內訓師培訓方案精選(九篇)

前言：一篇好文章的誕生，需要你不斷地搜集資料、整理思路，本站小編為你收集了豐富的內訓師培訓方案主題范文，僅供參考，歡迎閱讀并收藏。

第1篇：內訓師培訓方案范文

一、培訓講師

各營銷小組組長以及負責人

二、培訓人員

營業部全體員工

三、培訓目的

1、提高員工綜合素質、責任意識和風險意識，提高工作效率，提升公司的經營管理水平。

2、培訓員工相關專業知識及日常問題的解決能力。重點針對業務員進行系統培訓，從業務拓展、市場營銷、后續服務等各個環節，整體提升業務員素質。

3、提高員工向心力、凝聚力，打造一支素質高、團結協作能力強的團隊。

四、培訓內容

1、職業素質的培訓

2、營銷技巧的培訓

3、專業知識的培訓

五、培訓方式

課堂講演、視頻觀看、經驗借鑒討論、書籍閱讀等。

六、培訓時間

初步定在3月份進行，為期一個月，具體時間如下：

(每周培訓安排在下午收盤結束以后)

七、預期效果

員工清晰自身職業的努力方向，目標切合實際，工作主動。增強自身對勝任工作的信心、增強工作能力，利于自身未來的發展，同時也為公司創造更多的效益。

八、注意事項

(1)不可遲到、早退，不得請事假(特殊情況除外)，擅自缺席。

(2)培訓時要保持安靜，不可竊竊私語，注意力要集中。

第2篇：內訓師培訓方案范文

企業，“企”離開了“人”就是“止”了，而企業又講究團隊精神，講求“眾”，企業就與人如此緊密聯系在一起。從企業長遠發展的需要的角度看，培養人才應成為企業的首要任務。

大量培訓實踐證明，內訓師是企業內部人才培養的一種低成本且有效的方式。外部講師的質量構成、成本以及組織效率都要求企業不能依賴外部教學資源。因此，內部講師隊伍建設還應是企業培訓工作的根本。如何對內訓師進行培養？針對這個問題，結合自身過往的項目經驗，文章將從內師訓的選、育、用、留等四個方面對上問題進行一一論述。

選——有據可依，有章可循

選，為內訓師的選拔，是內訓師隊伍建設的第一環。一談到內訓師的選拔，大部分的企業會將更多的精力聚焦在選拔的標準上，而忽視了選拔的計劃與選拔方式的重要性。企業欲選拔出一支真正優秀的內訓師隊伍，需完整地考慮到選拔計劃、選拔方式以及選拔標準。

選拔計劃

在項目實施的過程中，客戶常和我說，我們需要選拔多少名內訓師。為了保證項目的落地性，我們通常會向客戶提問為什么？制定選拔人數的依據是什么？而客戶給我們的答案往往只是——我們覺得?！拔覀冇X得”的回復大部分反映了大部分的企業對自身所需內訓師人數缺乏思考。同時，也會讓內訓師隊伍建設陷入無計劃的混亂當中，導致企業的資源浪費。

針對這個問題，根據人才發展協會（ATD），《WLP學習發展階段測評指標體系》依據全球標桿企業研究結果，對培訓師在員工中所占比進行了規定：2-3%。當然處于是不同發展時期的企業，內訓師需求不同。在此，本文僅提供一個通用的參考標準，企業可在基于此標準，結合自身實際需要進行調整，并制定分梯次的人才選拔計劃。

選拔方式

內訓師的選拔方式建議以自薦為主、推薦為輔的方式進行。為什么？主要是由于目前大部分的企業內訓師為兼職講師，這說明內訓師面臨工教平衡的問題！這時候，內訓師的積極性、主動性顯得尤為重要。而以自薦為主、推薦為輔的方式能在某種上保證內訓師在后續的傳道授業的積極性。而推薦的方式，則能在一定程度上保證內訓師選拔基數以及內訓師的質量。

選拔標準

企業常見的以內訓師能力標準，同時結合工作年限、學歷等硬性的資質條件為選拔標準進行人員的篩選。

在內訓師選拔標準上，客戶常常會有標準是否要體現初、中、高級的區別的困惑。這個問題，需以自身企業目前內訓師隊伍建設的成熟度決定。針對內訓師隊伍建設成熟的企業，可在能力標準上設計不同層級的要求，以形成規范的初、中、高的內訓師隊伍。而對于內訓師隊伍建設不成熟的企業，建議優先保證選拔的基數，即先有人，再通過后續的晉升的內訓師管理制度輔助對內訓師進行分層分級。不同發展時期，側重點不同。

育——回歸本質，聚焦重點

育，為內訓師的培養。內訓師作為企業知識的傳承者，其角色定位決定了內部培訓師需具備課程講授與課程開發等核心能力。因此，內訓師的培養也應圍繞這兩方面開展。開展方式如下：

TTT技能提升培養

集中面授，統一接受TTT的理論知識課程，由淺入深，使學員更容易學會授課技能，綜合提升其授課能力和演講表達技巧。

線下跟蹤輔導，課程結束后一周，項目組組織學員開展企業內部授課演練，提高學員對專業演講技能的熟悉度，并對其進行錄像存底。

課程開發技能提升培養

集中面授，學習課程開發的核心方法論，使學員從“框架-內容-輔助工具”逐一掌握。

課程開發實施，建議以合作式課程開發的形式開展，即以學員開發為主，專家顧問輔導為輔的形式開展，協助學員開發專屬課題的課程包。

線下跟蹤輔導，一個好的課程，需經歷至少三輪的優化，這時，建議咨詢機構提供三次或以上遠程輔導服務，及時跟蹤學員的開發進度并予以專業的解疑糾偏，幫助學員順利完成課程開發，具體執行如下：

無論是TTT技能提升還是課程開發演講技能提升，企業都應以理論學習與實踐演練相結合的方式進行。通過“知行合一”的方式，有利于學員在做中學、學中做，從而加強學員的學習效果。

同時，內訓師的培養還應遵循一核心觀念，如同《學人不學己》書中所說，“內訓師不等于職業講師，應該讓內訓師的培養回歸業務，并且圍繞這個定位做減法，通過目標精準的精細化管理和篩選，以最少的資源投入達成目標，讓內訓師團隊建設工作變得簡單?！?/p>

講師認證

通過協商溝通，訂立符合客戶實際的課程認證標準與流程，根據其篩選出優秀的講師。

用——加強管理，提升效能

用，為內訓師的使用。內訓師的使用可通過建設企業共享的師資庫平臺，同時加強內部培訓師的考核制度，以實現內部培訓師資的科學管理水平和使用效率的提高。

師資共享平臺

建立共享師資庫重在提升內訓師的使用效率， 其主要包括加強內訓師隊伍建設、加快師資庫的信息系統建設、加強內訓師的跨界共享等內容，以提高培訓師的動態管理等工作。

內訓師考核制度

落實考核制度的目的在于加強對內訓師的監督管理，提高內訓師的責任感和憂患意識?？己酥贫韧ǔ０ㄈ粘？己酥贫扰c年度考核制度兩個部分。日常考核，通常在培訓結束后的一周內完成，日常考核主要通過受訓學員對課程及講師的評價反饋為主。年度考核，通常在本年度年底進行，內訓師年終考核項目主要由課程開發數量、年度授課課時總數、講師演繹得分等部分組成，按本年度實際完成情況給予評分。

留——多元激勵，促進發展

留，為內訓師激勵。內訓師的激勵將涉及到培訓師的任留時長及長遠發展，為內訓師管理中一重要環節。內訓師的激勵可通過設計物質激勵和精神激勵方案，建設內部培訓師的互動交流平臺，打造和推廣內部培訓師資品牌建設實現，以提升內部培訓師的榮譽感、使命感和歸屬感，促進培訓師資隊伍的良性發展。

物質激勵

談到物質激勵，可能大部分讀者首先會想到課酬，沒錯，這也是大部分企業都在使用的方式，但效果卻不明顯。因此，在這里也和大家分享另一種方式——積分管理制。積分管理制度，是通過一系列的任務的完成來獲得積分（例如內訓師若完成月度培訓任務，則可獲得10個積分、主動進行與課程相關的分享，每次5個積分等等），以月度/年度為單位公布內部講師積分情況以及排名情況，積分作獎品兌換等用途。積分管理制度的覆蓋面較廣，因此其可在某種程度上調動內訓師在全工作鏈條的參與性與積極性，保證內訓師的投入。

第3篇：內訓師培訓方案范文

[關鍵詞] 企業 內訓師 素能

“企業要發展人才是關鍵”。企業內培訓師就是培育“人才”的“園丁”，承擔著企業主要培訓任務，肩負著推動企業知識積累、共享、傳承的責任，他們既是知識技能的傳授者，也是企業培訓實施的組織者。他們在企業中成長，理論知識精通、業務技能嫻熟，了解生產實際需求，但企業培訓師也受到環境因素的局限，在培訓理念、培訓課程開發、授課水平等方面還需要進一步的提升。通過多年企業培訓工作經驗，筆者認為企業內部培訓師應做到“四樹”與“四做”。

一、樹立為企業貼身服務的觀念，做企業的“問診醫生”

企業培訓一定要能解決企業的實際問題。對于企業內部培訓師（以下簡稱內訓師）來說，除了能夠講授課程外，更重要的工作是能夠為企業“問診”，找出企業存在問題的“癥結”之所在，即做企業的“貼身醫生”。內訓師的職責就是根據企業的需求進行培訓項目開發和實施。企業在做什么，企業的發展方向是什么，影響企業發展的問題是什么，如何解決這些問題等等，是內訓師們應該首要了解的問題。

要成為企業的“貼身醫生”，就必須深入企業一線，了解企業，特別是了解企業的人力資源狀況，并針對某一群體或某一問題作全面的培訓需求分析。所謂的培訓需求分析是指在設計每項培訓活動之前，由培訓部門、主管人員、工作人員等采取各種方法和技術，對組織及其成員的目標、知識、技能等方面進行系統的鑒別與分析，培訓需求的核心是準確找出現實狀態下員工的知識、技能、能力與理想狀態之間的差距即“缺口” 。以確定是否需要培訓及培訓內容的過程，即是要開出“藥方”。在具體操作過程中，我們可以利用“5W1H”這種方法，科學、全面地做好培訓問診：企業存在什么問題？哪些問題是可以通過培訓解決的？組織培訓的目的是什么？即“WHY”，這也是培訓開展的原由和目標；培訓的對象是誰？由誰負責？授課講師是誰？即“WHO”，從而確認培訓的主體；培訓的內容是什么？如何確定？即“WHAT”，這是培訓的核心；什么時間開始培訓？培訓的時間、期限有多長？即“WHEN”；培訓的場地、地點在何地？即“WHERE”；以及如何有效的實施培訓，即“HOW”等等，這六個要素內容構成了組織企業培訓的主要依據，直接關系到培訓的效果和成本，成為內訓師的一門“必修課”。

培訓需求分析是培訓的出發點和落腳點,有效培訓始于對培訓需求的準確把握，因而它是搞好培訓工作的關鍵，也是內訓師作為企業“問診醫生”的能力要求之一，而這些必須貼緊企業、關心企業才能洞察，培訓項目和培訓效果才會得到企業認可和歡迎。

二、樹立將培訓專業化的觀念，做企業的“培訓專家”

雖然社會上許多培訓機構、企業咨詢中心也在幫助企業做培訓，幫助企業解決問題，但只能解決一些“表層上的共性問題”，缺乏針對性，最終企業培訓要依靠企業內培訓師資隊伍。企業內訓師在企業中成長，理論知識精通、業務技能嫻熟，了解生產實際需要，這正是他們較外部培訓師的優勢所在。但同時企業內訓師也受到環境因素的局限，在培訓理念、培訓課程開發、培訓經驗、授課的水平方面有所欠缺。企業內訓師要實現培訓“專業化”發展，首先要樹立“尊崇真知、樂業度人、勤于鉆研、精益求精、勇于創新、自尊自律”的職業道德修養和職業操守。更要努力提升“培訓師”職業素能。

1）技能嫻熟、造詣精專，努力探求跨行業開發課程。在本專業領域，內訓師要做到專業知識精深廣博、業務技能嫻熟精湛，以勝任教學與管理的各項任務，要積極研發新的課程，滿足“學以致用，解決實際問題”的企業培訓宗旨。更重要的是，要打破原有的“專業”限制，積極探索新的培訓領域,跨專業開發課程，積極實踐企業所需要的培訓課程的開發。培訓師要具備超強的學習能力和感悟性，在課程開發中注重針對不同的培訓群體，從不同的角度入手、不斷更新、提升深度。

2）掌握規律、形式多樣、提高講授能力：企業培訓面對的是成人，內訓師要了解成人學習的特點，注重培訓的針對性、實用性。掌握必要的授課方法技巧。在培訓中靈活采用教練式、體驗式、案例分析、情景模擬、課題研討、沙盤模擬、現場演練等方式；要讓課堂聯系實際工作，建立以“問題”為中心的研討式授課模式，努力提高授課水平。

3）妙語致勝，提升語言魅力：如何用具體形象、凝練精準的語言深入淺出講解專業理論，也是內訓師必備素能。要避免課堂上理論多、實例少，講授多，互動少的單一理論灌輸；要將專業的理論知識與生產中的實際案例相結合，以簡單明了、通俗易懂的語言傳授給員工，要積極調動學員參與互動，努力改變教師“一言堂”現象。

4）收放自如，加強現場教學的掌控能力：輕松活躍的學習氛圍，更有利于學員的學習與吸收，內訓師要注意在培訓中把控學習節奏，調節課堂氣氛、調動學員積極參與教學互動。適時采用一些例如：手指操之類的互動小游戲、益智趣題、幽默元素等來活躍課堂氣氛，但應注意適度,做到收能緊扣主題，放能輕松活躍、寓教于樂。

多實踐是內訓師“專業化”發展的有效途徑，在實際授課鍛煉中提升各項素能，樹立形象風范、形成授課風格成為企業“培訓專家”。

三、樹立勝任多種角色的觀念，做企業的“培訓協調員”

一名真正的企業培訓師，對其各種能力的要求是非常高的。在《企業培訓師資格培訓》一書中，從培訓計劃的制定、培訓項目開發、培訓課程開發、培訓教材開發，到培訓課程講授、培訓項目的組織實施等方面都提出了很細致、全面的要求。企業內訓師在一個項目的完成過程中，扮演了多種角色：從培訓需求調研，到項目設計，要擔任項目負責人，主持項目開發；從課程設計，到課程實施，要擔任項目組織者，還要承擔教學任務；從開班前準備，到具體實施，要擔任項目協調人。在項目中一身要兼數職。角色的不同，工作內容也不同。作為項目負責人，要設計需求調研問卷，整理、分析收集到信息，確定培訓需求，設計課程；作為項目協調人，要協調各方面資源，設計培訓實施方案；作為項目實施者，要做好培訓效果監控和培訓結束的綜合評估、總結等；作為課程講師，要根據課程要求，了解培訓學員，準備教案、電子演示文稿，設計培訓方法，搜集案例；作為項目助理，開班前需要準備開班通知、學員注冊、學員考勤、教學日志等；準備學員學習資料，籌備開班典禮等事宜。

同時內訓師還要協調多方，請示上級確立項目，協調任課培訓師完成課程任務、部門溝通確定培訓時間、場地、費用，管理學員保證培訓效果，工作量大且繁雜瑣碎，要求內訓師始終保持嚴謹、細致、熱情、積極的工作狀態，做一個全能的、符合企業要求、適合企業發展的內部培訓師。

四、樹立系統思考的觀念，做企業的“培訓研究員”

隨著企業培訓理念不斷地更新，對企業培訓工作者的要求越來越高。內訓師應在培訓項目開發、課程開發以及項目實施過程中，不斷地摸索、不斷地創新，以尋找更好的方式與方法做好企業培訓。企業內訓師要做個有心人，勤于鉆研、精益求精，要注意觀察培訓實踐中每一個環節反映出的問題，在成功案例中總結經驗，在失敗中吸取教訓。培訓師不僅要做到多實踐、還要做到善思考，更要及時反思，注重經驗的總結積累與提升。這些經驗、方法總結，不僅可以更進一步改進、完善、指導下一步的培訓工作，同時，也是同行相互交流、相互切磋的一個良好的途徑。

把培訓實踐經驗與理論相聯系，再用理論指導實踐，在更高的層面上重新系統地思考問題。企業培訓的目的是什么？具體的培訓項目的培訓目的是什么？要通過培訓要解決什么問題……這是內訓師要思考的問題；要弄清這些問題就必須進行培訓需求的調研，那么，如何調研？調研什么內容？以何種方式進行調研？這也是內訓師要思考的問題；掌握了培訓需求，要設計培訓項目，那如何使一個項目更具生命力？設計的課程是否滿足培訓的需求……這又是內訓師要思考的問題；課程定了，那遴選什么內容？選擇什么樣的參考資料?采取什么樣的教法？由什么類型的培訓師主講……這同樣是內訓師要思考的問題。培訓效果評估、學員管理、成本控制……培訓整體過程的各個環節，都值得企業內訓師認真地思考、潛心深入地探究。在反復循環的思索探究中內訓師素能逐步提升。

第4篇：內訓師培訓方案范文

[關鍵詞]專賣；技能培訓體系；分析；對策建議

[中圖分類號]F270 [文獻標識碼]A [文章編號]1005-6432（2012）44-0027-02

隨著“卷煙上水平”戰略的推進和行業改革進程的深化，專賣管理面臨的形勢越發嚴峻，專賣管理任務日趨繁重，這些都對專賣管理人員提出了新的更高的要求，而人才的培養是一個系統工程，它需要一個系統的、科學的規劃。專賣技能培訓體系是對專賣管理人員實施培訓的一個平臺，是培養高素質、高技能專賣管理人員的持續有力的保障。進行專賣技能培訓體系建設，可以改善為了培訓而培訓的現象，可以避免專賣技能培訓的盲目性和臨時性，提高培訓效果。為了確保專賣技能培訓體系建設的順利進行，現對當前專賣技能培訓模式存在的問題進行分析，并提出專賣技能培訓體系建設相應的對策與建議。

1 當前專賣技能培訓模式存在的問題

培訓是提高專賣管理人員隊伍綜合素質的有效手段?；仡櫠嗄陙韺Ｙu技能培訓工作，我們的確積累了豐富的經驗和有效的方法，培訓的效果也得到了較好的體現。但是，我們的培訓工作由于多年來形成了一個固有的模式，即相同的老師、相同的學員、相同的內容、相同的集體授課等，并且大部分的培訓都是市局統一組織，基層專賣隊伍也只能被動的參加，這樣的培訓模式主要有以下幾點不足：

一是培訓內容設置欠均衡。偏重一線專賣人員的業務培訓，忽視了對中層專賣管理人員的培訓。

二是培訓形式單一。以灌輸為主的教學培訓方式難以激發專賣管理人員的學習熱情和研討氣氛，加上專賣部門普遍存在的市場管理工作時間長、壓力大等客觀因素，培訓效果大打折扣。

三是培訓需求分析機制不完善。省、市局在考慮年度培訓課程安排時，易忽略基層單位實際和專賣管理人員個人培訓需求，員工學習目標不明確導致對課程知識被動接受或敷衍以對，培訓效果不理想。

四是培訓課程設置缺乏系統性。都是以常規的崗位培訓和理論培訓占主體，缺少具前瞻性的研討型學習交流，單行灌輸的培訓方式難以為專賣管理人員提供更廣闊的資源交流和潛能開發平臺，不利于員工開拓思維和創新工作。

五是培訓對象寬泛，缺乏重點。全員培訓就是有計劃、有步驟地對在職各類員工進行全面培訓。但是全員培訓不等于沒有重點，在實行全員培訓的同時，應重點地培訓一批技術骨干和管理骨干，特別是中高級管理人員和關鍵技術骨干，使這些重點培訓對象發揮“火車頭”式的帶動作用并在各自單位承擔起“小老師”的角色。

2 專賣技能培訓體系建設相應的對策與建議

2.1 專賣技能培訓體系建設要與人力資源管理的其他模塊有機結合

人力資源管理的各個模塊，是相輔相成，相互制約的。專賣技能培訓體系的建設不能從人力資源管理的其他模塊中孤立出來，而應該與其他各個模塊緊密結合，也就是說，培訓、績效、人才梯隊建設等相關管理制度，需要互相滲透，互相制約，共同促進人力資源管理工作的協調發展。

（1）績效考核的目的是為了提高員工的績效，幫助員工分析績效優劣的原因，并提出改善的建議和措施，提出培訓解決方案。因此，將績效考核管理制度與專賣技能培訓管理制度適當對接，可以提高績效考核的效果和培訓的針對性。

（2）培訓是人才開發與培養的有效途徑之一，而崗位鍛煉對人才開發與培養的效果更為明顯，也就是說，專賣部門對專賣管理人才的開發與培養也起到了非常關鍵的作用。因此，在專賣管理人員的崗位工作職責中，就予以明確專賣管理人才培養的責任，這就是崗位說明書與培訓管理制度的聯系。

（3）專賣技能培訓課程體系的設計，需要進行大量的培訓需求調研，在調研過程中，要參考任職資格、人才梯隊建設等；反之，課程體系的設計，也能反應任職資格及人才梯隊建設對人才知識結構和能力素質的要求。

2.2 如何使專賣技能培訓體系建設與專賣管理人員職業生涯發展相結合

培訓工作的最終目的是為企業的發展戰略服務，同時也要與員工個人職業生涯發展相結合。因此，專賣技能培訓體系建設要與專賣管理人員的個人發展相融合，讓專賣管理人員在服務企業、推動企業戰略目標的同時，也能按照明確的職業發展目標，通過參加相應層次的培訓，實現個人的發展，獲取個人成就。

（1）針對煙草行業面臨的新形勢、新要求，對專賣部門每個崗位設定一個具體任職資格要求，再以專賣部門各崗位的具體任職要求為切入點，設置專賣技能培訓課程體系。培訓課程體系的設置不僅要有案件查處、許可證管理、市場監管、內部監管和綜合信息管理等內容，還要結合各崗位的業務實際，培訓專賣管理信息系統的操作運用、辦公自動化、煙草專賣法律法規知識等正常的業務知識外，還要培訓掌握與專賣執法相關的其他法律法規和相關文件精神、公文寫作、汽車駕駛等知識。

（2）建議引進人才素質測評工具，通過測評工具對專賣管理人員的素質能力的分析，讓組織了解專賣管理人員現有能力與任職資格要求的差距，從組織的層面對專賣管理人員提出培訓建議；也可以通過對專賣管理人員的考核，提出培訓建議。

（3）培訓需要全員參與，為了提高專賣管理人員參與的熱情，將專賣管理人員的自身職業規劃工作，逐步推廣到所有在崗人員。

2.3 專賣內訓師隊伍的建設，是專賣技能培訓體系建設的關鍵和難點

培養自己的內訓師，開發有針對性的培訓課程，將培訓工作逐漸內化，既可以提高培訓的針對性和有效性，創建全員學習的氛圍，也可以節約培訓成本，提高培訓的經濟效益。內訓師來自專賣管理部門各崗位的優秀員工，他們更了解各自單位專賣管理人員需要什么知識、需要什么技能，哪些是薄弱環節、哪些是培訓的重點對象，比較了解情況，能及時且有針對性地開出“藥方”并能“對癥下藥”。因此重點培養自己的內訓師隊伍，并激勵內訓師的教學熱情，是培訓體系建設的一個關鍵。

（1）在某些專賣崗位的任職資格中，明確該崗位必須擔任內訓師。根據員工的個性特點，不一定所有的人都能肩負內訓師“編、導、演”的三個主要工作，因此，內訓師的工作可以表現為課堂授課、工作經驗的交流、專業論文的分享等多種形式，但需要有相應的考核標準。專賣內訓師隊伍的建設可以與煙草行業高技能人才隊伍建設工作相結合。

（2）給予專賣技能內訓師足夠的支持與幫扶，幫助內訓師成長。主要表現在內訓師綜合素質的提高上。內訓師的授課技巧，除了通過“企業內訓師的培訓”，更多的是需要給予鍛煉的機會和平臺，使內訓師成為專賣某項技能的專家能手。同時在內訓師隊伍建立之初，建議成立一個內訓師評選委員會，該委員會的主要任務是給予內訓師“編、導、演”方面的指導，并考核內訓師的整體水平，通過內訓師評選委員會考核合格的人，才能正式聘任為企業的內訓師。

（3）在制度上激勵內訓師。激勵主要為物質激勵和精神激勵，在物質激勵上，可以表現為有吸引力的培訓課酬、給予針對性的培訓等；在精神激勵上，則可以通過內訓師等級的評聘、競賽等，來增強內訓師的成就感。

（4）要制定專賣內訓師管理的相關制度，來指導和規范專賣技能內訓師隊伍建設。

2.4 培訓整體效果評價體系的建立，是專賣技能培訓體系建設的重點

要提高專賣培訓的效果，對專賣技能培訓效果進行評價是不可忽略的一項工作。我們對專賣技能的培訓情況調查僅停留在培訓階段，培訓后的效果跟蹤工作不足，出現培訓與不培訓一個樣，學的好與學的壞一個樣，挫傷專賣管理人員主動參與培訓、學習的積極性，許多學員參加培訓只是應付了事，走走過場，沒有真正認識到培訓工作的重要性，感覺不到壓力，甚至沒有壓力，導致學習動力不足，培訓的效果得不到保證，使培訓流于形式。

（1）深入開展崗位“學、練、賽”等雙能競賽活動，積極組織開展評選優秀稽查中隊、優秀稽查員、辦案能手等活動。不斷創新工作方法，規范工作措施，增強廣泛性、針對性和實效性，在專賣隊伍內部形成濃厚的學習氛圍，使專賣管理人員在思想上確立終身學習的理念，并理論聯系實際，充分發揮創新能力。

（2）建立培訓質量評估體系，加強績效考核，獎罰分明，與工資效益掛鉤。每次集中培訓后都必須經過考試，對成績好的給予獎勵，成績差的予以懲罰。

2.5 授課式的培訓模式與多種形式的培訓模式相結合

專賣管理人員業務技能培訓大多采用主講式、授課式的單一模式進行，這種單行灌輸的培訓模式單一、枯燥，往往不能激發學員的熱情和學習積極性，應當結合專賣管理人員的文化水平、個人素質等諸多主、客觀因素對培訓效果的影響，采用多種形式的培訓模式對專賣管理人員進行業務技能培訓。

（1）以“辯論模式”、“虛擬訴訟模式”、案例解析、執法情景演繹等培訓模式開展對專賣管理人員業務技能的培訓。

（2）實現完全自助式內部培訓，在和諧氣氛中，由經驗豐富的優秀員工擔任講師進行授課，同級員工之間的經驗交流和技術傳授更易引起共鳴。將專賣內訓師成為日常工作中專賣管理人員的老師，需要的時候可以隨時教隨時學，甚至還能邊工作邊培訓、手把手的教、面對面的學。

總之，專賣技能培訓體系建設要緊緊圍繞企業發展戰略，與人力資源管理相關制度緊密結合，考慮公司的長遠發展和員工的個人發展，并做到培訓體系的動態建設和管理，培訓體系才能滿足企業實際需要，得以有效推廣和運行，并充分發揮培訓體系的功能和作用。

參考文獻：

[1]孫淑輝.以人為本 抓好國企人才的培養與開發[J].冶金經濟與管理，2005（1）.

第5篇：內訓師培訓方案范文

二、更快適應公司

讓新員工感受到公司對他的歡迎，讓新員工體會到歸屬感

使新員工明白自己工作的職責、加強同事之間的關系

培訓新員工解決問題的能力及提供尋求幫助的方法

三、新員工培訓計劃書的內容

1． 就職前培訓 部門經理負責

到職前：

致新員工歡迎信 人力資源部負責

讓本部門其他員工知道新員工的到來

準備好新員工辦公場所、辦公用品

準備好給新員工培訓的部門內訓資料

為新員工指定一位資深員工作為新員工的導師

準備好布置給新員工的第一項工作任務

2．部門崗位培訓 部門經理負責

到職后第一天：

到人力資源部報到，進行新員工須知培訓人力資源部負責

到部門報到，經理代表全體部門員工歡迎新員工到來

介紹新員工認識本部門員工，參觀世貿商城

部門結構與功能介紹、部門內的特殊規定

新員工培訓計劃書工作描述、職責要求

討論新員工的第一項工作任務

派老員工陪新員工到公司餐廳吃第一頓午餐

到職后第五天：

一周內，部門經理與新員工進行非正式談話，重申工作職責，談論工作中出現的問題，回答新員工的提問。

對新員工一周的表現作出評估，并確定一些短期的績效目標

設定下次績效考核的時間

到職后第三十天

部門經理與新員工面談，討論試用期一個月來的表現，填寫評價表

到職后第九十天

人力資源部經理與部門經理一起討論新員工表現，是否合適現在崗位，填寫試用期考核表，并與新員工就試用期考核表現談話，告之新員工公司績效考核要求與體系。

3．公司整體培訓：人力資源部負責--不定期

公司歷史與愿景、公司組織架構、主要業務

公司政策與福利、公司相關程序、績效考核

公司各部門功能介紹、公司培訓計劃與程序

公司整體培訓資料的發放，回答新員工提出的問題

四、 新員工培訓計劃書的反饋與考核

崗位培訓反饋表 到職后一周內

公司整體培訓當場評估表 培訓當天

公司整體培訓考核表 培訓當天

新員工試用期內表現評估表 到職后30天

新員工試用期績效考核表 到職后90天

五、新員工培訓計劃書的教材

各部門內訓教材

新員工培訓計劃須知

公司整體培訓教材

六、新員工培訓計劃書的項目實施

方案

首先在公司內部宣傳“新員工培訓方案”，通過多種形式讓所有員工了解這套新員工培訓系統及公司對新員工培訓計劃書的重視程度

每個部門推薦本部門的培訓講師

對推薦出來的內部培訓師進行培訓師培訓

給每個部門印發“新員工培訓實施方案”資料

各部門從XX年1月開始實施部門新員工培訓方案

每一位新員工必須完成一套“新員工培訓”表格

根據新員工人數，公司不定期實施整體的新員工培訓

在整個公司內進行部門之間的部門功能培訓

七、部門新員工培訓計劃書所需表格

表格一 新員工部門崗位培訓

到職后第一周部門填寫

部門：

新員工姓名：

序號 培訓內容

完成確認負責人簽名

第6篇：內訓師培訓方案范文

認識到企業培訓的特點，對我們開展好企業培訓工作很有必要，企業培訓工作要真正從服務的對象出發，研究他們的崗位特點和學習認知規律，滿足他們的實際需要，調動起他們參與的積極性，以期達到提高員工素質的目的。

在認真總結本企業培訓工作經驗、借鑒其他單位優秀培訓成果的基礎上，筆者認為，實施企業員工培訓，必須結合企業實際，認真定位；必須體現崗位職務特色，創新培訓方式；必須加強制度建設，建立長效培訓機制。以下幾點需要企業關注。

一、以終為始，明確培訓目標

對企業來說，培訓的目標有兩個，一個是解決問題，二是提升能力。

設計對員工的教育培訓，首先要以解決問題為出發點。培訓首先要讓員工意識到所學習的內容與他們所承擔的工作職責密切相關，才能喚起他們的學習積極性和主動參與。而問題既包括工作問題也包括思想問題，在解決問題的前提下，綜合考慮采用教育和培訓的最適合的形式。也就是圍繞著解決問題，有針對性地補充相關知識，給員工提供研究問題的基礎知識信息；有效地組織開展深入的研討，完成從提出題目，設計研討方案，推進研討進程，最終提出方案建議。在這一過程中，特別要發揮學員的主體作用，問題的“擁有者”是學員，解決問題的主體是學員，成果應用的受益者也是學員。

其次，要以能力提升為出發點設計。而能力提升的任務則更適合由培訓來完成，在員工教育培訓中，要從學員崗位職責需要出發，按照勝任崗位的標準，考慮工作中的新問題對干部能力的新要求，對員工進行有意識、有計劃的能力培訓。能力培訓含有一定的知識學習，但其主要的形式還是訓練，途徑有兩種：一是在解決問題過程中的思想方法訓練，即在解決問題中對學員進行發現問題、分析判斷問題和解決問題的思維訓練；二是要輔以一定形式的技能訓練，使學員在履行職責中的一些關鍵行為能夠在訓練中達到熟練，形成良好行為習慣。

二、推進培訓轉型

當前，國家和培訓行業等內外部客觀環境都呼喚著企業員工的培訓轉型。要求企業培訓更加凸顯企業特色，緊密結合企業人才培養需求，為企業創造更高投入產出比的學習價值，這正是培訓轉型的本質目標。

一要加強內部課程開發和內訓師培養。培訓轉型，對企業內部課程開發和內訓師培養提出了迫切要求。急需探索和建立系統開發內部課程、培養內訓師的機制和方法。通過制度加強企業內訓師激勵和引導。通過體系性課程開發，實現人才培訓課程體系的落地；通過專題式課程開發，更好地宣貫組織戰略和工作思路；通過行動式培訓項目開發有效解決業務問題，提升組織績效，支撐戰略實施；通過案例式課程開發，廣泛挖掘管理經驗，傳播組織智慧。

二要加強培訓與企業人才管理的鏈接。培訓轉型，必須加強培訓需求、方案策劃、效果評估與企業人才管理的鏈接。新型的培訓應以企業戰略、組織績效和人才發展為導向。培訓需求和方案策劃應根據企業戰略方向、績效問題和人才職業發展階段需求等確定。培訓效果評估應與人才測評和人才選撥、晉升相結合。

三要加強培訓機構自身能力建設。培訓轉型，必須加強培訓機構自身學習成長和管理能力建設。一流的企業培訓機構，需要一流的培訓管理者和培訓管理水平。培訓機構要在組織設置、職能分工、人才能力上符合培訓轉型的新要求，超前培養培訓轉型需要的人才、前瞻謀劃更加符合新型培訓要求的組織模式。

三、創新培訓形式

通信技術和社交媒體的發展極大地改變了人們的生活和學習方式，也為培訓創新插上了想象的翅膀。行動學習、移動學習、游戲化學習等新型學習模式的興起使得企業培訓的邊界得到了有效拓展，并為集中培訓的開展提供了多樣化的手段支撐。同時，社會化學習的普及也迫使企業必須與時俱進、積極創新，不斷探索E-learning、M-learning等新興模式，為人才培訓持續注入新鮮活力。這里，介紹幾個新興的培訓形式。

1、微課

微課，是“微型視頻網絡課”的簡稱，它是以微型教學視頻為主要載體，針對某個學科知識點（如重點、難點、疑點、考點等）或教學環節（如學習活動、主題、實驗、任務等）而設計開發的一種情景化、支持多種學習方式的在線視頻課程資源。

微課在培訓中具有充分的發展空間，一個知識點、一個案例、一個設備操作方法、一次班會、說課……都可以做成一次微課，教師可以從任一點切入進行設計開發，開發技術簡單易操作，并且便于資源重組。

2、MOOC

MOOC（Massive Open Online Course），即幕課，主要的教學活動是靠一段“教師講授式”視頻，輔以課程資源包的形式來開展的。

MOOC課程和普通的網絡課程最大的區別在于為學員提供了“參與式學習”的體驗。

MOOC的成功之處還在于它打通了線上和線下的生態鏈。在線上，我們可以與來自世界上各個地方的人們進行交流、共享。同時我們也可以自發自發組織線下的活動。

3、混合式學習

混合式學習是以企業發展與績效為目標，在關注平衡不同類型學習者特征的基礎上所建立起來的集合面授學習、在線學習、體驗學習、行動學習和測試評價于一體的新型學習方式，具有目標集聚、效果持續、可測量和評價等多種優勢。

在培訓資源有限的情況下，混合式培訓實施的關鍵在于e-Learning的支撐。e-Learning體系實現了教、學、測、評、管一體化，是一種高效靈活的學習解決方案。學者鄭世良認為：人格化的人本主義是e-Learning的內在特性，在創設真實情境，強調自主式學習、協作式學習和發現式學習方面具有獨特優勢，實現了主體的個性化，互動的平等化，內容的整合化，空間的網絡化及時間的持續化。

在培訓調研、培訓組織、培訓價值評估、培訓延伸的階段，e-Learning的優勢非常明顯。

培訓的新概念不斷涌來，但萬變不離其宗，其核心還是課程資源開發，目的還是提高學員的學習興趣。

四、了解需求，科學組織設計

訪談是開展培訓需求調研最常用的方法，通過訪談準確把握培訓需求是培訓方案設計者必備的重要能力，也是提高培訓方案設計質量的重要基礎。那么，如何實現有效的培訓需求訪談調研呢？通過大量的工作實踐發現，按照“預熱、聚焦、錨定”這三步開展培訓需求訪談調研，可有效提升培訓需求診斷的準確性，有力提升培訓課程設計質量。

1、預熱

由于訪談調研是培訓方案設計者與主辦方或學員互動溝通的過程，互動既需要共同語言，也需要相互信任，還需要明確目標、提高效率。因此，培訓方案設計者應提前閱讀相關文件資料，了解與本次培訓及業務相關的基礎知識、政策背景、發展概況、培訓歷史、培訓預訂等信息，做到對受訓單位和培訓對象的基本需求等有較全面的了解，同時認真盤點需要進一步深入了解和確認的問題，為下一步高效訪談做好充分準備。

2、聚焦

訪談調研的優點是可較深入地了解培訓需求，而缺點主要是樣本量小、占用被調研者時間較長、效率較低。為了揚長避短，一是在選擇被訪談對象時，要盡可能使樣本涵蓋各相關單位、各類目標培訓對象；二是在訪談時，要主動詢問培訓需求的針對對象，是否是多個單位的共性需求等；三是通過在前期列出訪談提綱，時刻聚焦要了解的培訓對象、業務重點、面臨的困境、可提供的幫助等主要問題，把握談話方向，得到答案后及時切換問題，提高訪談效率。

3、錨定

訪談調研往往會得到較豐富的信息，因此必須認真做好記錄，并在訪談結束時立即總結提煉，以免信息的遺漏。若訪談了多人，要在每次訪談后標注重要結論，進一步提煉明顯的共性需求和可采納的代表性需求，并且錨定本次培訓針對的問題，將培訓需求轉化為初步的課程，才能為下一步培訓課程優化設計奠定良好基礎。

五、重視持續，促進成果固化

第7篇：內訓師培訓方案范文

課程概述

企業高管常常郁悶：怎么年年考核，年年不好？怎么明明給了方向就是做不到？中層常常糾結：上面給的指標越來越難完成，對下面提的要求常常走樣。我也很想做好，可是從哪兒下手呢？培訓部門常常頭疼：你們說要上什么課就給你們上什么課，怎么業績不好還怨我們培訓不到位？

正如大家所知，管理的目標就是達成績效。因此，許多企業都格外看重績效考核，希望通過考核引導和激勵促使績效的達成。但回歸到管理的本質層面，改進遠比評估更為重要?？冃Ц倪M對企業來說是無處不在、無時不有的問題。外部咨詢公司能幫助企業解決一時的問題，卻解決不了長遠問題。所以，根本性的解決方案是：管理人員自己能夠具備發現問題并并改進績效的能力。只有這樣，企業才能持續有效地改進績效。

績效技術最早由國際績效改進協會（JSPI）在20世紀60年代末到70年代初提出，并且在美國等國家得到了長足的發展，其顯著的實踐指導價值使績效技術受到商業界越來越多的關注。績效技術（HPT）能夠幫助管理人員使用系統流程為組織中的團隊或個人增加價值，并與利益相關者共同努力，產生可測量的結果，最終達成績效改進。

“績效改進工作坊”就是以普及績效技術為核心目標，分步驟詳細講解績效改進模型――績效技術羅盤中的“探索發現”“設計開發”“實施鞏固”和“評估改善”，并且將績效技術的“關注結果”“系統思考”“增加價值”“伙伴協作”四個原則融入其中。不僅講授績效技術的應用工具和方法，也通過案例分享的方式展示績效改進項目的設計思路。

課程收益

學習工作坊之后，管理人員可以將績效技術運用于日常管理工作之中，敏銳地發現績效改進的問題和機會、分析原因、找到并實施提升方案，從而實現從“考核績效”到“改進績效”的轉變。

贏得人生下半場――銀行中年員工職業發展援助項目

由于歷史、現實和職業發展周期性規律等原因，銀行中年員工在內外職業發展上都面臨著一系列挑戰。從外職業生涯看，他們往往面臨著“職業高原”、轉崗或下崗的挑戰；從內職業生涯看，他們則面臨著職業心態倦怠、職業能力發展滯后、職業轉型壓力等問題。

“大成智庫”攜手陸家嘴銀行培訓中心，聯合推出的“贏得人生下半場――銀行中年員工職業發展援助項目”，旨在關注中年員工在職業發展中面臨的困境。如果這些困境沒有得到及時、有效的解決，不僅會影響中年員工個人的職業發展和工作績效，同時還會給職場新人帶來負面影響，影響工作氛圍、客戶關系和企業文化形象，更會影響到銀行的健康發展。

項目收益

1.銀行員工的收益

?清晰認識行業和職業發展困境，樹立職業危機意識；

?準確、全面地自我認知，規劃人生下半場的發展路線圖；

?改善心智模式、樹立陽光心態、增強正能量，贏得人生下半場。

2.銀行組織的收益

?解決中年員工的個人職業困境，更好地為銀行創造價值；

?消除中年員工職業困境給銀行其他員工帶來的負面影響；

?樹立銀行對老員工負責的正面形象，建設共贏的企業文化。

項目實施

1.集中訓練

2.專題培訓

3.專題講座

4.EAP服務

企業后備人才培養項目

人才是企業最寶貴、最基本、最具決定意義的財富，也是企業發展的動力。所以，建立和完善人才培養機制，做好企業儲備管理人才的培養工作，已成為企業面臨的一大挑戰。

“大成智庫”有多年為大中型國有企業后備管理人才培養提供服務的經驗。在此基礎上，“大成智庫”結合企業特點，專為企業后備干部培養進行系統規劃。通過制訂有效的后備干部培養計劃和甄選計劃，合理、有效地挖掘、開發、培養后備管理人才，建立人才梯隊，為企業可持續發展提供智力資本支持。

我們期望通過此項目達到以下目標：

建立量化的信息檔案。通過前期的調研訪談，結合使用多樣化的測評量表，我們對企業后備干部的綜合情況有了基本了解，對其各方面的能力水平有了科學評價，對其在職業素養、管理知識、領導能力等方面的薄弱環節和培養需求有了全面了解后，幫助企業建立量化的、客觀的、系統的后備干部信息檔案庫。

確定后備干部的培養體系。通過結合企業發展戰略和測評結果，我們為企業提供明確的培養后備干部所需的有針對性的培訓內容，并提供必要的管理知識的學習、管理技能的訓練和個人輔導以提升個人與團隊工作績效，為其后續發展打下良好的知識基礎，進而提高后備干部培養的質量和速度。

制造業一線班組長菁英培養項目

您的崗位工作有標準嗎？

您的標準全面、規范嗎？

您的標準到可以量化嗎？

您的量化標準細化了嗎？

您的標準細化科學、合理嗎？

班組長是集技術與管理于一身的企業基層管理者。在對班組長的專業培訓上，日本的制造企業走在了我們的前面――他們創造了獨特的、適合班組長工作特點的訓練系統。

“他山之石可以攻玉?！贝蟪芍菐焱瞥龅摹爸圃鞓I一線班組長菁英培養項目”制造業一線班組長菁英培養項目構造了當今最為先進的生產管理知識體系，融合了眾多大家熟知的管理工具，如TPS、IE的部分手法，OC的工具手法，5S現場管理，JIT思想在生產線的運用，TOM，OJT，等等。這些工具適合各類制造型企業從業人員學習和使用，可極大地改善和促進制造企業車間、班組級管理人員在生產管理方面的實戰能力。

項目的特色理念與方法：

1.突出對員工生產現場工作能力和管理能力的培養與訓練；

2.強調培養員工在生產現場關注每一細節；

3.鼓勵現場督導對生產現場進行持續不斷的改進。

項目關注：

工作現場的所有環節，包括工作設計、崗位確定、標準制定、團隊組織、流程管理、作業控制等，在每一個細節上精益求精、力爭最佳。現場管理精細化并不復雜，就是要把復雜的事情簡單化、簡單的事情流程化、流程化的事情定量化、定量的事情信息化。

企業專、兼職內訓師孵化暨“企業夢”計劃――讓企業真正實現可傳承式培訓

很多企業都面臨著這樣一個問題：優秀的管理者或技術專家不知該如何有效地轉化自己的經驗和知識。企業在花大力氣培養出了一批與企業需求、績效、戰略相匹配的內部人才時，又缺乏一套能夠將這些能力傳承下去的培訓體系。

企業專、兼職內訓師孵化暨“企業夢”計劃，采用培訓授課+沙龍輔導+視頻點評以及實用工具+仿真演練的方式，通過四個階段的實施與落地，幫助企業孵化出一批優秀的內訓師，同時，也為企業的內訓師培養計劃提供一套行之有效的制度與方法。

第一階段：選拔階段

1.基礎摸底

2.風格轉換

3.臨場開發

4.試卷問答

第二階段：基礎學習

一、培訓師培訓一階課程學習

1.角色認知

2.緊張克服

3.情緒壓力

4.借用復制

5.內容時間

6.語言表達

7.課件制作

8.邏輯結構

二、第一階課程結束后的訓練及輔導安排

第三階段：進階學習

一、培訓師培訓進階課程學習

1.氣場修煉

2.授課技巧

3.控場技巧

4.職業表達

5.點評技巧

6.課程開發

二、進階課程結束后的訓練及輔導安排

第四階段：高階學習

一、培訓師培訓高階課程學習

1.以問題或績效為導向的課程開發

2.商務匯報

3.可傳承式培訓I設計

4.培訓手冊編寫

第8篇：內訓師培訓方案范文

華電蒙能包頭公司人才培養工作現狀

華電內蒙古能源有限公司包頭發電分公司（簡稱“華電蒙能包頭公司”），是中國華電集團公司在內蒙古投資建設的規模最大且發展迅速的一家火力發電企業，其成長和發展依托于一支年輕而充滿活力的員工隊伍。從年齡構成來看，40歲以下員工占了員工總數的75%，員工平均年齡只有34歲；從學歷狀況看，擁有?？埔陨蠈W歷的占總人數的67%，中專以上學歷的占89%；從技能狀況來看，高級工只占員工總數的29%，技師占4%。包頭公司人才現狀存在著員工隊伍比較年輕，總體素質較高，可塑性較強；員工技術技能水平不高，經驗不足及人才隊伍的整體數量和質量不能滿足企業發展需要的幾個特點。2009年初，公司對以往的年度員工培訓和人才培養工作進行了全面認真地分析，總結出了人才培養工作亟待解決的幾個問題。

員工參與培訓的積極性不高

員工培訓和人才培養工作對于每個企業來講都是一項十分重要的工作，往往投入了大量的人力物力，但是效果卻不能令人滿意。在工作中我們發現，雖然公司經常組織大范圍的講座，高薪聘請名牌大學或知名企業的講師為大家講課，但是大多數員工對這些講座并不“買賬”，只是應付了事，動輒幾千、上萬的學費并沒有產生預期的效果。經過深入調查，了解到其中的原因：一方面這種培訓大多理論性較強，與員工日常工作實際聯系較少，課程設計缺乏針對性，員工覺得這類培訓對工作沒有多大幫助，可有可無；另一方面名?；蛎蟮闹v師對企業的實際生產、經營情況并不了解，很難做到理論聯系實際，引起員工的共鳴，所以外來的“和尚”雖然念得好經，卻無法吸引大家的眼球。

員工隊伍自我訓育能力不強

對于發電廠這樣的生產型企業，最重要、最實用的培訓形式就是在崗培訓，所謂“干什么、學什么，缺什么，補什么”，而在崗培訓最有效的方式就是員工之間的“傳幫帶”。員工內部培訓通常有兩種形式，一種是“一對一”形式的培訓，例如師帶徒，另一種是“一對多”形式的培訓，如技術講課等。我們發現，作為日常主要培訓形式的員工內部培訓難以起到很好的效果，原因一方面是大部分師傅沒有經過專業培訓，常常是“能干不會說，能干不能教”，培訓效果受到教學水平的限制；另一方面是跟蹤、督導、激勵機制不到位，教得怎樣、學得怎樣沒有考查和檢驗，教得好的、學得好的得不到激勵。長此以往，精湛的技術、積淀的經驗得不到有效傳承，使得人才培養后勁不足。

人才成長和激勵機制不夠健全

為員工搭建成長、發展平臺，更好地吸引、留住、激勵優秀人才，讓員工與企業共成長是人力資源管理的重要內容。構建系統之前，公司的人才成長和激勵主要存在兩方面的問題，一是績效評價體系不健全，績效考核沒有延伸到個人，員工沒有績效計分，業績的好壞、能力的高低沒有直觀的評價和記載，對員工是否勝任崗位缺少針對性的評價，人才沒有得到充分的激勵；二是人才成長只有行政晉升一條通道，對于不同潛質、不同特點、不同愛好的人都采取相同的培養方式，造成了一定程度上的人才浪費和流失。

培訓效果缺少檢查和評估

公司以往對培訓效果的檢查存在一定的偏差，只是對培訓的組織、講師的表現等淺層的東西進行考評，而對培訓對員工行為的影響、能力的提升以及對公司整體績效的影響缺乏考評，培訓到底有沒有取得預期效果，是否真正轉化為企業的效益和前進的動力，誰都說不清楚。

破解人才培養難題的具體做法

為了破解人才培養和激勵過程中遇到的難題，公司結合實際，從基層調研、立項、做樣板入手，通過反復實踐、修正，逐步構建起了“3E”人才培養模式。所謂“3E”，是指人才培養的保障（ensure）機制、活力（energy）機制和評價（evaluate）機制?！?E”培訓模式就是從完善培訓的保障機制入手，通過各種有效手段為培訓和人才培養注入活力，最后以科學的評價機制實現管理的閉環。

保障機制

保障機制是培訓模式的基礎模塊，為人才培養提供必要的機制保障，此環節倡導的是“個性化”，即根據人才的不同特點進行個性化的、有針對性的培養。完善的保障機制是人才培養取得實效的前提和基礎，此模塊的特色項目是人才素質測評、培訓學分制和疏通人才成長通道。

（1）人才素質測評。公司結合“80人才工程”的開展，從80后的年輕人入手，開展了人才素質測評。測評通過調查問卷的形式，從16個維度對這些年輕人的性格優勢、劣勢、團隊角色、適合的工作等進行分析和評價，指出其潛在的能力和缺陷，并提出發展建議。人才素質測評的用途主要表現在：①有助于提升培訓效果。企業可以根據不同人才的素質特點設計不同的培訓方式和培訓內容，從而做到因材施教，從根本上解決以往培訓吃“大鍋飯”、收效甚微的問題。②有助于人才選拔和使用。傳統的選拔方法一般都有很強的主觀性和隨意性，往往導致員工不適應崗位工作、人浮于事的不良后果。使用人才測評技術，可以全面了解人的素質，能夠做到因事擇人、人職匹配。③有助于建立人才素質檔案。除了傳統的自然信息之外，人才素質測評還可以幫助企業掌握人員的能力水平和個人特點等信息，建立全方位的人才素質檔案。④有助于員工自我認識和發展以及管理者的工作開展。對于個人來說，人才測評可以幫助個體了解自己，從而在實踐中揚長避短，有助于個人職業生涯設計，實現更好的自我發展；對于管理者來說，可以幫助其迅速了解下屬的實際能力，并為人員培訓提供診斷性信息。

（2）培訓學分制。培訓學分制是人才素質測評的延伸，對不同的培訓課程設計不同的學分，課程分為必修和選修兩種，員工可以根據自身的需要和興趣愛好參加各類培訓，賺取學分，員工獲得學分的途徑可以通過參加公司培訓、外出學習進修、自己設計制作課件、講課以及自學等等。員工參加培訓需達到一定的出勤率，同時考試合格才能計入學分。公司對每個崗位都有對應的學分要求，每半年進行一次學分考核，年終進行整體評定，沒有達到學分要求的員工，不能通過年終考核，晉升、評優、獎金都會受到影響。此外，還建立了人才培養數據庫，隨時掌握每位員工培訓履歷和檔案，定期組織優秀學員和優秀團隊評比。學分制不但從機制上保證了員工能夠按照公司要求接受必要的培訓，其優點還體現在：①員工能夠根據自身的發展需求選擇課程，使課程更具實用性和針對性；②員工能夠根據企業的工作部署和個人工作的輕重緩急，選擇學習時間，避免學習和工作出現矛盾，做到工作學習兩不誤、兩促進；③通過將學分與獎勵掛鉤，充分激發員工學習的積極性和主動性，變“要我學”為“我要學”，提升培訓效果。

（3）疏通人才發展通道。作為生產型企業，發電廠對技術、技能型人才的需求是長期的、剛性的，如果不能及時打通技術、技能人才的成長通道，培養和建設自己強有力的技術、技能人才隊伍，將會在很大程度上威脅到生產的安全穩定，甚至影響企業的可持續發展能力。因此，打破人才發展瓶頸，為專業技術、技能崗位開辟發展通道，建立“H”型員工職業發展通道，解決企業發展的人才急需，成為公司人力資源管理需要破解的重要課題。為了拓寬員工職業發展通道，公司開展了3屆首席工程師和1屆首席技師的評選。針對首席“有職務、無實責”的問題，進一步明確了不同通道專業技術、技能職務的任職資格、職責和評價標準，建立了專業技術、技能通道職務評聘和業績考評體系，例如：明確規定了“首席工程師每季度參加總工程師組織的技術匯報會，每半年進行一次全面的工作總結，每年至少解決1項專業技術工作中的重大技術問題，完成技術報告不少于2篇，授課不少于24學時”等。除了技術、技能通道外，公司還建立了專兼職培訓師-內訓師-管理咨詢師-項目經理的成長通道，并在此基礎上，為各崗位疏通晉升通道，建立成長矩陣，使所有的人才都能找到適合自己的發展路徑，踏上成長的“快車道”。

活力機制

活力機制是培訓模式的支柱模塊，為人才培養提供激勵和動力，此環節突出“自主化”，即主要立足和充分挖掘企業內部資源，通過傳幫帶的方式進行培養。此部分是系統的核心模塊，為人才培養注入活力、提供動力。主要包含內訓師培養、在崗培訓兩部分。

（1）內訓師培養。內訓師是為企業內部員工進行培訓的授課老師，他們能夠根據企業的培訓需求，為企業量身定做培訓課件，開展不同形式有針對性的培訓。包頭公司內訓師最大的特點是“來自于員工、服務于員工”。公司內訓師的培養起源于結合學習型企業建設創辦的“員工講壇”。所謂員工講壇顧名思義就是讓員工走上講壇成為講師，為臺下的員工講課，講課的和授課的都是員工。員工講壇開講后收到了意想不到的效果，受到了員工們的廣泛歡迎。于是，公司開始著手培育自己的內訓師。2011年，公司從各專業精心挑選了一批專業技術精、表達能力強的員工，組建了自己的內訓師隊伍，并與專業管理咨詢公司合作，組織了4期內訓師專訓，20名優秀內訓師取得資格認證。目前，公司已將內訓師的培養范圍擴展到各個專業和部門，越來越多的管理人才和技術能手加入了內訓師的隊伍。

（2）在崗培訓。公司的在崗培訓包括師帶徒、實操培訓、技術講課、技術比武等多種形式。其特點是，在具體工作中雙方一邊示范講解，一邊實踐學習，有不明了之處當場詢問、補充、糾正，還可以在互動中發現操作中的不足和不合理之處，共同改善。公司的在崗培訓開展了兩項特色活動：①金牌師徒評選。針對以往師徒合同流于形式的問題，公司對師帶徒活動進行了規范，一是簽訂合同的師徒要立足工種要求和各自的特色所長詳細制定培訓方案和計劃，建立師帶徒培訓檔案；二是人力資源部每月對師帶徒合同執行情況進行檢查，按照工種分類定期組織師傅和徒弟召開階段性總結、交流會；三是培訓期滿之后，人力資源部要會同師徒所在部門就徒弟在崗一年工作的態度、思想、理論水平、專業技術水平、熟練程度、分析解決問題的能力、創造能力等進行檢查、考核，通過筆試、面試、特色陳述、現場考問等形式，經部門、公司兩級篩選，評定出“金牌師徒”。②可視化實操培訓。將設備檢修或運行巡視、操作的全過程以圖片或錄像的形式制作成幻燈或者錄像短片，配以詳細的操作步驟解說，將抽象的操作文件包、工作票變成可視化的教材。

評價機制

評價機制是檢驗人才培養工作效果必要和有效的一環，此部分是系統的核心模塊，主要包括崗位知識技能標準和能力勝任模型兩部分。

（1）崗位知識技能標準。崗位技能標準是崗位任職資格系統的一部分。崗位任職資格系統簡單地說就是對符合崗位要求的人進行多維度的描述，明確什么樣的人適合某一崗位。明確崗位任職資格是人員招聘配置、員工培訓開發、崗位業績評價等工作實現標準化的基礎。公司建立的崗位技能標準是對某一崗位應具備的基礎知識、專業知識、專業技能、問題處理能力等以文字和表格的形式予以明確。以設備維護部汽機檢修泵專業崗位知識及專業技能標準為例（表1），該表全面反映了汽機檢修泵專業各崗位應掌握的知識和技能，評價標準分為熟練、掌握和了解三級。這樣，可以對汽機專業班長、技術員、組長、檢修工等所有崗位的知識、技能等級要求有一個全面、清晰的了解。該標準的確立，有助于每個專業和班組將人員實際掌握的知識、技能狀況填入表中進行對比，找出差距，從而有針對性地制定培訓計劃和方案。其次能夠解決培訓的標準問題，表格明確了每個崗位對每一項知識、技能的掌握程度。三是可以直觀地檢驗培訓效果，公司在進行培訓效果檢驗或人員選配時，只需對照標準進行考評。

（2）能力勝任模型。公司啟動了崗位能力勝任模型的建立工作，以基層管理者——班組長為樣板，建立了能力勝任模型。模型從工作業績、學習能力、創新能力等方面對班組長進行量化測評。以集控運行班長的素質能力模型為例，其工作業績占總評價成績的70%，工作能力占20%，學習能力和創新能力各占5%。其中工作業績包括安全指標、巡檢質量、定期工作、生產指標等，涵蓋了其崗位的主要工作內容，并用能夠量化的數據說話。按照打分結果，繪制雷達圖，將評價結果以坐標的形式在雷達圖中直觀的表示出來。同時通過雷達圖對班組長的能力進行橫向和縱向兩種比較，橫向是對相同工作性質的不同班組測評結果的比較，縱向是對同一班組長不同時間段評價結果的比較，通過兩種比較不但可以看出每個班組長的優勢和短板，還可以看到班組長在某一方面的進步和提升。通過對所有雷達圖的分析比較，還可以發現班組長在某些方面普遍存在的欠缺，為強化培訓、改善管理提供有益的參考。圖2為集控運行四班班長2012年1-5月份的能力測評雷達圖。

成果實施后所產生的效果

經過兩年的努力，“3E”人才培養模式初步建立，工作取得了階段性成果：

員工隊伍素質不斷提高

通過人才訓育機制的不斷創新，員工隊伍素質得到了快速有效的提升。從學歷狀況看，擁有?？埔陨蠈W歷的占總人數的比例由原來的67%提高到74%；從技能狀況來看，高級工占總人數的比例由原來的29%提高到38%，技師人數由原來的4%提高到6%，有4人取得了高級技師職業資格。公司已經通過認證的內訓師有20人，正在培養的有32人，通過審核的優秀課件59個。有75人經過專項培訓得到崗位的提升，34人通過師帶徒取得了崗位技術能手或在區域、系統組織的技術比武中獲得名次。

生產經營業績逐年提升

企業的發展和業績的提升依托于人才培養、激勵機制的不斷創新，在“3E”人才培養模式構建的兩年里，員工之間、班組之間、部門之間逐漸形成了一種“比學趕幫超”的良好氛圍，通過崗位間、班組間、區域內和行業內的管理、技術和學習對標，公司的生產經營業績不斷攀升：綜合供電煤耗由2009年的327.63克/千瓦時，降低到2011年的309.09克/千瓦時；綜合廠用電率由5.96%降低到5.7%；企業利潤由1.55億元增加到2011年的3.145億元。公司#2機組被集團公司評為標桿機組，并在全國火電600MW級機組能效對標及第十五屆年會獲600MW級亞臨界機組一等獎。

第9篇：內訓師培訓方案范文

我是來自XX支行的會計主管XX,很榮幸參加網點轉型內訓師的培訓,并由我代表第二組來講解我們針對永嘉支行網點轉型的一個實施計劃.

1、XX支行成立于2004年7月，現有員工25人，地處永嘉縣甌北鎮雙塔路中楠廣場，交通便利，公交站點多，報喜鳥和羅浮中學站基本甌北的線路都能到達，如51路，50路，60路，101路，201路等等。臨近溫州市區，驅車僅10分鐘車程。行門口路面寬敞，小區停車位眾多，方便客戶停留。中楠廣場屬于永嘉高端的成熟社區，企業老板及政府機關工作人員比較多。甌北屬于永嘉的經濟強鎮，企業眾多且本行臨近甌北多個工業區，如東甌工業區、五星工業區等，外來務工工人員客戶群體也較多。雙塔路金融機構繁多，方圓1公里內有永嘉農商行、工商銀行、中國銀行、村鎮銀行、農業銀行、建設銀行，交通銀行，興業銀行、民生銀行等等，其中興業銀行在中楠廣場屬于社區銀行，面對社區群體，對理財產品與我行競爭較強，推出每日理財產品，優勢略強于我行，永嘉農商行因所有費用全免（含短信、網銀、跨行取款、年費等等）優勢，客戶群體人數比我行多

2、 兩家社區銀行對我行沖擊力比較大, 主要表現在理財預期收益率、期限方面比我行略占優勢。并借助我行柜面通平臺，為其攬存。永嘉農商行在永嘉的儲蓄存款占比達28%,我行儲蓄占比僅0.66%。

3、下面我們來看一組數據

  本年累計我行指標完成情況，很明顯理財產品完成率很不理想。

再看一下我們的客戶分層情況，我們的客戶結構極不正常。4級以上客戶占1%，3級客戶占2%，2級客戶占4%，1級客戶占了我行客戶數的93%

正因為面對如此強大的競爭，我們急需進行網點轉型升級，以優質的服務吸引客戶。改變客戶結構，拓展中高端客戶群體。

   4、下面我來展示一下,我們為永嘉支行網點轉型做的一個實施方案,共分5點

     第一點物理分區

叫號機：設置4個功能區分為綜合業務，企業網銀企業開銷戶，本票匯票簽發和承兌匯票，

     第二點客戶分層

下面我們來看兩個圖表，第一個我們在前面已經說到了我行的客戶結構十分不合理。

第二張圖我們針對中高端客戶在我行開立的理財卡情況進行分析，3級客戶共195人，但已開卡人數僅43人，4級以上客戶40人，已開卡數為23人。 從這里我們可以看出我行的客戶資源不足，中高端客戶少，存款流失嚴重，忠誠度不高，綜合貢獻不大

 同時因柜員自身的考核壓力，柜員為完成自身的任務，識別到潛力客戶后會直接營銷，降低了辦業務的效率，容易造成壓柜和客戶投訴。

看圖

全員轉介就需要我們崗位分工協作才能促進效率提升，說圖

第三模塊團隊分立，看圖  團隊分立實施意見，崗位職責，運營管理

中高端客戶的發展，更需要我們來提高服務標準，從而提高客戶的滿意度何忠誠度。

服務提升

第四模塊考核分設 針對考核這塊，我希望借鑒已轉型成功的網點考核制度，參考已成功的經驗，落實考核辦法，能充分調動全員營銷的積極性，建立識別轉介的氛圍。

網點轉型存在的一定的難點，一是人員配置到位，二是全員轉介的實施。三是考核辦法的制定。

第五點是實施計劃