。通過財務預算的編制、分解、執行、分析、反饋、控制、獎懲等系統工作來規范企業的經濟行為,把企業內部各部門、生產經營各環節有機地聯系起來,從而實現企業價值的最大化。
四、建立完善的分析、考核、激勵機制
堅持以人為本,建立合理的考核激勵機制,正確評價各部門的工作效績。將預算目標完成情況與業績、薪酬管理掛鉤,強化預算約束機制。每月定期召開預算考核會議,對上月預算和重點工作完成情況進行總結分析,對預算完成情況進行評價,提出改進意見和措施,對未能完成預算指標的,要查明原因,明確責任,并結合生產經營責任制兌現獎懲,獎優罰劣。在考核過程中會不可避免地觸及不同部門或單位的各自利益,這就要求預算的考核者做到客觀公正。全面預算考評的目的,既是為了找出差異、分析問題、肯定成績,也是為了獎優罰劣,調動員工執行全面預算的積極性。考核和獎懲是預算管理的生命線,將預算和績效管理結合起來,使集團真正擁有明確、可行的目標,促進各項經營活動更好地符合戰略規劃的要求。通過科學合理的考核、賞罰分明的獎懲,確保預算管理真正落到實處,確保公司戰略目標的最終實現。
結束語
全面預算管理工作貫穿于管理的全過程,是一種全員、全過程的控制,企業的各項管理活動都圍繞財務預算有序地展開。只有充分發揮全面預算管理的作用,才能使其成為實現企業戰略目標與提高經營績效的工具,全面提升企業的核心競爭力。
【參考文獻】
[1] 魏國萍.實現預算管理有利于企業發展[J].會計師,2009(1):55-56.
[2] 吳小歡.企業集團全面預算管理有效實施的探討[J].審計&理財,2009(7):44-45.
