企業員工規劃精選(九篇)

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第1篇：企業員工規劃范文

一、職業生涯規劃概述

職業生涯規劃是指個人職業發展的合理規劃以及與企業或者組織發展規劃的相結合，我們可以根據對員工個人的具體情況進行分析和總結，確定該員工適合的崗位和行業。幫助員工更加清晰地明確自己的人生奮斗目標。當一個人明確了自己的人生目標之后才能夠有前進的動力，并為實現這一事業職業目標而奮斗終生。在任何社會、任何體制下，個人職業設計更為重要，它是人的職業生涯發展的真正動力和加速器。其實質是追求最佳職業生涯發展道路的過程。首先我們需要清晰地了解到生涯的重要性，一個人只有擁有了成功的職業生涯才能夠擁有完美的人生歷程。當一個人找到了屬于自己方向，并且為止努力奮斗的感覺是非常幸福的。同時職業生涯規劃的作用在于幫助你樹立明確的目標與管理，運用科學的方法，切實可行的措施，發揮個人的專長，開發自己的潛能，克服生涯發展困阻，避免人生陷阱，不斷修正前進的方向，最后獲得事業的成功。職業生涯設計的目的，決不只是幫助個人按照自己的資力條件找到一份工作，達到和實現個人目標，更重要的是幫助個人真正了解自己，為自己訂下事業大計，籌劃未來，進一步詳盡估量主、客條件和內外環境優勢和限制，在“衡外情、量己力”的情形下，設計出符合自己特點的合理而又可行的職業生涯發展方向。因此，職業生涯規劃具有特別重要的意義。

二、職業生涯規劃的重要性

企業進行員工的職業規劃能夠幫助員工加強自我的認知，以及對自我能力的判斷和定義，更有利于職工今后的人生規劃。員工可以通過自我的認知，更加清晰職業發展方向，一旦員工明確了自我發展規劃便能夠堅定地走下去，不但能夠激發員工的工作熱情，還能夠提升員工的工作業績。當然，這也能夠更好地幫助企業的發展。對于不適合本該公司或者該崗位的員工可以根據員工的興趣進行調配和管理，從而實現資源最大化利用。

三、企業完善員工職業生涯規劃的探究

（一）企業需要逐步完善職業生涯規劃的體系

企業在進行職業生涯管理的設計時，所涉及的問題比較多，企業需要面對的困難也會很多。因此在整個職業生涯的規劃中我們需要建立一套完善的體系，同時也需要考慮到整個體系執行的可行性，另外我們還要建立起各項保障措施，對人力資源的投資、成本、等進行綜合考慮。企業可以建立起科學的績效考核體系及與崗位貢獻相匹配的薪酬制度，同時完善人才的選拔、跟蹤、培養制度。在此基礎上，建立起職業生涯規劃體系，幫助員工選擇相匹配的崗位。

（二）企業加強對員工生涯規劃

企業加強員工生涯規劃的指導，為員工職業生涯規劃營造一個良好的環境。員工將在企業人力資源部門的指導下進行正確的職業規劃，幫助員工找到屬于自己的工作崗位，更好地體現出個人的價值。同時，企業招聘時，人力資源部門要對員工的教育背景、工作經歷、個人愛好、個性特征等基本資料有一個初步的了解，通過這些職業傾向測試可了解員工的職業興趣，企業同時可以根據以上的信息合理安排員工的崗位。企業的人力資源在具體工作時，可采取兩方面的措施，一方面是要大力地宣傳和鼓勵員工進行職業生涯規劃設計，另一方面加強企業對員工職業規劃的重視度，積極為員工提供指導。在實際工作中要合理的安排員工的崗位，使員工都能夠充分發揮優勢和潛能。

（三）推行在崗培訓，完善培訓體系

在員工的整個職業規劃中最為重要的是建立一套完善、科學的培?系統，幫助員工了解自我、了解社會、了解行業。通過有效的培訓手段提高員工的覺悟，從而幫助員工更加清晰地明白自己的發展規劃，不再迷茫和徘徊。同時，企業也能夠通過培訓了解該企業的優秀人才，從而幫助企業儲備更多更優秀的人才，只有將這些優秀的人才放在合適的崗位上才能夠發揮其價值。

第2篇：企業員工規劃范文

職業生涯管理是近幾十年來從人力資源管理理論與實踐中發展起來的新學科，是當代人力資源管理體系的重要組成部分和嶄新發展方向。根據美國組織行為專家道格拉斯了霍爾的觀念，所謂職業生涯管理，是指組織開展和提供的用于幫助和促進組織內正在從事某類職業活動的員工職業發展目標的行為過程，包括職業生涯設計、規劃、開發、評估、反饋和修正等一系列綜合性的活動與過程。

一、國有企業建立員工職業生涯規劃的意義

近年來，隨著國家經濟的不斷發展，國有企業軟硬件建設逐步發展和提高，國有企業的吸引力逐年增加。根據智聯招聘的2013年2013高校應屆畢業生就業形勢報告顯示，應屆生對國有企業、事業單位的熱衷程度明顯高于民營企業。但是，國有企業仍然存在高素質人才辭職或“跳槽”現象。根據馬斯洛需求層次理論，五種需要可以分為兩級，低一級的需要通過外部條件就可以滿足，高級需要通過內部因素才能滿足。研究發現，通過建立國有企業員工職業生涯規劃，可以提高員工滿意度，增強企業的凝聚力和向心力，降低員工離職率。

對企業來說，為員工制定職業生涯規劃，滿足職工發展需要，可以增強員工的歸屬感。企業通過設計科學、規范、系統的員工職業生涯規劃，鼓勵員工將個人目標與企業發展緊密聯系，并盡可能為員工發展提供機會，以提高員工的工作積極性。

對員工來說，通過建立職業生涯規劃，可以使個人發展目標與企業發展目標保持一致，實現企業與員工共贏。員工通過自身職業生涯規劃，了解企業未來發展對員工素質的需求，不斷提高個人職業技能水平，從而推動企業整體人力資源水平的提升。

二、國有企業建立員工職業生涯規劃存在的主要問題

職業生涯管理進入中國時間較短，許多國有企業對職業生涯規劃觀念淡薄。目前，國有企業在員工職業生涯規劃發展方面主要存在以下問題：

1.國有企業對員工職業生涯規劃仍處在起步階段。長期以來，國有企業對員工個人發展不重視，片面強調個人要無條件服從組織需要和安排；近年來，隨著經濟社會的不斷發展，越來越多的企業開始認識到員工職業生涯規劃的重要性。但是，員工職業生涯規劃對國有企業仍是新課題，與國際先進企業相比， 在理論和實踐方面仍有很多不足，

2.員工職業生涯發展通道單一。由于許多國有企業前身為國家機關，導致員工習慣于用行政級別來衡量職業是否成功，忽視了科研、技術等人才的培養。而在實際工作中，領導職數呈金字塔狀，越往上職數越少，從而造成許多高素質人才無法合理安置，增加離職率。

3.企業需求與員工發展缺乏統一規劃。目前，國有企業發展戰略大都由高級管理者制定，普通員工受職權和渠道限制，難以及時、全面的了解企業發展目標及對員工未來發展需求。因此，員工在制定職業生涯規劃時僅從個人角度出發，導致企業需求與員工發展不匹配。

三、國有企業建立員工職業生涯規劃的意義

當前，國有企業在國家加快轉變經濟發展方式、著力增強創新驅動發展新動力、著力培育開放型經濟新優勢等重大任務中，發揮著骨干中堅作用。然而現代企業發展的關鍵就是人才，如何用人、育人、留人成為國有企業發展成敗的關鍵，而職業生涯管理是現代企業人力資源管理的重要內容之一。因此，國有企業建立員工職業生涯規劃，打造高素質人才隊伍，達成企業與員工共贏局面，成為國有企業人力資源管理工作的一項重要內容。

1.建立員工職業生涯規劃可以增強企業的凝聚力。通過建立員工職業生涯規劃，營造“以人為本”的理念，并為員工成長創造條件和通道，增強員工的成就感和榮譽感，實現員工與企業“榮辱與共”。

2.建立員工職業生涯規劃可以增強員工的歸屬感。通過建立員工職業生涯規劃，讓員工明確自身職業發展目標，有的放矢的制定職業發展計劃，并提供合適的發展空間成長通道，使員工對企業產生信任，鼓勵員工主動承擔責任，增強員工的奉獻精神和敬業意識。

3.建立職業生涯規劃實現企業與員工“共贏”局面。通過建立員工職業生涯規劃，使企業、管理者和員工之間相互合作，幫助企業構建內部人才通道，提高個人業績，增強企業競爭優勢。

四、國有企業建立員工職業生涯規劃的途徑

國有企業應充分發揮自身優勢，結合企業自身特點和實際情況，認真做好員工職業生涯規劃的建設工作。

1.充分了解員工職業現狀。國有企業應當幫助員工進行準確的自我評價，運用職業錨、霍蘭德職業興趣測評、MBTI等多種手段全方位和深層次的分析，掌握員工的特性，并根據員工自身的職業傾向設計相應的職業發展方向。

2.確定員工職業發展目標。一方面，企業要加強發展目標方面的宣貫，讓員工更好的了解企業發展方向和需求，并拓寬員工職業發展通道；另一方面，企業與員工運用SWOT分析、五“what”法、CASVE循環等方法共同確定員工職業發展目標。

3.制定員工職業發展規劃。根據職業生涯發展階段理論，員工在不同的發展階段，個人有著不同的職業需求，因此，國有企業應針對不同的年齡段的員工制定適宜的職業生涯規劃。另外，應建立職業生涯規劃“制定-溝通-反饋-修正-完善”的螺旋成長模式，企業和員工根據組織需要和環境變化，不斷調整職業發展目標和計劃，從而增大員工實現個人職業目標的可能性。

4.建立完善的配套體系。職業生涯規劃作為人力資源管理的重要一項，需要其他模塊的密切配合：一是要加強培訓，使職業發展的觀念深入人心，將企業對人力資源的需求與員工個人展愿望相結合；二是要做好人才需求分析，根據組織發展對現有人員進行盤點和未來需求做出預測，明確職業規劃方向；三是要發揮薪酬激勵作用，根據員工能力提升水平及時調整薪酬水平和發展計劃。

國有企業通過構建員工職業生涯規劃，一方面，明確了個人發展途徑，形成人盡其才、才盡其用的良好局面，有助于保持員工的穩定性和積極性，不斷提高專業技能，創造更好的經濟效益，從而實現企業需要和員工個人發展的有機結合；另一方面，盤活了企業現有人力資源，為未來國有企業更好的發展發展培養和儲備了各類人才，使具有不同能力、不同特點的員工都可以找到自己的成長通道，最終促使國有企業穩定、健康和持續地成長。

參考文獻：

[1]加里·德斯勒.人力資源管理[M].中國人民大學出版社.2009.

第3篇：企業員工規劃范文

【關鍵詞】職業規劃；問題；對策

職業生涯管理（Career Management），是美國近十幾年來從人力資源管理論與實踐中發展起來的新學科。所謂職業生涯，根據美國組織行為專家道格拉斯·霍爾（Douglas Hall）的觀念，是指一個人職業工作經歷中所包括的一系列動和行為。而職業生涯管理是在結合人發展與組織發展的基礎上，對決定人職業生涯的各項因素進行分析，制定有關對個人長期職業發展上的戰略與計劃安排。

一、企業職業生涯規劃中存在的問題

（1）缺乏企業戰略與人力資源規劃的指導。企業不提供職業生涯管理的支持許多經營狀況較差，組織發展十分困難的企業，企業管理者最關心的常常是那些能夠立竿見影、一勞永逸的途徑，對于那些需要長期投資、見效相對緩慢的工作，如關心、培養員工，加強管理不感興趣。開展員工職業生涯管理活動十分困難，也不現實。遺憾的是許多目前還能正常經營或效益較好的企業，也沒有替員工著想，總是將企業的短期利益放在首位，沒有一個長期的打算。職業生涯規劃必須在戰略與人力資源規劃的指導下實施。如果忽略了企業戰略與人力資源規劃的指導，單純的職業生涯階梯設計難以發揮作用，甚至產生負面效果。（2）缺乏配套制度支持。職業生涯規劃運作不暢的重要原因之一是缺乏配套制度支持。職業生涯規劃體系為員工的職業生涯規劃描繪了美好藍圖、提供了實現路徑，但這只是剛剛開始。職業生涯規劃是持續發展的過程，其功能目標的實現有賴于配套制度的支撐。與職業生涯規劃關系最密切相關的制度主要包括培訓制度、考核制度、晉升制度、薪酬制度和溝通制度。這并不是說企業缺乏培訓制度、考核制度、晉升制度和溝通制度，而是企業并沒有按照職業生涯規劃的原則和思路對這些制度進行改進，現存的制度與職業生涯規劃并不兼容。（3）企業用人機制有待調整。從上文中可以發現，職業生涯規劃“雙贏”效果的實現，根本上有賴于用人機制的調整。如果“官本位”意識、“論資排輩”現象不得到根本改變，職業生涯規劃對員工而言只是“空頭支票”，興奮過后是失望，企業將面臨更嚴重的人才流失。企業用人機制調整的關鍵是要在企業內形成以能力為基礎的人力資源管理氛圍，建立競爭機制、選拔機制、激勵機制，打破“官本位”和“論資排輩”，讓員工建立個人發展與企業發展的相關連接，愿意與企業共同發展。

二、企業對員工要科學進行職業生涯規劃

1.樹立人力資源是第一資源的管理理念。在職業生涯管理過程中，首先應該有人力資源是第一資源的管理理念。企業在制定目標時，應該讓員工了解企業目標，并讓他們看到該目標分別會給企業和自身帶來什么利益。形成兩者之間的聯系互動，這樣才能形成利益共同體，上下齊心完成目標。另外，企業應該建立以職業生涯為導向的人力資源管理體系。這就要求企業的人力部門首先得做好招聘職位的職位分析，才能夠向員工提供清晰的企業內部崗位狀況框架，為員工提供有意義的參考。做好企業的員工招聘和培訓，其中，培訓與員工職業生涯發展的關系最為直接。對員工的教育培訓既要考慮企業生產經營的需要，又要考慮員工個人發展的需要，與他們的個人職業生涯規劃結合起來。以職業生涯發展為導向的績效考評要著眼于幫助員工發現問題和不足，明確努力方向和改進方法，促進員工的成長與進步。為此，必須賦予管理人員培養和幫助下屬的責任，把員工的發展作為衡量管理人員績效的重要指標之一。管理人員應定期與員工溝通，及時指出員工的問題，并與員工一起探討改進對策。需要強調的一點是，在企業的人力資源部門實施職業生涯規劃管理過程中，一定要注意到，對企業核心成員的控制的激勵。企業應明確自己核心成員的名單，作為實施職業生涯發展規劃的重點對象，并根據實際情況制定有針對性的培養和留人計劃。另外，在當前的經濟環境下，一定要重視創新型、技術型人才的激勵、薪資管理，他們是企業保持活力的重要源泉。

2.豐富員工職業生涯發展的方式。職業發展道路對員工晉升相當重要，擬訂企業崗位序列計劃、設計不同的員工晉升路線、向員工展示不同的職業發展路徑是建設企業職業發展道路的關鍵。既往的職業生涯道路往往是單一的，它可能限制了創新型企業技術人員向管理人員的晉升，這樣必然限制員工發揮潛能、并直接使企業創新活動效果受到影響。企業最好是能夠提供一個多重的職業生涯發展路線。多重職業生涯發展路線的體系可以讓員工選擇最符合自己興趣和技能的發展方向，拓展了員工的發展空間。企業職能部門必須豐富員工職業生涯發展的方式。職業生涯發展的形式多種多樣，但主要可分為職務變動發展和非職務變動發展兩種基本類型。職務變動發展又可分為晉升與平行調動兩種形式：晉升是職業生涯發展的常見形式。對晉升的渴望是一種積極的動機，它會使員工在工作中創造出更好的業績，特別是對處于職業生涯早期和中期的員工而言，其激勵效果更明顯；平行調動雖在職務級別上沒有提高，但在職業生涯目標上可以得以發展，從而為未來的晉升做好準備。非職務變動發展也越來越成為職業生涯發展的重要形式，特別是隨著國有企業員工職業生涯發展管理研究，組織機構呈現出扁平化發展，組織機構削減管理層，上層的空間越來越小。職業生涯的成功可以以橫向調整的形式實現，通過工作豐富化在“原地成長”。員工進入企業工作，在不同階段人力資源部門有不同的生涯管理方式。在員工剛進入企業時，必須加強溝通令其了解企業，熟悉企業。當員工處于成長階段，特別是核心員工，應該敢于大膽委任，給其他員工以才致所用、能力至上的感覺，形成激勵。當員工處于成熟期時，要靈活采取人事調動，令其對工作充滿熱情，及時了解他們的內在需求，另外加強對他們的控制。

3.完善職業發展規劃的評價與激勵。在創新型企業中，薪酬體系和職業發展是兩種最主要的員工激勵手段。馬斯洛的需要層次理論表明物質需要是人類較低層次的需要，自我實現才是人的最高層次需要。職業發展可以滿足人的自我實現需要，因而會產生較大的激勵作用。不過，對員工進行職業生涯規劃時，既要以個人工作業績為基礎，同時還要綜合考慮員工的技能和職業道德水平。這里要特別強調的一點是，在企業實施職業生涯規劃過程中一定要注意公平、公正，要建立一種公正的績效評估體系。目前，大多數企業的評估體系都不是很完善，不公平的評估結果經常出現，這很容易使士氣低落，甚至會影響員工今后對企業的看法。不利于企業的健康發展，同時這樣做很有可能形成不良的企業文化。企業的對外形象也在一定程度上會受到影響，進而影響到企業的人才引進。所以，要建立職業生涯管理反饋制度。企業需加強對員工生涯計劃實施跟蹤和指導，定期或不定期地對其工作進行反饋和評點，勉勵和肯定好的一面，幫助其克服存在的不足.督導員工往生涯設定的目標方向發展，最終實現生涯目標。反饋修正應包含以下內容：職業的重新選擇；職業生涯路線的選擇；職業生涯目標的修正；實施策略計劃的變更等.

4.適當把握好職業規劃的發展速度。職業規劃的制定要注意到節奏和速度的重要性。所謂節奏一是要看提升節奏符合不符合企業的發展要求，二是要看對員工的提升是否是他們能接受的節奏。另外快節奏提升使員工到達職業頂端后，會因不再有提升空間而降低工作積極性甚至離開公司；慢節奏的提升使員工得不到職業發展上的有效激勵，也不能使之學到其他崗位的知識。所謂速度是指要注意培養員工的進度是否過快，如果超出員工的個人能力，那必然導致該規劃的失敗。過快地想讓員工過到企業預設的目標要求很可能是“欲速則不達”。所以在制定規劃時要時刻想到適度的節奏和速度。

三、員工應理性對待職業規劃

（1）利用和創造條件，促進自我發展。由于經營狀況比較差的單位，管理常常比較混亂，可以利用的機會非常多。有些人就在混亂中沉淪，不思進取；而有的員工則在這種不良環境中，積極地籌劃自己的未來、努力奮斗、武裝自己，尋找各種機會學習、提高，最終增加了自己的競爭力。即使企業不重視員工發展，自己也不能在思想上放松要求。今天經營狀況好，并非意味著永遠經營狀況好。（2）正確地對待發展和晉升。在知識經濟的背景下，隨著科學管理的增強，重要職位，特別是管理類的重要職位數量在逐漸減少。過去總認為職業生涯管理的目標是促進員工的不斷晉升，但是，隨著知識經濟的出現，組織內部承擔管理職能的許多崗位被先進的網絡設備系統所取代，組織結構不斷地扁平化，對于管理崗位來說，這種晉升的可能性減少。在當今的經濟發展形勢下，還有一種特殊的職業生涯管理方式，既不是上升式的發展，也不是水平式的發展，而是先下降，再上升。（3）處理好職業與家庭的沖突。奮斗的代價是很大的，很多家庭常常因為事業與家庭的沖突，影響家庭的和睦，有的甚至離異。在家庭和事業的沖突上，相互理解是基礎，還應該找到緩解、消除沖突的辦法。家庭成員之間的相互理解、支持、統一規劃也是十分重要的。在家庭發展計劃中，夫妻雙方可根據各自的競爭一力，各自的發展愿望，制定合適的發展規劃。如果妻子更有優勢，而丈夫又愿意部分地暫時放棄自己的事業追求，就可以優先發展妻子的事業，等各方面的條件改善，再來進行丈夫的職業生涯發展。如果丈夫不愿意放棄自己的職業生涯發展，妻子愿意做暫時的犧牲，也可以得到平衡。還有一種情況，即雙方都做一些讓步，平均地分配家務，承擔子女教育，贍養父母，共同進步。

總而言之，企業的經營目的是利潤最大化，而其實現的條件在于企業中每個員工工作效率的最大化。企業在進行員工職業生涯規劃與管理目的就在于實現員工的職業生涯實施過程和企業發展的相統一，激勵員工為企業的發展貢獻更大的力量，使企業和員工達到共同發展，從而實現企業得潤的最大化。只有充分注意到規劃管理中的種種問題，并牢記企業的經營目的，才能在實施過程中達到企業與員工雙贏的最佳模式。

參 考 文 獻

[1]蔣欣.電力企業如何實施職業生涯管理[J].中文學術期刊.2006（8）

[2]王海蘭，梁志偉，張素娟等.創新型企業員工職業生涯規劃[J].中文學術期刊.2007（4）

[3]溫永賢.企業員工職業生涯規劃的實施[J].中文學術期刊.2006（3）

[4]黎敬春.企業員工職業生涯規劃管理與原則[J].廣西電業.2007（7）

第4篇：企業員工規劃范文

【關鍵詞】房地產 企業員工 職業生涯規劃

房地產是人才密集型行業，具有投資額大、風險高、投資回收期長、專業性強等鮮明的特點。房地產業是個快速發展的行業，正因為如此，人們只要提房地產企業，一般會說管理水平低、管理不規范，這其實跟房地產企業發展時間短等有關，隨著房地產行業從“項目公司”、小公司逐漸向規范化的大公司或集團化企業后，“人才問題”成為房地產企業人力資源管理的核心問題。在不斷的發展變化中房地產行業的競爭已經成為了人才的競爭，因此，人力資源管理在房地產企業中的地位也越來越突出，房地產企業員工的職業生涯規劃也顯得尤為重要。

缺少科學的員工職業生涯規劃，很容易造成員工發展不能滿足企業經營需要、使企業沒有合理的人才梯隊等等問題。

一、職業生涯規劃的相關概念

早期的職業生涯概念是沙特列提出的。他認為，職業生涯是指一個人在工作生活中所經歷的職業或職位的總稱。美國著名職業問題專家薩帕認為，“職業生涯指一個人終生經歷的所有職位的整體歷程”，以后他又進一步指出：“職業生涯是生活中各種事件的演進方向和歷程，是統合人一生中的各種職業和生活角色，由此表現出個人獨特的自我發展組型；它也是人自青春期以迄退休后，一連串有酬或無酬職位的綜合，甚至包括了副業、家庭和公民的角色。

所謂職業生涯規劃，是指一個人對決定個人職業生涯發展的主客觀因素進行分析、總結和評定，以此來作為確定一個人的事業奮斗目標，并選擇實現這一目標的職業而編制教育、培訓和發展計劃等，從而為自己實現職業生涯目標確立行動步驟、行動時間和行動方案。職業生涯規劃，是在一個人在校讀書階段便應當做的，進而，在成人階段需要進一步的制定與調整，這時的職業生涯規劃往往是與組織發展和組織的職業生涯規劃相結合的。

二、職業生涯規劃的類型

從時間的角度，職業生涯規劃可以劃分為短期規劃、中期規劃、長期規劃和人生規劃4種。

（1）短期規劃：1―2年內的計劃，主要是確定近期目標，規劃近期應完成的任務，如規劃要學習的專業知識和專業技能等。

（2）中期規劃：2―5年內的職業目標和任務，這是人們最常用的職業生涯規劃，如一個資深的員工規劃到本部門或其他業務部門擔任經理等。

（3）長期規劃：5―10年的規劃，主要是設定較長遠的目標，以及為實現此目標應采取的具體措施。

（4）人生規劃：人生規劃是整個職業生涯的規劃，時間長達40年左右，這種最長的規劃是要設定整個人生的發展目標。

三、職業生涯規劃的意義

職業生涯規劃的意義，包括兩個方面，對個人來說，確保個人在組織中的進步，其表現和潛力符合公司發展需要。對企業來說，確保組織中有合格的管理、技術人員，以滿足組織的發展和長遠規劃。因此，人才職業生涯規劃與管理也應該從雙方出發，人才本身也應該思考如何規劃好自己的職業生涯，公司也要對自己的員工作好職業生涯規劃。

（一）職業生涯規劃對員工的意義

（1）職業生涯規劃可以幫助員工確定職業發展的目標和方向。員工對自我進行全面分析，了解自己的特點和興趣，估計自己的能力與個性，明確自己的優勢和不足，從而正確認識自己；再通過對客觀環境的正確分析，就可以合理可行地設定自己的職業發展目標了。

（2）職業生涯規劃有利于鞭策個人努力工作、走向成功。

職業生涯規劃能夠為個人提供一個具體的、分步驟的、可以實現的目標。工作的最初目的可能僅僅是為了養家糊口，但進而追求的可能是財富、地位和名望。職業生涯規劃對職業目標的多次提煉可以使工作目的超越地位和財富之上，追求更高層次自我價值的實現。

（3）職業生涯規劃有利于引導個人發揮潛能。

一個人的潛在能力是無限的，但需要充分去挖掘。有效的職業生涯規劃會引導人正確認識自身的個性特質、現有與潛在的資源優勢，幫助員工專注于己有優勢并且會有高回報的方面，這不僅有助于個人發揮盡可能大的潛力，對實現長期目標也大有益處。

（二）職業生涯規劃對房地產企業的意義

職業生涯規劃可以使企業合理的配置資源。加強職業生涯規劃，使人盡其才、才盡其用，是房地產企業資源合理配置的首要問題。調動員工的工作熱情，激發員工為房地產企業服務的精神力量，進而形成房地產企業發展的巨大推動力，更好地實現房地產企業目標。只有人的才能和潛力得到了充分的發揮，房地產企業的生存與發展才有了取之不盡用之不竭的源泉。因此，通過職業生涯規劃，充分體現員工的自我價值，既是留住人才、吸引人才的保證，也是房地產企業保持競爭力的保證。

四、房地產企業員工職業生涯規劃應遵循的原則

房地產企業員工要想做好職業生涯規劃，是一個體探索自我、科學決策、統籌規劃的過程，為了保證職業生涯規劃的實用性和科學性，應該遵循以下四個原則：

（1）量體裁衣原則。這是做好職業生涯規劃應當始終遵循的原則，也是最重要的原則。人與人之間的實際條件有很大差異，他們的發展潛力無疑也會有很大不同，因此，職業生涯設計是一項完全個性化的任務，沒有統一的定式，需要結合個體的具體特點進行設計。

職業生涯規劃前，不僅要對個體的內在素質，比如知識結構、能力傾向、性格特征、職業喜好等進行全面的測評，而且要對個體外部的職業環境和職業發展的資源等進行系統地評估。既考慮個體的職業發展動機，又考察其成功的可能性，從而為個體設定相應的職業發展目標和具體的發展規劃。

（2）可操作性原則。每個人都說有目標和計劃，但并非每個人都可以實現自己的目標，完成自己的計劃，甚至有人根本不知道自己是否完成了計劃。這就是目標和計劃的可操作性。職業生涯設計是為個體設定達成理想目標的規劃的步驟，因此，這些內容本身應該是具體明確的，而不能是空洞的口號。職業生涯的可操作性，主要包括目標的現實性、計劃的可行性和效果的可檢查性三個方面。

（3）階段性原則。對職業生涯發展來說，人生的不同階段承擔著各自的發展任務，需要解決相應的發展問題。因此，職業生涯規劃也應該結合個體的年齡特征，確定具體的發展方向，制定階段性的發展目標。在現實與最終目標之間設定一個個的階段性目標，就像從山腳到山頂的一級級臺階，每邁一步都能夠感到自己在朝終極目標前進，奮斗的過程就變得不那么縹緲，而是更具體、真實。

當然，在個體自身條件或外界環境發生改變時，所設計的理想目標和階段性目標都需要相應的完善與修正，因此，這就要求所規劃的目標存在可調整的空間，可以根據實際情況進行改變。即使是最終目標，也需要結合不同階段性目標的完成情況適時修正。

（4）發展性原則。發展性原則是指為個體設計職業生涯規劃時，不僅僅局限于個體當前的發展，而且要考慮到個體未來的職業發展空間，職業生涯規劃要有超前性和預測性。因此，職業生涯規劃應該基于影響職業發展的核心因素和本質因素，而不是表面現象進行。比如，個體對企業文化的認知、合作與責任意識的水平可以長期影響個體的職業發展，而個人的外部形象和面試技巧僅僅能夠說明個體短期的職業狀況。因此，職業生涯規劃要評量更核心和本質的因素，從個體長期發展的角度設計職業生涯規劃。

五、房地產企業員工如何做好職業生涯規劃

學習職業生涯規劃知識，自己制訂職業生涯規劃。職業生涯規劃理論是從職業認識開始的，通過對職業含義的理解，明確所在職業所需的職業素質、職業道德，然后結合自己的職業傾向，應用職業生涯規劃理論進行職業規劃。企業員工是和所在企業緊密相聯的，所以員工在進行職業生涯規劃的時候一定要了解自身的因素和本企業崗位的特點及本企業的人員需求。

（1）了解自身的因素。首先要了解自己的職業傾向，即自己喜歡什么工作崗位，是做規劃設計、工程管理、成本控制，還是做行政管理工作。其次了解自己的職業價值觀，這要結合自身的人生觀、價值觀來確定自己的職業價值觀。最后了解自己的興趣、特長、性格、氣質。

（2）了解企業崗位要求及企業人員需求。不同的工作崗位要求從業者具有不同的知識結構和專業技術能力。另外企業的人員需求也是員工未來發展的客觀因素。

（3）應用職業生涯規劃理論。職業生涯規劃理論主要有職業選擇理論、職業生涯發展理論、職業錨理論，通過這些理論測定、分析、確定自己在企業的工作崗位以及發展目標，制定出行之有效地計劃。房地產企業員工應該正確地、客觀地分析自我，公正地看待企業環境因素，做出房地產企業員工職業生涯規劃。但是有時員工會把自己的本來意愿刻意地隱藏起來，這樣通過測試得出的結果不準確。為了克服這一缺點，需要測試的企業員工能夠準確的反映個人情況。

（4）請教專業人士，幫助自己制訂職業生涯規劃。專業人士具有淵博的理論知識、又有豐富的實際經驗，能給員工做出正確的評估，并結合房地產企業的發展而制定適合房地產企業員工個人的職

參考文獻：

[1]E.麥克納N.比奇.人力資源管理[M].北京：中信出版社，1999.

[2]韓偉，武浩，谷陽.關于我國中小企業職工生涯規劃的研究[J].中國商界，2010，（10）.

[3]李迎春.淺析房地產企業人力資源管理[J].科技信息，2009，（1）.

[4]戴良鐵，劉穎.職業生涯管理的具體內容[J].中國勞動，2001，（10）.

第5篇：企業員工規劃范文

摘 要 本文對企業員工職業生涯規劃管理的現狀進行了分析，并根據現狀分析提出了有針對性的建議和對策。文章首先從企業員工職業生涯規劃管理工作的不夠重視、不夠專業以及貫徹落實情況不夠理想三個方面分析了企業員工職業生涯管理工作的現狀，然后又據此有針對性的提出了幾點建議，即：重視企業員工的職業生涯規劃管理工作，建立科學的員工職業發展理念、注意遵循企業員工職業生涯規劃的基本原則，切實提高職業規劃工作專業性以及構建長效的職業發展機制，確保規劃管理工作的貫徹落實。

關鍵詞 職業生涯規劃管理 企業 現狀分析 對策建議

一、企業員工職業生涯規劃管理的現狀

1.對企業員工職業生涯規劃管理工作不夠重視

國務院發展研究中心企業研究所，針對國內2100多家不同背景、不同行業的企業所進行的一系列調查發現，大部分企業和員工都沒有認識到職業生涯規劃管理工作的重要性，沒有良好的職業生涯規劃意識，以致于員工職業生涯規劃管理工作多數仍為空白或流于形式，嚴重影響了員工的個人成長和企業人才素質隊伍的構建。

2.現有的企業員工職業生涯規劃管理工作不夠專業

部分企業雖然認識到了企業員工職業生涯規劃管理工作的重要性，但是卻不知道如何去科學、合理、有效開展規劃管理工作。也就是說雖然部分企業具備員工職業生涯規劃管理的意愿，但卻往往因為缺乏員工職業生涯規劃管理工作的知識、經驗、技能和技巧等各種各樣的原因，使得這些企業現行的企業員工職業生涯規劃管理工作不夠專業，無法真正發揮員工企業職業規劃管理工作的作用和意義。

3.企業員工職業生涯規劃管理工作的落實情況不夠理想

企業員工職業生涯規劃管理工作落實情況不夠理想的問題，也是目前企業員工職業生涯規劃管理的常見狀況之一。某些企業即使構建了一系列與員工職業生涯規劃管理相關的制度，制定了與此相對應的一系列的措施，但在開展實際工作的過程中，卻很難落到實處，雖然這些制度和措施是科學的、有效的，但是卻往往缺乏必要的后續跟蹤和反饋完善，而難以得到徹底的貫徹落實，不但浪費了企業的管理成本，還影響了企業工作水平和工作效率的提升。

二、做好企業員工職業生涯規劃管理工作的對策和建議

1.重視企業員工的職業生涯規劃管理工作，建立科學的員工職業發展理念

重視企業員工的職業生涯規劃管理工作，建立科學的員工職業發展理念，主要包括三個方面：首先是企業領導的重視。企業領導對員工職業生涯規劃管理工作的重視，關系到員工職業生涯規劃管理人員的配備、資金的投入等諸多關鍵性的問題，因此，重視企業員工的職業生涯規劃管理工作，首先就必須要得到企業領導層來倡導和支持；其次是企業中層管理人員的重視。企業員工的職業生涯規劃管理工作，會涉及到企業的各個部門和各個領域，只有提高企業中層管理人員對員工職業生涯規劃管理重視程度，才能在工作具體開展落實的過程中得到其積極的配合幫助，才能夠提高工作的質量和成效；最后是企業員工的重視。員工是企業全面開展職業生涯規劃管理工作的基礎和關鍵。只有讓員工切實了解和明白職業生涯規劃管理工作的重要意義，才能夠讓員工積極、主動、能動的參與到職業生涯規劃中去，因此，重視企業員工的職業生涯規劃管理工作，建立科學的員工職業發展理念，獲得企業員工的重視和支持也是不可或缺的一點。

2.注意遵循企業員工職業生涯規劃的基本原則，切實提高職業規劃工作專業性

要切實提高企業員工職業生涯規劃管理工作的專業性，最為重要的一點就是在開展企業員工職業生涯規劃管理工作的過程中應注意遵循職業生涯規劃的基本原則。概括說來，應遵循的基本原則，主要有如下幾個：

首先，員工職業生涯規劃管理工作的長期性原則。長期性原則主要指的是，在開展企業員工職業生涯規劃管理工作的過程中，應根據企業和員工的實際情況，將規劃管理工作融入企業長期的發展戰略之中。從橫向和縱向兩個方面來切實保證職業生涯規劃管理工作的長效性。其中，橫向主要指的是企業的各級組織、管理層、決策層以及普通員工均要積極的參與進來，而縱向則主要指的是，員工的職業生涯規劃管理工作應貫穿企業發展和員工成長的整個過程。

其次，員工職業生涯規劃管理工作的動態性原則。企業員工職業生涯規劃管理工作的動態性原則，主要指的是在制定和實施員工職業生涯規劃和管理的具體措施時，不應一成不變，而應根據實際情況，充分考慮與員工職業生源相關的因素的變化和發展，并根據這些因素的變化和發展，對企業員工的職業生涯規劃管理工作做出相應的調整。

最后，員工職業生涯規劃管理工作的差異性原則。員工職業生涯管理工作的差異性原則包括兩個方面的內容，一是，員工的職業生涯規劃管理工作，應根據企業的不同、環境的不同而相應的有所不同；二是，員工的職業生涯規劃管理工作，應充分尊重員工的個體差異性，針對員工個人情況的不同，而要相應的有所不同。

3.構建長效的職業發展機制，確保規劃管理工作的貫徹落實

員工的職業生涯規劃管理，是一個長期的、動態的管理過程，只有構建一個長效的職業發展機制，才能夠確保企業員工職業生涯規劃管理工作的貫徹落實。而要構建長效的職業發展發展機制，不但要切實執行與員工職業生涯規劃管理相關的制度和措施，注意及時發現并糾正實施過程中的問題和錯誤，還要注意通過監督機制、反饋機制以及評估機制，及時獲取反饋信息，并根據反饋信息，不斷改進和完善目前的工作，讓企業的員工職業生涯規劃管理工作更貼合企業的實際，以進一步促進員工職業生涯規劃管理工作在企業的順利高效實施。

參考文獻：

[1]詹重舫，張玉華.與時俱進：快速提升企業人力資源的競爭力.江漢石油職工大學學報.2003（04）.

[2]岳昕，馬蔚然.試論人才"過剩"與職業生涯規劃.遼寧經濟職業技術學院，遼寧經濟管理干部學院學報.2004（04）.

第6篇：企業員工規劃范文

論文關鍵詞：職業生涯規劃；人力資源；職業能力傾向

一、為什么要進行職業生涯發展規劃

談到職業生涯發展規劃，我們有一個問題，為什么要進行職業生涯發展規劃？職業生涯規劃是否是必需的？我們都知道，人力資源管理是現代企業管理一個重要職能和組成部分，我們日常能感受到的人力資源管理有績效考核、崗位調整、勞動定員、教育培訓、員工招聘等等，哪里有職業生涯發展規劃呢？要回答這個問題，必須提到人力資源管理的最終目的，人力資源管理的最終目的是什么？

人力資源管理的最終目的是根據企業發展戰略，制定恰當、合理的人力資源發展戰略，以支撐企業最終目標的實現。這就是人力資源管理的最終目標，也是為什么人力資源管理部門成為企業決策部門的一個重要原因。那么人力資源管理如何制定人力資源發展戰略？就必須對企業現有的以及未來的人力資源進行合理的安排、規劃與布局，以實現企業發展戰略對于人才的多樣性需求，這種工作就是人力資源發展規劃，而青年員工的職業生涯發展規劃就是企業人力資源發展規劃的基礎和重要組成部分。

二、職業生涯規劃的幾個重要概念

1.職業生涯發展規劃的定義

廣義上來說，職業生涯發展規劃是貫穿人整個生命旅程的，即從出生到生命的終結，都會有一條職業生涯發展道路，本文只討論人在工作階段的職業生涯發展規劃即狹義的職業生涯發展規劃，因此，這里給出的企業生涯發展規劃的定義也是狹義的。

職業生涯發展規劃的定義：為了實現與企業發展高度契合的員工職業生涯規劃所列出的各種職業目標而進行的甄別以及知識、能力和技術的發展性活動（各類培訓、教育等）。

由定義我們可以看出，職業生涯發展規劃首先是員工為了既定的一系列目標所進行的各類學習與培訓；二是這些為員工所訂立的一系列職業發展目標與培訓必須與企業發展、企業戰略高度契合，將個人的發展融入到企業發展的大環境中，實現個人與企業的共同發展，這樣的職業生涯發展規劃才是成功的和能夠實現的。

有的員工會問：“我個人的發展為什么要屈從于企業的約束？我就按照我設計的道路發展不行嗎？”從理論上來說，完全可以，但這種可以是有條件的，就是自己創業，自己的意志就是企業的意志，自己掌控企業的各項目標和發展道路，這類人中比較典型的就是各類民營企業家、創業家，比較著名的有巨人集團的史玉柱、盛大網絡的陳天橋、阿里巴巴的董事局主席馬云等等，但是這類人是比較少的，個人努力、機遇、準確的發展道路等等缺一不可，泱泱大國14億人口有幾個馬云、幾個史玉柱呢？因此，正常情況下我們作為企業員工，必須將自己的職業生涯發展主動融入到企業發展進程中，在實現企業發展目標中實現自我價值，個人認為這才是普通的青年員工最應選擇的道路。

2.職業錨的定義

職業生涯規劃的另一個重要概念叫職業錨，通俗地說，職業錨就是職業生涯規劃路線中的一個個節點。職業錨的定義：所謂職業錨，就是在一個員工的職業生涯發展過程中，他不得不做出選擇的時候，無論如何都無法放棄的職業發展中那些至關重要的東西。

從上面的定義我們可以看到，職業錨是職業生涯發展規劃的一個重要概念，從其根本來說，就是員工職業生涯發展規劃所必須經過的一些列具體的過程，例如工作班成員—副班長—班長—工區領導（部門領導）—公司三總師—副總經理—總經理，這樣，不同的員工組成的不同的、相互交錯的職業路線所構成的一張網絡圖就是企業職業生涯網絡圖，其上的每一個節點就是一個職業錨。

職業錨就是一個個我們職業生涯道路上的階段性目標，這又引出一個問題，如何知道我們達到了下一個階段職業錨的要求？比如說，新員工工作了一兩年，怎么就能說他有資格到工作班負責人崗位？這就要從整個人力資源管理系統來解釋了，我們都知道人力資源管理是一個完備的管理學科，包括績效考核、員工培訓、崗位管理、薪酬管理等等，通過對青年員工績效考核，必然會形成個人的連續的績效考核記錄，從績效考核記錄可以看到一個青年員工是否具有向上提升的資格，這就是職業生涯發展規劃與績效考核的內在聯系。再比如，每個職業錨都要一定的任職要求，也就是說員工的知識、技能或者經驗要達到某些特定的要求，才能任職更高級的職位，那么他就必須參加各類培訓、認證或者國家的考試，這又把職業生涯規劃與員工培訓聯系起來了，可以看到，人力資源管理的每個模塊都是通過這種內部聯系構成了一個嚴密的管理系統。

3.職業能力傾向

職業能力傾向是指由員工的個人發展經歷和員工隱藏的個人性格以及工作動機所決定的對不同性質職業的個人傾向，這方面的研究成果主要在西方人力資源管理學中體現，人類的職業傾向概括來說可分為：技術/職能型、管理型、創造型、自主/獨立型、安全/穩定型，例如國家公務員考試所進行的行政職業能力測試就屬于管理型職業傾向的一種。上述的五種分類屬于總的分類，正常情況下每個人可能是一個為主兼有其他的特征，將不同員工的職業能力傾向進行區分的方法就是職業能力傾向測試，企業只有根據不同員工的不同傾向合理安排其職業生涯發展路線才能達到人力資源最大的使用效果，也才能最大限度提高員工滿意度和員工忠誠度。

三、職業生涯規劃的理論依據及起源

最初對于職業生涯發展規劃的研究是由近代西方人力資源管理分化出來的，其核心是對個人職業能力傾向的研究，相關學科有人力資源管理理論、組織行為學、行為心理學理論等等，在職業能力測評理論的發展中，涌現出著名的例如霍蘭德職業興趣類型理論、羅伊職業興趣類型理論、人格特質理論、人格類型理論等等，但是無論何種理論，其對于職業選擇來說，基本都是不同人的選擇應依據其個人興趣、性格或者特點決定，而要準確確定個人的基于職業生涯發展的個人興趣或者性格，必須進行相應的測試并進行歸類，對于電力企業人力資源管理活動來說，重要的不是研究探討這些理論，而是如何運用，因此，在中國研究運用較多的霍蘭德職業興趣類型理論可作為我們進行員工職業生涯發展規劃的理論依據。

霍蘭德職業興趣類型理論：美國心理學家和職業指導專家霍蘭德根據他本人大量的職業咨詢經驗，提出現實型、研究型、藝術型、社會型、企業型和傳統型六大職業興趣類型。每種類型在個人行為上或者潛意識中都能有所表現，作為管理者必須通過一定的測試方法（主要是）問卷調查法進行一定的測試，發現每名員工的職業興趣傾向，并將之與企業的崗位要求和職業生涯發展的職業錨進行匹配，為員工規劃合理的發展道路。

四、電力企業目前面臨的人力資源環境

近年來，電網企業每年都會面向高校畢業生進行大規模的招聘，新員工增長保持了一個較高的速度，員工的學歷層次、畢業院校檔次不斷提高，211院校、原電力工業部直屬院校的員工數量快速增長，我們在為隊伍得到充實、員工整體學歷素質得到提升而欣喜的同時也注意到了一些現象和問題。

第一，從一些關鍵管理崗位的內部招聘來看，某些重要崗位在招聘時人員數量少，符合崗位要求、具有一定管理素養的備選青年員工不多；有些非電力類管理崗位應聘員工扎堆（人力資源管理、法律事務、企業管理等等），且不論這些崗位需要專門的技能或素質，單是不少才工作幾年的青年員工表現的對離開目前崗位或不安于本職崗位的情況也多少反映了在人力資源規劃方面我們必須要有所作為，以保證企業各崗位人才的合理儲備。

第二，招聘沒有形成立體、層次分明的人才隊伍梯隊，而目前隨著電力企業的發展，各項業務發展所需要的技術已明顯顯現出層次性，例如隨著三集五大的發展，電網實現大運行，這對電力調度、運行方式、繼電保護等就提出了更高的要求，這些崗位在人員招聘時就必須要求新員工有高學歷、高素質、高能力；一些非電力管理崗位例如財務管理、人力資源管理、物流管理、企業戰略管理等等，隨著現代企業理論在中國企業的發展和運用，其專業性和理論性對其工作有著至關重要的作用，因此也有必要引進一些高端人才。

例如，隨著電網現代化、自動化程度越來越高，變電運行人員主要工作就是巡視變電設備，根據調度的指令進行倒閘操作，其需要的變電設備看護人員并沒有必要一味追求太高的學歷，從目前的情況來看，變電運行的缺員狀況比較嚴重，而恰恰又是變電運行的員工最想“出來”，甚至只工作幾年的青年員工也表現出對本職工作的懈怠；再比如電力電纜巡視、檢修，其相關崗位需要的知識理論并不深奧，我們需要的是愿意安心在線路長期工作，具有較高的實際現場操作經驗和實際動手能力的員工，而符合這些條件的大專學歷的員工就可以勝任，很難想象一個國家重點院校電專業本科生甚或研究生愿意在這些平凡而重要的崗位上工作幾十年。

為什么說員工學歷的構成應該有層次性，并不是學歷越高越好？筆者認為這需要一個經濟學基本理論來解釋這個問題。西方經濟學認為企業生產必須有三要素：人才、資金以及土地，且這三者不具有必然的替代關系，且任何生產要素的投入必須受到一個重要規律的制約：邊際效益遞減規律——即增加每個單位的生產要素所得到的產出的增加量是遞減的，因此企業不可能無限制投入某樣生產要素，一味追求高學歷人才的數量是不可行的。從現實上來看，員工的上升空間是有限的，高學歷人才的個人追求從馬斯洛需求層次理論來說最難以滿足，因此個人追求自我價值的實現所需職位和空間的無限性和企業所能提供職位及空間的有限性之間的矛盾制約了企業人才結構不能僅僅追求員工的高學歷。

上述種種情況或現象的出現，已經在提醒我們在人力資源管理工作中應注意一個重要問題：為了保證企業的長期穩定發展，確保不同崗位、不同工種有著足夠人才儲備，必須制定系統合理的人力資源職業生涯規劃。

五、職業生涯規劃原則

員工職業生涯規劃是一套系統、科學的人力資源管理理論，隸屬于員工教育培訓管理，是我們制定企業人力資源發展規劃、員工教育培訓規劃的起點，必須要遵循一定的原則才能制定合理、高效、有序的員工職業生涯發展規劃。

科學性原則。首先，職業生涯發展規劃理論起源于近代人力資源管理理論，屬于人力資源管理學的一個分支科學，有一套系統、完備的科學理論及實踐方法，有多種學科流派，我們必須根據其具體實用范圍和企業實際情況合理選擇理論工具進行安排，才能得到科學的結論，保證其結果運用的正確性。

共同參與原則。員工職業生涯發展規定有兩點基本要求，一是符合員工個人特點和發展需要，二是與企業發展戰略和發展目標相平匹配，由這兩點要求可以看出一個科學合理的職業生涯發展規劃需要員工、企業兩者共同參與，職業生涯規劃人員必須與員工進行充分交流溝通，一方面將企業發展要求告知員工，一方面又要合理考慮員工特點和個人發展需求，只有將兩者合理結合才能制定雙方都滿意的職業生涯發展規劃。

循序漸進原則。由于職業生涯發展規劃貫穿員工全部的職業生命，因此，從員工進入企業直至員工退休，在其不同的職業階段有不同的訴求和表現，這就要求制定員工職業生涯發展規劃必須要循序漸進，根據員工職業周期，采取不同的方案。

持續學習原則。職業生涯規劃是一個不斷制定、修訂目標，不斷達成目標，不斷選擇新目標的連續的過程，這種過程將持續員工的整個職業生命，毫無疑問，每一個目標對員工無論是在知識技能還是在能力、理念上都有更高的要求，要想符合這些要求，就只有持續學習才能保證員工不斷掌握最新的知識、不斷更新思維方式，提高工作能力，也才能不斷達到新的高度，因此，持續學習是保證職業生涯規劃成功實現的一個基本原則。

修正性原則。由于職業生涯規劃貫穿了員工整個職業生命，長達幾十年的時間，隨著時間的推移、企業內外部環境的變遷以及員工個人隨著年齡閱歷增加導致的思想認知不斷的變化，其職業生涯的路線也必然會不斷變化，因此，企業在制定員工職業生涯規劃過程中，必須要有一定的制度和手段，在某些職業錨中發展多條路線，以便根據情況的變化對職業生涯路線進行修正，從實際情況來看，職業生涯規劃規定就是一個不斷制定、修正職業生涯路線的過程。

多樣性原則。從組織行為學角度來看，每一個員工都是一個獨立的個體，即使管理人員能夠根據一些測試將員工分為不同的類型，也并不是說同一類型的員工就能采取完全相同的職業生涯路線設計，因為每個人的個性、動機、背景、認知能力都不相同，這就是導致職業生涯規定多樣性的根本原因，多樣性原則要求我們必須要根據每個員工的不同特點、不同發展階段制定不同的職業發展路線，進行必要的面談、溝通，或者為具有特殊才能的員工單獨設計職業生涯路線，因此，職業生涯規劃的多樣性原則保證了企業每名員工都能得到良好的發展與教育。

六、電力企業職業生涯規劃管理需注意的幾點問題

綜上所述，電力企業進行青年員工職業生涯發展規劃不僅是必需的也是急切的，但是電力企業作為一個特殊性的生產企業，進行這項工作時也必須注意到一些特殊的問題。

第7篇：企業員工規劃范文

所謂企業核心員工,是指那些對企業核心競爭力有重大影響力且難以替代的員工,他們或占據企業核心崗位,或掌握企業核心技術,或熱悉企業商業機密,或從事企業核心業務。具體而言,核心員工是指他們的工作崗位要求經過較長時間的教育和培訓,有較高的專業技術和技能,有本行業內豐富的從業經驗及杰出的技術開發或經營管理才能的員工。

一般來說,企業核心員工會占到企業總人數的20%～30%,集中了企業80%～90%的技術和管理,創造了企業80%以上的財富和利潤,他們是企業的核心和代表,是企業的靈魂和骨干。可以從以下幾個方面來對這個概念進行理解:

第一,核心員丁是有助于企業實現戰略目標的員工。企業管理的根本追求是實現企業的戰略目標。核心員工能夠將自身的優勢與企業提供的資源相結合,推動企業戰略目標的順利實現。

第二,核心員工是指能夠保持、提高公司的市場競爭優勢的員工。隨著市場競爭激烈程度的不斷提高,只有保持或不斷提高企業的競爭優勢,才能使企業在不斷有效參與競爭中逐步發展壯大。核心員工可以憑借其較高的知識或技能幫助企業保持和提高競爭優勢。

從企業創造價值的來源來講,核心員工大致可分為三類:

(1)具有專業技能的核心員工。這一類核心員工主要是擁有企業某一方面或領域的專業技能的人才,其工作效果關系著企業的正常運轉。

(2)具有廣泛外部關系的核心員工。這一類核心員工擁有企業所需的廣泛外部關系資源,是企業與外部組織交流的橋梁。

(3)具有管理技能的核心員工。這一類核心員工主要是能夠幫助企業抵御經營管理風險,節約管理成本,其工作績效與企業的發展休戚相關。核心員工是企業的稀缺人力資源,是企業核心競爭力的根本來源。

二、核心員工在企業生存和發展中的地位的作用

核心員工是那些對企業經營管理有重要影響的現實崗位任職者,對企業的生存與發展起著關鍵性的作用。

(1)促進企業的創新與發展。企業生產率的提高,產品的更新換代,離不開核心員工的技術攻關與技術創新,他們直接導致了企業財富和利潤的提高。企業經營水平上升,經營業績提高,企業管理制度的日趨完善,企業制度的創新,都需要有較強營銷才能以及較高管理水平的核心員工。

(2)領導企業的團隊建設。一個充滿活力的企業團隊是企業創造價值的不竭動力,核心員工必然在其中起著核心凝聚的作用。核心員工會激活團隊成員以及整個企業團隊的創造力,進而創造企業的最大價值。

(3)防范企業風險。當今時代社會經濟條件瞬息萬變,企業時刻面臨一系列風險,如果對這些風險缺乏防范能力,必將給企業帶來不可估量的損失。核心員工一般對風險有敏銳的洞察力和較強的規避風險能力,會為企業“―帆風順”的運營起到重要作用。

(4)塑造企業文化。核心員工是企業的靈魂人物,從一定意義上說,他們的價值觀就是企業的價值觀,他們的品質、創新精神與責任感會塑造并發展企業文化。有了卓越的核心員工,才有卓越的企業文化。

三、實施核心員工的職業生涯規劃的意義

如何管理核心員工,提高核心員工對企業的忠誠度,積極發揮自身的資源優勢,是眾多企業著力探討的問題。尤其是隨著以人才為基礎的科技競爭愈演愈烈,企業之間對核心人才的爭奪也趨于白熱化,如何管“好”核心員工這個問題的解決也就顯得更為迫切。企業通過有效的職業生涯規劃與管理,促使核心員工將個人的事業目標和企業的發展目標相結合,達到核心員工個人事業成功和企業繁榮的雙贏局面。核心員工的職業生涯管理,是合理處理核心員工個人事業和企業發展關系的重要基礎,是企業留住核心員工、形成核心競爭力、保持可持續發展的關鍵。做好這項工作對于核心員工個人和企業都具有重要的意義。

良好的職業生涯管理對核心員工的意義在于:職業生涯規劃與管理是幫助員工個人了解自身的興趣、性格、價值觀和技能,使員工合理計劃、安排時間和精力開展學習和培訓,以完成工作任務、提高職業技能、增強其核心競爭力。

有效的職業生涯規劃與管理,給員工提供更切實際的工作期望,更明確的職業通道,避免核心員工職業生涯發展的盲目性,同時為核心員工提供適時而適合的培訓、開發機會和職業發展機會,為核心員工充分發揮其潛能提供舞臺,滿足核心員工追求理想、自我實現等高層次需求。同時幫助核心員工協調好職業生活與家庭生活的關系,更好地實現人生目標。職業生涯管理幫助員工綜合地考慮職業生活同個人追求、家庭目標等其他生活目標的平衡發展。

核心員工職業生涯管理對企業的意義在于:核心員工職業生涯規劃與管理,是針對核心員工的特點和企業發展及崗位的需要,科學的進行人―職匹配。同一般的薪酬等激勵措施相比具有較強的獨特性,能夠盡可能地將最適合的人員安排在最適合的崗位上,實現人力資源優化配置,也有利于實現核心員工個人目標與企業目標一致,實現核心員工與企業的同方向、同步伐共同成長,有利于企業更加合理有效地利用人力資源,促進企業的發展。核心員工的職業生涯規劃與管理能夠滿足核心員工高層次需求,提高員工滿意度,培養員工忠誠度,防止核心員工外流,對于企業吸引、培養和留住核心人才,增強企業競爭優勢具有重要意義。

四、實施核心員工職業生涯規與管理的策略

1.核心員工職業生涯規與管理的原則和方法

職業生涯規劃是將組織發展和個人成長相結合,對決定個人職業生涯的個人因素、組織因素和社會因素等進行分析,共同制定基于個人和組織共贏的個人職業發展目標、選擇職業發展道路,并制定相應的行動和措施,以實現職業目標。通過個人職業生涯目標的實現來推動企業經營業績,促使員工的發展價值觀與企業戰略觀―致,實現個人事業與企業經營的共贏。

職業生涯規劃首先要對個人特點及所處的人生階段進行分析,再要對所在組織環境和社會環境進行分析,然后根據分析結果制定個人的職業目標,確定職業錨并編制相應的工作、教育和培訓的行動計劃,并對每一步驟的時機、順序和方向作出合理安排。職業生涯規劃的內容主要包括:自我評估、環境評估、職業選擇、職業生涯路線選擇、職業目標確立和實現生涯目標的戰略與策略。

實施企業核心員工職業生涯規劃,首先要進行核心員工發展意向凋查分析,通常是以問卷調查、個體訪談、工具測驗等方式,了解核心員工的能力特長、職業興趣、職業性格、價值觀念、對現任崗位的意見及職業發展方向等,初步了解核心員工的發展方向。組織要提供各種幫助核心員工進行自我評估的方法。企業幫助員工進行全面的評估,最終選擇符合其興趣、特長、性格的職業。再通過職業計劃面談,幫助核心員工分析其職業生涯原景,自身的優劣勢,職業發展的外部環境等。最后建立員工發展檔案,為實現核心員工職業生涯的動態管理奠定信息基礎。

2.核心員工職業生涯規劃實施的基本步驟

核心員工職業生涯規劃的實施,應該從核心員工個人和企業兩個層面進行具體分析,兼顧員工的職業發展意愿與組織的發展戰略。

(1)進行自我探索,幫助核心員確定個人職業發展方向

核心員的自我探索,就是要從核心員工的能力特長、職業興趣、職業個性、價值觀念、對現任崗位的評價及職業發展方向等,分別比照其現任職業或崗位和目標職業或崗位的要求做綜合評價,以確定該員工是否與選擇的職業匹配,是否具備發展潛力。在幫助核心員工選擇或重新選擇 職業或崗位時,企業應通過多種方法對核心員工進行全方位測試和分析,以確定核心員工的個人職業發展方向。

(2)進行企業職業生涯路徑分析,幫助核心員工確定個人職業發展路徑

分析職業生涯路徑,就是對現有職業生涯路徑設計中員工可能的發展方向、發展路徑、發展速度、等做具體分析。常見的職業路徑有縱向職業路徑、橫向職業路徑、雙重職業路徑及多重職業路徑(如圖1所示)。核心員工可以根據自己的興趣、性格和能力選擇自己適合的職業發展路徑。

(3)進行企業核心員工職業生涯目標定位,制定具體的實施方案

核心員工職業目標的設定,是繼自我探索、職業目標路徑分析之后,對個人職業目標做出的抉擇,是核心員工職業目標的核心。企業依據員工發展意向,個人特質及能力特征,結合企業提供的職業發展路徑,幫助員工制定職業生涯目標。核心員工職業目標應該以其最佳才能、最優性格、最大興趣、最有利的環境等信息為依據。通常分為短期職業目標、中期職業目標和終身職業目標。

核心員工個人職業生涯發展計劃,是企業和核心員工為達到組織戰略目標和個人職業生涯目標,而采取的具體措施。依據雙方認可的發展計劃,企業HR(或外聘專業人士)與核心員工一起制定詳細、具體的行動方案,明確核心員工發展的路徑、時間、速度及各方責任等。計劃的實施要逐級、分步進行。逐級,即核心員工的發展責任由其直接領導負責;后備人才和中層管理人員可由人力資源部負責。分步,即按照發展計劃實施激勵、培訓、轉崗、晉升等具體措施。為應對核心員工因對現任職位不滿而可能產生的心理壓力,企業有必要為員工提供心理輔導和職業咨詢服務。

3.企業核心員工職業生涯規劃的反饋修正

第8篇：企業員工規劃范文

【關鍵詞】縣級；供電企業；人力資源規劃

一、前言

人力資源規劃是根據公司人力資源管理需要，確保公司在不同發展階段、不同專業和崗位獲得最佳人選，實現公司人力資源供需平衡、結構優化、公司和員工的共同發展。縣級供電企業在人力資源規劃的編制、實施過程中存在一些問題，最終導致規劃失去了對企業發展的推動作用。

二、我縣供電企業人力資源規劃中存在的問題

1.缺乏人力資源管理意識

縣供電企業現有管理機制過于注重形式化，在人力資源管理上一直采用統一行政管理，降低了人事管理靈活性，傳統人事管理傾向較為嚴重，并不重視現代人力資源理念研究，不僅降低了員工工作積極性，還難以發揮出員工創新能力，更不利于現有人力資源規劃體系形成。

2.規劃目標不明確

確定規劃目標是規劃重點，規劃目標主要包括體制機制建設目標、用工問題控制、人才引進和培養、隊伍素質提升、人員效率等方面，我們應了解企業發展趨勢，分析本單位人力資源管理工作的成效和存在的問題，確定一個系統完整的工作目標體系，明確規劃落實工作的階段性目標和實施機構，為實現規劃目標提供有力保障。

3.獎勵機制鮮有激勵性

近年來，公司為了激勵員工積極工作也提出了一些獎勵機制，但調查發現缺少一定的激勵性，并沒有起到應有作用。如依然沿用平均分配原則，未能充分發揮績效評價機制，部門之間的溝通能力差，薪資待遇也不合理，這些都在影響獎勵機制的發揮，導致員工并不重視獎勵機制是否存在。

4.不重視個人需求

縣級電力企業人力資源規劃工作過于簡單，普遍存在員工個人需求不受重視的情況，也不關心員工職業生涯發展。企業不重視，員工也就不再關心該內容，導致員工缺少上進心，工作不積極，并產生錯誤認識，如部分員工會認為工作多少自己的薪資待遇也不會有變化，企業上層領導不關心，自己怎樣努力都無濟于事。

5.專業化程度低

人力資源規劃專業化較強，無論是對管理部門還是對管理人員都有著較高要求，它所連接的對象便是企業戰略與人力資源管理，因此，要求負責該工作的人員應具備良好的從業道德與專業能力[1]。但縣級供電企業人力資源規劃起步較晚，無論是在方法上還是在技術都很落后，同時缺乏成熟規劃體系，在人力資源規劃人員任用上也不注意這些要求，導致縣級供電企業人力資源規劃從業者呈現出專業化程度低的情況。

三、做好縣級供電企業人力資源規劃的方法

1.優化人才觀念，完善人力資源規劃機制

面對新的市場環境，縣級供電企業也要看到存在于人力資源規劃中的不足，實時調整自身觀念。最關鍵的就是優化人才觀念，引進先進人才。供電企業要進一步健全完善競爭性的崗位獲得機制和人才選拔制度，對不同層次、不同類別崗位的員工、干部采取差異化的競爭方式和選拔辦法，拓寬急需人才、高端人才的選用視野和渠道，解決好新型業務領域和急需崗位領軍人才短缺問題。完善建立以科學人才觀為核心的人力資源規劃機制，牢固樹立“以人為本”、競爭擇優和人才工作先行的工作理念，緊密結合規劃目標，制定人才培養規劃和計劃。

2.做好員工職業發展通道

企業要發展離不開員工的積極參與，員工職業發展將直接影響到企業發展，因此，縣級供電企業應積極宣傳國家電網公司提出的“四級四類”人才培養計劃等政策，將能力建設作為發展重心，加大對技術性人才的培養，強化員工的創新能力培養與實踐能力培養，協助員工做好職業發展總體規劃，鼓勵員工根據專業特長走不同的職業發展通道。員工個人要堅持崗位學習，立足崗位成長，適應企業崗位需求，合理進行自我職業生涯規劃。

3.構建獎勵機制，優化薪酬分配

現階段，很多縣級供電企業都在逐步進行薪酬改革，加大對核心崗位員工的重視，給予其高于一般員工的薪資待遇，同時也將員工薪資與其工作效率、質量以及企業經濟效益聯系在一起，各級員工逐漸認識到了獎勵機制的改變，在工作中也很少出現懈怠情況。供電企業應在此基礎上進一步優化薪酬分配，真正將績效管理應用其中，實現多勞多得，少勞少得，并嚴懲工作積極性差的員工。

四、結論

人員資源規劃涉面較廣，不是一朝一夕就能完成的，針對縣級供電企業人力資源規劃存在問題較多的情況，需要我們人力資源部門相關工作人員聯系企業實際，適當的做出調整，采取有效措施加以解決，只有這樣才能進一步推動供電企業發展，真正體現出人力資源規劃價值與作用。

參考文獻：

[1]孫敏.淺談縣級供電企業人力資源管理[J].企業改革與管理，2014，22：90.

第9篇：企業員工規劃范文

人力資源規劃是根據企業的人力資源戰略目標，科學預測組織在未來環境變化中人力資源的供給與需求狀況，制定必要的人力資源獲取、利用和開發策略，確保組織對人力資源在數量和質量上的需求，保證企業和個人獲得長遠利益。人力資源是供電企業最活躍的要素資源，人力資源規劃在供電企業管理過程中起著關鍵的作用。

1、供電企業人力資源規劃存在的問題

1.1 人力資源規劃缺乏專業化。人力資源規劃的專業化主要表現在管理部門、管理人員和規劃方法的專業化。人力資源規劃作為連接企業戰略和人力資源管理的中間環節，要求從業者具有較高的綜合素質和專業素質。供電企業的人力資源規劃發展較晚，方法、技術比較落后，沒有形成較為成熟的體系模型，應立足企業實際，在確保科學性和適用性的基礎上積極引入人力資源規劃新理念、新方法，提高其科學性和先進性。

1.2 人力資源規劃忽視個人需求。企業人力資源規劃經常出現忽視員工個人職業生涯發展需求的現象。供電企業必須將員工的職業發展需求與企業的發展需要相結合，為員工設計職業發展通道，這樣員工在提高自身的同時也增加了對企業發展戰略的認同；同時，職業發展通道也是預測內部人員流動的重要依據。

1.3人力資源規劃重點不突出。很多供電企業認為人力資源規劃涵蓋了企業各層次、各專業在內的全體員工，降低了人力資源管理的運作效率，增加了管理成本。電力企業必須事先根據企業發展需求和勞動力供應狀況確定關鍵人才和稀缺人才，把影響企業發展的核心人才作為規劃的重點，提高人力資源規劃的效率。

1.4 人力資源管理觀念意識較低。傳統供電企業的人力資源管理活動習慣于按照一成不變的固定程序來操作，實行統一的行政式管理，人事管理缺乏靈活性和自。把員工看作管理和控制的工具，固定在特定的組織結構和崗位上，沒有擺脫傳統人事管理的模式，缺乏對現代人力資源進行開發與管理的理念，不利于員工積極性和創造性的發揮。沒有形成系統、適應市場變化的人力資源規劃體系，人力資源規劃不完整。

1.5薪酬分配機制缺乏激勵性。我省供電企業長期以來形成的一些固有缺陷阻礙著激勵機制的形成，成為制約供電企業長遠發展的障礙。主要表現為供電企業一般實行的是簡單的平均主義分配制度，績效評價在薪酬體系中作用不大，不同職位類型、等級之間的薪酬標準、差距不合理，人員流動性差，對員工的激勵作用不明顯。

2、實施供電企業人力資源規劃的重要性

任何企業的發展都離不開優秀的人力資源和人力資源的有效配置。如何為企業尋找合適的人才，留住人才，發展人才，為組織保持強勁的生命力和競爭力提供有力的人力支持成為人力資源部門面臨的重要課題。在這種背景下，如果人力資源部門的工作仍然僅僅停留在“以人為本”，“人盡其才”這樣傳統的口號下顯然管理只能是一句空話。如果把大部分時間都用于日常性事務的協調和處理，而根本沒有時間來研究和預測、分析、制定計劃來解決供電企業的根本問題，這樣的人力資源部門自然無法適應供電企業未來的發展。

3、加強供電企業人力資源規劃的對策

3.1 明確人力資源規劃戰略目標。人力資源規劃的前提是首先要明晰企業戰略，然后分解到人力資源方面，制訂人員需求計劃、招聘計劃、薪資福利計劃等與之相配套。人力資源部門要搞清企業未來的行業定位、經營策略、經營規模和產值目標等。這就決定了選擇什么樣的人才，人力資源規劃才能有的放矢。

3.2 優化人力資源規劃工作環境。在企業的人力資源規劃中應該充分注意與企業文化的融合，具有符合本企業的人力資源特色，人力資源規劃的實施需要一個和諧的環境。人力資源規劃不僅是面向企業的發展目標，也是面向員工個人職業生涯設計。企業的發展和員工的遠景是互相促進的關系。如果只考慮企業的發展需要，而忽視了員工的發展，供電企業的人力資源規劃就難以有效實施，企業的發展目標就難以實現。

3.3 完善崗位競聘和轉崗離崗制度。為充分調動員工的工作積極性，對機關管理人員、技術人員和技能人員的使用嚴格遵守公平、公正、公開的競聘上崗原則，打破身份、級別的限制，廣泛拓寬選人渠道，使優秀的人才脫穎而出。完善競聘方案，建立競爭淘汰機制和待崗培訓機制。

3.4 完善人力資源信息系統。管理者在決策時需要準確、及時和相關的信息資料，如果沒有現代化手段的運用，效率之低是難以忍受的。供電企業人力資源管理部門有必要對客戶、業務和市場進行深入接觸和了解，把握整個企業發展走向，洞察整個行業走勢。人力資源管理模式也必須是動態的、變化的。因此，建立和完善人力資源信息系統，有利于組織進行人員的學歷、能力特長、素質等信息收集、保存、分析和報告，有利于決策者和管理者在編制和調整人力資源規劃時能準確、及時獲得相關的有用信息。

3.5 建立有效的激勵機制，完善薪酬分配制度。目前供電企業正積極穩步推進薪酬體制改革，加大對關鍵性管理人才和核心員工的激勵力度，吸引、留住了人才，同時，員工崗位月薪隨企業經濟效益上下浮動，與其崗位職責和勞動貢獻相關聯，充分調動勞動者的工作積極性和主動性。建立適用于供電企業績效考核的評價指標體系，以科學的績效標準對員工的業績進行考核，薪酬制度結合績效考核的改革，是供電企業薪酬改革順利進行的一個支撐點。

3.6 積極幫助員工制定人才培養和職業生涯規劃。員工培訓與開發是強化企業核心競爭力的重要手段。進一步健全多元化培訓體系，大力提倡一崗多能，以能力建設為核心，大力加強生產技術崗位人才的培養工作。重點培養員工的學習能力、實踐能力和創新能力。堅持學習與實踐相結合。根據供電企業發展目標和人力資源發展規劃，為不同層次、不同類別的員工提供發展機會和空間。對新接收的大學畢業生，逐步實現人才培養的跟蹤制度，細化培養流程，加強監督考核，有的放矢地培養人才，使他們盡快成長起來。

結束語

人力資源規劃服務于企業的總體發展戰略，是供電企業人力資源開發、管理的重要內容，為企業發展提供了人力支持，實現人力資源的供需平衡和優化配置，保持企業智力資本競爭的優勢，實施企業戰略目標。供電企業應當把人力資源規劃放在企業發展的重要位置，有針對性地解決規劃中存在的問題，制訂出科學的并且適合企業發展的人力資源規劃。

參考文獻

[1] 白玲.電力企業人力資源管理思考[J].中國電力教育.2009.

[2] 陳志清.淺談企業人力資源規劃存在的問題及對策[J].東方企業文化.2009.

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