融資戰略論文精選(九篇)

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第1篇：融資戰略論文范文

資源基礎理論認為，企業在資源方面的差異是企業獲利能力不同的重要原因，也是擁有優勢資源的企業能夠獲取超額利潤的原因。具有競爭優勢的資源稱為戰略資源，資產專用性是很多戰略資源的重要特征之一。交易成本理論將債權融資和權權融資看作是兩種不同的治理結構，本文結合戰略管理理論、交易成本理論、財務學理論，探討如何將融資方式與企業的戰略資源相配比，以充分發揮企業的持續競爭力。

一、戰略資源

資源基礎理論認為，企業是各種資源的集合體。由于各種原因，企業擁有的資源各不相同，具有異質性，這種異質性決定了企業競爭力的差異。凡是能潛在地或實際地影響企業價值（租金）創造的事項，都可以視為資源，但并不是所有資源的所有方面都可成為創造持續競爭優勢的戰略資源。企業在資源方面的差異是企業獲利能力不同的重要原因，也是擁有優勢資源的企業能夠獲取經濟租金的原因。作為競爭優勢源泉的資源應當具備以下條件：價值性、稀缺性、不能完全被仿制、其他資源無法替代、以低于價值的價格為企業所取得。

Barney和Peteraf分別于1991年和1993年提出兩個廣為引用的產生持續競爭優勢的資源識別分析框架，Barney認為，并不是所有的資源都有助于企業獲得競爭優勢。能夠產生競爭優勢的資源必須具備價值性、稀缺性、不完全模仿性和不可替代性四個特性。Peteraf總結了競爭優勢產生的基本條件，認為企業資源要產生持續競爭優勢必須符合四個條件：資源在企業間的不對稱分布、對租金的事后競爭限制、資源在企業間的不完全流動性、對資源獲取的事前競爭限制。Peteraf的資源識別分析框架實際上是Barney的延續。

企業異質性來源于能夠產生競爭優勢的資源，簡稱戰略性資源。戰略性資源必須同時具備價值性、復制障礙和占有能力三個特性。價值性是指優勢資源必須能夠創造價值，因為獲取可持續競爭優勢的最終目的是創造價值。復制障礙是指競爭對手無法復制企業的優勢資源，這一概念是資源基礎觀點的核心命題。里德和德菲里皮認為,隱性、復雜性和專用性構成了優勢資源的復制障礙；即使某種資源可以被清晰地鑒別與理解，然而由于受到法律制度的限制，競爭對手也無法進行復制,如專利、商標、版權以及經營許可證等都受到知識產權法律的保護。占有能力是指占有優勢資源及其所產生價值的能力。一般說來，顧客、供應商、員工、股東、債權人、政府均對企業創造的價值有要求權，然而，由于并不是所有資源的產權都能夠被清晰地界定，所以誰將占有優勢資源就成了一個非常關鍵的問題。或許企業能夠有效地使用資產負債表上的有形資產或金融資產，但對于等一些專用性非常強的戰略資源未必能充分發揮其優勢；如果能充分發揮其優勢，這種戰略性資源就將成為企業持續競爭優勢的源泉。資產的專用性越強，如品牌、版權、知識資產等戰略資源，其被他人復制模仿的可能性就越小，越容易成為企業持續競爭力的源泉。

二、資產專用性

資源基礎理論認為，資源一般具有多種用途，其中以貨幣資金為最。企業的經營決策就是指定各種資源的特定用途，且決策一旦實施就不可還原。因此，在任何一個時點上，企業都會擁有基于先前資源配置基礎上進行決策后帶來的資源儲備，這種資源儲備將限制、影響企業下一步的決策，即資源的開發過程傾向于降低企業靈活性。

按照資源基礎理論，資源應由三個部分組成，即有形資產、無形資產和能力。有形資產是指企業的固定資產或者流動資產，例如工廠、設備、土地、其他資本物資以及銀行存款等。有形資產具有一定的產權屬性，其價值可以比較容易地通過企業會計準則來衡量并且反映在資產負債表中。有形資產的另一個特性是它的透明性，在防止競爭對手復制方面它顯得比較脆弱。無形資產包括企業的商標、專利、品牌知名度與美譽度、網絡以及數據資料等。無形資產具有多種利用方式，企業可以在內部開發它的價值，也可以通過許可證形式將其出租，還可以通過品牌轉讓形式將其出售給其他企業。同有形資產相比較，無形資產不容易被競爭對手復制，例如知識產權是受到法律保護的，而數據庫、網絡、知名度與美譽度則是企業的長期以來積聚的無形資產，具有內在復雜性與專用性，它們在短期內是無法被競爭對手復制或替代的。同有形資產和無形資產相比較，能力則更加難以捉摸。從本質上來說,能力包括個人能力、群體能力、組織慣例以及企業資源之間的相互作用，其中后者（如團隊工作、組織文化、員工之間的信任）尤為重要。由于能力很難在市場上進行交易并且沒有非常明確的產權特性，因此對它們進行定價與評估也就變得十分困難。

威廉姆斯于1985年指出，資產專用性是指在不犧牲生產價值的條件下，資產可用于不同用途和由不同使用者利用的程度。克萊因、克勞福德和阿爾欽認為,在交易的一方進行了專用性投資之后,就會產生一種可占用的專用性準租。準租的大小等于承租人最優使用的價值與另一承租人次優使用價值的差額。很明顯,資產的專用性程度越大,可占用性準租也就越大。

投資于高度專用性資產既有優點、又有缺點。優點在于：專用性投資使企業通過提高生產效率、產品和服務質量、差異化產品實現其戰略優勢；而且，專用性投資向企業客戶群傳遞了這樣的信號：即企業將持續致力于既定的產品市場，從而提高了企業的聲譽；另外，高度專用性資產投資確定了企業的戰略方向，并為未來期間的繼續投資奠定基礎。缺點在于：由于專用性資產的替代用途很少，因此較之于非專用性資產所承擔的風險更大；另外，資本代表著一種稀缺性資源，投資于績效較差的資產意味著其他更好投資機會的喪失。

因此，專用性投資必須充分考慮以下兩點因素：首先，由于專用性資產附帶價值的減低，專用性資產融資較之于一般用途資產更加困難，因此，專用性投資的資金成本較高；另外，五分之三的專用性資本投資不能達到預期的產出水平，說明專用性投資風險較大。因此，對專用性投資進行初始評價的重要機制是：首先，判斷專用性資產投資與一般性資產投資哪個更適宜企業戰略優勢的實現；其次，評價資本投資中資產專用性程度，確定該項投資是否能夠實現企業的戰略目標；再次，由于高度專用性資產轉作其他用途時價值將顯著降低，專用性資產的初始投資決策必須包括對投資失敗所引致潛在成本的評價。

三、債務融資與股權融資比較

鑒于資源并不是天生就能夠產生可持續競爭優勢，威廉姆斯（Williams,1992）認為管理者的一個重要作用就是將資源用于某一行業（或者進入市場）并轉化為顧客價值，因此，需要對資源進行鑒別、培育、保護與配置。管理者的關鍵任務是對資源進行有效配置,并利用現有資源獲取產業中的成功要素。在企業資源與產業成功要素之間進行匹配是一項非常具有挑戰性的工作,匹配的成功與否有賴于對戰略價值做出精確的管理期望。其中很重要的一項匹配就是將融資策略和戰略性資產的特點相匹配，以充分發揮這些資產的價值，實現企業的持續競爭優勢。

借鑒威廉姆森把市場和企業都看作是特定的治理結構的觀點，分析債券融資和股權融資治理結構的不同。債務融資要求有固定的回報（本金加利息），價格相對固定，對企業的控制權幾乎沒有（只是在清算時才相機治理），接近于一種市場化的治理方式，對企業是一種剛性約束，協調成本小；股權融資對企業的控制權大，但是沒有對投資財產的索取權，對企業是一種軟性約束，但是其內部協調成本大，類似于一種等級制的組織形式進行管理，即企業治理方式。具體見表1和表2所示。

表1債務和權益的權力比較

債務權益

財產權利強弱

控制權利弱強

表2債務和權益的控制方式比較

債務權益

價格控制高低

行為控制低高

由此可以看出，債權融資接近于市場治理，而股權融資接近于等級制的企業治理。

四、基于戰略資源和資產專用性的資本結構選擇

綜上所述，債券和股票除了作為通常認為的融資手段外，還可以看作是不同的治理機制。債券是一種具有較強的約束的融資方式，幾乎完全按照市場規則運作，如果企業經營不善，不能按期償付本金和利息，企業就可能破產。根據清算資產的可調配程度，各種不同的債權人將會得到不同的補償。但是，優先索取的價值一般與資產專用性程度成反比，因而債務契約條款可能會修改的更加苛刻。面對專用性投資可能會帶來不利的合約條件，企業將會犧牲掉一些專用性投資特性，這會帶來企業投資效率的下降。而股權具有不同于債務的治理方式，比債務更加寬容，當發生不良狀況時，會利用其不同于債務的控制權來加以糾正，如撤換高管等，以維持企業持續經營的價值。因此，債務權益比有一種機制選擇的含義。

要充分發揮企業所獨有的專用性資源的戰略效果，取得不可替代的持續的競爭優勢，就必須將企業的資本結構與其戰略資源相配比。交易成本經濟學將“交易”作為基本的分析單位，其要旨在于用差別的方式將治理結構和交易的特征匹配起來，以節約交易成本，實現最大的效率收益。經濟交易中影響交易的成本和特征有三個基本因素：資產專用性、不確定性、交易頻率。就資本結構的選擇來說，債務治理通常適用于資產專用性程度弱、不確定性低的交易類型，而股權治理適用于資產專用性程度強、不確定性高的交易類型。

第2篇：融資戰略論文范文

財務戰略論文范文一：淺談中小企業的戰略管理

隨著全球經濟一體化進程的加快，市場競爭日趨激烈，市場環境更加復雜多變。綜觀國內外迅速發展壯大的企業與瀕臨破產的中小企業同時存在，優勝劣汰，兩極分化十分明顯。中小企業要在復雜多變的環境中謀求生存與發展，戰略管理是必不可少的，戰略管理是著眼長遠，為適應企業內外形勢而作出的總體性規劃。戰略管理的正確與否，關系到中小企業在市場競爭中的衰與亡。它指明了企業在競爭環境中的生存態勢和發展方向，進而決定了最重要的工作內容和競爭方式。

入世將使中國經濟真正地融入全球化或國際化的潮流。當我國尚未完全規范的市場突然向全球敞開時，那些沒有做好充分準備的企業，肯定會受到猛烈的沖擊。中國企業尤其是廣大的中小企業的生存發展，無疑將比以往更加艱難。 企業戰略管理是企業在宏觀層次通過分析、預測、規劃、控制等手段，實現充分利用本企業的人、財、物等資源，以達到優化管理，提高經濟效益的目的。在中國，由于長時間的計劃經濟體制的影響，企業戰略管理還僅僅是一個開頭。但是隨著我國經濟市場化的日益加深和WTO的臨近，市場競爭日趨激烈，作為市場經濟運行的主要參與者的我國企業，是我國實現經濟繁榮和充分就業的決定因素，筆者認為，加強企業戰略管理，是提高我國企業管理體制水平，提高競爭能力的有力工具，筆者曾從事數百家企業的審查、評價，認為結合我國企業現狀，應從以下七個方面加強企業戰略管理。

今天，全球化的市場競爭，已經不僅僅是技術與質量的競爭，而是智慧與經營管理的較量。這種較量的結果是，勝出者將比別人占取更多的市場分額，獲得更大的發展機會。而對廣大的中小企業而言，這是一次真正的生與死的挑戰。面

對著生與死的競爭與挑戰，我國的企業需要采取的根本性對策是什么?就是企業的戰略管理。

1.企業財務戰略概述

企業財務戰略是指七夜在一定時期內，根據宏觀經濟發展狀況和公司發展戰略，對財務活動的發展目標、方向和道路，從總體上作出的一種客觀的開闊和描述。企業財務戰略的目標是卻敗企業資金均衡有效流動而最終實現企業總體戰略。企業戰略具有從屬性、系統性、指導性、復雜性的特征。

企業財務戰略的選擇，決定著企業財務資源配置的取向和模式，影響著企業理財活動的行為與效率。負債，收益，分配不同，戰略有著不同的選擇。企業財務戰略具有以下三種類型：1.擴張性財務戰略。它是以實現企業資產規模的快速擴張為目的的一種財務戰略。2.建文型財務戰略。它是以實現企業財務績效的穩定增長的資產規模的平穩擴張為目的的的一種財務戰略。3.防御收縮型材略戰略。它是以預防出現財物危機和求得生存及新的發展為目的的一種財務戰略。

2.企業財務戰略的選擇應考慮的相關因素

財務戰略要適應內外環境的變化，企業總體財略思想必須著眼于企業未來長期穩定的發展，具有防范 未來風險的意識。企業財務戰略選擇必須考慮經濟周期波動情況、企業發展階段和企業經濟增長方式，并及時進行調整，以保持其旺盛的生命力。

2.1財務戰略的選擇必須與經濟周期相適應

經濟的周期性波動是以現代工商業為主體的經濟總體發展過程中不可避免的現象，是經濟系統存在和發展的表現形式。

我國經濟周期直觀特征表現在：周期長度不規律，發生頻率高，波動幅度大，經濟周期的波動呈收斂趨勢，周期長度在拉長，在高漲階段總需求迅速膨脹，在繁榮 階段過度繁榮，在衰退階段進行緊縮性經濟調整，嚴格控制總需求。

從財物觀點看，經濟的周期性波動要求企業順應經濟周期的過程和階段，通過制定和選擇富有彈性的財物戰略，來抵御大起大落的經濟震蕩，以減少它對財務活動的影響，特別是減少經濟周期中上升和下降抑制財務活動的負效應。財務戰略的選擇和實施要與經濟運行周期相配合。

在經濟復蘇階段應該采取擴張型財務戰略。增加廠房設備，采用融資租賃，建立存貨，開發新產品，增加勞動力。

總之，企業財務管理人員要跟蹤時局的變化，對經濟的發展階段做出恰當的反應。要關注經濟形式和經濟政策，深刻領會國家的經濟政策，特別是產業政策、投資政策等對企業財務活動可能造成的影響。

2.2 財務戰略選擇必須與企業發展階段相適應

每個企業的發展都要經過一定的發展階段。最典型的企業一般要經過初創期、擴張期、穩定期和衰退期四個階段。不同的發張階段應該有不同的財務戰略與之相適應。企業應當分析所處的發展階段，采取相應的財務戰略。

2.3 財務戰略選擇必須和企業經濟增長方式相適應

企業經濟增長的方式客觀上要求實現從粗放增長向集約增長的根本轉變。為適應這種轉變，財務戰略需要從兩個方面進行調整。一方面，調整企業財務投資戰略，加大基礎項目的投資;另一方面，加大財務制度創新力度。

3.中小企業加強企業戰略管理的迫切性：

現在，我國加入WTO以后正在加快中小企業的改革步伐，轉換企業經營機制，積極推行現代企業制度，使企業真正成為自主經營、自負盈虧、自我發展、自我約束的社會主義商品生產者和經營者。而且隨著我國社會主義市場經濟中市場機制的完善，中小企業面臨的競爭日趨激烈。在這種形式之下，為了避免在競爭中失敗和破產，中小企業不得不強化戰略管理，以求在激烈的市場競爭中獲得優勢，求得生存和發展。現在一般的小企業經營著認為企業戰略只是大公司有大量人力、財力才去制定。而自己企業因為規模小，產品單一，面臨的市場范圍較小，所以影響企業的因素也相對比較少，所以不需要什么正式的戰略。

這種觀念顯然是錯誤的。中國正式加入世貿組織后，中小企業間的競爭在相當程度上表現為戰略思維、戰略定位的競爭，就是說，中小企業已進入戰略競爭時代。戰略決定勝負。在世界經濟一體化的大背景下，中小企業要在國際國內眾多企業的夾縫中實現生存與發展，必須從自身實際出發，發揮比較優勢，找準市場定位，領先制度創新，才能抓住機遇，加快發展。

中小企業自身無論是資金、技術方面，還是在人力資源和管理經驗等方面都存在某種程度的不足。企業的資源相對缺乏，使中小企業 的開發研究能力、市場銷售網絡均有限。作為中小企業，如果要想不斷成長、壯大的話，不認清自己企業所處的位置，研究本企業的具體情況和企業所處行業的競爭狀況，并根據研究情況來制定企業的發展目標、發展方向等，也就是企業戰略，是不可能。由此可見，戰略管理是中小企業經營管理中的重要組成部分，戰略管理水平的高低，是衡量企業的重要標志。通過戰略管理，可以調整企業組織結構，加強企業開發新產品和新市場的能力，為企業增強競爭地位創造條件。

4.中小企業戰略管理的對策

4.1走專業化發展，突出核心專長，實行專一化戰略

專一化戰略是主攻某個特殊的顧客群、某產品線的一個細分區段或某一地區市場。專一化戰略是圍繞著某一特殊目標服務建立的，它所開發推行的每 一項職能化方針都要考慮同一中心思想。這一戰略依靠的前提思想是：公司業務的專一化能夠以較高的效率、更好的效果為某一狹窄的戰略對象服務，從而超過在較 廣闊范圍內競爭的對手們。所以，這就要求這些中小型企業做到有所不為而后有為，專注于專業化發展，集中企業內部的優勢資源，突出核心專長，借此來培育企業長期的競爭優勢。

但是目前，我們的一些中小企業意識不到這一點，盲目地多元化，結果帶來優勢資源的分化，導致企業的競爭優勢的快速瓦解，失去了生命力。這正是我國的中小企業各領兩三年之獨特現象的最根本原因。還有一些中小企業甚至剛剛創立的企業給自己定的口號就是做大做強，做成多元化經營的集團性質的公司。 事實上，當企業發展到一定地步的時候，多元化是一種必然趨勢，但決不能盲目的多元化，即使那些超大型企業也應該在有限的多元化上追求專業化。

4.2走創新之路，發展創新戰略

在知識經濟條件下，企業競爭力大小取決于其創新力的強弱。中小企業勢單力薄，靠自己單槍匹馬的奮戰和與強大對手的硬拼是難以成功的，而應該憑借自身的優勢，取長補短。

技術創新戰略是企業創新的核心，沒有技術創新，就沒有產品更新，企業就難以發展。中小企業技術創新應當在兩個方面下功夫。首先，中小企業經營管理者，必須高度重視技術創新。加大技術創新力度，在人力、精力、財力、物力諸方面舍得投資，敢冒風險，重用人才。其次，堅持全面創新。任何技術都有一個試驗、轉化、成長、成熟、衰退、淘汰的過程，創新不可能一勞永逸，而是要持續不斷。技術創新必須永遠面向用戶，面向市場，把用戶高興不高興、滿意不滿意作為不斷技術創新的出發點和落腳點，把市場需求變化作為技術開發的定盤星，經營管理的指南針。

4.3走差異化戰略

差異化戰略是將公司提供的產品或服務差異化，樹立起一些全行業范圍中具有獨特性的東西。在目前各行業中，怎么樣與眾不同的建立差異化競爭戰略是非常重要的。企業可以從很多的角度尋求差異化，例如，一種獨特的口味(比薩餅)、一系列的特色(斯沃琪表)高質量的制造(本田汽車)等等。如果差異化戰略成功地實施了，它就能在一個產業中贏得高水平收益，因為它在這行業中有很大的競爭力，起碼在短時間內不會被其他企業趕超或打垮。

4.4走低成本戰略

企業通過有效的途徑降低成本，使企業的全部成本低于競爭對手的成本，甚至是同行業中最低的 成本，從而獲得競爭優勢的一種戰略。低成本戰略要求企業堅決地提高工作效率，進行規模化經營，全力以赴降低成本，控制管理成本與管理費用，最大限度地減小研究開發、服務、 推銷、廣告等方面的成本費用。 實施低成本戰略成功的關鍵在于，在滿足顧客認為至關重要的產品特征和服務的前提下，實現相對于競爭對手的可持續性成本優勢。實行低成本戰略的企業必須開發成本優勢的持續性來源，能夠形成防止競爭對手模仿成本優勢的障礙，這種低成本優勢方能持久。低成本戰略的理論基石是規模效益和經驗效益，它要求企業的產品必須具有較高的市場占有率。

5.中小企業如何開展戰略管理：

5.1有針對性地進行戰略分析

戰略分析的主要目的是了解企業所處的環境和相對競爭地位，評價影響企業目前和今后發展的關鍵因素，進而確定企業的使命和目標，為制定企業戰略提供可靠的依據，并使企業戰略管理按照經濟規律來指揮和組織生產經營活動。因此，不能把戰略分析當作一項臨時任務，組織若干人馬應付了事，必須具有很強的針對性。只要針對性地掌握外部環境和自身條件，以這為基礎才能更好地進行企業的戰略管理。

5.2要有準確的戰略定位

我國的中小企業隨著改革開放進程的加快，加之面對加入世貿組織，進行戰略定位，確實是難了一些。但面對現實，面對比較優勢又必須盡早地進行重新認識。中小企業一般不易搞多角化經營，這是由產品的生命周期所決定的。中小企業是選擇某一產業的整體，還是選擇這一產業的環節，都要很好地把握，主要是利用比較優勢。企業對自身的比較優勢的重新認識過程，也是對自身市場定位的一個再認識過程。通過這個過程，來認識和發揮比較優勢，關鍵是看問題要站得高，一覽眾山 小。比如：施樂公司的復印機市場處于壟斷地位時期，全球許多著名公司也曾采取過與它相同或相似的戰略旨在爭奪市場，但都未能獲得成功。一個重要的原因，是他們未能發現或創造獨特的戰略定位。而佳能公司則選擇施樂公司戰略定位之外的中小型企業和個人用戶作為切入點。通過不斷滲透，最終發展成為全球銷量最大的市場領先者。由此，使我們認識到，中小企業要在國內外大企業夾縫中獲得生存和發展，必須充分研究自身能力和比較優勢，善于發現行業戰略的空缺點，在不同的大企業的戰略定位之外另辟路徑，穿插迂回，方能由小變大，立于不敗。

5.3實施戰略管理要依靠科學理論和方法

戰略管理是一種以思想性創新為特征的管理，所以要依靠科學理論知識和方法做為指導。目前流行的戰略管理理論方法還不完善，還在發展之中。主要是基于戰略管理是針對環境不斷變化產生了大量不確定因素，使企業僅僅使用以可控性為主要特征的系統工程方法難以發揮作用。因此，戰略管理要應用統籌學理論和系統方法結合才會更有效。

中小企業群體作為國民經濟的新生力量群體，科學的運用企業管理戰略，才能在激烈的市場競爭中搶得先機，立于常青之地。

財務戰略論文范文二：財務戰略論文

【摘 要】將戰略管理理論引入財務管理領域具有重要意義，對企業管理的發展產生深遠影響。本文通過對國內外部分學者關于財務戰略研究進行綜述，揭示財務戰略理論自從80年代研究以來，主要的研究重點集中于對公司的經營、籌資、投資、分配及營運資金管理等活動影響，已經針對這幾方面的研究動態路徑以及新的進展。本文通過對財務戰略管理與單純的戰略管理以及財務分析的對比，以體現財務戰略在今后的財務研究領域占有重要的地位。但同時也體現出我國對財務戰略研究的局限性。

【關鍵詞】 戰略管理 財務戰略 企業周期 競爭力

自從20世紀80年代以來，戰略管理就已經成為了企業管理的潮流和趨勢，并且得到了很好的發展，形成了較為完善的學科體系。企業主要的戰略和政策一般包括以下幾個方面:銷售、新產品開發、財務資源、人力資源和基本建設等。可見其設計的范圍之廣，并在相應的體系內都已形成了自己一定的理論成果。而且,這些戰略往往是需要相互配合的。因此,大多數企業的戰略和政策,多為許多戰略和政策的混合物。但是，相對于戰略管理的成熟性來看，財務戰略的研究就體現了其局限和不完善性。剛開始大多數的研究都主要集中在籌資、投資、分配、并購等傳統財務管理領域，隨著我國經濟的發展與財務戰略理論的發展，財務戰略逐漸與其他領域的研究相結合，并逐漸站在管理者的角度，從企業戰略目標服務和獲得持續競爭優勢的管理角度出發，進行財務戰略管理的研究。[1]

一、 財務戰略概念

財務戰略就其字面表示，可以得出是將財務管理分析與戰略決策相結合下形成的新的研究分析方向。但是對于財務戰略的準確概念，隨著研究的深入，不同研究者提出了自己不同的理解。

我國學者陸正飛(1999)在其《企業發展的財務戰略》一書中認為財務戰略是對企業總體的長期發展有重大影響的財務活動的指導思想和原則。[2]魏明海(2001)認為:財務戰略是在企業戰略統籌下，以價值分析為基礎，以促使企業資金長期均衡有效地流轉和配置為衡量標準，以維持企業長期盈利能力為目的的

戰略性思維方式和決策活動[3]張純(2005)認為企業財務戰略是在企業戰略的制約下，如何運行企業價值管理與價值創造鏈各環節的指導思想，是企業財務控制的總體方向，它是對處于不斷變化的競爭環境之中財務的過去運行情況及未來將準備如何運行的一種總體表述[4]。外國學者盧斯班德(Ruth Bender)和凱斯沃德(Keith Ward)(2003)則將財務戰略定義為為適應公司總體競爭戰略而籌集必要的資本，并在組織內有效管理和運用這些資本的方略。[5]

而在財務戰略概念的基礎上，陸正飛等學者(2000)又從同的角度，將財務戰略進行了不同的分類，從財務活動的基本內容來看，財務戰略分為融資戰略、投資戰略、營運資金戰略和股利分配戰略等;從財務活動涉及的范圍來看，財務戰略分為快速擴張型戰略、穩定發展型戰略和收縮型財務戰略等。[1]

二、 國內與財務戰略相關的研究

國內一開始大多數的研究都主要集中在籌資、投資、分配、并購等傳統財務管理領域和對于財務戰略基本定義的研究上。如陸正飛等(2000)以企業目標與財務目標位企業發展戰略分析的起點，分別研究了企業的財務戰略，并同時提出了三種可供企業選擇的財務戰略：積極型財務戰略、穩定增長型財務戰略、收縮型財務戰略。羅福凱(2000)論述了成本減除、最優資產組合的選擇、資金結構理論等通用財務戰略外，還考慮資金運動引起的財務活動和財務關系[6]。張志剛(2001)則從企業集團的母公司這一角度研究了集團公司的理財環境及理財目標[7]。張延波(2002)研究了企業集團的治理結構、財務管理體制、財務戰略、預算控制體系、投資政策、固定資產投資和風險監測預警體系等內容。[8]上述的研究方向大都是站在財務管理的角度進行研究。隨著我國研究的深入，越來越多的學者將財務戰略與其他學科進行了融合。

黃國良，潘華(2004)等站在企業核心能力培育的角度對財務戰略進行研究，指出在企業核心能力不同的發展階段有不同的內在特征，因此，企業核心能力在不同階段應采用不同的財務戰略。核心能力處于孕育期階段應采取集中財務戰略，在成長期階段應采取擴張財務戰略，在成熟期階段應采取穩健財務戰略，在衰退期階段應采取防御財務戰略。并對各種階段中的戰略進行了詳細的描述[9][1]。同樣的，蔣衛平(2011)也對于企業財務戰略管理從企業能力的角度進行了研究，只是側重點主要突出在研究財務戰略管理與企業能力和資源之間的關系和聯系上，并是從大方向的企業能力而非核心能力入手[10]。湯永君(2010)認為在核心競爭力與企業財務戰略二者之間的關系中，核心競爭力居于主導地位，對財務戰略具有指導作用，而財務戰略則居于從屬地位，它的制定和實施必須服務于核心競爭力的總體要求。[11]

企業的核心能力與財務戰略的關系一直都是研究的熱點，但隨著企業生命周期理論的興起，研究者發現由于企業所處環境不同，面臨的風險內涵和強度特征也不盡相同，從而直接影響到企業財務戰略的選擇。孫寧寧(2004)[12]在其基于企業生命周期的財務戰略選擇一文中分別從籌資戰略、投資戰略和收益分配戰略三個方面就企業生命周期4個階段的不同時期的特點提出不同的應對方法和戰略：初創期使用權益資本籌資和集中化投資戰略、成長期可在原基礎上加入一些新的權益資本和一體化投資戰略、成熟期采用激進的籌資戰略和多元化投資戰略、衰退期則選擇防御型財務戰略[13]。羅福凱等(2006)則從函數關系上對生命周期與財務戰略的關系進行了說明，并從另外的企業特征和理財目標方面對四個時期的戰略進行了分析總結，從其他方面入手也得出和孫寧寧(2004)相似的結論。[14]

其他方面，也有很多學者進行跨專業的研究，將財務戰略和其它學科的理論相結合來研究公司的持續發展。徐光華等(2011)就是從社會責任與企業財務績效的關系入手，運用企業共生理論，將社會責任與財務戰略進行融合提出了共生籌資戰略，指出企業的財務戰略和社會責任戰略本質上并非競爭 ( 資源 ) 關系, 而更是一個合作關系。企業通過良好的財務戰略的規劃和實施,使得企業擁有一定的物質資源;同時企業投入一定的物質資源來履行其社會責任,提高其共生圈的共生環境的質量,進而使得企業的財務戰略有一個更好的實施環境,從而使得企業實現良性循環,最終實現可持續發展。[15]

從上文中可以看出，我國在財務戰略方面的研究還主要集中與財務分析、戰略分析的基礎上，缺少對跨專業、跨學科的研究。[16]即使是在財務和戰略方面研究方向也是相對窄的，如和行業供應鏈的關系，產業資金鏈等方面都有文章具體涉及。因而對于財務戰略的研究還有很多的空間。[17]

二、國內與財務戰略相關的研究

David Allen作為財務戰略管理研究的先行者，在其《財務戰略管理》(1991)一書中認為，財務戰略就是管理者為尋求實現其戰略目標而涉及的一套戰略管理系統，并強調了會計戰略與財務戰略的區別，但并未將戰略管理的思想真正的融入到財務中。隨著戰略理論的迅速發展，戰略管理的理論逐漸與財務聯系緊密[18]。John Ellis在《公司戰略與財務分析》(1993)則分別從利潤、現金流量等財務指標出發來討論企業的戰略管理問題[19]。Keith Ward(2002)在其《公司財務戰略》中將生命周期等引入了企業制定財務戰略的計劃中。這更使得戰略管理和財務分析的聯系更加緊密[20]。Casadesus等(2010)指出公司戰略就是要對盈利模式進行決擇，而盈利模式反映的是已經付諸實施的戰略，戰略的價值則是對盈利模式做出選擇和靈活配置。

從上述綜述可以看出，西方對于財務戰略的重要性已經形成，對財務戰略的研究，從研究角度來看，主要集中在將財務戰略定位于戰略管理的職能層戰略，從戰略實施的過程來研究如何進行戰略決策;就研究的內容而言主要包括籌資、投資、分配及營運資金管理等幾方面。[21]

三、 總結

財務戰略是公司治理兩方面結合和融通的產物，從財務戰略的幾種基本概念中可以得出，財務戰略關注的焦點是企業資金流動，這是財務戰略不同于其它各種戰略的質的規定性;企業財務戰略應基于企業內外環境對資金流動的影響， 這是財務戰略環境分析的特征所在;企業財務戰略的目標是確保企業資金均衡有效流動而最終實現企業總體戰略;企業財務戰略應具備戰略的主要一般特征，即應注重全局性、長期性和創造性。[22]

綜上所述，國外學者對財務戰略的研究主要集中于企業的籌資、投資、分配及營運資金管理等職能層面的財務戰略。國內學者在此基礎上將側重點逐漸轉移到戰略管理上面，以及逐漸將財務戰略與其他領域的研究結合一起來研究公司治理，但相比之下，這方面的文獻較少。因此我們需要加強這方面的研究。

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19. John, Ellis, and, David, Williams. Corporate Strategy and FinancialAnalysis[M]. Britain:Pitman Pulishing, 1993. 185-201

20. Keith, Ward. Corporate Financial Strategy[M]. Butterworth:Heinemann,2002. 39-52

第3篇：融資戰略論文范文

關鍵詞：文藝院團 經濟體制 地域性 財務管理制度

一、引言

研究深化文化體制改革，推動社會主義文化的大發展和大繁榮，是文化體制改革的重點任務，通過凝聚文化共識、發揚民族精神、百花齊放、百家爭鳴，達到逐步推進社會主義文化建設的新目標。文藝院團要想轉變窒息的文化內在傳統舊機制體制，必須在適應時展的要求下，改變落后的管理方式，推進文化體制改革，壯大文化產業，加大政府的投入力度，建立健全文化體制改革和產業發展相關的配套政策措施，創造文化產業發展的良好環境。

二、吉林省文化產業的發展現狀

吉林省大膽破解文藝改革難題，在遵循文化藝術發展規律，適應市場經濟發展的環境下，對企業效益進行經濟轉移，財政部門根據不同的情況進行資金扶持，鼓勵實力雄厚的企業贊助文化的建設，以此，既可以彌補部分財政撥款不足問題，又能促進文化產業的良性發展，使社會資產的資金流向合理規范化，實現經濟效益和社會效益雙豐收的雙重保障。但因財政問題的一些不合理管理給吉林省文藝院團帶來以下這些問題：

（一）維持院團生存的主要來源是政府政策性補貼和較少的經營性演出所得的收入。政府的政策性財政補貼成為了各個藝術院團的主要收入來源，投入和產出呈反比。院團除了各項高額的支出外經費所剩無幾。

（二）一些不固定的社會資助費用，不管是資助次數還是金額都非常的少。所得經費只能用于投入較少的藝術創作和簡單的文化生產，職工的福利待遇或其他補貼只能通過其他途徑獲得來進行發放。僅能維持職工的基本生活，各院團做了很大的努力，勉強維持，仍舊改變不了慘淡經營、積貧積弱的現狀。

（三）人才流失嚴重。由于財政制度和管理上的不配套，導致演出一線人員面臨著的工資低、生活待遇差、工作環境簡陋等問題，人才流失情況較為嚴重。

（四）演出排練設備落后。現今藝術是視覺和聽覺的享受，先進設置設備是滿足觀眾藝術享受的重要組成部分。但因財政資金投入不足先進的設備無法引進，藝術院團自籌資金引進的部分設備存在著引進總量偏少，配置水平較低的現狀，不能達到劇目生產的需要，降低了藝術作品的質量，演出設備更新緩慢，使文藝事業和文化市場發展脫節

三、文藝院團財務管理在市場中的重要性

財務管理主要是對國有改制院團企業化資金的管理，要想實現企業的可持續發展，就必須要認識到財務管理的核心地位和重要作用，實施財務管理的最終目的是為了企業更好地發展，同時是企業完成戰略目標的根本保證。因此文藝院團必須對自身的財務管理狀況進行分析與探討，確定財務管理在應用與實施中的重要性和必要性。

（一）對財務管理的加強是轉企院團健康發展的重要手段

財務管理在現代企業中處于核心領導地位，對企業資金的管理關系著企業在運營運作體系中的各個環節，財務管理的最終目的就是使企業的價值能夠最大化，文藝院團面臨資金短缺，資金使用不合理的狀況，就是因為沒有認識到財務管理在發展過程中的重要作用和影響，只有加強財務的管理狀況，才能保證國有資產的安全性和穩定性，使財產的運行機制能夠正常發揮其應有的作用，保證現代企業化的文藝院團平穩健康的發展。

（二）融資過程能夠有效的降低成本

文藝院團的生存與發展只在資金的支持下進行的，在融資的過程中，風險是不可避免的一大問題，所以制定融資決策的關鍵就是匹配與其相關的經營風險，增加本企業的財務彈性，考慮資金的成本和資信的等級，收益與風險并存，根據相關財務管理知識，審核資金所屬類型，把握融資的最佳時機，盡量最大限度的降低風險。

（三）財務管理的正確運用能夠幫助文化產業做大做強

有效的財務管理方法，能夠保證文藝院團日常工作的順利開展，能夠擴大藝術生產規模，從而將院團做大做強。在協調各部門日常工作的前提下，能夠全面系統的反映每一項管理工作的過程和結果，并根據院團的發展目標，擬定相關的財務管理計劃，使各項資源的使用效率得以提高。

四、文藝院團改制的基本思路和做法

筆者通過調研認為，文藝院團發展需要實行統一化的管理和適合自身發展的財務管理體制政策。以實現文化產業的發展，進行體制創新、機制轉換、面向市場、增強活力為重點，創建適應市場經濟發展需要的文藝產業經營體制和經營組織，使文化產業良性發展、健康發展的道路永保暢通。

（一）打破地域級別的限制。吉林省應該大膽打破地域和級別的限制，將省級的文藝團體和地方的各個演藝團體結合吉林文藝集團有限公司，將人員重新進行整合，大大提升市場的競爭力，體制機制靈活多變，品牌效應得以充分的發展，促進了吉林省文藝事業的蓬勃發展。

（二）優化文化資源配置和重組存量資產。改制后院團應與有實力集團建立協作關系，在其人員身份、隸屬關系、經費渠道等不變的情況下，人員和設備等資源緊密合作，雙方達到互利共贏。集團公司在確保增值國有資產的同時，組建全新的文藝院團專業人員進行產業運營，逐漸的改善文化集團的綜合發展狀況。

（三）推行全面的社會保障制度。吉林省文藝團面向全社會招聘，保證員工的公平、公正、平等的原則，實行員工合同制度，全面實行企業化的經營管理，達到投資多元化、經營市場化、管理設備現代化、和藝術品牌化，形成以市場經濟和諧發展的經營管理機制為主的社會保障。

（四）加強藝術創新人才的培養。向國家爭取專項資金，增加對藝術院團的支持力度和人才的特殊培養，才能更好地為人們提供公共文化服務，激發藝術創新活力，調動文藝工作者的創作激情和創造力。

（五）促進品牌的發展。吉林省通過政府采購、演出補貼、社會各界藝術題材創作等方式，鼓勵和支持藝術作品的創作，培育高質精品項目，大力扶持公益演出，爭取走出一條品牌化、市場化、精品化的新路子。

（六）加大藝術表演院團的創作和演出機會。設立精神文明工程項目，政府擴大資金的投入，更新老化的舊設備，重點解決劇目創新和經費補貼的投資問題，提高演出補貼場次，發揮藝術院團的品牌優勢，使其有一個創作、排練、演出的良性循環。

（七）改變投入方式，加大政府的扶持力度。將過去的財政撥款變為劇種（曲種）項目撥款和演出后的資金補貼及獎勵，實行多演多補、少演少補、不演不補的良好態勢，實現財政資金由養人向養項目的轉變。擴大藝術生產，加大政府的扶持力度，政府要認可市場經濟下的文化發展規律，從自身政治體制出發，管文化轉變為辦文化，宏觀調控代替微觀調控，具體指導轉變為政策的積極引導。政府利用其自身的優勢，給予一些必要的優惠政策和便利條件，

五、文藝院團改制后的幾點啟示

文化是軟實力，是社會政治、經濟的綜合實力。對經濟的發展、社會的和諧進步、人類文化的傳承、人的自身素質的提升有著無法替代的作用。政府要為文化建設的發展提供政策支持和基本保障，需要協調文藝院團發展建設中方方面面的問題，營造支持文化建設的氛圍，推進文化建設發展，保障文藝工作人員的基本生活條件和工作條件，從而保證文化單位正常運轉。

（一）加快文化產業的發展必須抓住中心和重點企業，壯大文化建設的實力。遵循非均衡發展規律，立足工作部署條件，通過優先發展具有代表性的文化產業，帶動其他小型院團的產業發展，提高文藝院團整體的實力。

（二）培育壯大文藝院團特色支柱產業的發展。打破舊的機制體制，遵循市場經濟體制結構，與社會主義市場經濟和諧并存。

（三）文藝院團必須堅持積極穩妥的發展原則。既要大膽探索、勇于創新，又要保證細致穩妥、循序漸進的原則，省內各個文藝院團、公司之間加強合作，為文化產業的發展奠定基礎。

（四）政府要加大對改革的投入支持。相關部門在相互協調后出臺文化體制改革的配套措施，建立文化發展創新的專項資金。創造良好的文藝院團發展環境。

六、結語

實施研究改制后的文藝院團的財務管理措施，是文藝院團和文化主管部門急需解決的關鍵性課題，文藝院團改制后，保證了原有的財政收支不變，同時享受稅收繳納優惠和政策優惠，通過文藝院團自身的改革創新，轉變文化企業經營慘淡的局面和發展模式，真正實現從“事業”向“企業”轉變的質的飛躍，建立促進文藝事業的內部發展的財務管理政策，使文藝院團自身價值最大化，發揮藝術文化產業的巨大魅力，大力推進精神文明建設，促進吉林省文化事業的繁榮和發展。

參考文獻：

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