企業戰略論文精選(九篇)

前言：一篇好文章的誕生，需要你不斷地搜集資料、整理思路，本站小編為你收集了豐富的企業戰略論文主題范文，僅供參考，歡迎閱讀并收藏。

第1篇：企業戰略論文范文

區域經濟顧名思義就是在一定區域范圍內，同時受到內部與外部因素影響所形成的經濟綜合體。而由于受到區域和范圍的限制與影響，區域經濟往往要同時考慮到自然條件（如水分、光照、土地、地質、災害、熱量等）、社會條件（戰爭、政策等）、人文條件（宗教、習俗、傳統節日等）、技術與人力條件（人力資源、高新技術發展）等的影響。當然，在最近幾年的發展過程中，區域經濟往往還需要考慮到生態環境等的影響。由此可見，區域經濟并不如它表面上所看到的那么簡單易懂。與此同時，區域經濟由于其變化多樣且變化快速，企業的經營者常常需要花眾多的人力物力財力，才能及時的把握區域經濟的發展動向，而且，想要企業有更好的發展前景，區域經濟的影響不可忽視。所以，無論是國外的企業想要進軍國內的市場，還是中國本土企業想要在國外占有一席之地，最基本的區域經濟調查是不可省略的。再次以潞安礦業集團公司為例，在該集團建立之初，集團只是一個以煤礦為主要發展項目的企業。然而在近幾年的發展之下，其受到當地的區域經濟和我國“對環境一再重視”政策的影響下，企業及時的改變了自身的經營方針，把單純以煤礦為主導的企業發展格局，轉變成了以重點發展煤、油、硅、化、電等五大主導產業，同時進軍裝備制造、建筑建材、煤層氣、物流貿易、金融服務五大輔助產業的多樣化產業格局。與此同時，為了響應國家對環境保護的號召，潞安礦業集團投巨資引進國外既環保又高效的設備，力圖成為一個綠色環保企業。假如企業并沒有及時的發現煤礦行業的經濟走向，也沒有重視國家對環境保護的政策，那么潞安礦業集團的發展勢必不會如現如今般這么讓所有煤礦行業所傾羨。

二、區域經濟和企業戰略的關系

通過上文對區域經濟和企業戰略的分別分析，可以明顯發現區域經濟和企業戰略之間存在的是一種相輔相成、共生相生的關系。在一本經濟學書上曾經指出，區域經濟是企業進行個性發展不可忽視的重要因素。而想要走區域戰略發展的道路，“企業個性發展”是必然的選擇。而不注重區域經濟，也不根據區域經濟調整企業經濟戰略，不走“企業個性發展”道路的企業必定會被淘汰在經濟發展進步的洪流之中。山西的煤礦行業就是這個事情最好的證明例子。在我國經濟制度尚未健全的時期，山西的煤礦行業曾經出現了“百花齊放”的現象。由于山西擁有極為豐富的煤礦資源，所以在我國初期，不論是國家還是個人，都紛紛加入“采煤大隊”的行列之中。一時間，山西的煤礦行業的發展大跨步的前進，與此同時，山西煤礦行業的秩序也發生了混亂，但耐人尋味的是，在如此混亂的秩序下，許多人在這混亂的環境中大賺了一筆。然而，這樣的“好情形”并沒有持續多久，制度的混亂帶來了一系列的隱患。許多人在不規范的煤礦企業中丟去了性命，沒有再次加工與清潔的煤礦給我國的環境造成了極大的污染，山西民眾由于煤礦的過量開采與燃燒，紛紛得上了難以醫治的病痛。于是，國家開始改革，山西甚至全國的煤礦行業管理辦法紛紛出臺，煤礦行業的區域經濟戰略發生了重大的改變。有全局意識的人察覺到了這類變化，紛紛加大資金的投入，進行企業的改革升級，希望更上國家煤礦行業的發展。部分心存僥幸的人不愿意花費資金在這看似“沒有利益”的改革上面，所以在不久之后，這類企業便被無情的淘汰。由此可見，區域經濟對企業戰略的制定的影響是巨大的。企業應該及時察覺到區域經濟政策的變化，在區域經濟變化之前，就應該加大這方面的投資，科學的預測將未來可能存在的情況，盡企業最大的可能性，使企業走在經濟政策變化之前。因為只有這樣，企業才能比競爭者更有優勢，也只有這樣，才能在后續的較量中占有更多的市場份額。

三、企業戰略的制定

戰略制定需要具有前瞻性。俗話常說“早起的鳥兒有蟲吃”，企業想要有更好更廣闊的發展前景，勢必需要具有前瞻性的眼光。因為經濟的發展同樣也遵循“先入為主”的觀念。在旁人還未發現商機之時，明智的預測并判斷市場未來而發展，在做出決定之時，果斷的加大投資，努力拓寬企業的發展道路，在企業資金等條件允許的情況下，讓企業做到全方位發展，開創多條企業收入項目渠道。而也只有這樣，企業才能夠不斷的壯大。這里同樣在列舉潞安礦業集團的例子。在這個煤礦方面發展勢頭良好時，企業并沒有滿足現狀，而是在其他行業，如物流貿易、金融服務、建筑建材等方面加大了投資，同時在煤礦這個老本行上，潞安礦業集團企業一邊努力的向國外學習先進技術，一邊提高企業自身的科創水平。而也正是這一系列的舉動，潞安礦業集團企業的效益有了明顯的提高，在“十二五”末，企業的資產總額一度達到了2500億元，實現營業收入2000億元，建成“雙兩千億企業”。企業也從傳統的煤礦企業，發展成了一個具有國際競爭能力能源企業，該企業更是成為中國一個有實力進入全球500強企業的一員。

四、結束語

第2篇：企業戰略論文范文

2003年7月，我在深圳的一家制造型企業組織管理診斷。在現場調研活動中，我組織召開了一次以企業戰略實施為專題的高層溝通會。在溝通會上，該公司的執行董事告訴我，公司在2002年的時候曾經制訂了一個《企業發展綱要》，確定了的公司使命、價值觀及愿景，并確定了財務及非財務性戰略目標。他還告訴我，公司2004的財務目標是實現利潤6000萬、銷售收入50億；而上述財務目標實現的一個戰略重點是：公司能否在2011年成功地進行市場的轉型，即從原來的低端市場（國內批發市場）成功進入高端市場（國內大客戶市場和國際批發市場）。但是經過深入的調研后，我卻發現該企業“所做的”和“所想的”卻存在很大差距：銷售經理所有的工作計劃都是圍繞“如何在現有的低端市場中獲得更大的市場分額”而開展，他們總是不斷地要求公司降價，因為低端市場的重要競爭要素是價格；研發部門也沒有根據高端市場的產品需求特點來編制研發計劃，用該企業執行董事的話說“他們總是做一些不切實際的學術性研究與開發”；同時生產部門的質量管理也不適應高端市場對產品質量的要求，因為公司的質量管理體系及生產能力沒有實行有計劃的提升……上述的種種現實使得公司在2011年的高端市場開發的目標似乎將要成了泡影。公司的高層已經意識到需要通過績效管理來幫助他們擺脫目前的困境，在2003年4月份的時候，他們自己引入了績效考核體系。

在結束高層溝通會后，我特意調閱了該企業的《績效考核辦法》。我發現該企業對所有員工都從“德、能、勤、績”四維度進行考核，同時為了確保考核的公開性，他們結合了360度評估的模式，考核的頻率以月度為周期，在每月末經理與員工之間互相進行考評。然而，通過問卷調查我發現：幾乎95%以上的員工認為公司的考核流于形式，而且大約有70%的經理及員工有明顯的抵觸情緒。在中基層員工訪談時，該公司物資設備部的經理告訴我們，由于公司考核指標沒有量化標準，所以導致他們很難準確地評估；同時由于在指標沒有量化的條件下采取互評，同事之間，上下級之間礙于情面，評價的結果都是高分。他還告訴我，由于第一月考核出來的所有員工成績都是優秀，人力資源部后來要求他們采取強迫分布，即必須要評出優秀和差的員工出來。但是他說上有政策、下有對策，現在他和部門員工商定：大家干脆每個月輪流坐樁，這個月你是優秀、他是最差，下個月就是他是優秀、你是最差，這樣就童叟無欺……

記得5年前的時候，我開始研究中國企業的發展，中國企業在其創建、成長過程中所表現出來的一個有趣的管理現象引起了我的關注，那就是：眾多中國企業的產生與發展都與創業者的“個人魅力”息息相關。如果你曾經留意的話，你應當發現在創業初期中國企業的老總們總是身先士卒，沖在市場第一線。他們似乎無所不能：在自己的企業里身兼數職，既是企業的董事長和總經理，同時還是營銷總監、生產副總。用他們自己的話說：是憑著自己對市場的敏銳判斷力及號召力吸引了一幫能“同舟共濟的兄弟”，將企業一步一步帶大的。多年市場與行業的經驗使得他們并不缺乏企業發展的思路與想法，很多中國企業老總對于自己的企業都有著十分明晰的定位與發展目標，但是他們卻缺乏能真正將自己的思路和想法有效落實的方法。隨著企業規模的不斷擴大，他們也越來越感受到“個人魅力”的局限性：市場在擴張，員工人數在增加，而戰略的決策卻越來越難以得到有效地貫徹、實施……

由此可見，中國企業在明晰了自己的戰略目標后，就必須專注于如何將其落實轉化為實際的行為并確保實現。換而言之，中國企業必須提升自身戰略實施的能力，而這一需求又隨著中國企業全球化競爭環境的形成顯得越來越強烈。

第3篇：企業戰略論文范文

1.從長遠實現人才隊伍合理接替。

根據海外市場發展規劃，通過人才需求調查，摸清用人的數量種類、專業工種等，編制了人力資源配置規劃和人才引進與儲備規劃，為海外市場發展配齊配全各類人員。制定《引進畢業生管理暫行辦法》，明確畢業生引進計劃、條件、專業和方法程序，以及畢業生薪酬待遇等相關內容，增強了畢業生引進工作的針對性。

2.從外部多渠道引進與招聘人才。

從油田外及時引進高素質人才，補充壯大關鍵崗位人員隊伍。選派工作組分批赴北京、上海、西安等地高等院校，舉辦專場招聘會，介紹ZPEB海外市場發展態勢及企業文化，重點引進石油主體專業、黨員和英語通過國家六級水平考試的畢業生。同時，加強校企合作培養，在中國石油大學（北京）等7所石油院校，為油田定向培養急需主體專業畢業生。

3.從內部加快培養關鍵崗位人才。

著重對國內崗位上具有豐富現場經驗、有發展潛力的人員組織培訓。舉辦俄語、電氣師和國際司鉆等培訓班,培訓考核合格后，根據國際項目發展需要選拔到境外關鍵崗位工作。培訓注重提高實戰能力，模擬境外甲方施工要求，進行實際操作演練，使培養對象的語言和技能得到迅速提升。

二、突出能力，提高國際化人才隊伍整體素質

1.堅持語言培訓不斷線。

為突破語言交流的“瓶頸”，在油田內部培訓中心常年舉辦外語培訓班，回國休假人員可以隨到隨學。培訓分為初、中、高三個層次，對學員實行動態管理，經過一段時間的學習和成績測試，及時調整到相應的班級，成績優秀者推薦到高校學習，或直接選派到國際項目上，進一步調動學員學習積極性。與新東方、石油大學等院校合作，對學歷層次高、有豐富現場經驗、英語基礎好但急需要提高的骨干人員組織脫產封閉式強化培訓,著重加強英語的聽、說、讀、寫能力訓練。

2.重點提高關鍵崗位人員技能水平。

開發建立了關鍵崗位能力模型，采用模塊式教學法進行短期輪訓，每次休假期間培訓1-2個內容，項目人員可根據個人學習記錄和培訓要求，隨時插班學習，下次休假繼續對未學模塊進行學習，直到學完全部內容為止，形成了培訓學習和國外工作兩不誤的動態良性循環。采取輪崗培養的方式，每年選派項目經理、現場總監、平臺經理等關鍵崗位骨干人員進行“輪崗位式”培訓，到不同國家、不同項目、不同專業實行輪崗交流，接受實踐鍛煉，提高其經營決策能力和跨文化溝通能力。

3.開展新上項目人員適應性培訓。

一是有重點選派高層次人才參加集團公司培訓，或到國外學習考察，接受世界先進技術和管理理念的培訓；二是強化國際標準和慣例培訓。把長期從事國際合作、具有豐富項目管理經驗的骨干人員請進課堂，現身說法，分享經驗；三是按國際標準組織開展崗位資質取證培訓，對鉆井隊伍司鉆以上關鍵崗位人員進行RIGPASS、IADC、HSE、防硫化氫等專項培訓并取得相應的資質證書，以達到境外施工的崗位要求。

三、強化管理，切實保障國際化人才培訓質量

1.研究制訂國際項目培訓規劃。

制定《國際化員工培訓規劃》和《國際項目崗位培訓實施方案》，作為國際化人才隊伍培訓的指導性文件，進一步明確人才開發與培養的戰略地位，從選拔、培養、考核與使用等環節逐步建立和完善國際化人才培訓管理機制。

2.強化培訓的系統性管理。

做到國際項目培訓的程序化、標準化，把復雜的培訓過程概括為項目開發、項目運作、項目評估三個大的過程，根據每個階段不同的特點分為若干個步驟，并進行理論分析和概括，編寫成《培訓管理三大體系》質量標準，實現了培訓開發統一的思路和方法，培訓運作統一的程序和要求，培訓評估統一的過程和標準。

3.開展整建制倒班休假培訓。

結合國際項目特點，境外公司按要求進行整建制倒班，休假人員在回國期間便可以分崗位組織開展培訓。在辦班過程中，緊扣國際項目培訓需求，以境外甲方的技術標準、現場施工程序、操作規范、取證要求、語言水平為主要內容，制定了嚴格的課程設計、備課演示、教研評價的教學程序，建立了日提問、周測驗、月考核的考試考核制度。

四、夯實基礎，加強境外雇員隊伍規范管理

1.提高認識加強雇員管理。

建立健全規章制度，制定《雇員管理辦法》、《加強雇員培訓與激勵工作的指導意見》，做好招聘、試用期管理、解雇、崗位晉升、獎勵懲罰等日常雇員管理工作，使雇員管理步入規范化的軌道。

2.多層次組織開展雇員培訓。

境外公司制定雇員全員培訓計劃，分層次抓好培訓的組織實施，確保雇員參培率達到100%。沙特公司在內部發揮基地培訓學校的作用，以RIGPASS取證、HSE安全知識為主，強化雇員安全培訓。

3.建立雇員成長機制。

通過考核與晉升相聯系、崗位與待遇相掛鉤的辦法對雇員進行動態考核，具備崗位要求的及時安排單獨頂崗、及時晉升，激勵雇員成長發展。根據考核結果，開展年度優秀雇員評比，對勝任崗位要求的晉升崗位并套入相應的工資標準，優先推薦出國培訓、崗位晉升，激勵雇員爭先創優。4.加大雇員薪酬激勵。參考同行業工資水平和當地市場物價水平，境外公司建立了以崗定薪、崗變薪變、同崗同酬的工資激勵約束機制。有效地降低了雇員流失率，對穩定雇員隊伍起到了促進作用。

五、完善措施，為國際化人才成長創造有利條件

1.搭建人才成長平臺。

建立了涉外總監選拔與管理制度，選拔任用了一級涉外總監、二級涉外總監，充實了海外市場的管理力量。制定《畢業生見習培養管理暫行辦法》，明確畢業生入廠教育、見習管理、見習待遇、見習考核、定級定職等有關內容。開展優秀大學畢業生、優秀指導老師和畢業生管理先進單位的評選和表彰工作，進一步暢通人才成長的綠色通道，為優秀人才搭建脫穎而出的平臺。

2.發揮薪酬激勵約束作用。

制訂《國際項目薪酬管理辦法》，形成了具有一定競爭力和吸引力的薪酬體系。實現了薪酬向生產一線和重要崗位傾斜。在工資發放上，將境外工資收入按人民幣計算發放，大大減少了美元匯率損失給職工收入造成的影響，對穩定骨干人才和職工隊伍，激發隊伍活力起到了積極作用。

3.真誠關心體現人文關懷。

第4篇：企業戰略論文范文

1.優勢(strength)(1)絕對的規模優勢：電力企業雖然早已實行政企分開，與其他企業一樣成為市場經濟活動的主體，但由于電力屬于基礎產業，涉及國計民生，國內供電企業仍實行國家壟斷經營。南方電網作為央屬企業，歸國資委直接管理，顯示出中央對央屬企業的極大扶持，其規模優勢相當明顯。(2)強大的資產優勢：在有形資產方面，南方電網公司規模大、資產優良、實力雄厚，南方電網公司在全球500強企業的排名從逐年提升，2005年排名是第316位，到2013年已提升至134名。作為南方電網屬下的縣級供電局擁有強大的資產優勢。(3)穩定的人力優勢：員工忠誠度高，人才流失少。南網新分配畢業生全部要到縣級供電局鍛煉，新生力量不斷增加，極少發生在編制員工辭職現象，員工隊伍穩定性較高。(4)堅定的政策優勢：一是國務院國資委制定并印發了《關于加強中央企業企業文化建設的指導意見》；二是南方電網公司經過多年實踐，形成了鮮明而獨特的企業文化，制定了《中國南方電網公司企業文化理念及主題形象語》，提出了《南方電網公司企業文化建設實施意見》，明確了企業文化建設的指導思想、總體目標、體系框架、工作機制、載體與形式，以及組織實施等具體意見。

2.劣勢(weakness)(1)欠缺總體發展規劃：未把企業文化建設納入總體發展規劃，企業文化建設導向不明、流于形式。(2)決策層缺乏企業文化建設意識和經驗，對企業文化建設缺乏堅強領導。(3)匱乏企業文化建設專業人才。員工隊伍尤其是一線員工年齡偏大、學歷偏低，整體素質較差，對企業文化建設認識偏面、膚淺。(4)缺乏企業文化建設專項經費。雖然總體運行費用較寬裕，但沒有專項建設經費，根據預算管理規定又不允許靈活調整費用列支，企業文化建設仍為空話、套話。

3.機會(opportunity)(1)國家經濟穩步增長，國力增強，電力市場前景廣闊，電力的硬件建設已上規模上檔次。(2)南方電網公司深化農電管理體制改革，全面接管轄區農電機構，對系統資源進行整合、優化，為推動企業文化建設注入新鮮血液。(3)南方電網公司“萬家燈火，南網情深”，“責任南網，和諧南網”主題形象家喻戶曉，社會服務承諾深得人心，具有廣泛的社會、群眾基礎。(4)行業壟斷，便于形成富有特色的企業文化。

4.威脅(threat)(1)隨著市場經濟體制日臻成熟，電網原享有的宏觀經濟政策優勢、稅收政策優勢等逐漸喪失。不同投資主體不斷進入國內電力市場，電力企業的盈利能力受到沖擊。(2)經濟可持續發展、人民生活水平不斷提高，對環境保護提出了更高的要求，促使電網企業在環保方面加大投入，增加成本。(3)社會關注度提高，社會對供電質量和可靠性要求越來越高，電網安全運行壓力陡增。加上媒體負面報道增加，供電企業形象受損。(4)客戶服務要求趨向多元化、個性化，要求提供更便捷的一站式服務和和差異式服務，改進供電服務方式，提高服務水平壓力越來越大。

二、對策和建議

1.轉變思想觀念，正確認識企業文化建設的重要性和迫切性縣級供電企業既要實現經濟效益，也要實現社會效益，承擔更多的社會責任。隨著知識經濟時代的到來，文化建設將成為供電服務升級的重要途徑，以及培養企業和個人共同的核心價值觀的需要，企業文化建設的重要性和迫切性已經突顯。

2.加強組織領導，明確界定企業文化建設的職與責成立企業文化建設組織架構，明確企業文化建設第一責任人和牽頭部門，組建企業文化建設專業化隊伍，落實企業文化建設專項資金，確保企業文化有組織、有計劃、有經費、有秩序開展。

3.形成職能規劃，把企業文化工作納入常態管理根據國家對企業文化建設的意見，制定調整發展、快速發展和持續發展等階段目標和任務，并納入供電局執行戰略體系，形成常態化管理模式。

4.制定評價體系，提高企業文化考評的可操作性制定企業文化建設評價指標標準，實行定量評價與定性評價相結合，年底對供電局開展企業文化建設的工作情況以及取得的進展和效果進行考核評價、打分。考核評價結果可作為加強和改進企業文化建設的重要依據，并通過評價找出差距，發現問題，深入剖析原因，并有針對地制定改進措施，進一步加強企業文化建設；也可作為開展企業文化建設先進單位、先進個人的評選表彰活動的依據，并視情況納入績效考核。

5.發動全員參與，推動企業文化建設工作落地建立有效的宣傳平臺，將文化的正面影響最大化、持續化。除了召開各種會議的正式宣傳外，還可以通過辦內刊、舉辦企業團拜會、開展各種文體活動，把企業文化理念巧妙地貫穿其中，充分調動員工的積極性，加深員工的參與程度。

三、結語

第5篇：企業戰略論文范文

孫子曰：“凡戰者，以正合，以奇勝。”轉換到商戰中，正者，也就是常規產品、傳統款式、已有市場以及通行的營銷方式等；奇者，就是不斷推出新產品、翻換新款式、開拓新市場、變換營銷方式等。中小企業固然要讓有市場的常規產品形成規模，筑牢原有的營銷網絡，唱好自己的拿手戲。

但是，市場風云變幻，況且同一領域的中小企業所生產的產品檔次往往差異性不大，又在同一市場內搶吃同一個蛋糕。如果只知道守住“正”地，固步自封不創新，“正”地是不可能固若金湯的，不是坐以待斃，就是被拖垮。

因此，必須善于運用奇正策略，學會度勢控變，做到以不變應萬變，以權變來制勝。要設立研發機構，加強技術創新體系建設，獲得產品技術上的提高，不斷推出市場需求、款式新穎的新產品，采取別出心裁、出人意外的新舉措，開拓新興的、有潛力的新市場。

當然，“正”與“奇”是相對的、辯證的關系，一件產品最先研發出來時為“奇”，待其他企業相繼模仿后則變為“正”，就需要用更新的產品來開拓市場，使“正”又轉化為“奇”。中小企業只有充分運用好奇正策略，“奇正相生”，不斷創新，才能有生命力，才能發展壯大。

二、揚長避短乘勢而行-善于運用聚焦策略

每個企業只能在一定的領域、一定的行業形成優勢，不可能在多個方向、多個方面都有競爭力。而且，中小企業往往難以形成規模性生產和銷售，難有較強的研究開發能力，質量、技術、信譽以及市場營銷一般都不及大型企業，形不成成本領先戰略、產品差別戰略所要求的經營優勢。所以，明智的中小企業就要善于“并兵相敵”，堅持“有所不為而后有為”的原則，運用市場聚焦策略，揚長避短，把有限的資源、資金、力量集中到能夠形成自身優勢的領域和目標上來，或者謀求成本領先地位，或者爭取產品差別優勢，如有可能兩者兼而有之。在形成相對競爭優勢后，要乘勢而行，努力使聚焦策略不斷取得戰果，使企業在該目標區域內呈鼎立之態，形成核心競爭力。

三、避實擊虛乘虛而入-善于運用虛實策略

中小企業面臨競爭壓力更大、危機感更強，因而也更需要制度創新和技術創新；組織構架精干，管理層次少，運行機制更為靈活；面對瞬息萬變的市場，適應性和承受力、應變力也較強，在經營上更有彈性。

所以，中小企業應充分發揮自身優勢，密切觀察競爭對手，分析研究市場態勢，采取避實擊虛策略，避競爭對手長處之實，擊競爭對手短處之虛；避市場飽和之實，擊市場空缺之虛。注意尋找大企業不愿或不能進入的，企業自身有基礎而又能發揮專長的市場空檔；注意抓住當前一代產品開始衰退，后一代產品尚未投入之時而出現的產品空檔；注意捕捉一些大型企業往往求助于社會分工協作，希望其他企業幫助從事加工業務而派生的介入空檔。中小企業要找到自身的發展空間，走“小而專”、“小而特”的發展路子，逐步形成自己的優勢，形成自己的“實”。

四、見縫插針乘隙而進-善于運用穿插策略

同一行業、同一領域，往往分布著大、中、小不等的企業，它們在同一市場中競爭賽跑，企業之間實力很不均衡，起步又不一致，競爭是相當殘酷的。但是，市場不憐憫弱者，不相信眼淚，它遵循的是適者生存、強勝弱汰的規律。在競爭中，中小企業由于勢單力薄，肯定難以與大型企業相抗衡，從某種程度上講，中小企業似乎在大型企業的巨大壓力中生長，而小企業更是在大、中型企業的夾縫中生存，時時有被碾碎的危險。

因此，明智的企業應學會運用穿插策略，利用市場競爭的“空隙”，見縫插針，乘“隙”而進，建立自己的“根據地”。如在市場競爭中無意與大型企業正面碰撞，應采取迂回戰術，避開鋒芒，不能硬碰蠻撞。只有這樣，中小企業才能在市場競爭中絕處逢生、化險為夷，才能在大型企業包圍圈里找到生存發展的空間。

五、搶占先機以快取勝-善于運用快反策略

市場往往是以快取勝的。誰先研發出新產品，誰先滿足需求，誰先搶占市場，誰就能在市場角逐中掌握主動；同類、同質、同價產品，誰先把它投放市場，誰就能控制市場制高點，其他企業若想拿下這制高點，就得花幾倍、幾十倍的力氣，投入幾倍、幾十倍的費用。先處戰地，捷足先登，靠的是速度，中小企業發展自己，必須運用快反策略，提高快速反應能力。要重視對市場的分析研究，隨時掌握市場脈搏，適時調整經營策略；對市場要有一種特有的嗅覺，增強對市場反應的靈敏度，及時捕捉先機；

要注意發揮其靈活善變、船小好調頭的長處，做到兵貴神速，在搶抓機遇中贏得主動權。只有這樣，企業的潛在優勢才能轉化為現實優勢和競爭優勢。

六、虛擬經營共享資源-善于運用借勢策略

隨著生產社會化程度越來越高，分工越來越細，企業間協作空間也越來越寬廣，中小企業一定要在整個產業組織鏈中選準自己的位置。由于中小企業資源相對貧乏，無論是人力、物力、財力、信息等資源、都不能與大型企業相提并論，應學會運用借勢策略，在重視發揮自身特長和優勢的同時，主動與相關企業構建緊密的分工協作關系，通過虛擬經營的模式，最大限度地利用外部資源，并把它經營好，達到雙贏目的。企業通過高起點從國外引進的先進技術要注意消化吸收，并進行技術創新。充分借助外腦，為企業科技開發服務。

第6篇：企業戰略論文范文

關鍵詞：探討；飲品企業；營銷戰略

戰略控制就是將實際戰略實施反饋回來的信息與預定的戰略目標進行比較，檢測二者的偏差程度，并采取有效的措施進行糾正，以達到戰略目標。營銷控制是企業用于跟蹤營銷活動過程中的每一環節，確保其按計劃目標運行而實施的一套工作程序或工作制度。營銷控制可以幫助管理者及早發現問題，采取措施防患于未然，并對營銷人員起著監督和激勵的作用。

一營銷戰略控制的必要性

戰略通常都是建立在事先對眾多不確定因素的假定基礎上的，當戰略實施過程中，遇到與事先假定不一致的情況時，就要通過某種營銷控制措施，進行糾偏。對于源泉飲品公司來說，營銷戰略的控制是非常必要的。目前消費者需求變化日益迅速，競爭對手的新產品開發非常快，這樣飲品企業必須對公司的營銷戰略進行控制，當消費者的需求和競爭對手的產品變化時，公司也需要重新進行產品的開發和定位。同樣，也要對品牌和關系營銷戰略的實施進行控制，以保證這些戰略真正得到實施。總之，戰略控制是戰略得以順利實施并獲得成功的重要保證，失去了戰略控制，戰略要么成了紙上談兵，流于形式;要么產生偏差，背離目標。二者都會使戰略失效，失去對企業行為的指導意義。

二戰略控制的程序

一般來講，有效的控制程序共分為六步，

(一)確定控制對象

即確定對那些營銷活動進行控制，雖說控制的內容越多，范圍越廣，可獲得的信息就越多，但任何控制活動都需要費用支出。因此，在確定控制對象時，應當合理確定控制范圍。根據源泉公司的實際情況，主要對品牌(知名度、美譽度和忠誠度)、經銷商滿意度、及銷售收入和銷售利潤加以控制。

(二)設置控制目標

根據企業所確定的控制對象設置相應的目標，通常這些控制目標就是企業的營銷戰略目標。

(三)確定控制標準

控制標準可由公司管理者參考其他企業的標準進行，如與行業內娃哈哈、農夫山泉等企業進行比較，并結合自己情況制定控制標準。

(四)比較實績與標準

在將控制標準與實際執行結果進行比較后，如果一致，則控制過程結束;如不一致，則進行下一步。

(五)分析產生偏差的原因

產生偏差的原因一般有兩種情況:一是實施過程中產生的問題，這種偏差較易分析;二是戰略本身的問題，確認這種偏差比較困難。

(六)采取改進措施

針對造成實際工作績效與控制標準之間產生偏差的原因，企業必須采取相應的改進措施加以補救或者調整目標。

三戰略控制的方法

對市場營銷戰略的控制可以從下面幾個方面進行:市場營銷年度計劃控制、盈利能力控制、效率控制和戰略控制。

(一)年度計劃控制

飲品企業營銷戰略執行能否取得理想的成效，還要看控制工作進展得如何。飲品企業的年度計劃控制是指企業在本年度內采取控制步驟，檢查實際績效與戰略計劃之間是否有偏差，并采取改進措施，以確保市場營銷計劃的實現與完成。目的在與保證企業達到年度計劃規定的銷售額、利潤指標及其他指標，其中心是目標管理。年度計劃控制的實質是隨時檢查年度計劃的執行情況，公司高層主要通過銷售額分析，分析原因總結經驗教訓。同樣要對市場占有率、費用/銷售額比、廣告費用/來訪盤、顧客滿意度等進行分析來追蹤檢查計劃執行績效。

(二)盈利能力控制

盈利能力控制主要是營銷成本控制和財務指標控制。這兩項指標可以幫助公司決定各種營銷活動是否繼續或調整。

盈利能力控制一般由企業內部負責監控營銷支出和活動的營銷主計人員負責，旨在測定企業不同產品、不同銷售地區、不同顧客群、不同銷售渠道以及不同規模訂單的盈利情況的控制活動。營銷渠道的貢獻毛收益是收入與變動性費用相抵的結果，凈損益則是收入與總費用配比的結果。沒有嚴格的市場營銷成本和企業生產成本的控制，企業要取得較高的盈利水平和較好的經濟效益是難以想象的。因此飲品企業對直接推銷費用、促銷費用、倉儲費用、折舊費、運輸費用及其他營銷費用，進行有效控制，全面降低支出水平。

(三)效率控制

效率控制包括銷售隊伍效率、廣告效率、促銷效率等多項控制。如果盈利能力顯示出飲品關于某一產品、地區或市場利潤很差，則需要考慮是否有更高效率的方式來管理銷售人員、廣告、銷售促進及分銷。具體如下:

首先,銷售人員效率控制。企業所在周邊城市的銷售經理可以通過不同的標準加強對其控制。包括，每個人銷售人員每天平均的銷售訪問次數，每次會晤的平均訪問時間，每次銷售訪問的平均收益，每次銷售訪問的平均成本，每次銷售訪問而訂購的百分比，每期間的新顧客數，比如飲品企業要求銷售人員每月必須完成新開零售商多少家，如果達不到目標，需分析是銷售人員效率低或其他原因。還須控制期間喪失的顧客數，銷售成本對總銷售額的百分比等。

其次，廣告效率控制。廣告效率控制可從以下幾個方面完成。每一媒體類、每一媒體工具接觸每千名購買者所花費的廣告成本，顧客對每一媒體工具注意、聯想和閱讀的百分比，顧客對廣告內容和效果的意見，廣告前后對產品態度的衡量，受廣告刺激而引起的詢問次數.

再次，銷售促進效率控制。飲品企業管理人員要對每一銷售促進成本和對銷售的影響作記錄，注意做好相關統計，由于優惠而銷售的百分比，每一銷售額的陳列成本，贈券收回的百分比，因示范而引起詢問的次數等，從而加強對銷售促進效率控制。

最后，分銷效率控制。分銷效率控制主要是對企業存貨水準、倉庫位置及運輸方式進行分析和改進，以達到最佳配置并尋找最佳運輸方式和途徑。其目的在于提高推銷、廣告、銷售促進和分銷等市場營銷活動的效率，市場營銷經理必須注視若干關鍵比率，這些比率表明上述市場營銷組合因素的功能執行的有效性以及應該如何改進執行情況。

(四)市場營銷審計

由于市場營銷環境變化很快，往往會使企業制定的目標、戰略、方案失去作用。因此在市場營銷戰略實施過程當中必然會出現戰略控制問題。戰略控制是指市場營銷管理者采取一系列行動，使實際市場營銷工作與原計劃盡可能一致，在控制中通過不斷評審和信息反饋，對戰略不斷修正，可以采用市場營銷審計進行戰略控制。市場營銷審計是對一個企業市場營銷環境、目標、戰略、組織、方法、程序和業務等進行綜合的、系統的、獨立的、和定期性檢查，以便確定困難所在和各項機會，并提出行動計劃的建議，改進市場營銷管理效果。市場營銷審計實際上是在一定時期對企業全部市場營銷業務進行總體效果評價，其主要特點是對全部活動進行評價.

參考文獻:

[1]孟雷.我國飲料市場分析[J]企業經濟,2003,(03).

第7篇：企業戰略論文范文

【關鍵詞】知識基礎理論；組織學習；知識分享；知識創造

1引言

面對日益激烈的競爭環境，許多原先奉行自我發展的企業都在尋求新的發展模式，其中一個典型戰略是與其他企業合作或組建戰略聯盟。過去20多年來，幾乎在世界各國所有的行業部門都形成了大量的聯盟。企業進入戰略聯盟一般帶有多重目的。傳統的聯盟目的是分享風險與降低成本。當前，許多企業通過聯盟追求各種各樣戰略上和經濟上的目標，比如規模和范圍經濟、新市場進入、技術轉移和知識獲取等。然而，由于結構不穩定、機會主義行為、關系風險與企業間沖突等各種不利因素的影響，聯盟企業經常不能達到原先設定的利益目標，導致了聯盟以極高的速率解體，很多西方文獻報道了聯盟的失敗率在30%到70%這樣一些很高的水平。因此，戰略聯盟被認為是一種內在不穩定的、本質上具有過渡性的組織結構[1]。

戰略聯盟的高速增長和頻繁失敗并存的狀況表明我們在理論上對聯盟的理解和實踐中對聯盟的管理都存在問題。這種困境要求我們對聯盟形成的理論基礎有一個清晰的認識。鑒于此，本文將對新近出現的聯盟知識基礎理論進行分析，并在此基礎上著重對戰略聯盟內的組織學習、知識分享和知識創造等問題進行探討，以期為我國企業管理聯盟以提高聯盟的穩定性和成功率提供理論指導。

2戰略聯盟的知識基礎理論

2.1企業的知識基礎理論

知識管理學者普遍認為知識是企業所擁有的最為重要的戰略資源，知識已成為企業核心競爭力的主要來源。與傳統的企業理論比如交易費用經濟學和資源基礎理論相比，知識基礎理論采用了一個更為動態和寬泛的視角。一方面，知識基礎理論并不僅僅局限于對知識本身（比如顯性或隱性知識）進行研究，更為重要的，它強調動態的知識管理過程，即認為知識的獲取、累積、使用和擴散等知識管理實踐對企業的競爭優勢和核心能力具有決定性的影響。另一方面，知識基礎理論它融合了先前多種企業理論，比如資源基礎理論、組織學習理論、認識論以及創新理論等。作為資源基礎理論的擴展，企業的知識基礎理論強調使用層級組織即企業而非市場作為一種獲取和增加知識流的手段，企業被看作是一個“知識處理系統”或一個“專門和隱性知識的倉庫”。此外，通過借鑒組織學習理論的一些觀點，知識基礎理論認為企業識別和管理知識的能力是其持續參與組織學習的結果。因而，企業的競爭優勢和長期績效取決于該企業能否有效地學習和創造新知識。

2.2聯盟的知識基礎理論

聯盟的知識基礎理論認為戰略聯盟像企業一樣是一個“知識的集合”或“知識的倉庫”，它能為企業提供多種機會以獲取合作伙伴的信息、技術和知識，而這種機會通常是獨自經營的企業在特定的時間和成本約束下難以獲得的。也就是說，戰略聯盟為企業間的學習和知識管理提供一個獨特的平臺或管道。需要強調的是，聯盟的知識基礎理論強調動態的知識管理過程而不是靜態的知識分類，它的研究對象不僅涉及企業間有效的知識轉移、分享和使用，而且關注知識的有效開發和創造。這種動態的、過程導向的視角使得知識基礎理論特別適合理解聯盟內的知識運動過程。

3組織間學習

多數國內外知識管理文獻強調兩個核心的知識管理過程：伙伴企業間已有知識的轉移和新知識的創造（例如新產品開發、創新工藝的改進以及技術的開發與商業化等）。在分析這兩個知識過程之前，我們有必要對組織學習和吸收能力的概念有一個充分的認識，因為組織學習和知識管理是兩個“不可分割的競爭對”[2]：知識是組織學習的結果而吸收能力在組織學習過程中扮演了關鍵的作用。

3.1組織間學習

早期的學習理論認為學習發生在個體身上，個體學習是組織學習的代表。但新近的研究表明學習也在團體、組織、行業甚至社會層面發生。這要求我們應在特定的環境和背景下研究學習概念。在戰略聯盟的背景下，學習被抽象地定義為“通過與聯盟企業相互作用而獲得的企業能力的增加”[3]。由此可以看出，組織間的學習是一種社會實踐活動，學習的程度是逐漸累積的。從組織間學習的視角出發，戰略聯盟被認為是企業間“合作學習的經驗”或者“學習的實驗室”。

盡管組織學習是一個昂貴、費時的交流過程，但它是企業獲取外部知識的重要途徑。在此，我們應從概念上區分私下學習(privatelearning)和共同學習(jointlearning)。私下學習主要發生在企業內部，它產生私有知識并為企業帶來私人收益。私有知識是內在可轉移和可分享的。當私有知識在聯盟企業間交換以后，私有知識變為共同知識。在這個轉變的過程中，合作學習或者共同學習起了關鍵的作用，它使聯盟企業共同開發共有的知識，而這種所有聯盟企業都可以使用的共同知識將使所有聯盟企業共同受益。

3.2吸收能力

并不是所有企業都有相同的學習能力，期望提高這種能力的企業必須擁有一定水平的吸收能力。企業的這種能力依賴于其先前累積的知識流，而這種知識流的開發是歷史累積和路徑依賴的，即企業可以通過長期投資于內部的研發活動和累積知識來發展更高水平的吸收能力。聯盟中，合伙企業現有的吸收能力對其向伙伴企業學習和獲取知識具有很大的影響。沒有這樣的能力，伙伴企業很難從對方學習和獲取知識。相反，擁有高水平吸收能力的企業對于外界的新知識具有更強的理解、更快速的吸收、從而具有更高的可能性去贏取“學習競賽”的勝利。

4知識的轉移與分享

近些年來，學者們對聯盟背景下知識轉移和分享的研究呈現遞增的趨勢。理論方面的研究認為聯盟是企業間學習和知識轉移的一個重要機制。而經驗研究則著重于從實證上證實這種機制的運行規律，包括企業間知識轉移的必要性和可能性（即聯盟對于知識分享是否具有促進作用），知識分享的決定要素，以及知識轉移的途徑和模式等三個方面。

聯盟中的知識分享有兩種方式。一、知識分享發生在聯盟內。某一聯盟企業的員工把該企業的私有知識帶盟，聯盟內其他企業的員工通過交流與合作學習等方式獲取和吸收這些知識從而在聯盟內實現知識的轉移和分享。二、知識轉移通過聯盟發生在伙伴企業內。一個企業的知識首先轉移到聯盟中，然后從聯盟轉移給其他企業。這種方式下，組織學習發生在接受企業內而不是聯盟中，接受者可以在企業邊界內使用獲取的知識。在此，聯盟是一個純粹意義上的知識轉移管道或媒介，通過它的傳遞作用，私有知識可以很順利地從一個企業傳遞給另一個企業從而實現知識的分享。

一系列要素會影響企業間知識分享的程度和效率。其中最重要的一些要素包括：

(1)知識擁有者可轉移知識流的總量及其轉移知識的意愿，如果知識擁有者沒有合作的誠意，知識的轉移將變得異常困難；

(2)知識擁有者轉移知識的能力，或稱知識的傳送能力，即知識的轉移方通過適當的方式對知識進行解釋和編碼，確保知識的接受方能理解和接受知識的能力；

(3)知識的特性，知識獲取的速率和效率因知識的顯性和隱性本質而不同，通常隱性知識的轉移比顯性知識的轉移更加困難、費時和高成本；

(4)知識接受方的學習意圖，即更加期望向轉移者學習和內化知識的接受者將更加有效地獲取對方的知識；

(5)接受方的吸收能力或學習有效性，知識獲取的成功與否主要由接受方吸收和內化知識的程度，即吸收能力的大小來反映，而企業的吸收能力又受到其累積的知識存量的影響；

(6)知識接受方與知識擁有方的知識重復程度。如果轉移方的知識與接受方已有的知識結構一致，則對方的知識更加容易被獲取和使用，一個主要原因是表達和理解這些知識的語言和編碼都已被熟知；

(7)企業間交流的頻率，更加頻繁的相互接觸和交流將促進企業間的知識分享與獲取。

5知識創造

盡管知識管理這一主題得到了聯盟研究者極大的關注，但主流的知識管理文獻仍然缺乏對聯盟背景下知識創造的研究。文獻綜述表明，日本學者Nonaka及其同事是第一個發展了一整套知識創造動態理論的學者[4]。Nonaka等人認為知識創造是以隱性知識為起點的隱性知識和顯性知識相互轉化的螺旋模型（SECI模型），即知識的社會化（個體之間隱性知識的轉化），外在化（隱性知識向顯性知識的轉化），組合（顯性知識的綜合）和內在化（顯性知識向隱性知識的轉化）。

與Nonaka的SECI模型不同，本文認為不同類型的組織學習在企業間知識創造過程中起到了關鍵的作用。為了解釋這一命題我們首先要區分兩個概念上有差異的組織學習類型。一種組織學習被稱為獲取性學習，它建立在企業已有的知識和經驗之上。聯盟中，這種學習的目的是消化、吸收并運用現有知識去創造價值。也就是說，獲取性學習為企業間知識分享和應用服務。另一種組織學習以開發新知識為導向。它主要發生在企業內并產生只對該企業有益的新知識。這種學習被稱為開發性學習[5]。開發性學習的目的是發展一種先前任何伙伴企業都不曾擁有的全新知識。基于此，我們提出企業的開發性學習能力是企業知識創造的支柱。下面我們將具體分析這一命題。

從組織學習的視角來看，知識創造在本質上是一個復雜的、非線性的、交互式的組織間學習過程。它包含了一個持續的、多階段的組織學習過程：向經驗學習、獲取性學習和開發性學習。首先，當企業開發私有知識和能力的時候，該企業必須向過去累積的經驗學習。這種形式的學習可能存在于個體、組織和組織間水平。其次，根據定義，當企業獲取外部知識和技術的時候，獲取性學習將會出現。通過幫助企業接觸和內化外部知識，獲取性學習轉而又成為企業創造新知識的基礎。最后，作為知識創造的核心，開發性學習直接導致新知識的出現。總體來說，這三種類型的學習在企業間知識創造過程中起著互補的作用。它們的相互作用構成了另一個持續向上的知識創造螺旋（不同于Nonaka等人的SECI螺旋模型）。

6結論

上述分析表明，組織學習、知識分享和知識創造可能是企業進盟的幾種最重要的戰略動機。先前的經驗研究也證實了戰略聯盟可以促進關鍵信息和知識的轉移、分享、使用和開發。而企業的知識管理活動轉而又為其創造了競爭優勢和經濟績效。基于此，戰略聯盟被認為是重要的知識分享與交換的平臺，企業可以通過建立戰略聯盟來獲取自身不能開發或不能從市場購買的技術和知識。這對身處激烈的國際競爭環境中的中國企業有很大的指導作用。我們在選取合作伙伴時，應該力爭與那些擁有先進管理經驗、一流技術水平和良好企業文化的公司合作，這將有助于我們學習對方的先進技術和管理經驗。另外，在形成聯盟以后，我們應制訂學習計劃，經常與對方交流互動，積極主動地向對方學習，爭取盡快獲取我們自身不能開發或成本很高的新知識和新技術。

參考文獻

[1]Inkpen,A.C.andBeamish,P.W.Knowledge,bargainingpower,andtheinstabilityofinternationaljointventures[J].AcademyofManagementReview,1997,22:177–202.

[2]Hitt,M.A.,Ireland,D.R.andLee,H.Technologicallearning,knowledgemanagement,firmgrowthandperformance:anintroductoryessay[J].JournalofEngineeringandtechnologymanagement,2000,17:231-246

[3]Colombo,M.G.Allianceform:atestofthecontractualandcompetenceperspectives[J].StrategicManagementJournal,2003,24:1209-1229。

[4]Nonaka,I.Adynamictheoryoforganizationalknowledgecreation[J].OrganizationScience,1994,5:

第8篇：企業戰略論文范文

[關鍵詞]戰略實施戰略圖平衡計分卡競爭情報

競爭情報從誕生之日就與戰略管理緊密結合：歷屆國際競爭情報盛會SCIP（競爭情報從業者協會）年會的主旨發言人中，有很多就是戰略管理大師，除了以競爭三部曲名揚四海的邁克爾·波特，還有加里·哈默爾、奎恩·斯皮特澤等。但目前關于競爭情報和戰略管理的理論大都是從競爭環境和競爭對手角度分析，很少從戰略實施的角度審視競爭情報的作用。本文嘗試從此角度進行討論。

一、戰略實施

1.戰略實施的步驟

按照卡普蘭教授和諾頓博士的觀點，戰略實施首先要建立戰略管理辦公室，它不同于企業的戰略研究部，主要是幫助各部門提煉戰略地圖及召集戰略回顧會，搜集計分卡上各項指標的信息，并進行分析處理；第二步是開發戰略圖；然后制定公司平衡計分卡并分解到部門和個人；接著進行戰略回顧，收集大量信息數據，以關注戰略實施情況，評價平衡計分卡上的各個指標；最后將平衡計分卡與績效考核相聯系。

2.戰略實施的幾種工具

目前最有效的思想和工具是戰略地圖、平衡計分卡、KPI和組織協同。世界500強都開始采用這些工具，不少中國企業也在逐步引入。本文以當前最流行的戰略圖和平衡計分卡(BSC)為例進行探討。

(1)戰略圖

戰略圖主要是對戰略進行充分的提煉，并將這些戰略要點以一種邏輯關系體現在一張紙上。戰略圖的構成要素包括角度、主題和戰略目標。其中，角度分財務、客戶、內部學習和成長四個部分。戰略圖的特點不在于僅僅從財務的角度評估組織的戰略達成情況，而是通過這四個角度系統全面地呈現組織的戰略。主題是指企業在一定時期內需要重點關注的戰略方面，需從各個戰略板塊中進行提煉、篩選和整合。對戰略主題的關注能夠從整體上把握組織的戰略重點。戰略目標是戰略圖最基本的要素，體現了組織一定時期的戰略重點、方向和思路。

(2)平衡計分卡(BSC)

BSC從財務績效、客戶知識、內部流程、學習和成長四個維度來進行開發。公司在戰略圖開發出來之后，根據戰略圖的指引，把戰略目標分解到各個部門甚至個人，讓所有人對公司戰略負責。將BSC用于戰略實施的目的是：將長期與短期加以平衡；將財務方與非財務加以平衡；將內部與外部加以平衡。

二、競爭情報在戰略實施中發揮的作用

信息是否通暢、全面和實時是戰略實施能否成功的保證。在戰略實施過程中，企業需要通過競爭情報的收集和廣泛傳播使各級人員主動對環境、競爭對手進行研究。企業中的每一位成員都應能將自己的業績與本行業最強競爭企業中的相應業績水平進行比較，從而使每一個人都有奮斗目標。

(1)競爭情報是了解企業環境和行業情況的工具

企業在戰略實施的過程中，只有敏銳地發現環境變化，并讓這些變數為我所用，才能在保證戰略目標的實現。

公司外部環境的核心是它所處的行業。外部因素大致地分為五類：經濟因素；社會、文化、人口和環境因素；政治、政府和法律因素；技術因素；競爭因素。利用人際網絡、市場調查、文獻分析的方法通過企業的競爭情報系統或手工方式收集這些信息,然后利用PEST分析法分析企業所處的宏觀環境，包括政治、經濟、社會和技術等；利用EFE矩陣分析企業所處的行業環境；利用IFE矩陣分析企業各職能領域的優點與弱點。此外，還要結合直覺判斷企業所處的外部環境。

(2)競爭情報是發現競爭對手變化的重要工具

環境、競爭對手信息的監測和獲取都是一個持續的過程，對于競爭對手的戰略變化、行業變化，企業可運用競爭情報的方法迅速采取行動。有時這種信息反應是否及時、有效甚至關系到企業的生死存亡，這就需要企業對外部環境及競爭對手信息進行長期跟蹤，內容主要包括競爭對手的戰略、戰術、管理、運營及其他相關活動的評估，以確認其優、劣勢以及未來的可能動向。針對競爭對手情報的方法有競爭對手跟蹤法、反求工程法、專利情報分析法、管理人員跟蹤和實地調查法，結合針對本企業的關鍵成功因素分析法、核心競爭力分析法、SPACE法。為全面地收集信息，一般按照以下六個步驟進行競爭對手分析：識別并確定競爭對手；確認并判斷競爭對手的目的與假設；評估競爭對手的實力；預測競爭對手的反應模式；選擇要攻擊或回避的競爭對手。

第9篇：企業戰略論文范文

企業投資戰略作為企業發展戰略的一部分是和整體發展戰略相適應的，相應于企業的創新發展和穩定發展兩種基本戰略，投資戰略也有兩種基本戰略，即創新型投資戰略和穩定型投資戰略。企業選擇創新發展還是穩定發展，取決于企業自身發展的需要，取決于對市場前景和企業態勢的把握。而選擇投資戰略方向（產品－市場選擇）與確定投資戰略態勢（競爭分析）構成了企業發展戰略的核心，它們構成了企業投資戰略選擇的前提。在明確了企業發展戰略的基礎上，投資戰略的選擇包括投資戰略類型、投資時機選擇和投資項目的優化組合。

二、投資項目的選擇

企業投資項目的選擇決不是漫無目的的搜尋，而是應該根據企業既定的投資戰略，以企業自身投資能力為基礎，圍繞企業核心競爭力進行項目選擇。沒有方向性的項目選擇不但浪費大量的財力、物力，而且往往無法發現真正適合企業的項目，錯失良好的投機時機。

1、基于企業投資戰略的項目選擇

企業的投資戰略為項目的選擇指明了方向，穩定型投資戰略要求企業的投資圍繞企業現有業務領域、現有市場進行核心多元化或者至少是相關多元化投資。因此，企業在選擇投資項目時，必然會圍繞現有產品進行縱向或橫向的信息搜尋。所謂縱向是指向現有產品的上游或下游延伸，橫向是指豐富產品類型以覆蓋更多的細分市場。無論是縱向還是橫向都要求企業在自己熟悉的領域內搜尋項目信息；與此相對應，創新型投資戰略要求企業跳出現有的業務框架，開發全新的產品或拓展新的市場，甚至是在完全陌生的領域進行投資。但這種投資并不意味著四處開花，毫無方向，它必須以企業的投資能力為基礎，以企業核心競爭力為中心，是企業核心競爭力的延伸。

2、基于企業核心競爭力的項目選擇

企業核心競爭力是企業生存的基礎，同時也決定了企業拓展的能力邊界。企業必須明確的知道自己的核心競爭力所在，是品牌影響力、管理能力、人才儲備、技術水平，抑或是規模實力。無論是穩定型投資戰略下的縱向、橫向擴張，還是創新性投資戰略下的完全多元化都不應該脫離企業核心競爭力的控制范圍。例如，企業的核心競爭力在于品牌影響力，那么企業就應該在原有行業領域內，而不應該和原有業務脫離過大，否則品牌影響力就無法得到有效的延伸；如果企業的核心競爭力在于人才儲備，則需要進一步明確人才結構，技術人才充足的企業顯然適合投資于產品的研發，而銷售人才充足的企業則適合新市場的開拓。由此可見，在企業投資戰略為項目選擇提供了基本的方向后，企業核心競爭力再次確立了信息搜尋的范圍及中心。

3、基于企業投資能力的項目選擇

企業投資能力是由企業資金實力、現金流狀況、籌資能力等因素共同決定的，投資能力決定了企業的投資規模，包括單個投資項目的規模和企業總體投資規模。投資項目規模的確定包括兩個方面：首先，投資能力決定了投資規模的可能性，就總體投資規模而言，企業投資能力決定了它的邊界，超越自身能力的投資規模顯然是不切實際的。對于單個項目的投資規模，它必然是在總體投資規模內的，另外從分散風險的角度，企業不可能將所有的資源投資于某一個項目，這種項目風險將會是致命性的，一旦項目失敗將威脅到企業的存亡。因此，企業對單個項目投資規模的確定必須在投資能力的基礎上考慮風險分散的要求；其次，客觀條件決定了投資規模的可行性，這里的客觀條件包括物質技術條件、市場規模以及經濟效益等。物質技術條件決定了投資項目的性質，資本密集性、技術密集性和管理密集性行業所要求的投資規模存在相當大的差距。市場規模決定著項目發展的空間，進而決定了投資規模的邊界。經濟效益通過項目不同規模下的邊際收益率和企業資金成本間的比較，準確地界定了項目投資規模的臨界點。企業總體投資規模及單個項目投資規模的確定再次縮小了投資項目選擇的范圍，這不僅有助于企業提高項目選擇的效率，而且大大的節約了企業資源的耗費。

三、投資項目的可行性研究

可行性研究是整個項目投資的核心部分，是項目決策的主要依據。因此，可行性研究的科學性和準確性直接關系著企業投資的成敗。一份良好的可行性研究報告應該做到對項目的前景和項目未來的運行軌跡作出精確的估算，從而保證項目決策的成功率。

可行性研究有三種類型：機會研究、初步可行性研究和技術科技可行性研究。機會研究的主要任務是為項目投資方向提出建議，即在一個確定的地區和行業內，以市場調查為基礎，選擇項目，尋找最有利的投資機會；初步可行性研究的主要任務是對機會研究認為可行的項目進行進一步論證，并據此作出是否投資的初步決定，是否進行下一步的技術經濟可行性研究。

機會研究和初步可行性研究更多的是對項目的風險、技術方案、經濟效益等要素給出粗略的評價，往往限于數據選擇的補充分，評價局限于定性的層次，無法精確的描述項目前景。而技術經濟可行性研究才是整個項目可行性研究的核心部分，它必須在收集大量數據的基礎上，對項目的各項要素給出完整的定量分析，用準確的數據對項目進行評價，它是項目決策科學化的重要手段，是項目或方案抉擇的主要依據之一。

技術經濟可行性研究包括項目前景預測、技術方案評價、財務評價、社會和環境評價等重要內容，每個部分都擁有許多成熟的行之有效的評價方法和工具，本文不欲對此做簡單的羅列，而將重點對企業實際操作過程中容易忽視的環節進行討論。

1、項目風險評價

一般而言，項目風險評價包括自然風險、政策風險、技術風險、市場風險、財務風險、管理風險等諸多方面。在進行風險評價時，我們往往采用單因素分析和多因素組合分析。這種分析方法可完整的給出各類風險對項目的影響，但往往忽略了以下幾個方面的因素，從而影響了評價的準確性。首先，我們在利用單因素風險分析中所確定的相關性以及根據各風險因素的重要性所確定的權重進行多因素組合分析時，忽略了各風險因素之間的相關性，從而影響了整體風險評價的準確性。

其次，我們在風險評價時只局限于項目本身的風險分析，而忽視了企業同時投資的多項目之間，甚至是項目和企業自身所從事的業務之間的相關性。這關系到企業整體運行的穩定性和企業風險分散的有效性。

因此，我們在進行項目風險評價時，必須要對各項目風險之間的相關性進行合理的估算，以準確的分析項目風險的影響程度。同時，要對各項目之間以及與企業已有業務之間的風險相關性，從整體上提高企業抵御風險的能力。

2、項目能力分析

項目能力分析同樣是一項系統性的工作，它包括技術、管理、資金等各方面的因素。企業實際可行性研究中關注最多的往往是技術和資金能力的分析，因為這兩個方面是最為直觀，同時也是無法逾越的，但其它方面的因素同樣是不容忽視的。

管理能力在項目可行性研究中容易被忽視，一方面是因為管理能力本身就無法準確的度量。另一方面，項目本身對企業管理能力的要求更是一個模糊的概念。評價上的難度使得企業往往忽視這方面的考量，或者傾向于過度自信地評價自身的管理能力。這必須引起企業的足夠重視，對某些項目而言，管理能力往往比技術能力更為重要。這是因為管理也是生產力，管理決定著技術成果能否成功的實現商品化。

我們在進行資金能力分析時，注重的是企業的資金實力和籌資能力，這決定著企業能夠向項目投入的資金量。但正如我們前面所提及的，在能夠提供項目所需資金量的同時還需考慮風險分散的要求。同時，企業自身不同的狀況也制約著項目資金的使用能力。對于自身業務現金流不充分的企業，如果新增投資項目有著同樣的狀況必然會進一步惡化企業現金流動性。而對于負債率過高的企業，不適合投資建設期長、資金回收慢的項目。

3、經濟效益評價

項目經濟分析是可行性研究的核心，這方面有著大量成熟的方法和工具。在現行的方法中，一般采用的是靜態和動態相結合，以動態分析為主的分析方法，采用了能夠反映項目整個計算期內經濟效益的內部收益率、凈現值等指標，并用這些指標作為判別項目取舍的依據。

凈現值法的特點是強調對投資運轉期間貨幣的時間價值和現金流量風險的考慮。其最常用同時也最完善的做法莫過于利用經過風險調整的現金流量和資金成本率計算凈現值。然而，在實際中，一項投資的實施除了能帶來一定的凈現金流量外，還會帶來其他無形的收益（資產）。因此，作為對傳統方法的補充和糾正，實物期權法在項目可行性研究中被越來越廣泛的采用。這種方法要求企業將項目的每一步投資看作一個期權，項目給企業帶來的除了直接的經濟收益外還包括對進一步投資或在新的領域發展的期權。例如，對一項新技術的投資，目前來看經濟效益不佳，但如果不投資，企業或許就永遠失去了在這一技術路線上的發展機會，因此這一項目的投資意味著企業購買了一份未來繼續投資的機會和權利。

四、投資項目的決策

投資項目的決策包括對單個項目的取舍和多個項目投資額度的確定和優先次序的選擇。

對于單個項目，企業需要考察的是項目內部收益率是否能夠達到要求，相對于企業籌資成本，能否取得正的凈現金值，項目投資所帶來的期權價值以及項目投資所帶來的項目風險和系統性風險。

對于多個項目的決策，企業往往會根據投資項目的經濟評價指標對項目進行排序，以此確定項目的投資次序。這種決策方法的問題在于忽略了項目之間風險的相關性，無法實現收益和風險的最佳均衡。因此，我們在多項目決策，即決定資源如何在項目間分配時，不僅僅需要考慮項目本身的經濟效益和風險特征，還需要衡量各個項目以及新項目和企業現有業務之間風險的相關性，在確保投資效益的同時實現投資風險最小化。

鑒于項目投資對于企業生存和發展的重要意義，企業在進行投資項目的選擇和決策時一定要遵循科學的程序和方法，堅決杜絕決策程序的隨意化和形式化，要深入的考察和權衡項目的方方面面，并將項目納入到企業整體中加以系統的考量。這樣才能確保企業投資項目的成功率，實現企業的持續發展。本文對項目投資的選擇和決策做了簡要的思考，并對企業實際操作中容易忽視的環節進行了探討，以期能對企業的實際工作有所幫助。

【備注】

【1】許世剛,茅寧.不確定環境下項目投資決策的實物期權方法[J].淮陰師范學院學報.2004.1:65-69

【2】陳海芳,宋平.管理期權在項目投資決策中的應用[J].中北大學學報(社會科學版).2005.4:18-20

【3】郭百鋼，韓玉啟.基于實物期權的項目投資決策方法科學管理研究.2004.2:73-76

【4】李向紅.內含報酬率法在項目投資決策中的不足與完善[J].天津市財貿管理干部學院學報.2004.2:32-33

【5】李晶瑩，劉金蘭.投資組合理論在實體項目投資中的應用[J].商業研究.2003.13:26-27

【6】黃浩.項目投資的模糊多屬性決策[J].經濟師.2006.4:256