部門績效考核方案精選(九篇)

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第1篇：部門績效考核方案范文

關鍵詞：績效考核；績效管理；關鍵績效指標；績效面談 

 

績效管理、績效考核是時下企業管理最熱門的詞語之一。近年來績效管理、績效考核大有向政府機關、事業單位、學校醫院蔓延之勢。從百度搜索的結果我們可以發現，人們更熱衷于“績效考核”，而在人力資源管理工作中，績效考核僅是績效管理的一個重要部分，而非全部。本文擬探討企業為什么要從績效考核轉向績效管理，以及開展績效管理時應注意些什么問題。 

 

一、為什么企業更熱衷于績效考核 

 

原因一：從工作的內容上看，績效管理有著更豐富的內容和持續性要求，開展績效管理工作比開展績效考核工作需要更多的人力和精力投入，涉及到的工作深度和廣度也更大。我國真正全面學習、應用各種管理知識也才二十年左右，要在企業中全面推進績效管理工作確實存在很大難度。 

原因二：將績效考核的結果作為薪酬發放的依據，可以準確鎖定特定人群的調資，有效降低全面調資方案所造成的沖擊。 

一直以來，薪酬分配長期困擾著企業管理者，每次調資都讓管理者很頭痛。每次根據內外部環境變化調整薪酬分配方案時，都會改變企業薪酬的側重點和傾向。在企業調整薪酬時，往往總是受益者歌頌，利益受損者則通過各種方式表達自己的不滿。薪酬調整后員工之間相互攀比嚴重影響工作積極性。企業幾次調整薪酬方案后，幾乎所有員工被觸及過，整體工作積極性變得越來越差，企業調資難以取得預期效果。 

有了績效考核，窘況不再出現。通過為不同群體或個人制訂區別性的績效考核方案，并依據考核結果發放薪酬，薪酬方案變得更科學和易于推行，期間即使有員工對自己的薪酬不滿意，也只能從自身工作表現和業績上找原因，無法責怪企業和管理者。 

管理者通過為各群體制訂不同的考核標準，可以實現區別調資，充分發揮薪酬的激勵作用。這種方法明顯區別于過去所有人員都套用同一薪酬分配方案的情況，能準確鎖定需要側重和傾向的群體，并對其進行薪酬調整。 

 

二、為什么需要從績效考核轉向績效管理 

 

1、單純的績效考核對于持續提升企業績效的效果很不明顯 

對于那些希望通過開展績效考核來持續改進和提升企業績效的管理者來說，單純的績效考核效果很不明顯，考核過程還需要耗費大量的人力。通過觀察發現，績效考核不盡如人意的主要原因有以下幾方面。 

原因一：推行操之過急。績效考核是企業人力資源績效管理的手段之一，它不能解決企業管理中的一切問題。但由于種種夸大宣傳，使許多企業領導認為，只要實行了績效考核就可以解決企業管理中的一切問題。在這種高期望值的推動下，出現了績效考核的推行操之過急，指標設置的隨意性較大，甚至采用高壓政策強制推行等不當做法，這也為績效考核過程中一些問題的發生埋下了隱患。 

原因二：主觀評價指標的評分不好把握。公司對部門員工的績效考核，主要靠各部門的經理完成，各部門的經理在給員工打分時全憑自己的感覺。有些管理者對員工的評價高于實際，使績效考核過松；有些管理者對本部門員工的評價低于實際表現，導致出現考核過嚴傾向。這樣，績效考核的公平性、公正性就不存在了。 

原因三：人力資源部門代包代辦。由于企業各部門及人力資源部門本身對于績效考核認識不透徹，不少企業的績效考核均為人力資源部門代包代辦，從前期的各級員工宣傳培訓、各類考核方案的設置、考核指標選擇、考核過程的組織實施、數據結果的匯總等來看，整個過程基本沒有高層管理者的參與，也很少有各直線主管配合，員工對于整個過程也不太關心。在這種考核方式中更不會看到績效反饋和績效面談等環節，考核對于企業的作用僅停留在方便薪酬發放上。 

原因四：考核指標設置過于詳盡。這種現象普遍存在。細觀不少部門經理設置的考核方案，經常在一個方案中設置多達二十項以上的考核指標，包含各類定量和定性指標。經了解，一些經理人是為了將方案做得更詳盡，力求科學合理；另一些經理則是希望能夠長期使用一份詳盡的考核方案。如果依據這種績效考核的結果來發放薪酬，每月薪酬發放時都需要進行一次廣泛的評分，以及海量的指標匯總和統計計算，極為耗費人力。這種詳盡的考核指標體系的另一個負面作用就是，由于制訂的指標過多，指標制訂者很難估算出各指標的主要波動區域和極限值，以及各指標波動對最終考核結果造成的影響幅度，往往是每月考核結束后，由于考核結果波動過大嚴重影響公平，考核者不得不人為將考核結果進行調整，十足的吃力不討好。 

 

2、持續的績效管理才能帶來持續的績效提升 

績效管理關注于持續發現和解決企業的績效問題，績效管理的各個環節具有很好的PDCA管理循環特性，整個績效管理過程按PDCA大致可分解為：分析現況提出績效目標；執行和實施計劃；評估實施效果；反饋出現的問題，根據反饋及時調整和制訂新的績效目標。整個績效管理過程是一個循環的持續的管理流程，正是這種持續的、關注企業戰略的、不斷適應變化的管理方法給企業帶來了持續的績效提升。 

 

3、從績效管理切入，能迅速將新的人力資源管理理念融入日常工作中 

近年來隨著企業競爭加劇，各界人士廣泛認識到了人力資源管理的重要性，對人力資源管理工作提出了更高的要求，如美國國際公共管理與人力資源管理協會(IPMA－HR)就提出，人力資源部門除了要充當好人力資源專家外，還必須做好“業務伙伴”、“變革推動者”以及“領導者”的角色。這些角色的提出，要求人力資源管理者從企業發展的最高視野來看待和組織人力資源管理工作。

由于績效管理能夠影響和波及到企業的各個層面，具有很好的切人深度和廣度，且新的管理理念也很容易在績效管理中得到體現，績效管理就成為一個非常好的實踐和推行新理念的切入點。通過將全新的人力資源管理理念運用于企業績效管理工作中，能更快、更有效地實現新觀念和新角色的轉換，將人力資源部門快速轉變和升級為業務伙伴及變革推動者，使整個人力資源管理工作更密切關注和服務于企業戰略。 

 

第2篇：部門績效考核方案范文

關鍵詞：綜合績效考核；分類考核；日常考核；溝通

綜合績效考核制度起源于企業，后又被應用到事業單位當中。由于事業單位與企業的目標、性質等方面有所不同，因此，綜合績效考核制度在事業單位的應用存在著諸多問題。交通運輸部煙臺打撈局（以下簡稱煙臺打撈局）是交通運輸部所屬自收自支的事業單位，自2003年以來，救撈體制改革煙臺打撈局逐步實現企業化運作，綜合績效考核制度也被引入到煙臺打撈局的管理體制當中，并對改進的工作和提升績效發揮著重要的作用。但隨著市場經濟的飛速發展和企業化運作的不斷深入，煙臺打撈局的綜合績效考核制度呈現出些許問題，有待進一步完善以適應市場的發展。本文以煙臺打撈局為例，對綜合績效考核制度進行分析，并試圖提出相應的解決建議。

一、煙臺打撈局綜合績效考核制度存在的問題

綜合績效考核的關鍵在于如何做到真實和全面。真實，即要反映出被考核員工的實際工作情況，將偏差降低到最小程度；全面，則是要考慮到方方面面的信息與評價，而非“獨”或“專”采取某一人、某一方面的信息。從這兩個關鍵點入手，煙臺打撈局的綜合績效考評方案存在以下幾個主要問題：

1.考核標準單一化

從組織機構的類型看，煙臺打撈局組織機構分為機關處室和基層單位兩部分，而且兩部分的性質與職能不同，機關處室主要為綜合管理部門，例如財務處、組織處、黨委辦公室等，基層單位則多為生產經營部門，例如百通公司、銀河輪渡公司等。性質與職能的差異決定績效考核方案不能是單一的，而應該具有部門特點，但煙臺打撈局的績效考核方案缺乏差異性，考核標準單一化。一方面，機關處室與基層單位的考核標準較單一。煙臺打撈局各部門綜合績效考核方案多是根據《交通運輸部煙臺打撈局綜合績效開合工作實施方案》（以下成為方案），再結合各部門實際制定。《方案》以履職情況為考核重點，兼顧工作能力、工作態度、工作作風和學習情況，對這五個方面進行考核。但這種考核比較適合行政人員的綜合績效考核，因為他更多的是針對工作人員日常工作能力、工作態度等企業內部的考核，對于企業對外效益和影響的關系程度較小。另一方面，各個基層單位的考核方案也缺乏針對性。打撈局有14個基層單位，且多為獨立的生產經營單位，各自業務類型、目標也不盡相同，例如百通公司以房地產開發為主要工作，銀河輪渡公司以船舶專業化管理、進行長途運輸等為主要業務，煙臺海員職業中等專業學校以培養航海類職業人才為目標。對于這些基層生產經營單位需要更多的定量性評估指標對其進行考核，僅施行一套考核方案顯然難以顯示各個單位的業績和工作效果。

2.考核過程簡單化

煙臺打撈局綜合績效考核采取年度考核的辦法，考核依據主要參考職工個人年度工作總結報告，員工最后綜合考評分數是由公司領導、部門經理和普通工作人員各自平均分結合相應權重組成，其絕大部分工作都是通過打分進行，這種考核方式難以全面的反映員工的實際工作績效。首先，“一錘定音”的年度考核，往往注重的是員工的工作結果，而對工作過程有所忽略，這難以全面的考核出員工實際的工作績效，特別是對于那些從事日常管理、勤務工作的員工，其工作多繁復瑣碎，年終難以看出工作有突出的業績，但其日復一日的平淡工作就是對單位的最大貢獻，這類崗位僅僅進行年度考核顯然有失公平，考核結果缺乏激勵力。第二，僅僅采用年度考核，容易產生“近因效應”， 由于評估者對新近發生的事情印象深刻，對較早以前被考核對象的工作表現則容易淡忘，因此被考核對象往往在考核前的一段時間盡力表現良好，以求獲得較高的評價，導致考核結果失真。

3.考核信息不全面

煙臺打撈局綜合績效考核主要依據員工的個人總結進行，這種考核方式涉及員工工作的信息量少，往往難以體現實際工作情況。首先，考核者與被考核員工溝通較少，員工個人總結常常“報喜不報憂”，而領導或考核者不與被考核員工進一步的溝通，難以全面獲取員工的工作信息，考核結果缺乏說服力。第二，缺乏廣泛的群眾意見，從打撈局整套的綜合績效考核方案來看，考核偏重于單位的內部考核，而對外部評價有所忽視，尤其是對于基層生產經營性單位，考核不全面，結果就會發生偏差。例如，百通公司銷售部員工工作的考核，僅依據其個人的售樓量進行綜合績效考核，顯然沒有體現出“綜合”的意義，其客戶對所購樓盤是否滿意、對服務人員態度等相關內容是否滿意，這些外部評價也是“綜合”的重要組成部分，但目前的考核方案中這方面的考核有所缺失。

二、煙臺打撈局綜合績效考核制度的完善

找到了現存綜合績效考核制度的癥結所在，要不斷的向“真實”和“全面”的綜合績效考評制度靠攏，可以考慮從以下幾項工作著手：

1.應用分類考核

煙臺打撈局作為一個整體，雖然有統一的戰略和工作指導思想，但其各個工作單位都有不同的性質、具體目標和工作任務，因此不能用單一的評價標準衡量所有人的工作績效，而應考慮開展分類考核。分類考核即以定量考核和定性考核相結合的方法，依照不同的工作性質、任務和目標等對不同性質的工作設立不同的評價指標，進行針對性考核。具體來講，首先，對于機關處室部門等綜合管理部門工作人員，應偏重責任意識、事務處理能力、協作能力等工作過程方面的考核，其定性考核較生產經營單位的定性考核偏多，因為從事綜合管理工作人員的工作業績少有直接的數據成果，因此可以采用等次描述，對各等次用數據或事實進行具體和清晰的界定，以此作為評價標準；第二，對于基層生產經營部門工作人員則應偏重于業績、創新能力等工作結果方面的考核，因為基層生產經營部門工作成果多以數據的形式呈現，例如百通公司的房屋銷售量、船廠的船舶制造量、港務處的年旅客吞吐量等，其定量考核比重較大。基層生產經營部門績效考核的定量標準，可以考慮以上級下達的目標數據作為標準，也可以考慮使用上年的數據、歷年平均值、最高單位值等作為參照標準，通過實際完成值和參照值對比，發現偏差，判斷業績。在此也應當注意，不論是綜合管理部門的考核，還是基層生產經營部門的考核，都應當把握定量與定性考核相結合的原則，從而綜合、全面、準確、真實的考核各個工作崗位的實際績效。

2.年度考核與日常考核相結合

針對年度考核有失公平原則，缺乏激勵性，易產生“近因效應”的情況，應當及時開展日常考核工作，使年度考核與日常考核相結合，從而更加寫實的考核員工的工作績效。首先，平時就當注重考核資料的積累，例如要求員工寫學習記錄和工作日志，詳細記錄員工各自的學習工作情況，或者按月、按季做個人工作總結、自我評價等，避免單一的年終個人總結“報喜不報憂”或有失真實性等情況的發生，為績效考核提供信息依據。第二，變單一的年度考核為月度考核、半年跟蹤和年度考核相結合，將個人年度目標分解到每季度甚至每月，每月或者每季度對照分解目標進行考核，1因為月度考核能夠把考核工作做在平時，逐步積累，做到日常考核有參考，年度考核有依據，考核更加全面和客觀。年度考核與平時考核相結合能有效克服“近因效應”帶來的影響，2減少僅靠年底憑印象打分帶來的不公平性。年度考核與日常考核相結合也應到考慮個考核單位的特殊性，以百通公司為例，房地產開發工程的進行是受季節因素影響的，冬季寒冷作業量低，在此季度考核中，應到考慮到實際情況，而不能僅僅以工作成果來衡量本季度的工作績效，這也正是不能單一采取日常考核或者年度考核，而要采取年度考核與日常考核相結合的重要原因之一。

3.注重與績效考核相關主體的溝通

績效考核中應加強各類相關主體之間信息的傳遞與溝通，以使考核主體更能全面了解被考核員工的工作具體情況，對其工作績效做出客觀評價，不斷提高員工積極工作的意識和動力，最終實現綜合績效考核的激勵與鞭策作用。首先，加強考核者與被考核員工的經常性溝通，例如建立面談機制等，通過有效的交流溝通，一方面，可以使考核者獲取被考核員工工作的具體情況，另一方面，可以使被考核員工充分了解其所在部門對其的期望目標，從而進一步明確下一步的努力方向，促進打撈局整體績效的提升。第二，加強考核者對被考核員工以外相關主體的溝通，其中包括，同事、下屬等與被考核員工的有直接工作關系的內部員工和客戶等與被考核員工相關的打撈局外部人員，與這些人員的溝通可以從側面獲取被考核員工的工作信息，作為自我評價和總結的補充，進一步排除員工自我評價與考核者自身的主觀性因素，更加客觀的把握員工的工作績效。通過上級、同事、下屬、客戶的評價和自我評價，獲取被考核員工全面的工作信息，形成一種360°績效考核制度，充分真實地評定員工工作的實際效果和業績。

通過開展分類考核，將年度考核與日常考核相結合，并積極與績效考核相關主體溝通等工作，不斷完善煙臺打撈局的綜合績效考核制度，使考核結果更加真實、全面。只有有了真實全面的考核結果，才能反映出員工工作的不足與漏洞，最終實現綜合績效考核工作的目標——進一步激勵員工改進工作，不斷提升煙臺打撈局的整體績效。我國其他事業單位的綜合績效考核制度也存在著與煙臺打撈局相類似的問題，各單位在解決各自問題時，不僅要從分類考核、日常考核和溝通等各方面入手，更要注意與各自考察對象的實際情況相結合，制定符合自身實際情況的考核方案。如此，綜合績效考核才能發揮其真正的作用。

參考文獻：

[1] 馬海志.在科學發展觀指導下完善企業績效考核體系[J].中國勘察設計，2009（11）：25-28.

[2] 周敏等.某事業單位績效考核弊端分析[J].人才資源開發，2004（12）：19-20.

第3篇：部門績效考核方案范文

關鍵詞：財政預算；績效評價；問題；方法

中圖分類號：F812.45 文獻識別碼：A 文章編號：1001-828X（2015）024-000-01

2014年修正后的預算法，要求各級政府在預算執行和監督環節，對預算支出情況開展績效考核，以考核結果作為編制下一年度預算的依據，同時也明確了各級人大的預算執行審查責任。通過對重點項目和重大支出項目進行績效評估，起到了規范政府收支行為，強化預算約束的作用，但是從績效評價實施的過程來看，在績效方案的制定，項目執行情況的監督，績效評估的實施，考核結果的落實方面仍有待完善的地方。

一、績效評估方案的制定缺少溝通，難以獲得預算參與單位的認同

當前績效評估方案多是地方政府財政部門格式化的文本，從內容條款而言，經濟指標、數量指標、進度指標、社會效益、財務內控制度等等，涵蓋了預算項目的方方面面，大而全，但是卻未能抓住績效考核項目的要點。預算項目千差萬別，涉及的部門也各不相同，格式化的績效評估方案不能反映政府預算項目的差異性，也難以獲得預算執行部門的認同。

“凡事預則立，不預則廢”。績效評估方案的好壞決定著績效管理的成敗。在績效項目確定之后，首先要做的就是績效考核輔導。通過對預算單位負責人績效考核重要性的輔導以及對預算編制參與人員操作層面上的輔導。使他們明晰績效考核的意義、方式方法、資金使用的約束性以及與項目落實單位的利害關系，從共性層面為預算績效考核的實施做好鋪墊。二是加強與預算項目執行單位的溝通，制定差異化的績效考核方案。預算項目績效考核不僅僅是預算執行單位自身的事情，它需要財政部門與預算執行部門的共同參與，需要雙方之間持續不斷的溝通，通過溝通，采集數據，形成依據，分解項目指標，形成個性化的績效評估方案，并針對項目執行過程中的新情況，及時調整績效方案，保證績效評估的實效。三是營造參與式的預算績效文化。績效考核只有成為預算單位的共識，才能取得實效，才能形成良性循環的績效管理。鼓勵預算執行單位參與到制定預算績效目標的過程中，激勵參與單位在預算績效管理過程中保持積極主動的狀態，有助于參與者接受績效評估，規范政府資源的使用，提高預算資金支出效益。

二、以財政評估為主體，豐富績效評價主體

目前政府績效評價主要是由財政部門牽頭，通過預算單位自評，上級部門和財政評估的方式進行。預算績效評價工作涉及范圍廣，政策性強，專業性要求高，要求評價人員具備較高的綜合素質和業務能力，但就預算單位和財政部門而言，難以聚集一批有較強的綜合素質和業務能力的專業人才，從而影響了政府預算績效評價的效果，作為政府內部的評估結果，也難以為公眾認同。解決方法之一是通過政府采購服務，通過招標，綜合考量專業技能、評估成本，擇優選取第三方評估機構參與到政府績效評估中來。作為獨立的中介機構，第三方評估機構擁有專業的評估人才、系統的評估方法和豐富的評估經驗，能夠保證評估結果的客觀性、公正性和合理性，也容易為公眾接受。解決方法之二是引導社會公眾，尤其是與預算項目利害相關的社會公眾參與到績效評估中來。吸引社會公眾參與到績效評估中，主要是發揮社會公眾在項目執行過程的監督和檢查作用，使社會公眾對預算項目資金的使用去向、項目產生的經濟和社會效益有切身的體會，提高政府投資項目的效率和公信力，避免貪污和浪費。對專業要求高、項目投資額大的績效項目，可以邀請專家參與預算執行、預算項目績效評估方案的制定、預算項目績效考核過程中，利用他們的專業知識，保證預算項目績效評估的科學性和權威性。

三、政府預算績效考核結果公開程度不足

政府預算單位預決算已逐步公開，但就政府預算項目績效考核而言，更多的是項目執行單位、上級部門和財政部門知曉，社會公眾通過預決算公開資料中可以知曉項目安排了多少資金，使用了多少資金，至于資金的去向、項目投入使用的效益、受益群體的感受、項目質量知曉不多。建立健全績效項目公開制度，對涉及民生的重點、重大項目，通過政府網站，官方會等形式定期不定期公布進展情況，讓公眾擁有更多的知情權，有助于提升政府預算項目績效水平。

四、績效考核責任追究與獎勵機制有待完善

完善的，行之有效的責任追究與獎勵機制是企業效益提升的法寶，總體而言，政府項目績效考核主要是用來評估預算項目本身優劣，而非預算執行部門相關人員職位升遷、經濟收益考核的主要依據，從而影響了政府資金使用的效益。作為財政部門，應會同相關單位制定完善預算項目績效管理責任追究與獎勵機制，厘清單位績效、團隊績效與個人績效，依據績效考評結果安排預算單位來年資金，將個人職位升遷、工資調整、發展計劃與績效考評相掛鉤，切實消除問而不責、獎罰不公的現象，真正做到獎優罰劣、賞罰分明，充分發揮績效考核的積極作用，提高公共財政使用的效能。

參考文獻：

[1]古炳瑋.加快建立政府預算績效評價體[J].法制與經濟，2007（4）.

[2]張莉.政府預算績效管理對策探討[J].社會發展.

[3]董玲，安艷芳.政府預算績效評價指標體系研究[J].山西高等學校社會科學學報，2011年第23卷第2期.

[4]楊玉霞，王東偉魏霞.淺議政府預算績效評價體系設計[J].地方財政研究，2005（5）.

[5]梁紅梅.健全預算績效考核體系提高財政資金使用效益[J].財會研究，2013（7）.

[6]劉昆.績效預算：國外經驗與借鑒[M].北京：中國財政經濟出版社，2007.

第4篇：部門績效考核方案范文

關鍵詞：商業銀行；平衡記分卡；績效考核

中圖分類號：F830.33　文獻標識碼：A　文章編號：1000-176x(2010)04-0076-04

一、引　言

隨著我國銀行業經營環境的變化，商業銀行經營考核的理念和方法正在發生著前所未有的變革，績效考核在保持商業銀行穩健經營、戰略目標的實現、核心競爭力的提高等方面起著巨大的作用，如何完善績效考核機制、優化績效考核方法已成為我國商業銀行亟待解決的問題。20世紀90年代初由哈佛商學院的卡普蘭(Robert Ka.plan)教授和美國復興全球戰略集團總裁諾頓(David Norton)提出的“平衡計分卡”

(Bal.anted Score Card，簡稱BSC)打破了傳統的單一使用財務指標衡量績效的方法，從財務、客戶、內部流程和學習成長等4個維度對企業進行績效衡量，形成了一套新的經營績效考核系統。其顯著特點是將銀行的遠景、使命和發展戰略與銀行的業績評價系統聯系起來，通過具體的目標和指標把銀行的使命和戰略轉換為員工的自覺行動，其核心理念是：只有“根深”(學習成長能力強)、“枝壯”(內部流程有效率)、“葉茂”(客戶滿意度高)，才能“果好”(財務效益高)。這一核心理念對我國商業銀行績效考核具有積極的借鑒價值。

二、基于平衡計分卡的商業銀行績效考核的設計

平衡計分卡績效考核在整個商業銀行考核中居于核心地位。本文在總結了我國商業銀行平衡計分卡績效考核實施經驗的基礎上，對商業銀行平衡計分卡績效考核方案的設計進行優化和完善。

1.平衡計分卡績效考核方案設計的構想

商業銀行在平衡計分卡績效考核方案設計時應實行包括分行卡、公司條線卡、零售條線卡在內的平衡計分卡績效評價、考核體系。其中，銀行分行卡對應分行整體績效評價，公司條線卡和零售條線卡是分行平衡計分卡績效考核在兩大條線的進一步細化。一般地，平衡計分卡績效考核方案設計的構想應具體體現以下3個方面：首先，商業銀行平衡計分卡績效考核在各項指標(如對私存款指標、個貸指標、VIP客戶數及中間業務收入等指標)的設計上應根據銀行特色建設、業務整合情況和歷史原因進行綜合考慮，突出規模發展和特色發展，注重平衡發展。其次，銀行在設計平衡計分卡績效考核指標時，要突出客戶基礎指標、減少績效考核均衡指標、同時促進業務規模、經濟效益等規模指標與業務轉型、客戶基礎、優質服務和風險控制等均衡指標的發展，實現分行與總行卡指標對口銜接。在平衡計分卡績效考核評價結果應用方面，應堅持以利潤為導向、以戰略執行效果為調節的應用策略，并補充市場占比調節系數，突出擴大市場份額的要求。最后，銀行各個管理部門的平衡計分卡績效考核指標設計要考慮各部門之間共性、個性工作，重點突出總行卡分管專業指標、部門重心工作、基礎項目推進、定期反饋等主要指標。

2.確定平衡計分卡績效考核的關鍵因素

一般來說，根據銀行的具體實際，平衡計分卡績效考核的關鍵因素不超過8個，同時必須兼顧銀行的多個層面，在財務、客戶、內部運營、學習與成長4個層面取得平衡。對商業銀行而言，80％的工作任務的完成情況是由20％的關鍵行為完成的。因此，應當抓住20％的關鍵行為，對之進行分析和衡量。在關鍵業績指標的選取中，應該結合部門目標和崗位特征，全面分析和判斷指標是否是“部門成功關鍵”或“崗位成功關鍵”，從而選取適當的績效考核指標。因此，銀行在確定平衡計分卡績效考核的指標體系時，必須要有針對性，要瞄準戰略目標，找出平衡計分卡績效考核關鍵因素。

3.平衡計分卡績效考核指標體系的設計

國外對于商業銀行績效考核評價指標研究開展得較早，研究深入，方法成熟。早在20世紀30年代國外銀行就確立了績效考核評價指標體系。20世紀80年代以后，理論界和實務界愈來愈認識到商業銀行原有的以財務指標作為績效考核評價指標的局限性，逐漸把客戶滿意度放在首位，開始重視內部程序管理、學習與成長等無形資產方面的因素，銀行績效考核指標受到越來越多的非財務因素的影響。由此可見，只有處理好非財務指標，有選擇性地將客戶管理、內部程序及學習與成長等方面的因素融人績效考核指標體系，商業銀行績效考核體系才是完善的。

本文依據平衡計分卡的基本原則，充分考慮商業銀行自身經營的獨特之處，在明確各層面戰略目標之下，盡量保持商業銀行原有財務指標，從財務、客戶、內部業務流程、學習與成長4個層面，設計了基于平衡計分卡的績效考核指標體系(如表1所示)。首先，財務層面。商業銀行績效考核財務層面的指標設置應以利潤穩定增長和不良貸款監管達標為戰略目標，設置經濟增加值、非利息收入等指標。其中凈資產收益率是評價營運資金及其積累獲取報酬水平的指標，通過對該指標的綜合對比分析，可以看出銀行獲利能力在同業中所處的地位以及與同類銀行的差異水平。其次，客戶層面。商業銀行是一個真正以客戶為導向的行業，在設計績效考核客戶層面的指標體系時，可設置獲取目標客戶數、客戶關注度指標。但是，績效考核客戶層面的指標體系也有其局限性，比如客戶關注度、客戶滿意度的評價是客戶的主觀態度而不是其客觀行動，因此還需要與客戶保持率等指標相結合。再次，內部業務流程層面。業務流程是直接或間接為客戶提供服務的一系列相關邏輯活動的有序集合，推進流程效率提高和案件發生最小化應為內部業務流程的戰略目標，根據銀行各單位業務特點、產品和部門的不同，商業銀行在內部業務流程層面的績效考核可以設置風險控制、產品和服務創新、合規經營等指標。最后，學習與成長層面。對于商業銀行來說，其學習與成長維度的績效考核應該是提高人力資源素質，增強員工滿意度，使員工能成為訓練有素且士氣高昂的工作團隊。本文設置各崗位勝任員工占比、員工保持率等績效考核指標。

4.平衡計分卡績效考核指標權重的確定

確定合理、科學的指標權重是商業銀行進行平衡計分卡績效考核的重要前提。針對商業銀行平衡計分卡績效考核的特征，本文認為商業銀行平衡計分卡績效考核指標權重確定的方法可以將定性和定量識別方法結合起來，其中，定性確定方法主要有“頭腦風暴法”及德爾菲法，定量確定方法可以用層次分析法。一般地，由于財務層面的各項指標體現的是銀行的工作業績，所以相應權重較高，財務層面的各項指標可以占比

40％左右；而對于像員工流失率這樣的指標，雖然在實際工作中對銀行未來的發展起到決定性的作用，但是由于其可控性較低，在實際工作中銀行對其很難掌控，所以相應的權重就比較低。針對銀行各個支行及不同部門的不同工作特性，各個層面指標的權重也會有所不同，相應的會各自有所側重，但是一般權重都不應該超過30％，權重過高容易導致“抓大放小”對權重相對較小的指標不予以關注，而且容易導致考核結果有失公正；相反，權重的設置也不應該太低。太低會使得考核的指標缺少影響力而相關的部門不予以足夠的重視。總之，對于商業銀行而言，通過一段時間的探索，是完全可能制定出符合自己銀行特點的指標體系的權重的。

三、商業銀行實施平衡計分卡績效考核時應注意的問題

實施平衡計分卡績效考核是商業銀行追求精細化的人力資源管理的可貴探索。在深刻把握平衡計分卡的思想精髓的基礎上，商業銀行在實施平衡計分卡績效考核時應注意以下問題：

1.目標和指標設定必須因果相聯，科學合理

首先是下級行的平衡計分卡必須與上級行平衡計分卡銜接，各部室的平衡計分卡要與本行的平衡計分卡銜接，崗位客戶經理或專員的平衡計分卡與部門的平衡計分卡要銜接。其次是時間銜接。年度平衡計分卡的內容分解到季度，季度平衡計分卡的內容分解到月度。同時，為了避免銀行管理層在多項指標中耗費大量的精力，減少銀行在收集數據和監督活動中花費的時間和資源，測評的指標不應過多，要堅持精而不多，控制在20個以內；明確而不模糊，能夠有效量化；關鍵而不空泛，要抓住關鍵績效指標。

2.突出戰略重點

設立商業銀行平衡計分卡績效考核不封頂指標，對公為對公存款日均、中間業務凈收入、有效客戶指標；對私為儲蓄存款日均、個貸時點、中間業務凈收入、有效客戶指標，采用按絕對值超額完成數加分制。突出商業銀行發展的戰略重點。

3.注意溝通反饋

在商業銀行實施平衡計分卡績效考核是一項需要管理層、各部門、各分支行、團隊和個人充分參與的工程，只有各個層次對銀行的整體戰略、局部策略和階段性策略充分認同，才能保證平衡計分卡的順利實施。因此，在執行過程中不斷地與銀行管理層、各部門、各分支行、團隊和員工進行溝通和反饋，才能有效地發揮積極作用，如可以充分利用刊物、公告欄、會議等形式及時收集反饋意見，根據需要修正績效考核計分指標，改進績效考核的方案和流程，相關部門同時根據溝通及反饋的意見不斷地對每個績效指標進行有效的監測、評估和測算。

4.建立獎懲制度

為了使平衡計分卡績效考核順利實施，真正將基于平衡計分卡的績效考核結果利用起來，商業銀行需要在各部門及個人層次上將平衡計分卡的實施結果與獎懲制度掛鉤，只有這樣，才能不斷提高商業銀行的績效考核水平，在一定程度上體現平衡計分卡績效考核的優越性。

5.成立績效考核領導小組，專人負責

平衡計分卡是先進的管理工具，科學又復雜，必須成立專門的領導小組和考核辦公室，其職責就是根據商業銀行每年的戰略目標，按平衡計分卡的原理要求，對各個部門進行績效考核。同時，定期總結，尋找差距，提出解決問題的辦法，使績效考核成為一種持續的管理活動。

第5篇：部門績效考核方案范文

1績效管理流程

績效管理流程主要包括績效計劃、績效實施、績效考核、績效激勵，是一個閉合的流程。績效管理流程的起點是制定績效計劃，績效實施及溝通貫穿于整個流程，績效考核是核心環節，績效激勵是考核結果的運用，給予報酬反饋，指導績效進一步改進。

2績效考核指標設計

績效考核指標的確定要力求科學合理，這對于整個績效管理流程來說，也是非常關鍵的。煤業分公司的績效考核指標主要涉及三個層次的關鍵績效指標KPI（即企業績效KPI、部門績效KPI和崗位績效KPI）和兩類績效評價指標（單位及個人），企業中的“個人”可以分為經營者、單位負責人及普通員工等。下面將重點對煤業分公司所屬各礦的部門（或單位）和個人的績效考核指標進行設計（以基層一線生產單位和普通員工為例）。

2．1部門績效考核指標

在國有大型煤炭企業中，基本上都將部門（或單位）分為井下一線、井下輔助、地面服務和機關部門四類。在部門（或單位）的指標設計中，要從橫向和縱向兩方面來考慮。橫向績效指標的設計要結合企業發展戰略和企業的具體年度經營目標，要能夠全面地反映到企業的安全、生產和經營等各個方面，綜合考慮企業長期可持續發展和短期業績增長之間的關系，設計方法主要是運用準平衡計分卡（BSC）；縱向是將依據準平衡計分卡設計而得的橫向分類績效考核指標，結合部門工作職責及本身日常業務情況，將橫向分類績效考核指標自上至下分解到部門（或單位），可以采用關鍵績效指標（KPI）方法進行設計，KPI設置要做到突出重點、可量化和可衡量。根據煤業分公司實際，運用平衡計分卡，借助于頭腦風暴法，參考國內外同行業及其它企業的績效指標體系，對公司的橫向績效指標分為五類考核：安全、質量、生產、經營及精神文明。按照各項指標對企業發展戰略的重要程度，分別確定其權重值為0．35、0．25、0．25、0．1、0．05。在縱向上，至關重要的是篩選出那些對公司實現其年度經營目標起關鍵作用的績效指標。通過組織煤炭企業高層領導、部門負責人和專業人員等多次討論，采用魚骨分析法從橫向績效考核指標5個方面展開，根據煤炭企業的業務重點，從公司發展目標引伸出關鍵成功因素，確定關鍵績效指標KPI。

2．2個人績效考核指標

煤炭企業員工按工作地點分為井下員工和井上員工。公司在設計個人績效考核指標的流程分為三步：一是分解企業發展戰略目標；二是確定部門（或單位）的績效考核目標；三是進一步分解部門（或單位）的績效考核目標，細化到各個崗位，設計出崗位績效績效考核指標。績效考核指標設計的出發點是引導每名員工強化崗位職責，跟進改進措施，提高個人績效。在公司內部，部門（或單位）領導作為第一負責人，衡量其個人工作績效的最有說服力的指標就是其部門（或單位）的績效水平，因此其個人工作績效指標就完全等同于其所在部門（或單位）的績效考核指標KPI。而對于普通員工的個人崗位績效考核指標KPI，就應根據其工作態度、工作能力和工作業績等方面進行指標分解，按照績效考核指標進行評分，評估其績效水平。在此要特別指出，普通員工的個人績效分數并不代表其最終得分，這個分數還要與其所在團隊（即部門或單位）的績效考核分數加權平均后確定其最后得分。這樣設計的目的就是為了強調團隊精神，激勵個人體現出團隊價值。這樣的績效考核指標設計充分考慮到了公司的發展戰略目標、部門（或單位）的績效目標，還更好地對員工個人的德、能、勤、績等方面進行了全面考核，做到了企業目標、部門（或單位）目標和

3實施效果

煤業分公司的部門（或單位）和員工個人的績效考核指標設計借助了現代考核技術，為企業管理者和普通員工提供了一個平等交流的平臺。做到了指標合理，流程嚴密，注重溝通，使員工個人目標與企業總體目標有機結合了起來，科學合理地區分了部門（或單位）業績，完全杜絕了吃“大鍋飯”現象，極大地調動了個人和團隊的工作積極性。因此企業的安全管理、經濟效益、勞動效率、和諧企業建設以及員工滿意度等方面均取得了明顯效果。

4績效管理應注意的問題

4．1績效考核主體確定

針對不同的考核對象，應該確定不同的考核主體。對煤炭企業而言，對部門進行考核時，每一項考核指標都要由考核責任部門進行考核數據收集并評分，而不是局限于自評。對員工個人考核績效時，要全方位進行考核，其上級領導、周邊同事、主要下屬以及自身等都要根據績效考核指標KPI給出量化得分，但要注意不同的角色是要分配不同的權重的。

4．2績效考核

KPI確定確定績效考核指標時要注意遵循SMART原則，即具體的（Special）、可衡量的（Measurable）、可達到的（Attainable）、相關的（Relevant）和有時限的（Time－based）5個方面。可運用問卷法或訪談法，結合經驗法等多種方法確定指標，要注意讓被考核人員參與進來，經過多層次地討論溝通，再確定KPI。主要流程是：首先由專業人員設計KPI；然后將方案上報企業領導層，按照審議意見修訂；接著把修訂方案交由相關部門討論后再次修訂；最后上報企業領導層批準，下發正式文件執行。

4．3設立績效投訴機制

績效投訴機制的設立在企業績效管理中是非常必要的。由于反饋的最終考核結果可能會導致部門或員工個人的不滿意，甚至有時還會引起種種誤解，這就應該讓部門或員工個人通過企業的績效投訴機制這個平臺按照設定程序進行投訴，以達到充分溝通的目的，從而可以避免矛盾的進一步發展或激化，消除誤解，就能夠充分發揮企業績效考核的激勵作用，提升企業核心競爭力。

4．4績效管理的PDCA循環

第6篇：部門績效考核方案范文

隨著我國金融市場程度的不斷深入，各個行業都在尋求新的出路，新的突破點。如果不創新、不改革，那么這個企業將面臨的是我們無法想象的后果。作為多種經營公司所面臨的現狀，必須尋找解決辦法，不能坐以待斃。想成功必須發展，發展是首要任務，發展就要創新，而創新要先業務轉型，這也成為各公司管理的必經之路，營銷隊伍的建設與管理首當其沖。

一、研究目的和意義及績效考核的理論綜述

（一）研究目的和意義

充分剖析公司現有營業部營銷人員的績效考核狀況，以國內外當前主要績效考核理論為支持，在此基礎上，針對多種經營公司現有的績效考核方案進行優化，探索出更為科學合理的營銷人員績效考核方式。

本文主要以研究多種經營公司營業部為基礎，在充分剖析公司現有營業部營銷人員績效考核狀況，以國內外當前主要績效考核理論為指導，在此基礎上針對多種經營公司營業部提出績效考核備選方案。

（二）績效考核概述

1.績效考核的含義。對績效考核學界沒有統一的定義，但管理學者們從不同的角度和側重點做了不同的描述，認為績效考核就是“為了客觀判定員工的能力、工作狀況和適應性，對員工的個性、資質、習慣和態度，以及對組織的相應價值進行有組織的、實事求是的評價，包括評價的程序、規范、方法的總和。

2.績效考核在人力資源管理中的作用。績效考核是整個人力資源開發和管理的一個總結，與人力資源管理的各環節密切相關。其具體作用為：（1）任用的依據；（2）調配和職務升降的依據；（3）培訓的依據；（4）報酬的依據。（5）激勵的手段。

二、多種經營公司營銷人員績效考核的現狀及問題分析

多種經營公司是目前山西省內20家集煤炭、配件、車輛綜合類公司之一，注冊資金22億元。2005年4月29日，多種經營公司全面擴展業務，營業網點覆蓋了多個地區，目前在這一領域的營業部數量上排名第5位。該公司明確提出“既要一個追求規模擴張，又要追求效益的戰略”，也預示著公司轉型的開始。多種經營公司業務轉型的原則之一，是將營業部的視線瞄準各項業務，尤其是面對零售客戶業務的營銷平臺，實現“以客戶為中心”的理念轉變，整合和優化公司內部資源，突出專業化。

三、多種經營公司營銷人員績效考核方案改進設計

（一）多種經營公司營銷人員績效考核方案設計思路

公司現行營銷人員的績效考核的問題就是只拿業績說話，沒有其他考核的實質性指標，沒有溝通、沒有管理，沒有考慮員工的成長與企業長期發展之間的關系，從企業實施的效果來看也是失敗的。

通過建立多種經營公司營銷人員績效考核組織制度，對多種經營公司營銷人員的績效考核形成長效機制。多種經營公司營銷人員績效考核分別由：月度考核、季度考核和年度考核組成。通過績效考核長短結合，實現對多種經營公司營銷人員績效考核的有效性和科學性。

（二）建立多種經營公司營銷人員績效考核的組織制度

多種經營公司營銷人員績效考核方案的運行需要一個明確的組織支持，明確參與考核的相關人員、相關人員的權利和義務，這樣才能保證多種經營公司營銷人員績效考核方案有效實施。首先，建立績效考核小組；其次，績效考核小組組成和職責；最后，績效考核小組成員的職責。

（三）營銷人員績效考核實施的流程

績效考核為分配任務和執行任務的人員提供了一種周期性的溝通機會，績效考核過程中討論個人對他人的期望，以及如何達到這種期望的問題。

對營銷人員績效考核的實施流程具體為：人力資源部門根據績效評估指標收集業務完成信息，將資料匯集；接著將考核表發給考核者，即由營銷總監對營銷人員進行考評，確定考核分數，填寫考核表，由營銷總監對營銷人員進行下一期工作指導；考核表完成后送至人力資源部門，人力資源部門對考核結果進行整理，并作為獎勵、提薪和晉升的依據。

（四）營銷人員績效考核結果的應用

第7篇：部門績效考核方案范文

關鍵詞：績效考核；績效管理；績效指標

中圖分類號：F279.23 文獻標識碼：A 文章編號：1001-828X（2012）06-0-01

新時代的制造業在企業績效管理上，我認為應當充分體現：(1)關注成本控制；(2)價值創造及增值活動；(3)采取目標值管理以衡量達成目標的過程管理能力；(4)績效指標的趨勢分析與改善行動方案相結合；(5)資源統籌集約等內容。因此，關注價值提升與成本規劃的績效管理方案的特點是：專注于收集、處理影響市場營銷以及利潤指標的一系列可衡量的數據，并通過平衡計分的測量方法，對員工履行部門管理職能，實現年度績效指標的能力進行考評。制定績效管理方案的流程如下：

1.成立績效指標委員會

績效指標委員會是績效管理的最高機構，主任由董事長或總經理擔任，職能包括：

(1)批準績效管理制度和實施方案。

(2)指導、調整各職能部門實施績效指標。

(3)審核績效考核結果。

2.成立績效管理辦公室

是對董事長或總經理已批準的經營指標和推進方案進行日常管理的機構。其職責包括：

(1)提議副總、總監級關鍵職能部門績效考核指標。

(2)為各職能部門績效指標進一步分解提供技術指導。

(3)監控績效指標體系的有效運行，關注各職能部門績效運行狀況，及時提供必要的指引和管理督導。

3.制定績效目標、管理制度和流程

由績效管理辦公室依據董事會制定的年度經營規劃和財務決算，提出各職能部門的績效目標和管理制度報總經理批準實施。管理制度包括：

(1)績效指標的分類和部門適用范圍/周期/考評會議形式/績效獎懲方案；流程包括：確定績效考核指標和制定年度績效指標。

(2)績效指標簽約。由績效約定方(總經理)與被約定方(運營總監、銷售總監、技術總監等)簽訂績效合同。

(3)績效數據的收集、統計和反饋。

(4)召開績效考評會議。

(5)執行考評結果。

此外，績效考核的應當遵循的原則是：

(1)強調以價值提升為導向，以成本驅動為過程的管理。

(2)可測算可計量的原則。

(3)績效結果與薪酬分配、個人晉升/降級相結合。

下面，就如何實現現代制造業績效管理進行分析：

以某企業為例，該企業管理體制為：集團公司總經理下轄包括運營總監、財務總監、銷售總監、技術總監等核心部門，運營總監負責變速箱裝配工廠、自制件加工廠及制造過程密切相關部門如裝備部、技術部等，財務總監負責財務相關部門，毫無疑問，上至集團公司總經理，下至基層管理人員，都需要建立與業績相關的考核指標。對于業績我們可以這樣理解，業績=回報=(收入-成本)/收入。企業收入指的是銷售收入，一般在市場營銷部制定客戶銷售計劃時進行確認，相對成本而言，這是一個比較單一的指標，與銷售數量和銷售單價掛鉤即可算出。

如果把成本進行細分，我們從某變速箱企業的成本構成中可以初步估計：假設某產品銷售價為100%，實際消耗原材料和外制件構成為28%，如果產品的毛利率為18%，那么我認為能夠擠出“水分”的成本項目比例高達54%，其中制造環節就包含包括人力資源、質量損失、設備制造效率、投入固定資產的折舊等項目。為了監控這些項目的資源利用率，必須設立可以衡量其運營效率的成本績效指標。

為了進一步分析各項成本績效指標，我設計了制造企業績效指標與成本控制項目關系表，見表1所示。表中對消耗資金(資金流出)的項目進行了分類，并指出了主要損失的具體內容，量化績效指標表示了對單項成本控制項目的衡量指標，成本績效指標說明了成本項目對產品利潤的影響程度。從重要性和把握能力來說，單項量化指標一般由制造企業的中層職能部門承擔，而綜合的成本績效指標由高層管理人員承擔。

第8篇：部門績效考核方案范文

一、基層公立醫院人力資源績效考核的現狀

近年來，績效考核作為一種重要的人力資源管理手段在各基層公立醫院得到了普遍的應用，對于科學評定醫院職工的工作效能、專業資質、業務表現等起到了積極的促進作用。但在其實施過程中，也存在一定程度的缺陷和不足，甚至影響了醫院的健康發展。一方面，部分醫院在設計績效考核指標時，未充分結合內部的崗位結構及科室設置，在實際執行考核方案時，過于關注考核結果而人為淡化了各項指標的關鍵性，造成績效考核指標設置失衡，考核內容片面。同時，因醫院不同科室、崗位的職工所負責的工作內容不盡相同，且呈現出一定的模糊性，故醫院多采用易受考核者主觀因素影響的定性考核手段，很難保證考核結果的客觀性、真實性；另一方面，醫院經營方向的變動也會造成考核指標的不穩定，倘若醫院管理層在對內外部環境缺乏足夠認識的情況下就確定了今后的經營方向，就會在各項業務的進展過程中出現目標變動的情況，導致相應的考核指標也出現變化。考核指標的反復變更，會大大降低其對醫院職工的激勵效應，甚至使員工對考核產生敷衍對待的想法。

二、基層公立醫院人力資源績效考核的常用方法

1.關鍵績效指標法

該方法又稱KPI考核法，其通過對組織內部流程的產出端、投入端的重要參數進行預設、取樣、分析，來實現對績效流程的科學衡量。KPI考核法的優勢在于考核目標明確、結果可比性強，缺點在于指標的設置及確定比較困難，且各個指標之間缺乏系統的聯系，難以對各項考核目標進行主次區分。KPI考核法應用于醫院人力資源績效考核中時，應首先成立相應的考核領導小組，比如由院長、書記等任職，負責考核的全局管理。考核中，應樹立全局意識，同時突出重點、適當量化，結合醫院工作重心來完成關鍵考核條目的編制，著重體現對醫療質量、安全、效率等方面的要求。

2.TOPSIS法

TOPSIS法又稱優劣解距離法，是基于理想方案的相似性順序來優選技術的一種方法，如今廣泛應用于醫療衛生管理領域。TOPSIS法以歸一化之后的數據矩陣為基礎，利用有限方案中的正、負理想解組建空間模型，而待評測方案則充當該空間中的某一點，通過分析該點與正、負理想解之間的距離，就可以對不同方案的優劣作出準確對比。

3.秩和比法

秩和比法是當前醫療衛生領域廣泛采用的一種考核方法。秩和比法通過對多個項目的評價指標訊息加以綜合，能夠反映多個評價指標的綜合水平，數值越高則代表越優。秩和比法的優點在于其綜合的能力較強，能夠替代部分專業的綜合指標，亦可對微小的變動進行顯示且對離群值不敏感，其缺點是，指標數值經秩替換后會造成一定程度的信息損失，使得各指標的編秩無法做到完全剛好。

三、基層公立醫院人力資源績效考核的實施對策

1.成立績效考核組織機構

在醫院人力資源管理過程中，績效考核所涉及的管理機制較為復雜，要求醫院對績效管理進行詳細的論證，增強管理人員對績效考核的重視程度。在具體的開展過程中，要求醫院成立健全的績效考核組織機構，并安排一些專業且能力素質較強的管理人員來負責考核評估工作，在實際的管理環節中，要構建以醫院績效考核委員會為中心，人力資源部門為輔，各級科室為依托的三級考核機構。其中，績效考核委員會處于該考核體系的最高層，掌握著醫院人力資源績效考核的最終決定權，包括年度績效目標的制定、績效管理體系的建設、考核申訴的處理、考核結果的裁定等。

人力資源部是績效考核的執行機構，其負責編制績效考核的各項規章制度，推動考核的正常運作，確保績效考核落實到每一位員工身上。同時，人力資源部要負責匯總考核結果，并對考核質量進行把關，確保考核公平公正。最后，要依據具體的考核結果，對考核成績出色、崗位貢獻大的員工進行一定的表揚和嘉獎，并將考核結果與醫院的薪酬發放、選拔任命等相掛鉤，切實發揮績效考核的激勵效應，激發醫院員工的工作積極性。

各級科室主要負責績效考核的輔導實施以及與員工的交流反饋等，在實際的績效考核實施中，各科室要立足本科室的工作內容與實際情況，組織員工參加各項績效輔導培訓活動，并按時對本科室人員實施例行檢查與考核評價，促進醫院人力資源績效考核的有效執行。

2.制定績效考核目標

績效考核目標是醫院人力資源管理的行動綱領，倘若沒有明確的目標作為指引，績效考核將無從談起。醫院人力資源績效考核體系的建立，需要以醫院長遠的發展目標作為基礎。當前，基層公立醫院大都采用院長負責制，即醫院上級行政主管部門直接與院長簽下目標責任書，然后以此責任書為基礎，將績效考核任務和目標逐一落實下去。目標責任書的編制應當與醫院整體的發展規劃相吻合，并對醫院發展的內外部環境進行充分的調研與分析，然后立足醫院實際情況，科學編制一套具有較強可執行性、便于實施績效考核，且能夠反映醫院發展需求的責任目標體系，最后圍繞該目標體系來確定人力資源績效考核的各項目標和要求。

3.細化績效考核標準

科學詳細的績效考核標準是醫院推行人力資源績效考核的重要基礎，也是衡量醫院職工業績優劣的準繩和依據。通過對績效考核標準的細化和分解，有助于實現分類有序的人力資源管理格局，進而大大減少績效考核的復雜程度。對于臨床醫技科技人員，對其考核標準的設計主要圍繞以下要素進行：收治人數、門診人次、病床使用率、藥品費用比重、住院病歷甲級率、醫患糾紛發生率等；對于醫院行政人員，首先應對醫院現行考核標準加以分析、掌握，然后在突出專業技能重要性的基礎上，對其學歷、信息技術能力、英語水平等進行全方位的考核評估，從而形成一套具有醫院特色的人力資源績效考核機制。

4.加強績效考核監督

由于績效考核不可避免地要涉及一些定性指標，導致考核結果會不同程度地受到“人情”因素的干擾，因此，加強績效考核監督尤為重要。特別是在考核實行之初，應指定人力資源部門來全面負責各部門考核的指導、監督工作，積極跟蹤考核的每一個環節，嚴格審核考核的各項數據和信息，確保考核結果客觀公正，從而形成良性循環的績效考核激勵效應，不斷提高醫院員工的崗位業績和服務水平。

第9篇：部門績效考核方案范文

關鍵詞：醫院；行政；績效考核

中圖分類號：F27 文獻標識碼：A

收錄日期：2016年12月20日

行政職能部門績效考核由于較難以量化指標，考核指標共性較弱，崗位工作職責差別較大，因此較為成熟的行政部門績效考核方案欠缺。本文認為只要能適合本醫院實際，能達到預期考核目的，就算有效的績效考核方案。我院是大型三甲醫院，行政職能部門績效考核自2012年3月開始試行，目前已開展了四年多的績效考核試行工作實踐，取得一定成效。

一、績效考核設計原則

（一）客觀、公正、公開。考核過程堅持客觀、公正的考核標準，力爭全面、真實反映被考核者業績，考核結果及時在部門內公開。

（二）簡便、可行、高效。各行政職能科室考核指標的細化需注重操作性和適用性，簡化考核程序的同時把握關鍵內容，確保考核結果真實有效。

（三）有效激勵。通過績效考核切實提高職能部門員工績效的持續改進能力，提高日常工作的質量和效率，獎勵先進、鞭策落后。

（四）有效溝通、及時反饋。績效考核需面對各種復雜問題，容易產生各種矛盾，考核前后都應保持良好有效的溝通，及時向被考核者反饋。

（五）保密性。考核者在考核過程中對涉及到員工個人隱私的內容應負有保護的義務。

（六）動態性。職能部門考核內容及標準的細化應結合醫院不同發展時期的需要，在可操作的范圍內，及時作出動態性適宜性的調整。

二、考核主體

（一）醫院績效考核與管理工作領導小組。負責考核工作的組織領導與協調，決定績效考核與管理的重大事項，審定績效考核結果。下設辦公室（下稱績效辦），主要負責醫院績效考核與管理日常工作，對績效考核過程進行監督檢查指導、投訴核實及處理、匯總各部門的績效考核結果等工作。

（二）成立各職能部門績效考核小組。小組成員由本職能部門正副職領導和職員代表1～2名組成，小組中的職員代表由本部門經過一定程序自行推選、輪換。主要負責本部門正、副職領導及職員的績效考核、結果匯總及上報工作。經本部門自行推選、輪換的職員代表名單必須報績效辦進行備案。

三、考核內容

績效考核分職能科室領導及員工兩套績效考評標準，每套標準均含七大部分內容，兩者在內容上存在略微差別。含三層指標體系，干部和員工考核的二級指標在一級指標的基礎上，進一步細化到流程優化、工作質量和工作數量、工作效率、服從領導、勞動紀律和儀容禮貌、職業道德、廉政建設等多方面內容。而三級指標內容則隨著不同部門，在工作數量及工作質量等具體內容上會有比較大的區別，這主要決定于該領導或員工所處的崗位職責。

（一）干部考核的一級指標。領導力、執行力；過程管理、質量管理、工作效率；職業道德、廉政建設；團隊精神、有效溝通；社會責任；環境意識；問題投訴、持續改進。

（二）員工考核的一級指標。工作能力、執行能力；過程管理、工作數量、工作質量、工作效率；職業道德、行風行規；團隊精神、有效溝通；社會責任；環境意識；滿意測評、持續改進。

四、考核方法

職能部門正職領導由分管院領導、本部門副職領導及績效考核小組職員代表進行考評；職能部門副職領導由本部門正職領導、另一名副領導及績效考核小組職員代表進行考評；職能部門員工由本部門績效考核小組進行考評。具體考核計分方法包括層差法和減分法。層差法是將考核結果分多個層次，實際執行結果落在那個層次內，該層次所對應的分數即為考核的分數。我院職能部門績效定性考評標準分“卓越”、“優秀”、“良好”及“一般”四個層次，“優秀”、“良好”、“一般”分別按本項滿分的100%、80%、60%計分，得出分值。而減分法則運用于考核不達標的分值扣減上。

五、持續改進

為科學規范考核指標體系，增強考核指標的穩定性和可比性，結合醫院行政職能科室實際，一級及二級指標名稱及分值權重固定不變，三級指標考核內容由各職能科室根據具體情況靈活操作。從2011年下半年至2012年3月份，按照醫院績效辦多次集體會議精神，由組織人事科牽頭組織并督促落實21個職能部門三級指標內容的再細化及試行前版本內容的確定工作，并在同部門不同崗位工作數量和工作質量的指標內容設置上給予合理引導，鼓勵進一步量化和差異化指標內容。各職能部門結合前期所做本科室各崗位的崗位說明書對三級指標中的“工作質量”、“工作數量”內容進行了再細化，突出差異，更加具體化。這種處理更能讓整套標準放活，科室對醫院試行績效的認可度更強，阻力更小，開展起來更加機動靈活，最大限度地避免了標準流于形式。從績效考核結果看，很多科室員工績效得分差異較大，極大地鞭策了績效靠后的員工。

六、考核成效

（一）臨床對行政科室滿意度提高。根據醫院醫德醫風辦對績效考核試行兩年（2014、2015）臨床科室對行政職能部門員工三項重點檢測項目的滿意度調查結果看，整體表現出2015年綜合滿意度比2014年同期大體上要高的局面。（表1）

（二）員工績效意識增強。科室干部和員工比往常更能遵守勞動紀律，遲到和早退的現象越來越少；節約資源的意識增強，比以往更注重成本的節約，如更多的選擇雙面打印而不是單面打印；公開亮身份和亮職責，接受辦事人員的監督；辦公環境不斷優化，個人辦公桌臟、亂現象進一步減少；員工比以往更注重績效改進，能根據本科室每月績效考核小組的結果反饋進行針對性改進。

（三）制度更完善，辦事流程進一步透明公開。各科室對以前沒有公開的辦事流程逐步公開，并且進一步梳理本科室工作流程圖，這些變化都能在醫院新舊《職責與制度》中得到體現。

七、下一步工作設想

（一）完善績效考核獎金分配。結合醫院發展實際，在現有勞務費水平下，合理、適度提高行政人員績效獎金額度。繼續完善與績效考核相掛鉤的績效獎金分配方案，落實執行時間表，盡快執行新方案。同時，各科室必須嚴格按照績效結果分值進行績效獎金分配，所扣留績效獎金歸科室進行二次分配。

（二）工作質量三級指標再優化。各職能科室重新研究并認真審定本科室崗位說明書內容，基于崗位說明書中關于崗位工作內容及工作職責對三級指標中的工作質量和工作數量標準內容進行再修訂。進一步讓考核內容富有針對性、考核指標更具體化。此外，對于實在無法量化的崗位工作考核，各科室可以嘗試探索進行關鍵考核指標（KPI）管理的可行性，進一步明確各崗位月度或季度KPI值。