精益管理精選(九篇)

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第1篇：精益管理范文

一、精益管理會計產生背景

從上個世紀80年代起，以日本汽車工業為代表的制造業實施了一系列不同于傳統的生產方式，運用了如JIT(準時生產制)、約束理論方法、6ξ及其他質量管理方法、價值流管理、作業管理法和目標成本法等管理方法，取得了巨大成功。美國管理學家對此現象進行了全面研究，于1990年將其總結提升為一種較完整的生產經營管理理論：精益生產方式。

在精益生產方式下，企業活動圍繞價值流展開。價值流是為提品和服務所發生的所有物流活動和信息流活動的總稱，這些活動既可能增加價值，也可能不增加價值，甚至可能減少價值。價值流分析的最終目標是消除生產經營過程中的浪費(廣義的浪費)，減少流動過程中的停滯時間，降低成本，提高質量。因此，完整的價值流要求由一名價值流管理人員進行管理，他要對整個價值流發生的所有環節進行控制，相應的就要求與價值流活動范圍一致的所有管理會計活動為之服務。這種管理會計具備以下特征：成本核算的對象按照價值流而不是產品或生產步驟確定，每一個價值流都有獨立的利潤表，以便價值流管理人員對其負責的價值流實施直接控制，并作出追求更多盈利和更大增長的決策；制造費用直接計入各個價值流成本中，這樣，大多數制造費用就可以歸屬于特定的價值流成本；簡化成本核算工作，使產生成本的活動更容易處于受控狀態。傳統管理會計難以滿足以上特征要求，其采用的以大批量為基礎的成本核算方法導致按大批量組織生產，儲備大量存貨，忽視其中的大量浪費行為，只關心財務業績而不是經營業績；其實施的差異分析法只為生產環節服務，忽視了整個價值創造的過程；其在項目評估時只考慮定量數據，忽視了非定量數據的重要性。

二、精益管理會計基本內容

精益管理會計的基本內容就是按照價值流進行成本核算、分析和管理。按照精益生產的觀念，產品成本隨著產量和產品組合的不同而變化，制造費用以整體形式與價值流發生關系而不與個別產品所耗勞動時間發生關系；某種產品的成本主要取決于它在整個價值流中流動速度的快慢，特別是在價值流中的瓶頸環節流動速度的快慢；成本核算、分析和管理的重點是產品在價值流中的流動速度問題而不是資源使用、個人效率或制造費用分配的問題。因此精益管理會計需要采用的是價值流成本法而不是完全成本法。

(一)成本核算在價值流成本法中，成本核算對象為價值流，即提品和服務的整個物流過程和信息流過程中的所有增加價值活動和不增加價值活動；成本計算期一般為每周(半月或月)；核算內容是整個價值流中的所有耗費，而且所有成本都是直接成本，沒有直接成本和間接成本之分，而價值流之外的成本則不包含在其中；成本項目一般包括人工成本、材料成本、生產支持成本、機器設備成本、經營支持成本、設備維護成本、其他價值流成本等。其中，人工成本包括整個價值流中所有人工成本，只要是在價值流中工作的人員，無論是從事產品生產、材料搬運、產品設計，還是進行機器維護、生產計劃、營銷、會計工作，其人工成本都包含在其中；材料成本通常是計算本周(半月、月)已銷價值流中產品的材料成本，而不是處于生產過程的在產品成本；支持成本包括為創造價值流而發生的備件、工具、能源耗用、日常開支等項目的成本。以上成本項目都是直接計入，唯一使用分配計入價值流成本的是對設施使用成本(如建筑物租金、維護成本等，屬于其他價值流成本項目)按照其使用面積如平方米進行分配，其目的在于促進價值流團體成員努力降低價值流對空間的使用。在價值流之外的一些活動如會計服務、推進IS014000等的成本費用作為、業務支持活動的成本，并不計入價值流成本中，其目的在于為價值流管理者提供相關的、準確的、易懂的成本信息，以管理和改善所控制的價值流活動。

(二)利潤報告由于不必對成本項目進行細分，價值流成本法降低了成本核算的工作量，此時以每一個價值流作為一個成本的歸集中心，得出的價值流利潤表中的利潤就更加真實。每個價值流的當期利潤等于本周(半月或月)實際發生的產品收入(按照價值流計算)減去同樣按照價值流計算的材料成本、人工成本和其他成本后的余額。核算過程消除了對制造費用分配的復雜過程，簡化了核算，也使價值流中_的所有成員更明白其含義。價值流利潤表的內容一般包括收入、成本、價值流利潤、銷售利潤率(價值流利潤與收入之比)、存貨等五個項目。當銷售量大于生產量時，價值流中的存貨量會降低，利潤表則會反映出更高的利潤和更低的單位成本，反之則利潤下降，單位成本上升。一個部門或企業的利潤表就是由部門和企業內所有的價值流利潤表構成的組合。將各個價值流的利潤相加后再減去管理費用就是本部門或企業的稅前利潤。

(三)運用成本信息管理價值流通過編制成本信息計分卡可以清楚地反映出價值流的實際情況、差異對比分析情況和未來計劃情況，以便根據成本信息對價值流進行管理。成本信息計分卡的內容分為行和列兩個方面。行的內容一般包括三個部分，上半部分為價值流情況，包括人均產量、準時交貨率、實物周轉天數、一次合格率、產品平均成本等指標；中間部分為流動能力情況，包括資金平均周轉天數、有效生產率、無效生產率、生產能力利用程度等指標；下半部分為簡化的價值流利潤情況，包括收入、材料成本、其他相關成本、價值流利潤等指標。列的內容也分為三個部分，第一列為上期成本，第二列為本期成本，第三列為未來目標計劃。目標計劃不是源于憑空想象或其他目標的展開，而是價值流團隊成員的持續改進計劃。為保證價值流成本法的實施，企業應當按照價值流而不是部門或產品報告成本和利潤；應當盡可能不重復地將企業員工的勞動成本按照價值流進行分配；應盡可能將提供共同服務的職能部門的成本按照顯著屬性劃分并直接計入各個價值流中；應當對生產過程進行合理的控制；應當對諸如廢次品、返工情況等“失控”狀態進行跟蹤；應當持續有效地控制存貨。

將精益管理會計與傳統管理會計進行全面對比，能更全面地理解其基本內容。

三、精益管理會計實施障礙

盡管實施精益管理會計具有諸多好處，但由于其與傳統管理會計之間存在諸多沖突，在實施過程中會面臨各種障礙。

(一)組織文化障礙傳統管理會計相對應的組織文化是命

令式和控制式組織文化，而精益生產方式只能在重視協作的環境中才會有效。在命令式和控制式組織中，管理者是信息的儲存者，員工只是按照指令行動而不是思考；會計人員則定期向管理者提供員工的信息以強化這種組織文化。而在精益環境下，創新和持續改進是每一個員工的工作，每個人都要思考，都需要信息，其信息收集為思考服務并按照最能發揮其作用的方向以最快的速度進行傳遞，而不一定都是向上傳遞。會計人員是指導價值流中的員工如何有效收集和分析信息的顧問，管理者則是促進者而不是命令人。精益環境要求的是持續改進和對人的尊重，如果在不改變命令式和控制式文化的情況下企圖將持續改進觀念嵌入組織之中，則只能是一種精益模仿而不是真正的精益。可見，實施精益管理會計首先需要組織文化的轉變，否則精益生產方式和精益管理會計的實施都注定會失敗。

(二)會計人員角色轉換障礙在命令式和控制式組織文化中，高層管理者幾乎就是資產組合的管理者，他們基于財務報告分配企業的資源，按照財務報告進行業績評價。在精益環境中，管理者必須放棄命令者和控制者角色，為價值流中的工作人員提供服務，成為變革活動的推動者。會計人員也要放棄其傳遞利潤報告的角色，轉而幫助價值流中的員工構建其所需的信息系統。總之，管理者和會計人員都要放棄領導者角色，融入支持者角色。因此處于這種地位的會計人員與具有同樣觀念的管理人員的相互依賴就成為了會計人員角色轉換的主要障礙。

(三)教育障礙長期以來，會計人員的培養模式都是為公共會計職業人設計的。盡管絕大部分會計人員并不在諸如會計師事務所或會計管理部門之類的公共會計部門工作，但是其所接受的會計教育和公共會計部門對企事業單位的外在影響都強化了會計教育內容的管理職能。而從MBA中選拔管理者的做法也促進了命令式和控制式文化的進一步延續，因為MBA的培養模式也是強調對財務會計數據的使用，并以命令式和控制式的經濟模型為基礎，這就使得會計人員提供信息的方法和提供的內容在管理層中被普遍認可。

第2篇：精益管理范文

論文關鍵詞：精益管理,會計管理

如前文所述，在精益生產方式下，企業活動圍繞價值流展開。完整的價值流要求由一名價值流管理人員進行管理，他要對整個價值流發生的所有環節進行控制，相應的就要求與價值流活動范圍一致的所有管理會計活動為之服務。這種管理會計具備以下特征：成本核算的對象按照價值流而不是產品或生產步驟確定，每一個價值流都有獨立的利潤表，以便價值流管理人員對其負責的價值流實施直接控制，并一旦企業遭遇腐敗風險，輕則給股東利益造成損失，重則觸犯刑法、身陷囹圄，這樣的例子不勝枚舉。所以，中國的企業管理者一定要認識到這一問題的嚴重性，且不可為了一時利益鋌而走險。

（二）質量風險

前不久，中國互聯網巨頭阿里巴巴因為假貨控制問題，遭到一些品牌商和消費者的聯合起訴，先擱置官司輸贏以及由此造成的損失不說，有關其平臺商品質量的質疑，直接損害了阿里巴巴的聲譽。中國食品領域和房地產領域的質量問題也越來越受到消費者的關注。

（三）數據泄露風險

數據是21世紀最寶貴的資源，很多企業都擁有海量的數據，這些數據一方面可以為企業帶來不少潛在利益，但另一方面對這些數據的儲存則面臨不少風險。中國學術期刊網世界范圍內，發生數據泄露的新聞不絕如縷。

中國企業在轉型過程中，特別是IT企業，必須對數據安全給予足夠的重視。在弄清楚主要的風險類別之后，就該考慮如何有效控制各種風險。在所有風險類別中，與戰略相關的風險更加重要而富有挑戰性。

與企業戰略相關的風險管理滯后，是管理會計師為企業創造價值、增加價值的機遇，也就是說，管理會計師應該扮演這樣的風險發現者和風險管理者的角色，管理好戰略風險以及不在企業可完全控制范圍內的外部風險等。

需要指出的是，風險管理的角色不在于識別出這些風險之后消除它們，而在于識別出這些風險之后管理它們，使得企業為了執行戰略能夠承受相關的風險，同時獲得超額的回報。因此，良好的戰略風險管理的第一步就是要識別企業為了實施自己的戰略主動承擔了哪些風險。

第3篇：精益管理范文

關鍵詞：企業；精益化管理；精細化管理；效率

中圖分類號：F426 文獻標識碼：A 文章編號：1033-2738（2012）06-0306-01

一、前言

在經濟全球化的大背景下，伴隨著我國改革開放30多年來的歷程，我國企業發生了翻天覆地的變化。不僅僅是在規模上，而且在管理模式、管理理念以及管理方法上都發生了根本性的改變。在我國改革開放的浪潮之下，企業為了生存，為了達到自己的效益最大化，企業也在不斷地進行改革。加強企業精益化管理就是適應現代企業發展需要的根本要求。

在企業發展的過程中，為了適應社會經濟發展的速度和要求，增強企業的市場競爭能力，越來越多的企業尤其是我國的國有企業，在改革的過程中越來越重視從“粗放管理”向“精細化管理”的過渡。隨著時展的需要，現在“精細化管理”已經不再適應社會發展的需要，企業想要在當前激烈的競爭條件下占有一席之地，就必須實現“精益化管理”的轉型。在企業施行精細化管理的過程中，主要是注重細節和過程，突出質量的重要性。而精益化管理是對于精細化管理的提升，主要是突出成效和結果。精益化管理主要是通過對企業項目投資來體現出來。項目是企業發展的源泉和動力，企業的精益化管理最重要的就是要抓好企業項目的管理，突出質量效益的重要性，最終的目的是要在精益化管理的理念之下，通過高效率、高質量、低成本的生產模式達到經濟效益的最大化。

二、企業對于精益化管理方面的探索

為了適應當前的經濟形勢，企業在改革的過程中已經對現代企業的管理制度進行了細致的探索。按照對項目實施精益化管理的要求，許多企業在保證利潤穩定增長的同時，也兼顧了對企業內部體制的合理調整，使得企業的行政管理水平得到了很大程度的提高。并且，隨著企業對于精益化管理的不斷深入，在企業注重過程的同時，企業的管理重心也逐漸偏向于成效和結果。

近些年來，隨著經濟大環境的日益復雜，企業在由“精細化管理”向“精益化管理”轉型的過程中，速度逐漸加快。很多企業根據自身企業的實際情況，采取了一些加快企業轉型的措施和舉措。通過創新管理機制，整合企業內外部的相關資源，對企業項目實施專業化管理和區域化管理，進而提高了企業的管理水平。不僅如此，企業還在激烈的競爭中不斷完善自身的制度建設，修訂和完善對于員工的績效考核制度，創新考核的方法，充分發揮績效考核的杠桿和導向的作用，用約束和激勵的機制促進員工工作積極性的提升。此外，在強化企業精益化管理的過程中，大多數的企業根據自身的實際情況，適時制定企業發展的中短期戰略規劃，以企業發展的目標為動力，突出了企業經營管理的工作重點，進而為精益化的管理提供了有效的指導方針。

三、企業在推進精益化管理過程中出現的問題

我國企業在改革的過程中，雖然在推進精益化管理的進程中取得了一些成績，有效地推進了企業的效益提升，促進了企業管理水平的提高。但不容忽視的是，企業在向精益化管理轉型的過程中也出現了一些無法回避的問題，這些問題的出現直接影響到了企業管理的效率和企業效益的有效實現。在對于我國企業發展現狀分析的基礎之上，在精益化管理過程中出現的問題主要包括：

（一）企業精益化管理的執行效率偏低。企業制定的各項規章制度，主要目的是為了使自身的經濟效益實現最大化，各項經營管理實現標準化和制度化。不過在進行精益化管理的過程中，一些企業依然存在盲目蠻干和粗放管理等不良行為，在執行決策層意圖的過程中，往往與預期所要達成的目的有很大的偏差和距離，這種執行效率偏低的現實直接導致了企業的運營風險加大，直接危及到企業的效益實施。

（二）企業項目管理的制度建設還不完善。

隨著企業精益化管理的不斷深入，圍繞著企業項目為核心的制度建設也在不斷完善。但是有關企業項目的制度建設還主要局限在“管理加指導”的層面，也就是說沒有把企業的管理理念與具體的執行力相結合，沒有一個統一的制度建設體系。隨著企業規模的不斷擴大，在精益化管理企業項目建設的過程中，社會資源將會起到十分重要的作用。不過在實際運作的過程中，利用社會資源經常會出現訴訟和經濟糾紛，給企業造成了經濟損失和企業利益的外流。

（三）企業進行精益化管理的隊伍建設還顯不足。企業在進行精益化管理的過程中，出現了管理基礎薄弱，專業知識匱乏和實際經驗較少的等一些情況。許多重要崗位的工作人員不能夠完全勝任其崗位的工作，這種情況直接造成了企業精益化管理的滯后以及管理水平低下，進而影響到了企業發展的整體效益。

四、加強企業精益化管理的對策和措施

在對于企業精益化管理的現狀和存在的問題進行分析之后，針對管理中的薄弱環節，只有通過不斷完善和調整經營機制，優化資源配置，推動改革的創新，保證企業各級部門都能各司其職，才能夠著實加強企業精益化管理的水平，提高管理的效率。

（一）要加強對企業項目管理重視程度。在企業精益化管理實施的過程當中，企業的項目管理是重中之重。企業不僅要加強決策的準確性，更要完善對二級單位的管控，明確工作的程序，積極探索高效、快捷的項目管理模式。一是進一步完善二級單位的內部管理層的績效考核制度，充分發揮其約束和激勵的機制。二是要對各個管理層進行監督和指導，扭轉和改善項目粗放的經營行為，進而提高企業精益化管理的效率。

（二）要強化企業精益化管理的隊伍建設。人才隊伍的建設在企業發展和管理的過程當中起到了至關重要的作用。一個素質高、專業技能強的管理團隊無疑會促進企業的精益化管理效率。作為企業的管理人員，要十分重視人才隊伍的發展和培養。尤其是對于企業項目建設的班子成員，要著重提高他們的工作效率，建立獎懲、督辦和責任追求等績效考核機制，這樣才能夠保證精益化管理的有效實施。

（三）以顧客為著力點,提高市場競爭力。

市場經濟的發展,企業的一切生產經營活動都要以市場為出發點,而讓顧客滿意的企業產品則是企業制勝的武器。企業精益化管理以顧客為著力點,不僅向顧客提供服務,而且要把顧客看作經營管理過程的組成部分。對于顧客而言,企業精益化管理注重尋求并維護一種長期穩定的合作關系,把長遠利益放在第一位,有時甚至寧可犧牲部分短期利益。同時,企業精益化管理還要求市場營銷部在市場調查時要深入到顧客,全面了解顧客需求并將有關的內容反饋到設計、生產和服務過程中去,主動銷售,顧客第一。營銷部的市場調查與研究是企業經營管理過程的起點,而且還要通過完善的售后服務力求顧客滿意,形成顧客信賴的企業形象,為企業贏得無數的回頭客和大量的新用戶。

（四）要完善項目制度建設的深化工作。

企業的項目制度建設是進行精益化管理的保障和基礎，它可以規范和統一項目管理的流程，約束或激勵企業員工在進行項目管理時的行為。因此，企業要加強精益化管理，就必須建立一套完整的項目制度，其目的是通過項目建設的規范和指導，推進企業項目的精益化管理，提升企業的經濟效益。

總之，企業精益化管理是一項多因素的系統工程，在企業轉型發展的關鍵時期，必須大膽革新，突破固有的管理經驗和模式，將精益化管理思想融入企業安全生產、優質服務等各環節中去，才能使企業管理更趨精益化，才能實現企業的可持續、科學和諧發展。

參考文獻：

[1]汪曉民.企業文化的價值取向[J].當代經理人,2006,01期.

[2]廖政中,張巖.中小企業文化建設研究與思考[J].廣東科技,2009,15 期 .

第4篇：精益管理范文

目前，雖然關于精益管理會計的文獻不少，但大家對精益管理會計的認識不盡統一。概括起來，精益管理會計（LeanAccounting）有兩種不同的理解：一是指如何應用精益概念消除管理會計職能中所有多余活動的集合體；二是指如何修正傳統管理會計以促進精益生產方式（LeanProduction/LeanManufacturing）實施的各種活動。

一、精益管理會計產生背景和概述

如前文所述，在精益生產方式下，企業活動圍繞價值流展開。完整的價值流要求由一名價值流管理人員進行管理，他要對整個價值流發生的所有環節進行控制，相應的就要求與價值流活動范圍一致的所有管理會計活動為之服務。這種管理會計具備以下特征：成本核算的對象按照價值流而不是產品或生產步驟確定，每一個價值流都有獨立的利潤表，以便價值流管理人員對其負責的價值流實施直接控制，并一旦企業遭遇腐敗風險，輕則給股東利益造成損失，重則觸犯刑法、身陷囹圄，這樣的例子不勝枚舉。所以，中國的企業管理者一定要認識到這一問題的嚴重性，且不可為了一時利益鋌而走險。

要化解腐敗風險，最主要是要建立健全現代企業治理結構，規范企業運作和流程，加強內部控制建設，使得企業資源和活動在價值流中的作用透明起來。

二、質量風險

前不久，中國互聯網巨頭阿里巴巴因為假貨控制問題，遭到一些品牌商和消費者的聯合起訴，先擱置官司輸贏以及由此造成的損失不說，有關其平臺商品質量的質疑，直接損害了阿里巴巴的聲譽。中國食品領域和房地產領域的質量問題也越來越受到消費者的關注。

中國企業要想在此次轉型升級期，順利平穩轉型，必須正視質量風險對企業的危害，必須加強質量管理。

三、數據泄露風險

數據是21世紀最寶貴的資源，很多企業都擁有海量的數據，這些數據一方面可以為企業帶來不少潛在利益，但另一方面對這些數據的儲存則面臨不少風險。世界范圍內，發生數據泄露的新聞不絕如縷。

中國企業在轉型過程中，特別是IT企業，必須對數據安全給予足夠的重視。在弄清楚主要的風險類別之后，就該考慮如何有效控制各種風險。在所有風險類別中，與戰略相關的風險更加重要而富有挑戰性。

2008年前后從華爾街開始的席卷全球的金融危機是因為企業采用高風險高收益的戰略，但卻沒有將戰略風險控制到位，沒有讓這些風險變得可見可管理。一些大公司比如BP（英國石油公司），也采用了高風險高收益戰略，在墨西哥灣的淺海里面勘探開發石油，但在獲得較高回報的同時也忽略了風險控制。

與企業戰略相關的風險管理滯后，是管理會計師為企業創造價值、增加價值的機遇，也就是說，管理會計師應該扮演這樣的風險發現者和風險管理者的角色，管理好戰略風險以及不在企業可完全控制范圍內的外部風險等。

第5篇：精益管理范文

關鍵詞：精益生產；改善；浪費；利益；節流

中圖分類號：F275.3

文獻標識碼：A

文章編號：1672－3198(2009)11－0043－03

20世紀初福特汽車公司開創的流水線生產方式揭開了現代大工業生產的序幕，把制造業從手工生產推進到機械化的大規模生產的新時代，同時將美國的汽車、鋼鐵、機械以及與汽車相關的其他行業帶人了鼎盛輝煌的時期；到了20世紀五、六十年代日本的豐田汽車公司根據日本本國的實際生產條件，創立了以適時生產JIT為核心，以降低成本、杜絕浪費為日標的精益生產方式。日本汽車企業實行了精益生產方式之后，在短短的三十幾年里就將汽車產業落后于歐美的地位完全改觀，甚至超過歐美的汽車制造企業在世界的汽車舞臺上獨占鰲頭。

1　精益生產方式的理論框架

精益生產方式是一種以最大限度地減少企業所占用的資源和降低企業管理和營運成本為主要目標的生產方式。精益生產方式的理論框架包含“一個目標”、“兩大支柱”和“一大基礎”。

“一個目標”是低成本、高效率、高質量地進行生產，最大限度地使顧客滿意。“兩大支柱”是準時化與人員自主化。準時化生產是以市場為導向，在合適的時間生產高質量和合適數量的產品，以“平準化”為前提條件、以市場來拉動生產。所謂拉動生產是以看板管理為手段，采用“取料制”：即后道工序根據“市場”需要進行生產，根據本工序在制品所需要的用量從前道工序領取相同數量的在制品，一個工序一個工序地向前推動，從而形成全過程的拉動控制系統，絕不多生產一件產品。人員自主化是指人員與機械設備的有機配合行為。生產線上一旦產生質量、數量、品種上的問題機械設備就自動停機，并有指示顯示，同時任何人發現故障問題都有權立即停止生產線，主動排除故障，解決問題。并且將質量管理溶入生產過程，將質量管理變為每一個員工的自主行為，將一切工作變為有效勞動。“一大基礎”是指改善。改善是精益生產的基礎，可以說沒有改善就沒有精益生產。這里的改善是指：①從局部到整體永遠存在著改進與提高的余地。在操作方法、質量、生產結構和管理方式上要不斷地改進與提高。②消除一切浪費。精益意味著不能提高附加價值的一切工作(包括生產過剩、庫存、等待、搬運、加工中的某些活動，多余的動作，不良品的返工等)都是浪費，這些浪費必須經過全員努力不斷消除。③連續改善是當今國際上流行的管理思想。它是指以消除浪費和改進提高的思想為依托，對生產與管理中的問題，采用由易到難的原則，不斷地改善、鞏固、提高的方法，經過不懈的努力，以求長期的積累，獲得顯著效果。

2　成本控制方法――精益生產方式下的生產作業成本

在企業的經營核算中，成本是其經濟效益的綜合反映，是除了利潤指標之外綜合程度最高的、對企業生產經營活動最敏感的經濟指標。原材料消耗的高低、產量的多少、勞動生產率的高低、質量的好與壞、費用的增減、資金周轉的快慢以及企業生產經營規模的大小都直接影響企業的成本。因此，成本水平的高低就成為衡量企業經營管理水平的一個重要的指標。隨著世界市場競爭的日益激烈，產品的價格成為各個商家競爭的焦點，因而成本管理就成為各企業管理的核心部分。成本管理是企業管理者在滿足客戶的前提下，在不斷降低和控制成本的過程中所采取的一系列措施和行為。

在經歷了第一次生產技術革命之后，科學管理的普遍運用，使得企業管理從單純的生產管理中脫離出來，成為包含生產管理的龐大體系。到了20世紀70年代，從二戰廢墟中恢復過來的日本，經過戰后三十年的奮斗，以豐田公司為代表的日本企業，通過學習研究歐美國家的先進生產和管理技術，結合日本的國情創立了一套獨特的、行之有效的生產管理模式――精益生產方式。

由于20世紀60年代開始各種的經濟現實，如石油危機、泡沫經濟的破滅等，迫使日本企業管理人員開始將管理的范圍從制造現場作更廣的延伸，努力尋求事前的控制對象，這種思路發展就形成為一種成本控制方法。

生產作業成本是由豐田汽車公司首推的，在豐田公司1959年的社史中首次出現了“生產作業成本”這一術語，它是這樣描述的：“在設計、試產和生產準備等階段，各相關部門通力合作以達成目標成本，這樣就逐漸開始走向所謂‘生產作業成本’的體制”。

由精益生產的起源、發展及其重要的理論思想可以看到精益生產方式下的企業管理的獨特思路：從企業的下游――最終用戶出發，從產品生命周期的全過程來重新安排企業運作的流程，由最終用戶開始倒推至源頭，以目標成本為目的對每一個環節進行層層推拉，從而實現整個供應鏈成本降低，達到目標成本；同時將JIT適時生產系統引入企業，以市場的需求為基礎進行企業的生產經營決策，實現零庫存、零時生產，很好地適應了現代社會市場環境的變化；精益生產管理中重要的一環――成本管理必須能夠滿足精益管理的要求，從產品的全生命周期來控制成本的發生，并能適應JIT生產系統對成本核算的要求。生產作業成本和作業成本法從成本控制和成本核算這兩個成本管理中的重要方面人手將先進的控制與核算方法引進企業的成本管理，從而使得企業的成本信息能夠更好地服務于決策，并能夠對企業的成本實施更有效的控制。

現代成本控制論認為，成本控制方式分為三個階段：事前控制、事中控制和事后控制。所謂事前控制是指在成本計劃執行之前，為防止成本計劃執行過程中可能出現的偏差而采取的管理行動，它規定了完成成本計劃的各項要求、措施和職責。通過對成本計劃制定的監控，在成本計劃實施之前就能發現和糾正偏差，保證成本計劃符合要求。事中控制則是指在經營過程中，直接觀察、檢查、監督成本活動，有兩種控制方法：一是按照事先制定的成本目標進行控制；二是現場的控制，成本管理人員深入生產經營活動，檢查目標成本的完成情況和存在的問題，然后與有關的技術、經營人員一道提出解決問題的方案。事后控制是指對成本計劃執行過程中所獲取的成本信息資料進行歸集、整理和分析之后，與最終的目標進行比較，并且以這些成本分析數據為依據，評價和指導未來的成本管理活動。

成本控制要求從時間和空間上對企業發生的各種資源耗費進行事前、事中、事后的監督、調控，發現偏差及時揭

示，并采用有效措施糾正不利差異，將實際成本控制在預定的目標成本范圍內。運用工程學原理對生產經營過程中發生的各種耗費進行計算，發現其中不增值的作業，找出原因并加以改善，減少任何不增加企業價值的耗費，從而降低成本。

現代成本管理與控制一般包括成本預測、成本決策、成本計劃、成本控制、成本核算、成本分析和成本考核。而目標成本規劃則基本上完成了成本預測、成本決策及成本計劃這三個方面，在成本控制、成本核算的事中控制以及成本分析和成本考核的事后控制這兩階段的控制則相對較弱，特別是生產作業成本在核算方面仍然沿用傳統的成本核算方法的缺陷，使得成本核算無法提供準確的成本信息，從而影響成本分析。有可能因為成本信息的誤差導致該降低成本的項目(作業)沒有降低；而有些本已達到最佳成本狀態的作業卻仍在擠壓成本。

從產品全生命周期成本的角度出發，以目標成本為核心展開成本管理活動，運用生產作業成本對產品投產前的開發設計實施成本控制；運用作業成本法先進的作業成本計算和作業成本分析對產品成本進行核算及分析，為決策者提供更加準確的成本信息，并對產品生產過程的成本實施控制；最后以基于作業成本法的平衡計分卡作為成本控制實施的考核體系，為成本的持續改善提供準確的信息。

3 改善――精益生產方式下的浪費消除方法

《改善一日本企業成功的關鍵》一書的作者，今井正明先生，他認為豐田成功的關鍵在于貫徹了Kaizen(持續改善)的經營思想。Kaizen是一個日語詞匯，意指小的、連續的、漸進的改進，這一方法是指企業通過改進一系列生產經營過程中的細節活動，如持續減少搬運等非增值活動、消除原材料浪費、改進操作程序、提高產品質量、縮短產品生產時間、不斷地激勵員工。設計過程中確定的產品各功能和企業各部門的目標成本，是產品制造及銷售過程的成本控制依據。

Kaizen似乎顯得小打小鬧，潤物無聲。但相對于一觸即發式的創新思想而言，Kaizen思想所帶來的哪怕是微不足道的細微效果其往往終局是顛覆性的、革命性的。它要求每一位管理人員及作業人員。要以相對較少的費用來連續不斷地改進工作。長期而言，這種階梯式的持續進步足以獲得巨大的回報。與此同時，Kaizen也是一種低風險的方式，因為在改善的過程中，如果發覺有不妥當之處，管理人員可以隨時回復到原來的工作方法，而不需耗費高昂的成本。從這個意義上說，豐田Kaizen生產方式作為一種不做無用功的精干型生產系統其核心思想不外乎兩點，第一是“杜絕浪費”(即有效的成本控制)，第二是“持續改善”(出自戴明“連續改進質量”的思想，即把產品和過程的改進看作一個永不停止的、不斷獲得小進步的過程)。

大野耐一在《豐田生產方式》這本全面透露豐田核心競爭力的經典圖書中曾這么解釋他所理解的Kaizen。他說：“‘徹底杜絕浪費’是豐田生產方式的基本思想。而貫穿其中的兩大支柱就是：及時化與自動化”。構成該思想的兩大支柱，“及時化”是指在通過流水作業裝配一輛汽車的過程中，所需要的零件在需要的時刻，以需要的數量，不多不少地送到生產線旁邊。這么一來，就能使物資和財務上給經營管理造成負擔的“庫存”問題幾乎可以得到解決。而“自動化”是指“帶自動停車裝置的機器”。這個構想來自豐田公司的創始人豐田佐吉發明的自動織布機。他的自動織布機，在經線斷了一根或者緯線用完的時候，能夠立即停止運轉。因為裝上了“使機器能夠判斷狀態好壞的裝置”，所以它不會出現次品。類似地，一旦將人的智慧賦予機器，這意味著管理的含義將被大大改變。因為當機器正常運轉的時候用不到人，人只是在機器發生異常情況、停止運轉的時候去處理就可以了。所以，一個人可以管理好幾臺機器，隨著人員的逐漸減少，生產效率就會有飛躍地提高。

Kaizen是“以客戶為導向”。精益生產方式追求按需生產，要將人員減少，以使多余的生產能力同所需求的生產量相吻合。因此，要使Kaizen發揮最大功效，首要任務就是要徹底揭出無效勞動和浪費現象出來，并及時地予以清除。這些現象包括：過量生產的無效勞動；等待的時間浪費；運送的無效勞動；加工本身的無效勞動和浪費；庫存的浪費；動作上的無效勞動；制造次品的無效勞動和浪費，等等。在此，豐田式的Kaizen給我們的啟發是，企業要提高效率只有與降低成本結合起來才有意義。為此，必須朝著以最少量的人員、只生產所需要數量的產品這一方向努力i關于效率，必須從每一個操作人員以及由他們組織起來的生產線，進而以生產線為中心的整個工廠著眼，每個環節都要提高，以收到整體效果。

當然，從豐田式的Kaizen管理中，我們時常能隱約看到其他若干商業思想的影子。譬如，大野耐一提倡要突破傳統“要有庫存”的想法，堅持追求“零庫存”的理念像極了邁克爾?戴爾(戴爾電腦)的戰略手法，后者采用直銷的方式，一來可以繞開銷售商從而降低價格提高產品競爭力，二來可以直接面對客戶了解客戶需求；又如，豐田內部采用的“看板”管理(即在運往生產線的零件箱邊上，附著一張標準作業表，它一方面指示要把必要的東西、在必要的時刻拿到必要的數量對實際加工件的工序做出提示，另一方面又發揮作業指令的功能)取自美國自選超市經營模式，顧客這邊剛買走商品超市這邊就按買走的數量及時補充同類商品，而不再需要為不知道什么時候才能賣出去的東西搬來搬去。

正是這種還融合了全面質量管理(TQM)、準時生產體制(JIT)、全員生產維修(TPM)等管理思想的Kaizen已然成為了豐田的企業哲學，并且它將繼續主導豐田的穩健前進。當豐田的品牌擴張、不斷進步為全球汽車制造業提供參考，當Kaizen被視為最明確、最簡單、最迅捷通向產量最大化和質量最優化之路，豐田生產方式是否也會像豐田汽車，“山窮水復疑無路，有路必有豐田車”那樣成為人們嘖嘖稱贊的主流選擇?大野耐一的堅定給了我們信心，他說：“如果美國汽車大王亨利?福特生前就看到的話，他一定會采取豐田生產方式。”

參考文獻

[1]池海文，精益生產方式下的成本管理研克[D]，暨南大學，2003

[2]呂亞奇，SDM公司精益生產理論應用研究[D]，華中科技大學2004

第6篇：精益管理范文

中圖分類號：C931 文獻標識碼：A

文章編號：1004-4914（2012）02-259-02

我國醫院管理水平正不斷向縱深發展，醫療行業管理正處于一個變革的歷史時期。由于患者需求的多樣化、對醫療衛生服務期望值的提高、醫患關系中主導權的逐漸發生變化、醫療服務第三方購買機制的引入等諸多因素的影響，醫院所面臨的內外部環境正在發生變化，醫院開展精益流程改善實踐，無疑是改善醫院服務、創新醫院管理的好舉措。精益管理的核心是在企業的生產環節及其它運營活動中徹底消滅浪費現象。醫院通過提高顧客滿意度、降低成本、提高質量、加快流程速度和改善資本投入，實現最大化。歸納起來就是少投入、少消耗資源、少花時間，多產出效益，實現經營目標。

目前我國大多數醫院就醫流程繁瑣而復雜，涉及多個部門，病人多次排隊多次往返，造成病人望而生畏，特別是在“大醫院”就診表現更為突出。病人就診需求與就醫流程之間存在很大差距。這些不順暢直接導致大量盲目、無效的移動，增加了醫院中病人的流動量，浪費病人的時間，增加了病人的怨氣，埋下醫患沖突的隱患。因此，如何理順就醫流程，加快流程速度，降低運行成本，已經成為醫院管理工作的當務之急。

一、推行精益管理對醫院整體營運管理的評價

作為本地區最大的的綜合性三甲醫院，筆者所在的醫院面臨著區域競爭壓力大、業務用房緊張、重病患者多、業務收入增長空間有限、員工待遇有待于提高等嚴峻的形勢。如何解決制約醫院發展的“瓶頸”問題，尋找并推行一種新的管理模式。必須按照《醫院管理評價指南》為標準，評價推行精益管理對醫院整體管理水平以及醫德醫風、平均住院日、醫療收費、醫療技術水平、醫院經濟建設、醫院人才培養、科技成果等的影響。從醫院管理（包括依法執業、組織機構和管理、人力資源管理、應急管理、信息系統、財務與價格管理、后勤保障管理、醫療儀器設備管理、院務公開管理等）、醫療質量管理與持續改進（包括醫療質量管理組織、全程醫療質量與安全管理和持續改進、醫療技術管理、主要專業部門醫療質量管理與持續改進、護理質量管理與持續改進等）、醫院安全（包括醫療服務安全、建筑、設備、設施安全、危險物品及要害部門安全等）、醫院服務（包括維護患者合法權益、服務行為和醫德醫風、服務環境和服務流程等）、醫院績效（包括社會效益、工作效率、經濟運行狀態等）、部分評價指標（包括法定傳染病報告率、已出院患者對醫療服務滿意度等47項）、三級綜合醫院評價指標參考值（包括已出院患者對醫療服務滿意度≥90％等57項內容）。進一步認識精益管理的核心就是減少浪費、創造價值，醫院專門聘請了GE公司高級管理顧問來院培訓并指導流程再造，提高了醫院中層管理干部的管理理論水平和實際工作能力，積極抓好落實，開展了流程再造，方便了病人，減少了環節，優化了環境，使科室布局更加合理，功能更加完善。

二、醫院精益管理實施的內容

精益管理的宗旨是杜絕浪費，提高效率；精益管理的靈魂是持續改進，不斷創新。醫院組織員工認真學習精益管理知識和先進的管理理念，深刻領會精益管理的內涵，改變“粗放管理”的思維模式，以實施精益管理為主線，著力推進管理創新，在以下八個方面推進醫院管理的科學化、精細化。

1.品牌建設：要從技術、服務、文化三個方面進行精益化管理，使技術精益求精，服務更加溫馨，流程更加合理，文化內涵更加深厚，推動醫院品牌形象的提升。

2.財務管理：按照精益管理的理念，使財務管理進一步向經營理財型、管理核算型轉變，由重數量到質量與數量并存，由重業務指標到效率與效益指標并重。

3.行政管理：要適應醫院規模的擴大與發展重心的變化，適時調整醫院組織架構，建立與之相匹配的組織結構，打造一支工作專職化、能力專業化的職業化醫院管理隊伍，使行政管理更加高效、便捷。

4.信息化管理：用先進的網絡技術推廣精益管理理念。繼續完善醫生、護理移動查房信息系統、PACS系統。實施醫院運營管理系統（HRP系統），使醫院管理整體上臺階。

5.人力資源管理：充分發揮每個人的作用，加強培訓、教育力度，既要培養杰出知識型員工，也要培養具有無私奉獻精神的員工，提倡人才的適用性。

6.公關管理：運用精益管理思想，不斷創新市場拓展的方式方法，卓有成效地加強與基層醫療機構、醫保農合管理部門的合作關系，廣泛開展社會公益活動，提升醫院社會形象。

7.藥事管理：進一步加強門診取藥流程、藥品庫存及采購流程的精益化管理，提高藥房運營效率。定期召開合理用藥分析會，加強用藥環節的技術服務，不斷提高用藥的安全性、有效性和可控性。積極建設藥物臨床試驗基地。

8.后勤管理：采用精益管理的工具與方法，在后勤深入開展“杜絕浪費，節能降耗”活動，建立效率、效益與成本的最佳組合。

三、精益管理實施效果

1.醫院業務指標迅速攀升。全年門診量達到115萬人次，增長8.45%；出院量達到7萬人次，增長8.78%；手術工作量達到3萬臺次，增長10.62%。醫院總體經濟運行平穩，成本控制有效，其中藥品收入占業務收入38.96%，平均住院日縮短至11.92天。

2.新業務、新技術開展穩中有升。醫院在不斷更新醫療設備，培養引進人才的同時，把開展新業務新技術作為科教興院的“助推器”，使醫院的技術水平始終在本地區處于領先水平。新業務、新技術頻頻開展，介入技術、腔鏡技術、內鏡技術成為亮點。全年申報評審新業務、新技術121項，同比增長20%。

3.科研及教學工作亮點紛呈。全年獲獎各類項目37項，其中，省自然基金項目2項，省衛生廳項目6項，省教育廳項目12項，市科技攻關項目17項；獲得省級繼續教育項目14項。完成國家級繼續教育項目1項，省級繼續教育項目9項；成功獲得4項省政府科技成果獎，獲獎數量和層次再次刷新歷史記錄。完成成果鑒定10項，專利申請獲得5項；450篇，其中SCI論文12篇，出版專著6部。

4.基本建設迅速推進。醫院綜合樓如期投入使用，改善了員工工作及生活條件，解決了病人飲食環境差等問題。新住院大樓如期完工，較好地滿足了患者的就醫需求。

四、精益管理在門診輸液流程改善中的應用

以醫院兒童醫療中心為例，門診輸液量平均每天600多輸液瓶次，最多達到1000余瓶次以上。每名患兒陪同家屬一般1～2名，因此顯得更加擁擠。如果等候時間稍長，患兒或陪同家屬心情煩躁，經常責怪醫院工作人員，同時易與其他患者發生摩擦，給患者就診和醫院管理帶來較大困難。為了達到減少浪費、優化流程、提高效率的目標，解決“三長一短”現象。由醫生在開處方同時打印輸液處方，在取藥時核對藥品、直接傳輸并打印排號卡，可以省去交藥環節，而且不增加相應環節的工作量和等候時間。流程改善后門診輸液流程更加合理，方便了醫生，打印輸液處方，無需再開具處置單，減少了時間浪費，增加了醫患溝通時間，而且口服藥品與輸液藥品處方分開以及輸液處方分天開，方便了醫生在患者病情變化后退藥的處理。分區更加合理，每個區域現場更加整潔有序，有效緩解了擁擠情況。

五、精益管理在醫院后勤工作的廣泛應用

后勤管理在醫院工作具有重要作用，就醫環境、設備物資、餐飲服務、水電能源等直接影響著病人就醫的滿意度，同時后勤也是醫院花錢最多的部門，抓好后勤管理杜絕浪費具有重要意義。通過廣泛發動、全員參與、專題培訓和管理實踐，目前已經取得了良好的效果。

1.精益管理在倉庫管理中的應用。庫存的物品都是資金的閑置，為了削減庫存杜絕浪費，同時又保證醫療安全，降低采購成本，在倉庫管理中通過分類、定期、定量訂貨管理法，從而較好地控制了庫存量。先對貨物進行分類，再確定不同類別貨物的庫存底限，按照一定的周期對貨物進行采購。

2.精益管理在能源管理工作中的應用。在醫院的鍋爐房、熱交換站、水泵房、中央空調機組等地方，由于使用時間長，許多管道銹跡斑斑。管道多、管網雜也給維修工作帶來了很大的困難。通過精益管理，用油漆對所有的管道進行了刷新，并用不同的顏色來區分不同的管道功能，通過箭頭標識管道內水的流向，能源管理工作得到了很大的改善，各種維修工作也變得更加便捷。

3.精益管理在維修工作中的應用。維修工作在后勤工作中占有重要的地位。在精益管理實踐中，利用超聲波監測器對醫院醫療區、家屬區的地下供水管網進行了全面的排查，發現并修復了病房地下的主供水管道、家屬區地下供水管道中的較大裂口，避免了每天大約20多噸的自來水流失。對中央空調冷水機組進行節能改造，用較小的電機撤換原先的較大的電機，每年節省電費50余萬元。通過分類、定期、定量訂貨管理法，醫院每年節約物資采購和倉庫管理資金近百萬元。

精益管理的理論和實踐有利于加強醫院管理，科學、客觀、準確地評價醫院管理，指導醫院強化內涵建設，改善流程和提升服務能力，發揮現有資源潛力，滿足病人就醫需要，持續改進醫療質量，保障醫療安全，改善醫療服務，控制醫療費用，為人民群眾提供安全、有效、方便、價廉的醫療衛生服務，對大中型醫院的可持續發展具有重大意義。

第7篇：精益管理范文

關鍵詞：煙草企業；安全管理；精益管理；應用

中國煙草企業在安全管理方面逐漸完善，帶動了煙草企業經濟效益增加。但由于煙草企業受到傳統體制的制約，安全管理方面仍存有諸多問題，隨著企業不斷發展，這些問題也會日益突出，這就在一定程度上制約了煙草企業的健康有序發展。那么怎樣使煙草企業管理起來具有科學有效性并優化安全管理體系，成了目前需要面對與解決的關鍵問題。

一、煙草企業精益安全管理的意義

精益管理源自精益生產，也就是把精益管理作為指導思想，“零傷害、零缺陷、零隱患”作為安全生產理念，在安全生產的整個過程當中運用精益管理的理念與方法，各崗位以及部門明確其應承擔的職責，并具有積極改革創新的精神以及積極進取的態度，從而消除在生產過程當中的安全隱患并杜絕浪費現象，建立精益安全生產的企業文化。要想把精益管理做到位，抓細節是不容忽視的一項重點環節，認真完成生產操作過程中的任何一個步驟，注意其中任何一個小的細節，對工作中的問題要更加細致的分析，并在安全生產中的任何一處細微的地方落實精益管理，從而有效避免安全管理上的漏洞，保障生產安全，給生產操作提供一個相對安全的環境。

二、煙草企業精益安全管理的現狀

要想在煙草企業安全管理過程中全面實施精益管理并不能急于求成，也并非朝夕就能完成，這就要求人們的觀念、意識以及安全思想逐步轉變為“精益性”。也正因如此，在煙草企業實施精益安全管理的這個過程中，有一些問題存在，需要相關人員重視，以下介紹一些常見問題。1.安全生產制度得不到重視。有句話說“不以規矩不能成方圓”，作為企業員工，應遵守企業規章制度以及行為規范，這是每個員工必備的基本崗位職責。任何制度并非無故編寫，而是通過各個生產崗位在進行生產工作實踐過程中根據遇到的情況總結出的經驗，根據規律，合理科學的制定而成的。而有些員工認為制度可以靈活變通，只要感覺到被制度阻礙住了，就會想盡一切辦法鉆制度的漏洞，最終釀成安全事故。2.安全責任制度落實不到位。要想使安全責任制度充分發揮出來，首先應將責任明確，如果責任無法明確就會造成相互推卸責任的情況發生。在進行生產操作的過程中，員工就會把安全責任置之度外且事不關己，這就導致安全責任制度形同虛設，以至于無法保障生產安全。甚至有些員工，無視責任，經常在生產操作過程中違反制度，員工之所以產生這種行為是因為僥幸心理的作祟與不良習慣的堆積，使人產生一種錯誤的意識，雖然違反規定可能不會在這一次發生不良后果，但長此以往，逐漸減少自我保護意識，終會引發安全事故，這就給煙草企業的安全埋下隱患。3.安全績效缺乏有效管理。煙草企業需要完善安全績效管理制度，把員工績效與安全生產相掛鉤，再安排員工定期進行考核，并嚴格執行，從而才能使員工逐漸形成安全生產的意識，進而安全生產，養成良好習慣。但是，在平常安全管理時，雖然經常進行安全檢查，但卻難以發現問題，是否不存在問題這點很難說，在安全績效管理的過程中存在盲區，所以就造成員工很難按照規章制度去約束、管理并檢查自己以及監督別人，更別說去認真檢查設備是否具有安全隱患，往往只是走過場就結束檢查，使得檢查變得形式化，檢查質量得不到保障就更難以提升安全檢查質量。

三、在煙草企業安全管理中應用精益管理

1.建立健全企業安全管理體系。對目前實行的制度進行全面整理，并整體分析在煙草企業安全管理體系中存在的相關問題與不足之處，制定階段性的目標以及優化提升方案，從而盡可能的提升精益化水平，以提升煙草企業安全體系管理的水平與質量，加強體系的改進，從而給安全管理精益化奠定堅實的基礎。建立有效的學習交流平臺，進行全方位的安全管理培訓，有效培養員工精益管理理念，從而使企業員工可以通過培訓所獲取的技能與知識進行有效的企業精益管理。2.完善創新與考核制度。要確定煙草企業的運行重點，并緊密聯系企業的社會價值與經濟價值，調整與優化煙草生產中的成本管理、物流運輸、設備維護、質量監控以及市場優化等方面，并根據這些進一步創新新技術。就公司運行的流程而言，要重點分析管理體系當中的要素，著手于煙草企業的經濟成本、生產效率以及運行質量，分析調整運行相對薄弱的環節。科學合理的分析管理目標，管理系統也需要通過科學的手段進行完善，從而能使精益管理的目標完成。與實際情況相聯系，進而建立健全一套精益管理評價體系，優化與整合所有績效考核指標，使員工積極進取的狀態最大化的表現出來，推行激勵評價制度，并在此基礎上結合實際情況不斷創新，鼓勵員工不斷創新，從而使員工具有勇于創新的精神，將安全管理資源妥善整合起來，從而有效提升煙草企業的管理能力與創新水平。3.建設企業安全管理文化。要想企業具有較強的競爭力就需要做好企業安全管理文化工作，可以利用煙草企業精益文化的形式，進一步增強企業的競爭力與發展力。在這個過程中需要根據實際情況，統一思想并制定相應計劃，給領導干部們普及有關企業精益管理“持續改善、追求卓越”的思想，使精益管理科學化的發展，同時指導文化構建行為，從而在煙草企業文化里能夠有效實現精益文化建設。實現精益管理的最好方式就是貫徹精益文化。

四、結語

在我國煙草企業中，要想精益管理效果充分發揮出來，就需要從現有安全體系中的實際情況出發，并基于此，把精益管理的理念和內涵應用于煙草企業生產安全管理的整個操作過程當中，從而使各個環節的作用可以有效發揮出來，使煙草企業的市場競爭力進一步提升。煙草企業要想獲得良好的發展，首先要注重的就是安全問題，那么就應該把精益理念逐漸灌輸到員工與管理者的思想中去，使他們充分認識到精益管理理念的作用并將其優勢充分的發揮出來。精益管理并不能快速實現，需要持之以恒的耐心學習。企業在發展過程中只要嚴格落實精益管理的理念，并不斷完善企業文化，將其理念傳播到工作中的每一個環節中去，如此才能夠給企業的健康發展與員工的生命安全提供一個良好安全的環境。所以，無論是員工還是管理者都需要在實際工作過程當中端正工作態度，并勇于創新，為企業的長久發展奠定堅實的基礎，把精益管理的理念全部落實到安全生產中去，只有這樣企業才能夠更穩定長久的發展。

參考文獻：

[1]高鵬程．精益管理在煙草行業的應用探討[J]．管理觀察，2014(3):121-122．

[2]劉勇．淺論精益管理在煙草商業企業中的應用[J]．科技創新導報2013(12):113-114．

[3]李佳，周剛．基于精益六格瑪的公共服務質量標準化研究[J]．標準科學，2015(01):63-67．

[4]張琦，邵云.煙草企業精益績效管理新模式的初探[J].江蘇商論，2016，（2）：117-118.

第8篇：精益管理范文

關鍵詞：電力計量；資產計算；精益化管理

企業作為資產密集型企業，其核心更是對資產的計量。優化計量資產管理，確保計量資產的完善，實現計量資產的合理利用，是維持和提高電力供應能力的物質保證，是實現企業可持續發展的關鍵。供電是制約國民經濟發展的關鍵因素，對增強國家實力、改善民生、維護社會穩定具有重要意義。近幾年來，為了更好地服務于當地經濟發展，進一步緩解電力供應緊張狀況，建立更加高效、穩定的供電系統，電網投資逐年增加，使企業精益資產規模不斷擴大，同時精益資產在總資產中的比重不斷上升［1］。

1精益計量資產的特點與管理原則

電力計量資產具有資產特性和計量特性，因此對其的管理既要注重資產的保值與合理化利用，又要注意維護其計量器具的精密工具屬性。電力企業實施精益化管理能有效配置和合理使用電力企業資源，揚利抑弊，最大限度地謀求經濟效益［2］。

1．1精益計量資產的特點

電力計量資產精益化管理是企業關鍵生產手段中的一種，也是企業生存的物質基礎。精益計量資產特點如下：（1）精益計量資產是企業的勞動工具或手段，而不是直接用于銷售的產品。電力計量資產精益化管理源于精益生產，它是現代電力企業新的組織管理方式。（2）計量資產的精益使用壽命超過一個年度，即計量資產的精益使用壽命屬于長期資產，在使用和損耗的過程中，會通過折舊的方式逐漸降低其賬面價值［3］。（3）我們積極推進清理存量資產，嚴把增量資產數據質量，創新資產清點方法，強化財產保險補充功能，夯實資產管理基礎，改善管理薄弱環節，扎實推進資產賬、卡、物的一致性管理，努力實現資產精益化管理目標。（4）計量資產精益管理的目標計量資產占企業總資產價值的一半以上，因此企業對計量資產進行精益管理。

1．2電力計量資產精益化管理原則

電力管理的目標是達成資產財務與實物管理的統一聯動性，實現帳戶、所開卡、物品的完全一致。資產的安全性完成效率和效用最優；資產分配完善合理，達到集團全部收益的最優值。管理水平會左右企業的資產管理總體效果，計量資產的精益管理水平對企業很關鍵。因此，管理時應遵循真實性、安全性、有效性三個原則。首先，保證成本真實。在資產精益計量中，應嚴格按照會計準則及相關制度，確保真實的成本核算和科學合理的價值分配。其次，確保資產安全。計量資產精益管理應嚴格保證產權明晰，確保計量資產精益管理的完整性和可靠性，減少資產損失，降低損失的概率和幅度。確保計量資產的精益數量、使用狀態、存儲位置、損壞程度等物理屬性的安全是計量資產精益管理最基本的目標。最后，保持和增加價值。衡量資產精益的經濟效益包括兩個方面：資產效率和資產效用。精益的效率測量資產指的是實際的經濟利益的流入帶給企業的精益使用測量資產，而效用指精益計量資產的使用和使用狀態是否可以滿足定量和定性要求的企業的生產經營。

2電力計量資產精益化管理大環境分析

當前，電力體制改革尤其是輸配電價改革正面臨考驗。配電網絡電價改革促使公司盈利模式發生了重大變化，公司經營業績的提升將主要依賴于通過提高運營效率、允許驗證收益來實現有效的資產增長轉變。資產精益化與企業資產密切相關，政府對其進行嚴格的監管和社會監督［4］。對計量資產的整個生命周期進行管理，包括采購、驗收、產品檢驗、倉庫分配、設備安裝、設備運營、資產報廢等8個關鍵環節。當前計量型資產管理現狀、計量資產管理支持系統、資產管理信息化支撐工具主要為計量生產調度平臺、“四線一庫”檢定倉儲系統、物流化配送體系等［5］。企業應調整經營模式，基于電力分配和收入從銷售價格和上網價格的差價形成一個新的操作模式、“成本加收益”的原則、有效資產和允許電網企業的成本，以及根據監管周期提前批準的輸配收入。輸配電價改革后，企業的總收入將由政府調整。政府將更加嚴格地界定有效資產、許可收入和許可成本。將精益管理方法引入電力計量資產精益管理，將有助于寧東公司提高資產管理質量和效率，適應公司發展改革的需要［6］。電能計量資產的精益管理主要以生產設備為基礎，輸變電資產占比較大。目前，各企業的電網資產相對較新。由于近年來加快電網建設投資，在電力傳輸和轉換設備方面的投入占過去5年總數的60％。設備平均使用壽命為6年，設備投入使用時間不長。從近2年各種電力計量資產的精益化比率，可以看出各類電力計量資產基本保持了相對穩定的狀態。

3電力計量資產精益化管理措施

電力計量次產精益化管理措施的制定不僅要遵循管理原則，還需考慮大環境的調整與變化，具體措施如下：

3．1明確管理組織架構

公司精益組織管理體系的管理組織結構設計應以部門之間順暢協作、上下級之間有效傳達實施為目標，建立管理結構，政策制定者的公司總經理、副總經理、固定資產管理部門由主管和選拔組成，三級管理職責明確，分工明確，形成了固定資產精益管理組織體系。主管部門：主要負責電網規劃審批、資產購置建設計劃的審批以及資產處置決策。主要負責固定資產精益管理、價值管理、實物管理、資產新項目管理等方面的管理工作。負責人：主要負責本轄區固定資產的使用、保管及日常維護。明確管理組織架構可以精益組織，電力計量資產精益管理的每個階段涉及許多不同的管理部門，優化了管理層次，設計了上下級溝通順暢、無縫隙連接精益組織目前，縱向管理水平最優，橫向效率最高，有效服務于電能計量資產的精益管理。

3．2建立實體管理網絡

構建分級明確的固定資產實物管理網絡，安排固定專職或兼職資產管理人員進行固定資產管理。為加強電力計量資產精益管理，更加標準化資產，完善信息化管理的水平，優化資產的分配，提高資產品質和績效，公司建立了一系列電力計量資產精益管理制度，并制定了國家電力《某公司實物資產管理規定》，給予了精益添加、平日的管理分配、退役、再利用、報廢、分析評估的全過程管理。此外，公司對電力計量資產的精益擴容、日常運輸巡檢及后續回收的管理也應制定嚴謹的實體管理網絡。建立實體管理網絡可以精益工作流，即在電力計量資產精益的全生命周期內，根據管理的不同要求，細化工作流程，明確工作目標指導。完善計量資產精益管理工作流程，明確各工序節點工作任務和要求，通過持續改進，提高計量資產精益管理的效率。

3．3實行分類管理

財務部在資產管理委員會的領導下，承擔固定資產的價值管理工作；確定固定資產管理部門；實物資產按用戶和存放地點劃分，由使用者和存放單位組織具體管理。管理網針對部門、團隊和個人，明確崗位職責，建立有效的崗位評估機制，落實管理要求和考核指標。建立固定資產實物管理網絡，可有效落實固定資產管理崗位職責，提高固定資產日常管理效果。在推進電力計量資產精益管理的過程中，有效地監控工作過程和結果，以確保提高工作效率，實現目標成果，促進電力計量資產精益管理的持續改進。

3．4建立在線監控管理系統

構建在線監控實體模型，整合現有機器設備、資產管理PMS、ERP等智能管理系統資源，設計方案審批標準，部署認證標準，完善資產管理業務流程和控制手段。信息管理系統中的交互和在線操作監督。監管部門配合處理業務流程事件，發現存在的問題，操縱重要業務流程，評估業務流程的實際效果。組織固定資產業務流程，將資產追回、資產處置、資產管理損毀、資產處置四大監管分析控制模塊整合到設計規劃、采購、工程建設、運營維護、拆遷處理環節。實時監控系統，分工協作，確保業務流程在線監控的合規性和高效性，從業務流程的根本原因管理方法到固定資產管理，促進各單位的不完善。以高效為導向，圍繞合理資產和授予成本費兩大任務、會計預算和經營效率兩大傳導鏈，推進資產管理卓越化、成本控制精細化管理、效益管理化。實現管理方法的自主創新和財政系統的協調運作。建立“雙線發夾式”預算精益管理方法，積極實施企業財務運營邊界監管，充分發揮預算使用價值的助推、總量控制和資源配置效應，促進經營成果目標合理。用電計量資產精益管理模式，公司按照精益管理倡導目標化、程序化、標準化管理，不斷優化電力計量管理措施。

4結語

精益資產是電能計量中最重要的資產之一，是企業進行電能計量的物質基礎。用電資產精益管理是企業財務管理重要的管理部分。但新一輪的輸配價格改革，能否立足有效資產“成本加收益”的輸配價格形成機制以及由此帶來的日益嚴格的監管格調，將對電能計量資產精益管理的質量和效益提出更高的要求。為了適應大環境的發展，提出4項精益化管理措施，希望通過此次研究提高電能計量資產精益化管理效果。此次研究雖然略有所得，但也存在不足之處，即沒有對實際應用效果進行分析，未來將對此做出補充研究。

參考文獻

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［3］解玉滿，周宇燁．創新“追零”精益化管理推動拆回計量資產分揀業務跨入“數字化”［J］．大眾用電，2019（8）：22－25．

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第9篇：精益管理范文

精益生產的內涵是企業以客戶需求為主導，運用現代管理方法對企業資源進行有效配置和合理使用，以最大限度地謀求企業經濟效益的生產方式。企業車間的高效運轉離不開有效的現場管理，精益生產在車間生產中的主要作用是現場改善，即對生產現場的人、機、料、法、環等生產要素管理的深化。現場改善的作用有：提高企業生產效率，提升產品質量，降低企業成本。

二、精益生產視域的車間現場管理重點

5S管理是整理、整頓、清掃、清潔、素養的總稱。在5S管理中，整理指對車間現場有用、無用物品的區分管理和清理，它可以方便作業，改善作業環境；整頓指將來物品進行定量、定位整頓；清掃指對工作場所的清理打掃，整頓和清掃的目的都是減少生產過程中的干擾因素，提高設備和人力工作效率；清潔是指將整理、整頓、清掃實施的做法制度化、規范化，維持其成果；素養指員工工作中形成的安全、整潔、清潔等好習慣、好風尚。車間現場5S管理措施如下：首先，區分車間內的物品，做好車間內有用物品的計量工作，統計焊機、氣動扳手、氣鉆等工裝設備的數量和種類，將無用物品如廢棄刀具、燈具、螺栓螺母等清理出車間。接下來，針對物品擺放混亂問題，管理者要進行車間定置管理。車間定置管理的內容有：根據生產實際繪制定置圖及工位產品類型，明確產品的存放位置，如將短期不用物品清除出車間另行保管，將帶有油脂的抹布、刀具殘片等高危廢棄物放入危廢箱，將待檢材料堆放整齊。通過物料位置調整、數量清減優化車間物料存放秩序，改善車間環境，優化設備布局。如果車間內工裝檢具積壓嚴重，還要在車間內籌建工裝檢具庫，由專人負責暫時不用的工裝檢具的收集、保養和維護工作。為了降低成本、提高工具利用率，管理人員除了做好工裝檢具的保管工作外，還要做好工具發放、回收登記。車間管理人員則要以提升工作效率為核心，給員工施加適當的壓力，爭取通過規范化、標準化管理促使員工養成良好的工作習慣。精益生產價值流改善。價值流指從原材料轉變為產品并賦予其價值的全部活動。精益生產價值流改善就是借助于價值流圖來分析企業增值和非增值活動，進而消滅浪費、降低成本。具體來說，企業管理者可通過物流、信息流的整體繪制，將車間管理劃分成若干個含有多個單元功能的價值流，同時識別和明確那些用以監督價值流的指標如質量指標、成本指標、傳輸指標和安全指標（QCDS），由每個價值流的管理者對價值流的盈利能力負責；在此基礎上，車間生產管理部門要重新設計車間生產流程，以減少生產浪費和非增值工作。車間價值流負責團隊則要定期召開QCDS價值流指標匯報會，總結管理經驗，討論車間生產環節存在的問題，為公司決策提供參考依據，進而影響車間乃至企業生產標準、成本分攤、業務績效變更。

對企業進行價值流圖析，并不是一件簡單容易的事，它即需要對企業價值流的各環節充分了解，更要能靈活應用IE/精益生產各改善手法，以便識別問題點，提出改善方向與改善方案；現狀我國大部分制造企業還是在專業顧問的指導下完成價值流圖析。如價值流中的增值活動，它是指直接為顧客創造價值的活動。在焊接車間所謂的增值活動主要是焊槍與工件之間火花冒起的短暫時刻，可能不到1秒鐘，但為完成這焊接這短暫時刻的作業，可能需花費好幾分鐘去做非增值活動，如搬運、存儲、修整等，這些活動對于客戶來說并沒產生價值，相反這些活動多了還可能會對客戶產品價值產生一定的損壞；對于車輛制造的底盤車間主要是扣動氣動扳螺栓真正轉起的那短暫時刻。對于制造業的員工，你會發現，再不用苦于為尋找不到改善點而發愁，而是遍地都是待改善的浪費點，把這些浪費消除，減少企業的成本，把它轉換成利潤，這樣，你在企業里待著就會有遍地是黃金的感覺。浪費的消除。企業生產中的浪費主要有七種，分別是生產過剩、庫存、等待、搬運、過度加工、不良品和不必要的移動；另還需注意消除往往容易被忽視的兩大浪費：未被使用的員工的創造力和管理的浪費。車間管理者要本著精益管理理念，嚴格執行生產責任制，禁止不良原材料、半成品流入后道工序，減少不良品產生的概率。其次，車間管理人員要通過精益改善優化物料供應系統，提高產線平衡率，減少生產等待浪費、搬運浪費、操作員動作浪費，提高生產效率。豐田汽車為什么效率那么高，很重要的就是他們有勇于暴露問題的精神和讓問題浮出水面的手段，只有讓問題顯現化，才會引起大家的重視。簡單的例子：如你設計的產品有質量問題，在制作過程中產生異常，且短時間內不能解決，車間可以把產品繼續往下流到后面來處理；也可以整線停下來，等著你的處理。如果車間采用繼續流轉的處理方式，這時你也許會暫時感覺很慶幸，可以回辦公室慢慢分析問題，再給出解決辦法；但如果車間的處理方式選擇了后者，整個車間的人就看著你給出解決方案；更重要的是，在后續的設計過程中你的會更加的謹慎、小心，你會去構思如何防止錯誤發生的辦法，這樣你的設計質量將會得到顯著提升。車間采用停線或非停線的方式等待問題的處理，很大程度上可以判別管理者對異常問題的重視程度，有破例長期采用停線方式來等待問題處理的公司，其生產問題必定越來越少，產品質量必將會越來越好。豐田的安燈系統就是產生于這種“建立立即暫停制度以解決問題，從一開始就重視品質管理的文化”的生產原則

三、企業精益生產的車間現場管理建議