考核機制精選(九篇)

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第1篇：考核機制范文

所謂績效考核就是指在既定的任務目標下，運用特定的標準和指標，對員工過去的工作行為及取得的工作業績進行評估，并運用評估的結果對員工將來的工作行為和工作業績產生正面引導的過程和方法。

一、當前績效考核存在的弊端

績效考核是對信用社員工完成目標情況的一個跟蹤、記錄、考評，而現行的績效考核辦法指標卻存在很多弊端，主要體現在以下幾個方面：

（一）考核指標的“統一性”。目前，絕大多數的農信社均是圍繞上級下達的指標開展業務經營，按照統一的標準對下下達考核計劃，并沒有充分考慮當地經濟金融特色，圍繞當地經濟的金融資源特色做好當地特色優勢業務。

（二）考核形式的“單一性”。大多數農信社在下達任務時候，往往按照高管層、中層、普通員工三個檔次分配考核計劃，并按照層級不同平均分配到每個人身上。這種考核形式單一，造成了很多管理崗位、業務操作崗位的績效工資，與崗位本身聯系較少，難以充分調動全員工作的積極性。

（三）考核內容的“眼前性”。經營績效考核應是一個長期、系統的考核體系，而目前的考核指標體系和掛鉤方式只是局限于眼前利益，什么指標落后就考核什么，沒能從長遠來謀劃未來的目標方向。況且現在基層信用社主任大多是任職3年一輪崗，各主任只是被動的根據上級指標變化，不斷調整工作方向。這種考核方式的惡果就是一到年末基層社存款大幅下降人為壓低存款基數，或到聯社爭取來年小任務的現象，為指標而完成指標，容易忽視對業務操作的風險管理，形成較大的潛在風險。長期激勵和約束機制沒有充分發揮，較難激發經營管理者長期努力的動機，易于形成短期行為。

二、完善績效考核機制的對策

建立科學合理的員工評價體系，構建和完善激勵有利、約束有效、績效掛鉤的分配激勵機制。使收入分配與人才的崗位責任和工作業績緊密關聯，有助于充分調動員工工作的積極性和主動性，有力促進信用社業務快速發展。筆者認為應該在制定績效考核上注重以下幾點：

（一）根據工作分工制定員工績效考核體系。“無論在什么時候，人都是最重要的。”通過績效考核拉開收入差距，充分調動廣大員工的積極性、主動性和創造性，增強其核心競爭力，是信用社賴以生存發展的基礎。基層行績效考核體系的構建和完善，應區別員工崗位的不同，設置分層次指標考核體系。實行以崗定級、以級定薪、以績付酬的崗位工資制，將崗位分為經營管理層、市場營銷層、業務操作層三個系列分塊考核。

經營管理層是銀行各項工作得以順利開展的中樞和紐帶。直接帶動銀行業務的發展，是績效考核的中心。對其考核應注重基礎指標和分管指標權重掛鉤的辦法，促進績效考核和分配激勵機制作用的整體發揮。

市場營銷層是信用社業務發展和效益提升的生力軍。對市場營銷層的考核應作為成本中心和利潤中心的統一體，把營銷的存款、貸款、貼現、中間業務等收益納入綜合考核范圍，根據不同產品的收益貢獻、考核其模擬利潤，并加大對新增業務市場份額的考核，適當提高浮動績效考核部分，充分調動客戶經理營銷的積極性。

業務操作層這部分員工工作質量的優劣將直接影響銀行的形象，是分配激勵機制發揮作用的敏感部位。對操作層的績效考核應看重考核其業務素質、工作質量、服務質量、操作技能、業務量等方面作為考核依據，通過綜合評價合理劃分員工等級，實行等級工資制、通過登記評定拉開收入差距。

第2篇：考核機制范文

關鍵詞：人力資源管理；績效考核；激勵機制

一、績效考核與激勵機制相關概述

（一）基本內涵。企業員工的工作情況以及工作能力，主要通過績效考核這一方式來展現。其中，針對績效考核而言，其主要就是指：根據企業發展目標，依據相關標準對企業員工的行為進行一個合理性的評判。績效考核更加強調企業發展戰略目標，目的是在企業考核目標的引領下，來不斷地提升企業員工的工作積極性，確保其能夠快速的得到晉升，充分地在崗位上發揮出自身的價值。而新時展背景下，績效考核工作的展開不能再采取傳統的考核方式，而是應做好各項工作的積極創新，確保相關制度的建立能夠更符合當前時代的發展要求。此外，在衡量企業員工的工作情況時，不能再以提升企業經濟利潤這一指標來進行評判，而是應從員工對社會提供的服務情況以及給社會創造價值等方面進行綜合性評判，這樣也就能充分發揮出績效考核與激勵機制建立的作用。

（二）績效考核與激勵機制建立的主要意義。企事業單位在選拔人才時，習慣性地根據績效考核這一指標來評判員工的工作能力和思想道德水平。而有些企業薪酬的發放，也主要根據績效考核來給員工提供相應的勞動報酬。因此，績效考核與激勵機制的建立，能夠幫助企業更全面地了解企業員工，確保最大限度地發揮出企業員工的實際價值。此外，員工在工作時，還需要一定的激勵機制來不斷的激勵和督促自己，這樣才會將更加飽滿的熱情投入到工作中。因此，激勵機制的建立，可有效的提升企業員工的核心凝聚力，確保營造一個更加和諧且良好的工作氛圍，以此也就能給企業的長期穩定發展奠定更加扎實的基礎。

二、當前企業人力資源管理中績效考核與激勵機制的主要問題

通過對當前企業人力資源管理中績效考核與激勵機制主要現狀的分析與了解，可在一定程度上有效地幫助我們及時采取針對性的解決措施，確保能夠有效地改變當前管理現狀，建立更加完善的績效考核與激勵機制，以此就能更好地提升人力資源管理水平。下面，就針對當前企業人力資源管理中績效考核與激勵機制的主要現狀展開具體的分析與討論。

（一）績效考核與激勵機制的方式還較為單一。為了提升自身競爭優勢，雖然各個企業也建立了相應的績效考核和激勵機制，但是所采取的方式還較為單一，多數采取的都是物質激勵。物質激勵雖然能夠在一定程度上達到激勵的效果，但是離達到全面評價員工工作情況的目標還有一定距離。倘若不對這一現狀進行改變，企業內部就會形成一定的不良風氣，長此以往將不利于企業的穩定發展。此外，不同崗位的企業員工，其在工作時的訴求也是不盡相同的。倘若企業只采用物質激勵這一方式，就無法滿足企業員工的多樣化需求，進而也就會影響企業員工的工作積極性。有些企業在采用績效考核和激勵機制時，還受多種因素的影響，導致方式的采取缺乏一定的合理性，企業員工在職場方面得不到公平對待，這樣不僅無法發揮出績效考核與激勵機制的價值，并且也不利于提升企業員工的工作積極性。

（二）缺乏科學化的績效考核目標，進而也無法發揮出較強的激勵效果。當前，雖然許多企業都建立了相應的績效考核和激勵機制，但是卻沒有制定科學化的考核目標，導致相關考核和獎勵工作的開展缺乏目的性和方向性。以國有企業為例，其無論是公司制度方面，還是福利待遇方面都比較突出，相應的員工也不會出現大批量離職的狀況，員工與員工之間逐漸形成了較為親密的關系，以此就給有關績效考核工作的展開帶來了難度。而要想更好地發揮出績效考核的優勢，還需要強有力的監督制度做支撐，避免工作在開展過程中出現問題。但是，當前有些企業并沒有設立監督這一崗位，缺乏高效的監督，就會使得績效考核工作的開展過于松散，進而也就不利于達到最終的績效考核目標。而對于激勵機制而言，也應逐步地豐富其形式，避免單一激勵措施的采取影響最終對員工的激勵效果。

（三）績效考核和激勵機制缺乏規范性。不同的企業所制定的績效考核和激勵機制也不同，但是都有一個共同點，即相關工作的開展都缺乏一定的規范性，無論是激勵方式、考核方式還是等級評定等方面，相關的制度還較不具體，且嘉獎方式也不統一，這樣也就影響了機制制定的意義。

三、提升企業人力資源管理中績效考核與激勵機制建設水平的主要措施

（一）改變傳統管理模式，強化績效考核與激勵機制設立的意義。時代在變化，企業的管理模式也應得到逐步的更新。因此，為了設立更符合當前企業管理要求的績效考核和激勵機制，企業有關人員就應積極地轉變傳統思想，改變傳統的管理模式，確保結合企業發展現狀和企業員工的多樣化需求，來設立相應的績效考核目標和激勵機制。而在具體落實相關制度措施時，也應始終秉持“以人為本”的理念，切實地保障企業員工的合法利益，這樣才能真正發揮出績效考核與激勵機制的優勢。此外，對于企業人力資源管理工作的開展，應將績效考核與激勵機制滲透在管理中的每個環節，并加強與企業員工的溝通，確保了解員工的訴求，這樣績效考核目標以及激勵機制的制定才會更具針對性，才能充分彰顯出人性化的特征。

（二）豐富考核與激勵樣式，樹立正確意識。要想更好地落實績效考核與激勵工作，首先就是要制定科學化的績效考核目標和激勵目標，確保各項工作的展開能夠有章可循、有法可依。其中，對于績效考核機制而言，其主要目的就是為了提升員工的工作積極性，確保其能在自己的崗位上最大限度地發揮出自己的價值。因此，對于績效考核工作的展開，就應采取多樣化的形式，確保從多個角度和多個維度展開對企業員工的考核，這樣績效考核就會更具全面性和公平性。除此之外，對于激勵機制而言，傳統的方式大多都是采用提高員工福利待遇或者發放獎金等物質激勵方式來激勵員工，這樣雖然能夠達到一定的激勵效果，但是卻不利于企業的長期良性發展。因此，企業在開展人力資源管理工作時，對于員工的激勵，不僅要涵蓋物質激勵這一方面，更應包含精神激勵方面，確保更多地關注員工的整體成長發展，關注其的核心訴求，給予其更全面化的保障，這樣也就會給予員工更多的動力。

（三）優化整個評價體系，發揮績效考核和激勵機制的實際意義。完善的評價體系，給企業績效考核工作的展開提供重要的制度保障。因此，企業就應結合當前實際發展現狀，來實現整個評價體系的合理優化，并明確企業各個崗位以及各個部門的績效考核目標，這樣就更有利于各項績效考核與激勵工作的有效落實。此外，在考核過程中，還可充分借助當前的信息化技術，來完善整個考核流程，確保切實地發揮出績效考核的實際作用。對于績效考核工作的展開，還可邀請企業員工實時參與，確保員工與員工之間能夠相互監督，這樣將有利于形成一個更加公平公正的考評氛圍。

四、結論

不斷地研究與分析企業人力資源管理中的績效考核與激勵機制，對于有效地提升員工的工作積極性，實現對企業員工的多方位考核以及有效地提升企業的人力資源管理水平，促進企業的長期穩定發展都具有至關重要的作用。因此，我們應首先認識與了解績效考核與激勵機制的相關概述和當前企業人力資源管理中績效考核與激勵機制的主要現狀，進而從改變傳統管理模式，強化績效考核與激勵機制設立的意義、豐富考核與激勵樣式，樹立正確意識以及優化整個評價體系，發揮出績效考核和激勵機制的實際意義三個方面來做好績效考核與激勵機制的建設工作，確保充分發揮出其實際應用優勢，有效地保障企業員工的合法利益，進而推動企業更好地發展。

主要參考文獻：

［1］吳敏.企業人力資源管理中的績效考核與激勵機制研究［J］.現代經濟信息，2019（21）.

［2］劉子瑜.國有企業人力資源管理中的績效考核與激勵機制研究［J］.人力資源管理，2018（11）.

［3］黃志娟，沈英.企業人力資源的績效考核激勵機制研究［J］.科教導刊-電子版（中旬），2018（02）.

［4］黃鶯.企業人力資源的績效考核激勵機制初探［J］.科技致富向導，2013（17）.

第3篇：考核機制范文

考核機制是指靠憑著對照工作目標或績效標準，采用一定的考評方法，評定員工的工作任務完成情況、員工的工作職責履行程度和員工的發展情況，并將上述評定結果反饋給員工的一種制度， 構建績效考評制度步驟：

員工的直接上級為該員工的考評負責人，具體執行考評程序；員工對“崗位工作”和“工作態度”部分進行自評，自評不計入總分；直接上級一般為該員工的考評負責人；考評結束時，考評負責人必須與該員工單獨進行考評溝通；具體考評步驟在各崗位的考評實施細則中具體規定。

（來源：文章屋網 ）

第4篇：考核機制范文

一、推行崗位針對性干部業績合同管理

干部是一支隊伍的核心力，干部潛力的激發直接影響士氣。業績合同通常是把下達的各項指標簡單地分解到基層部門，缺乏與干部崗位職責相匹配的針對性強的干部業績管理，同時存在對業績合同考核結果的使用與干部的獎罰、升遷掛鉤不夠，更多地依靠主要領導的印象等問題，對此，應從干部業績合同制定、考核項目設置、過程考核跟蹤、考核結果使用等方面進行全方位的改進，推行具有崗位針對性的干部業績合同管理。

第一，依據崗位職責設置針對性強的關鍵業績，對每個干部崗位設置從管理要素、控制要素、評價要素、附加要素等四個方面設置關鍵業績考核，例如，行政業務主管負責領導主抓主業，將產品質量、經營績效等作為管理要素的關鍵業績項目，黨委、支部有關負責人主抓政治思想工作，將黨建、宣傳等作為管理要素的關鍵業績項目。

第二，科學設置考核值，分析上年實際情況，結合工作指標，按照“翹腳摘桃原則”進行設定，使業績指標具有一定的挑戰性，又不脫離實際，并層層分解指標傳遞壓力，確保整體指標完成。

第三，抓好業績指標的量化性。對業績指標進行系統界定，每一項都能量化到具體分數，每名干部都能按照業績合同表給自己打分，實現公平、公開、合理。

第四，在指標權重確定上，根據單項指標對總目標完成影響程度確定不同的指標權重，直接影響程度大，權重設定高。將安全、成本設為一票否決指標，突出兩項工作的重要性。

第五，開展綜合測評。每半年，從工作業績、核心能力、個人品質、工作態度四個方面由主管領導和員工對每名干部實行全方位測評，實現多視角、全方位考核。達到使干部即要業績又重思想品質、綜合能力自我培養的目的，增強干部約束力，提升干部綜合素質。

第六，每月統計，及時警示。每月月底，考核辦公室都要對每名干部的月度工作情況依據相應的業績合同進行打分統計，及時公布考核結果，對績效得分低的同志，提出績效考核警示，幫助其查找問題根源，提出整改措施建議。

第七，嚴格兌現考核結果。依據干部業績合同每半年對全體干部進行一次考核，按照得分總成績≥90分為優秀；≥80分為勝任；≥70分為基本勝任，進行誡勉談話，取消業績獎；低于70分為不勝任，取消業績獎，降職使用或免職。

二、做好干部業績考核工作的組織與實施

為保證干部業績考核工作的順利進行，在具體實施過程中，應注意抓好每一個環節、每一個工作步驟，周密組織運行，使業績管理和考核工作科學高效、穩步推進。

抓宣傳教育與培訓，積極營造注重業績的氛圍。全面推行業績管理，轉變員工特別是干部的思想觀念是前提。利用各種會議和媒體，大力宣傳實行全員業績管理的意義和必要性，開展大討論，使全體員工特別是干部了解業績管理的目的意義和主要內容，營造“人人有指標、層層負責任、用人看業績、獎懲憑貢獻”的氛圍。同時，針對業績管理專業性強的特點，對基層管理人員進行強化培訓，幫助、指導基層開展好這項工作，推動業績管理的組織與實施。

抓制度建設，實現業績考核管理制度化、規范化。全面推業績管理，建立一套符合現代企業制度要求的業績考評體系是關鍵。在考核組織上，成立由主管領導掛帥，各部門參加的業績考核與管理委員會，在考核辦法上，根據上級考核有關文件精神，制定《崗位責任書》、《干部考核管理辦法》、《全員績效考核細則》和《干部業績合同》，構建一套面向全體干部層面的完整體系。同時，每年根據工作實際和經營形勢的變化，對指導意見和考核辦法進行補充和修訂，調動每名干部創造優秀業績的積極性。

抓業績合同簽訂，實現壓力和責任的層層落實。業績合同是衡量單位和各級管理人員、專業技術人員、工勤技術人員業績的外在表現形式。每年在職代會暨工作會上，主管領導都要與部門正職簽訂業績合同。合同覆蓋率達100％，建立一級管一級、一級對一級負責、責權一致的考評體系，使經營指標層層分解落實到每名干部，形成“千斤重擔人人挑，人人肩上有指標”的局面。

抓業績考核的組織建設，建立科學嚴密的組織管理運行機制。科學、嚴密的組織管理是業績管理體系能否有效運行的關鍵。應成立業績考核委員會，由主管領導、辦公室、各部門有關負責人組成，下設考核辦公室。考核組織堅持科學、公平、公正和嚴考核、硬兌現的原則，認真做好全員業績考核工作。同時建立業績考核溝通與反饋機制，便于干部了解自己，發揚成績，找出差距，改進工作。

抓業績考核兌現，實現干部業績的剛性管理。每半年，對干部業績合同進行一次考核兌現。按照考核公報，將員工業績考核分數、兌現結果張榜公布，鼓勵業績優秀者，鞭策業績不佳者，從而激發每名干部工作的積極性。

三、推行干部績效管理應取得的效果

建立有效的干部管理體系。通過對每名干部實行干部業績合同管理，逐步建立一套科學、量化、簡明、易操作的干部考核辦法，讓每名干部清楚自己在整個干部隊伍中的位置，增強干部的緊迫感和危機意識，調動干部工作積極性和創造性，激發干部工作潛質。

技能培訓創造新輝煌。實施績效管理，員工的收入直接與工作掛鉤，員工學技能、比工作、比業績的氛圍就會日益高漲。

四、創新干部業績合同管理的幾點認識

1　推行干部業績管理是強化干部管理的內在要求。建立和推行干部業績考評體系，是強化、規范干部管理的內在要求，對于推動企業經營理念和管理方式的轉變，調動干部和廣大員工的工作積極性、創造性，建立完善的激勵與約束機制，全面促進單位業績增長和生產經營目標的實現具有重要意義。

2　干部員工思想觀念的轉變是推行業績管理的前提。思想是行動的先導。如果員工思想上“平均主義”、“大鍋飯”和“鐵飯碗”的觀念不轉變，推行業績管理就會困難重重。只有切實轉變員工的思想觀念，才能使員工自覺投身到全員業績管理的實踐中。要消除和澄清對績效管理的錯誤及模糊認識，明確考核不是為了制造干部之間的差距，而是實事求是的評價干部的工作績效，引導大家提高績效水平。

第5篇：考核機制范文

關鍵詞： 博士后 評估考核機制 程序 標準

一、引言

我國博士后制度實施于1985年，經過了近30年的發展，已逐漸成為卓越人才培養的重要保障制度，為我國高水平人才的培養和高水平科研成果的產出作出了重要貢獻。近年來，高校博士后作為人才儲備、科學研究的重要力量，為學校各項事業發展作出了積極的貢獻，博士后制度也與高校師資隊伍建設工作結合得越來越緊密。隨著我國博士后隊伍的不斷壯大，高校博士后管理工作任務也日漸繁重，博士后工作管理制度在運行過程中的一些弊端也逐漸暴露。

博士后評估考核機制作為博士后管理制度中不可缺少的重要部分，其在博士后培養管理過程中所起的作用主要表現在：第一，科學的評估考核機制將有效地促進博士后人才培養水平的提高；第二，客觀的評估考核機制將為改進和完善我國博士后制度提供事實依據；第三，評估考核機制可以為多學科博士后培養和使用質量提出比較的策略，以保證博士后培養質量；第四，評估考核機制可以為建立一套科學的指標體系及測量手段探索道路，以提高博士后質量。

二、高校博士后評估考核機制目前存在的問題

實際上，博士后評估考核機制的構建沒有受到有些高校的重視。部分高校在博士后培養和管理的過程中，缺乏客觀科學的考核評估機制，對博士后研究人員沒有明確具體的考核指標和完整的評估體系。各高校對博士后培養質量的監控處于各自為政、寬嚴不一的狀態，不少高校對博士后的考核往往流于形式，考核評估質量不高，有的甚至連評估方向都非常模糊，博士后的培養質量仍然得不到真實準確的評價。很多高校對博士后的評估、考核一般仿照甚至照搬博士階段的已有規程，既缺乏創新，也不符合博士后制度創建的本質要求，不符合新形勢下國家、社會、經濟發展對博士后制度的期待。在這種評估、考核機制下，博士后人員短期行為嚴重，對科技成果重數量、輕實用，重理論水平、輕實踐應用，重評獎、輕市場需求，重論文數量、輕推廣應用，以至于博士后能夠進站就表明兩年后能順利出站，似乎從博士到博士后身份的轉變，只是一個時間控制問題，而不是一個質量控制過程。如此自然難免博士后隊伍魚龍混雜，博士后質量難以保證。具體而言，目前高校博士后管理在評估考核機制上所存在的問題主要有以下幾方面。

（一）考核與評估目的不夠明確

有些高校不能正確認識當前對博士后申請者或博士后人員進行考核與評估的目的，從而使得考核與評估的工作失去其本來的意義。對博士后研究人員考核與評估目標導向偏離，急功近利。多數學校對高產的研究者寄予厚望，中期考核與出站考核標準多是以的數量和刊物級別作為博士后考核的主要依據。這種帶有強烈急功近利色彩的行為，會導致一種浮躁的學風。為了完成這些硬性指標，博士后人員往往疲于應付，而不能把主要精力投入到真正有價值的研究課題之中。還有些高校考核所要求達到的目標不切實際，相關部門在制定考核標準與目標時，往往會對博士后人員提出過分的不切實際的要求，以致有部分博士后人員在站期間根本無法完成；即使完成了這些要求，也往往是得不償失，失去了做博士后研究的真正意義。定量管理雖有一定的科學性，但是如果過分堅持這個準則，則不符合人才培養規律。尤其是一些應用性很強的學科，不適合用的數量及刊物的級別來對他們進行考核評估。

（二）考核與評估內容不夠合理，標準有失公平

有些高校在進行考核與評估時，往往注重對博士后的科研成果數量、博士學位論文的質量等學術業績進行考核與評估，而不注重考察和評估博士后人員的思想政治表現、學風及工作態度、探索精神、創新精神以及潛在的科研能力，從而使得考核與評估的內容失去合理性。部分高校在制定考核與評估的標準時，往往用同一標準來衡量不同學科、不同專業的博士后人員。例如，籠統地規定博士后人員在站期間必須發表多少篇文章或者出版多少專著才算合格或者優秀，而沒有針對具體學科提出不同的標準。事實上，應對不同類型的學科，甚至是同一學科不同的專業，提出不同的要求。

（三）考核與評估的程序不夠規范

部分高校在對博士后申請者或博士后人員進行考核與評估時，不能嚴格按照既定的程序規范操作。有的甚至只是走過場，把某些重要的環節或內容忽略了；有的雖然對考核與評估的內容、程序也有明確的規定，但是往往不能認真執行。這也是造成博士后“寬進寬出”這種不良現象的重要原因。

三、健全高校博士后評估考核機制的對策與建議

一套完整的評估考核機制應貫穿在博士后管理的整個過程中，即在博士后進站時、在站時和出站時都應做好評估考核工作。只有在各個環節做到嚴格把關，才能保證博士后的管理質量。以下是對評估考核機制的具體分析。

（一）進站選拔評估考核

1.明確選拔評估考核目的。作為造就優秀人才的博士后制度，就是通過培養獨立工作能力的研究職位，選拔新近獲得博士學位的人員從事進一步研究工作，因此需要把選拔博士后進站與立足科學創新、師資隊伍優化結合起來，把選拔開展創新性研究工作的人員作為目的。

2.建立正確的評價指標。第一，博士學位論文是博士后進站評價的最直接和最重要的依據。評價工作由博士后擬定的合作教師根據論文和其授予學位單位“關于博士學位論文的決議書”內容來初步計分，然后由流動站學術委員會評價計分。第二，對申請者博士階段及以前和收錄情況進行統計考察。第三，對申請者參與科研項目和獲獎情況進行考察，并對其綜合素質和科研能力進行考察，了解博士學位論文依托項目（項目名稱、級別、立項部門、資金總額度），作為進站博士后能力和素質判別的輔助依據。

（二）在站質量管理評估考核

1.合理制定評估考核內容與標準。從博士后要達到的主要目標與承擔的主要責任出發，根據博士后承擔項目的不同制定目標責任書。從事基礎研究課題的目標以發表高水平的學術論文為主；從事應用研究課題目標除發表高水平的學術論文外，還應有專利申請或提出有影響的研究報告和政策建議；從事開發項目的應有專利申請、成果轉化及具有一定的經濟效益。

2.規范評估考核制度與程序。第一，堅持開題報告：博士后進站后兩至三個月，作出科研工作開題報告。建立開題報告的評估制度，選擇開題報告中思路新、創新點突出的項目進行重點培養并在經費上給予支持。第二，實行中期考核。博士后進站一年后對其進行中期考核，聽取博士后研究工作進展匯報，對博士后的敬業精神、道德學風、成果發表、業務能力、科研工作進展和完成情況、實際貢獻等進行全面考核。

（三）出站博士后質量評估考核

1.嚴格依照規定執行評估考核。博士后出站時，必須按規定完成所承擔的科研任務、出站學術報告、出站鑒定等工作。博士后期滿出站應提交書面研究報告或產品研發報告，由學術委員會聽取出站報告，并按照《科研工作協議書》的要求對博士后進行質量綜合評估。

2.確定科學的出站評估考核指標。重點考核博士后承擔或參與科研項目情況、產品研況、社會效益情況。博士后的學術水平和綜合素質是否發生實質性的變化，需要從思想政治素質、敬業精神、科研協作、獨立從事科研工作能力、專業知識積累及表達能力等方面進行綜合評估。

此外，各高校應加強外部交流，建立博士后質量評估考核的反饋系統。優化評估考核流程，增加評估考核情況的反饋環節，讓參評單位及時了解自身在博士后質量管理工作中存在的問題，以便有針對性地改進工作。第一，以各設站單位自評為基礎，以外部評估考核為監督，建立“以內為主，以外促內”的評估考核機制；第二，建立評估考核數據日常化采集制度及配套措施，使數據采集和計算、分析手段更加科學化和規范化；第三，明確各級管理組織在評估考核工作中的定位，充分發揮國家、省市和設站單位三級組織各自的作用，確保博士后評估考核工作有序進行；第四，建立評估考核專家庫，重視評估考核專家的作用；第五，建章立制，完善評估考核工作的政策環境，建立博士后工作評估考核的組織管理、工作流程、指標方法、數據采集、監督檢查、獎懲激勵等規范的工作模式和實施體系，推動博士后評估考核工作的制度化發展。

參考文獻：

[1]金家新，易連云.論多元目標下的博士后質量管理與評價體系構建[J].研究與探索，2011（29）：13-15.

[2]徐靜.高校博士后管理面臨的問題和對策[J].揚州大學學報（高教研究版），2006（6）：30-32.

[3]夏雪萍.淺析高校博士后工作[J].科協論壇，2012（8）：180-182.

第6篇：考核機制范文

中國化工橡膠株洲研究設計院創建于1964年，原名“化工部乳膠工業研究所”，是全國乳膠行業唯一專業研究院，全國乳膠制品軍工配套產品開發、研制、生產單位，國家乳膠制品質量監督檢驗中心、技術情報中心和標準化技術歸口單位，中國氣象局和總參氣象水文局氣象氣球定點研究生產企業，也是中國僅有的兩家氣象氣球生產企業之一。該院主要從事以氣象氣球為主的乳膠制品、高分子復合材料、特種橡膠制品的研制、開發、生產與檢測。主要產品和服務包括：氣象氣球、特種橡膠制品、高分子合成材料；乳膠制品、橡膠與橡膠制品、油漆涂料、農藥等化學品的委托檢驗、仲裁檢驗、鑒定檢驗；體系認證、強制認證、產品認證咨詢等技術服務及乳膠制品檢驗設備的研制和開發，并已經取得武器裝備科研生產許可證、武器裝備科研生產二級保密資格證書。該院主導產品氣象氣球通過了ISO9001質量體系認證和軍品質量體系認證。

近幾年，該院從自身實際情況出發，吸收先進企業經驗，創新考核機制，堅持日常考核和年底考核相結合、專項考核和綜合考核相結合、專門機構考核和職工代表考核相結合的原則，不斷摸索、改進和創新，著力加強績效考核，取得了明顯成效。

該院績效考核以中層以上干部為責任主體，全體員工廣泛參與。具體做法是，職工的薪酬分為基礎工資和績效工資兩個部分（其中，基礎工資占60%，績效工資占40%），崗位不同，標準不同。日常只發放基礎工資，績效工資則通過確定各部門員工基數（W）和年終根據考核情況計算績效工資系數來兌現。考核工作由專門的經濟責任考核部門承擔，與監事部合署辦公，并設立專職考核員崗位，為確保其獨立性，該部門和人員直接對院長負責，由院領導班子單獨進行考核。該院績效考核工作的主要特點歸納為“三突出三掛鉤”：

第一，突出經濟責任，績效工資與企業效益掛鉤。從2005年開始，該院每年年初由院長與各部門負責人簽訂經濟責任書，根據部門分工不同，確定銷售收入、利潤、費用控制、應收賬款、產品開發、課題完成、成本控制、安全環保等不同的經濟或工作指標，分別有獎勵和處罰措施。每日檢查，每月、季度、半年、全年均進行考核，未按進度和要求完成則按規定處罰，超額完成則獎勵。

完成指標者，經濟部門中層干部績效工資比一般部門高10%；且其當年完成指標百分比為其本人和部門員工績效工資系數。

年底根據所有經濟指標部門完成任務情況得出加權平均系數，作為全院機關、科研和輔助部門的績效工資系數（JA=J1+J2+J3…Jn/n）。

第二，突出工作業績，績效工資與工作效果掛鉤。為避免年底一次考核確定結果的弊端，增強考核的科學性，該院加大了日常工作考核。年初規定每個部門的原始分值為100分，根據其日常工作情況予以獎勵和扣罰分值，年底匯總部門總分數得出部門績效工資的又一系數（JR）。

一是全院每月開展工作創新優秀評比。由部門提出，院務會討論確定，中層以上干部投票，對當月有創新、有影響、有效益的工作評出一、二、三等獎各一名，給予部門相應分值獎勵。

二是制定中層干部和員工日常考核細則，平時加強考核。考核內容包括干部和員工對布置工作的完成情況、行為準則規范、安全環保工作等幾十條細則，根據不同情況扣罰2～10分，不管誰違反，所扣分數均落實到其所在部門和部門負責人，即一個人扣分，全部門受影響。

第三，突出競爭機制，績效工資與考評結果掛鉤。該院注重在績效考核中引入競爭機制，無論中層干部還是普通員工均有年度考核方案，考核結果與本人績效工資密切掛鉤。

中層干部考核：年終考核首先由本人從德、能、勤、績、廉等方面對年度工作進行述職，再由院領導、職工代表、群眾進行評議，之后進行綜合知識理論考試，對其全年工作和執行崗位責任制情況開展詳細、客觀、準確的考核。考核結果分優秀、稱職、基本稱職和不稱職四個等次，分別與中層干部的任用、獎懲、績效薪酬掛鉤。其中績效方面，優秀等次者其本人和部門員工績效系數可上浮10%，排末位者本人績效工資下浮一級，所在部門員工績效系數下調一等，得出中層干部考核系數（JC）。這一考核方式對完善干部考核機制和考評體系，健全干部任用、選拔制度具有較大的推動作用，有效激發了廣大干部開拓創新和干事創業的熱情。

中層干部考核結果=日常考核結果×40%+業務知識考試×10%+年終考核結果×50%。

年終考核中，各項評議所占比例為：群眾評議占10%；職工代表測評占50%；院領導班子評議占40%（其中，院長10%，黨委書記10%，領導班子其他人員各占5%，在此基礎上分管領導另加5%）。

科研人員考核：依據本人當年所簽科研課題合同，所承擔課題完成情況，一是兌現獎罰金額；二是在專業技術人員中考評，決定位次，末位者專業技術等級下降一個等次，績效工資相應下降。

一般員工考核：在本人工作總結基礎上，由部門領導、其他工作相關部門員工、所在分會員工分別評分得出綜合分值后決定本人績效工資系數（JD）。

通過以上三個方面的考評和考核，分別得出系數相乘的結果即為部門中層干部和員工最終績效工資的系數，即可計算出中層干部和員工的績效工資：中層干部的績效工資=W×JA×JR×JC；員工的績效工資=W×JA×JB×JC×JD。

近幾年，該院在建立健全績效考核機制的同時，圍繞管理提升，不斷探索員工激勵機制，充分調動和發揮職工的積極性、能動性和創造性。一是完善修訂《科技獎勵辦法》，設立了課題完成獎、專利申報獎、項目申報獎等項目，健全技術要素參與分配的機制。其中，科研產業化項目除一次性獎勵外，按其銷售收入1%～3%提成獎勵5年。實行學術帶頭人選拔制度，重大貢獻科技人員享受終身津貼。二是中層干部參加年度考核評議，對優秀干部實行崗位工資上浮和免費就讀更高學歷的獎勵，先后有4名干部免費就讀在職研究生和本科，54人次獲工資上浮獎勵。同時實行末位淘汰制和降級戒勉制，先后有3名干部被淘汰，有2名干部被降級；三是從2006年開始堅持“三優員工”評選，獎勵崗位工資上浮和外出旅游，共有78人次獲得該項獎勵；從2007年開始，對機關科研工作人員實行年度考核排名，對優秀人員實行崗位工資上浮和免費就讀更高學歷的獎勵，先后有10名員工免費就讀本科學歷，25人次獲工資上浮獎勵。這些制度和辦法的制定與績效考核機制相輔相成，雙向調節，取得了很好的效果。

目前，該院績效考核體系已經建立，其科學、可行、符合實際情況，具有可操作性。一石激起千層浪。績效考核的創新使得員工利益、部門利益與企業利益更加同步，全體員工更加關注工作質量和效率、更加注重工作創新、更加關心集體榮譽，其主觀能動性和創造積極性在對制度體系高度認同的基礎上得到了充分發揮，從而形成了企業強大的凝聚力、執行力和創新力，推進企業持續高速優質發展。

績效考核的創新帶來經濟大發展。幾年來，該院全體員工克服經濟環境的不利影響，團結一致，心往一處想，勁往一處使，全院呈現出風清氣正、奮發向上的良好風貌。每年營業收入和利潤總額均以10%以上速度有質量的持續增長，職工收入穩步提高。主導產品氣象氣球在國內市場上一枝獨秀，占據80%的份額，具有不可替代的地位。同時遠銷東歐、西亞、東南亞、北美、非洲等三十多個國家和地區。

第7篇：考核機制范文

關鍵詞：精準扶貧；績效考核；難點與應對

中圖分類號：D630 文獻識別碼：A 文章編號：1001-828X（2017）001-0000-01

我國扶貧開發工作具有十分復雜的特性，而目前我國針對精準扶貧績效考核辦法只能對其做出總量上的評估，其精準性有待加強。同時，我國在“十三五”規劃中明確提出“實施精準扶貧、精準脫貧，因人因地施策，提高扶貧實效”，精準扶貧目的在于將我國扶貧工作落到實處，解決最基層的貧困問題。由于貧富地區之間的經濟有一定差距，因此，需要社會愛心人士共同參與扶貧工作中，為貧困地^獻出自己的一份力量，以促進貧困地區的生活水平得以提升。

一、精準扶貧工作的重要性

我國是世界經濟大國，同時又是人口大國，同時農業人口占據80%以上，雖然大部分地區基本解決溫飽問題，但仍有部分人群屬于貧困群眾，需要社會各界人士伸出援助之手。精準扶貧工作是國家政府參與支持，為廣大貧苦人們謀福利的公益事業，自古以來“得民心者得天下”，對于基層貧苦人民“吃不飽、穿不暖”的現象，國家表示強烈重視，加強對農村精準扶貧工作的大力落實，對維護社會穩定發展具有極其重要的作用。

二、精準扶貧績效考核機制實施過程中存在的問題

1.針對其公平性所存在的現實問題

在我國東部相對發達地區，其實行的普惠制扶貧方式需要強大的資金作為支撐，因此其在扶貧開發工作中所出現的公平性問題并不是很突出。然而，在我國中西部地區約12.8萬個貧困村，占據了大半個中國，同時我國中西部地區扶貧資源有限，很難實現普惠制的扶貧方式，其又缺乏相對嚴格的家庭收入核查機制，以致在國家扶貧工作中仍存在很多困難家庭脫靶現象。針對公平性問題，主要原因既是無法有效核實農村家庭精準收入及其經濟來源，特別是那些除了務農之外其它的經濟來源，只能靠同村人們對其家庭狀況進行判斷來確定審核成果，靠此種評估式判斷手法其科學性和實操性并不強，存在較大誤差。而有效完成扶貧工作則在于使精準扶貧工作堅持公開、公平的原則且落到實處。顯示扶貧機制以及貧困戶自身卻缺少相應的產業發展或是其獨立發展實施能力，進而導致公平與效率很難實現，而相當一部分貧困區趨于平均主義，此種“大鍋飯”形式只能使其形式上形成平等，實際卻不平的、公平；最后，針對其公平性的長期目標與短期目標相互沖突問題。對扶貧政策及項目應首先考慮目標人群的收益程度，其次橫向考慮相類似家庭受扶貧程度是否相同，最后縱向考慮極其貧困家庭收益程度是否與普通貧困家庭相符問題。直至2020年針對農村貧困人口脫貧工作在精準扶貧績效考核及評估中存在很大的爭議，若過度強調短期橫向與縱向公平，便影響長期公平目標的實現。同時扶貧工作其本身作為公平性公益事業，需對其短期目標與長期目標進行綜合考慮。

2.針對扶貧效率所存在的問題

扶貧工作的核心是扶貧效率做到最大化，但要想將整體扶貧工作落到實處，還需要充分的時間來長期實施這一政策，而現階段就扶貧效率而言，在評估方面存在諸多問題。我國扶貧工作起源于20世紀80年代初，先以區域為主，正式下達扶貧文獻，逐漸擴展到20世紀80年代中期，以縣鎮為重點扶貧對象，然后到21世紀初時，以村為重點，最后將扶貧工作落到貧困戶，做到精準扶貧的成效。到目前為止，扶貧工作的實行已經長達40年之久，雖然總體扶貧效率已經有了很大的提升，但在扶貧資源的配置中還有很多不足，缺乏資金的支持。要想從根本上解決貧困問題，需要把扶貧工作落實到貧困個體戶中，但國家針對扶貧資金的運作則以活動和生產為主，而最后到達貧困戶手中的資金非常有限，這也充分說明了層層剝削的現象是最高領導無法評估與預測的問題。

三、完善精準扶貧績效考核機制的有效應對政策

1.加強對扶貧資金運作的審核

針對扶貧資金的使用效率應著重分配，并對每一筆扶貧資金嚴格審核。現階段貧困戶與政府所資助的資金數據差非常大，因此，政府在實施扶貧政策時，要讓所有與扶貧工作相關的人員做好資金以及扶貧對象的整體記錄。例如，資助貧困戶的住址、名字、金額等，然后派遣調查小組對扶貧對象進行抽樣核實，并記錄資金的真實情況。其目的是防治執行層面為了謀福利而貪污扶貧資金現象，只有嚴格設置考核機制，做到層層把關，才能較好的解決不良現象的產生，進一步促進扶貧工作高效完成。

2.各級政府應高度重視扶貧工作的公平性

我國精準扶貧工作的流程是，以各級政府由上到下的級別來實施扶貧政策，對于扶貧資金的使用和管理是由政府部門統一實行。而很多區域針對貧困戶的選擇卻存在不公平現象，甚至將救濟資金分配到條件較為富裕的家庭中，而需要真正給予資金幫助的家庭卻置之不理，這種現象也是較為普遍的問題之一。因此，各級政府需加強扶貧工作的公平性，對扶貧機制進行監督和管理，并下鄉調查群眾的滿意程度，以此來增強績效考核的合理性。

四、結語

由此可見，雖然扶貧工作已經實行40年之久，但在實施的過程中依然存在諸多問題，因此，政府要加強精準扶貧績效考核機制的管理，針對不良現象一定要嚴懲，以推進精準扶貧工作落到實處。

參考文獻：

[1]于敏，張曉穎，AHMEDS.中國扶貧瞄準機制的創新與實踐-以廣東省連南縣為例[J].農業現代化研究，2012，33（2）.

第8篇：考核機制范文

[關鍵詞] 績效考核 激勵 業績 管理

一、引言

古人曾說：“矢不激不遠，人不勵不奮”。如何調動每個成員積極性，充分發揮個人潛能，使組織始終保持高昂的士氣、強大的活力，使組織既達到最佳的活動水平，又要使置身組織之中的成員產生滿意感受，是成功的管理者追求的目標。

管理學的行為學派認為，要搞好一個企業，提高勞動生產率，增加經濟效益，最重要的是調動人的積極性，進行人力資源的開發。一些調查表明，人的資源潛力是很大的，而這部分資源的開發，對提高勞動生產率的作用是不可低估的，人力資源管理的一項重要任務就是通過激勵機制，吸引、開發和留住人才，激發人才的工作積極性和創造性。但在現今知識經濟時代，采用何種激勵措施最為有效，是我們需要研究的一個重點。本文通過對現行管理體制的研究，提出了績效考核與激勵機制有效調和的方法。

二、激勵理論內容比較

1.內容型激勵理論

內容型激勵理論從探討激勵的起點和基礎出發，分折、揭示人們的內在需要的內容與結構，以及內在需要如何推動行為。其主要代表有馬斯洛（Abraham Harold Maslow）的需要層次理論（見圖）、赫茨伯格（Frederick Herxberg）的雙因素理論以及大衛?麥克利蘭(David McClelland)的成就需要理論。

2.過程型激勵理論

過程型激勵理論側重于研究動機形成和行為目標的選擇以及行為的改變與修正，主要研究人們選擇其所要做的行為過程和如何轉化人的行為以達到組織預定的目標。其主要代表有弗洛姆（V.H Vroom）期望理論、洛克（E.A.Lock）的目標理論和斯金納（Burrbus Frederick Skinner）的強化理論。

3.狀態型激勵理論

狀態型激勵理論的研究重點就是弄清公平或不公平的因素和挫折對人的行為的影響，目的是找到有效的手段或措施來消除不公平和挫折對人的行為的消極影響，最大限度地保證人的積極性得到充分發揮。其主要代表有亞當斯（Adams）的公平理論和杜拉德（J?Dollard）的挫折理論。

4.績效管理中對激勵理論的應用

(1)目標和績效的關系。激勵模型認為，兩者的關系是由目標本身和個人的主客觀條件決定，如馬斯洛層次理論以及弗洛姆的期望理論。

(2)績效與獎勵關系。由洛克的目標導向理論和斯金納的強化理論可知，人們總是期望在達到預期成績后，能夠得到適當的合理的獎勵，如獎金、晉升、提級、表揚等。組織的目標，如果沒有相應的有效的物質和精神獎勵來強化，時間一長，員工的積極性就會受損乃至消失。

(3)獎勵和個人需要關系。獎勵什么要適合各種人的不同需要，要考慮效價。要采取多種形式的獎勵，滿足各種需要，最大限度地挖掘人的潛力，最有效地提高工作效率，如弗洛姆的期望理論。

三、績效考核激勵機制存在的問題

績效考核是建立激勵與約束機制的前提和基礎。與績效考核相配套，我們在企業運行機制上做了重大改革，打破各個層次的“大鍋飯”，充分利用考核、評比，發揮民主作用，在獎金分配、職稱和職務的晉升、職工培訓、工作安排等相關制度上加以改革，將職工的個人利益與考核結果掛鉤，建立有效的激勵機制。

1.物質激勵

員工的物質因素包括工資、津貼、獎金等，這些物質因素雖不是唯一，但也是他們關心的最重要方面之一。企業可以根據上一年度的考核等級確定下一年度全年的考核獎，相對固定，分月發放，不同等級人員的個人考核獎的差距拉開，考核等級最低的員工沒有考核獎；另一部分是工作目標獎，每季度根據員工的工作負荷、工作質量、工作進度等情況進行考核發放。

2.目標與崗位激勵

由期望理論可知，個體對目標看得越重要，實現的概率越大。目標本身就具有激勵作用，目標能把人的需要轉變為動機，使人們的行為朝著一定的方向努力。從而保持朝向目標的積極性。我們一方面將考核等級較高的人員安排到重要的工作崗位上去，充分發揮他們的骨干作用；另一方面強調人員的優化配置，將不同層次、不同等級的人員合理配置到一個項目組中，不同層次的人承擔不同工作，既保證了項目的順利完成，又實現了人員的最優配置，降低了人工成本。

3.人才培養與工作激勵

工作本身的激勵就是一種很有效而且成本低廉的激勵手段，不管環境如何變化，都能持續地發揮作用。所以管理者應重視這種激勵的作用。根據員工的職業生涯發展規劃人才培養戰略目標，力爭經過3年～5年時間培養造就一批學科、品種、專業帶頭人和經營管理專家。但在選拔培養對象時與考核結果密切結合起來，將考核等級高(A級或AB級)的公司業務骨干列入培養對象，有計劃地進行重點培養。

四、績效管理與激勵體系的調和

績效管理體系必須獲得激勵體系的良好支持才能充分地發揮作用。但是績效不應僅與工資和獎金掛鉤，這樣會使員工認為實行績效管理就是漲工資或減工資。應使激勵的手段多樣化，如員工個人能力的發展，承擔更多的工作責任，獲得職位的提升，以及獲得公開的精神獎勵等。隨著資本市場的成熟和規范，還可以嘗試股票期權等激勵方式。

獎勵優秀的員工總比處理績效表現不好的員工要容易得多。為保持并發展企業的競爭力，有效的管理績效低下的員工可能更為重要。如GE實行嚴格的ABC管理法，規定必須有10%的員工為C類，這些人會被降職或淘汰。在海爾，通過考評將員工劃分為優秀、合格及試用三類，并將三類員工的比例保持在4:5:1，試用的員工必須設法提高績效，否則必將會淘汰。還有一些企業采用末位淘汰制。這些作法均是市場競爭的殘酷性在企業內部的反映，管理者必須正視績效不良員工的管理問題，使績效管理制度真正地運作起來。

1.建立健全科學的績效考核評價體系

績效考核是對職工的工作能力與績效作制度性評價,其目的有三:

(1)對員工履行本職工作的態度、能力與實際進行考核排序。

(2)為工資、獎金、職務升降、調動與教育培訓提供人力資源管理方面的信息與依據。

(3)經過考核，進一步引導、激勵、約束、管理職工。

績效考核是對職工勞動成果和貢獻的反映，是強化和鞏固職工的正確動機、正確行為的意志動力，借以激發職工的意志，調動職工的積極性、主動性和創造性。職工績效考核是企業人力資源管理的重要環節。人力資源管理應堅持以人為本，進行客觀、公平的考核員工績效，可以更好地獎優罰劣，實現薪酬激勵。

2.提高績效考核的效度和信度

一個良好的績效考核體系應滿足兩個條件，即有效和可靠。但在實際運用中很多員工認為，企業績效評價體系不完善甚至效果不好。為此，在進行績效考核時應強調幾點:

（1)正確選取評價要素是關鍵的前提。考核評價主要包括個人素質、能力、業績、貢獻等。企業內部各部門工作不同，具體評價要素的選取也不一樣。

（2)確定客觀、明晰的評價標準。進行績效評價前，要求參加評價的每一個員工了解職務說明書對每種職務的具體規定，明確評價標準所指向的具體內容，并盡可能做到考核指標和內容簡化和量化，通過定量指標進行衡量。

（3)在考核過程中，員工與評價結果之間的關系不能泄露。公開的只能是評價程序以及結果。

（4)把握好績效評價的頻率。過于頻繁或過于稀疏都是不恰當的。過于稀疏會產生錯覺歸類；過于頻繁容易使員工產生厭倦情緒，評價結果準確度難以保證。

績效評價不僅僅是對員工做出評價，更重要的是，把業績評價與薪酬獎罰制度結合，達到業績考核的最終目的。也就是說，要有效使用業績評價結果，及時反饋，強化薪酬的激勵作用。

五、結語

在知識經濟時代，由于社會及勞動者自身需求的變化，激勵機制所涉及的范圍和內容更加寬泛，同時，不同的人以及每個人在不同時期的需求也會不同，激勵機制必須不斷的創新才能發揮重要的作用。所以，合理完善的激勵制度設計應該在充分研究心理學、社會學、人類學等有關知識的基礎上，盡可能將企業經營目標和員工需求目標相結合、物質激勵和精神激勵相結合、原則性和靈活性相結合，以正面激勵為主，負面激勵為輔，力求在不損害人格尊嚴的前提下達到教育當事人的目的。研究如何運用績效考核有效調動和保護人的生產積極性和創造性的方法和技巧，對于提高員工的工作效率和勞動生產率具有非常重要的意義，這正是現代管理對心理學規律探索的目的所在。

參考文獻:

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[7]Daniel Levi, Charles Slem Team work in research and development organizations: The characteristics of successful teams[J].International Journal of Industrial Ergonomics, 1995, (16):29～45

第9篇：考核機制范文

*市樹立正確的考評、用人導向，堅持在經濟建設的實踐中去考察、發現干部，不斷探索完善干部實績考核評價體系，逐步建立了一套以德才素質為基礎、以工作實績為核心、以量化考核為手段的干部考核機制，增強了干部考核工作的科學性和準確性。

一是推行實績考核，樹立正確的考評導向。干部實績考核要以經濟建設為中心，準確反映干部的工作實績，為識別、評價、發現干部提供準確依據。今年，*市制定下發了《2007年度科級領導班子和領導干部工作實績考核辦法》，在考核干部、評價干部時，把發展作為重要的衡量標準，把工作實績作為重要的考核標準，重點考核項目建設、招商引資、重點工程、稅收、產業結構調整及市委、市政府和主管部門下達的各項目標任務、經濟指標完成情況，將干部實績考核分值在考核總分中的比重提高到60%，做到突出重點，科學考評。同時，把實績考核結果作為評價、選任干部最重要的客觀依據，近三年來，依據實績考核結果，共提拔重用干部51人，口頭或書面誡勉12人，免職、解聘6人。通過綜合運用實績考核結果，使事業心強、求真務實、實績突出、群眾公認的干部得到了肯定和重用，使一些政績平平的干部受到鞭策，全市各級干部都能夠自我約束，接受監督，扎實工作，呈現出了一種人心思干、奮發有為、昂揚向上、真抓實干的精神風貌。

二是堅持分類考核，增強同類干部的可比性。將領導班子、領導干部合理歸口，分級分類，劃整為塊，增強同類領導班子、領導干部考核的可比性，是準確考評干部的關鍵所在。根據不同層次、不同部門、不同行業的工作性質和不同領導崗位的工作特點，*市將全市領導班子分為鄉鎮、黨群部門、政府部門、事業單位、企業單位五大類，采取分類、歸口的辦法進行考核。鄉鎮重點考核農村工作和經濟指標的完成情況，黨群部門重點考核履行職能、綜合協調服務情況，政府部門重點考核爭取資金、招商引資、行政執法及重點工程建設情況，事業單位重點考核業務工作目標任務完成情況，企業單位重點考核資產增值、利稅增幅情況，做到同類班子和同類班子比，同類干部和同類干部比，對每個領導班子、每一名領導干部進行分類排隊、定等次，增強了干部實績考核的準確性。

三是完善量化考核，健全干部實績考核評價體系。*市針對全市經濟建設、社會發展、黨的建設等方面的實際情況，制定細化了領導班子考核項目，將領導班子考核項目分為自身建設、工作實績、干部群眾滿意程度三部分，實行百分制考核，其中自身建設占20分，工作實績占60分，干部群眾滿意程度占20分，另外設置加分項目；并將考核項目細化為若干個小項，每個小項設置加權分值和評分標準，逐項進行考核評分，最后計算出每個領導班子和領導干部年度考核綜合評分，以便準確掌握領導班子和領導干部一年來的工作實績。

四是實行民主考核，讓群眾多角度評價干部。*市在干部考核中堅持走群眾路線，邀請部分市鄉黨代表、人民代表和政協委員參加干部考核的民主測評和民主評議，盡可能地拓寬群眾的參與渠道和范圍，擴大民意測評面和談話面。2005年以來，還組織鄉鎮干部對市直部門的服務質量、執法水平、辦事效率進行民主測評，組織社區對領導干部在社區的表現、廉潔自律情況進行民主測評，讓鄉鎮評部門，基層評機關，下級評上級，社區評領導，增強了干部考核工作的深度和廣度；在此基礎上，廣泛征求市委、市政府分管領導、上一級對口部門、主管部門、紀檢、審計、、綜治、計生等部門的意見，形成了多層面、多角度評價干部的考核評價機制，使考核結果的群眾公認程度得到了較大的提高。