采購管理論文精選(九篇)

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第1篇：采購管理論文范文

現代物質采購與供應理論將基本目標歸結為5個恰當，即恰當的產品、恰當的地點、恰當的數量、恰當的時間、恰當的價格。

醫院采購管理一般容易出現以下幾方面問題：

1.1沒有專門的職能部門對醫院物資采購活動進行全盤控制。

1.2對醫院物資采購工作進行規范和約束的制度不完備。

1.3未經授權即可辦理物資采購業務。

1.4采購員有跨月或跨數月的采購報賬，月結供應商送貨單據有遺漏或跨月入賬情況。

2加強對供應商的選擇和管理

醫院物質采購要遵循以下原則：引入競爭機制；促進公開、公平、公正和有效競爭；選擇講信用、服務優的供應商采購設備、器械、消耗性材料。在這里特別提到選擇講信用、服務優的供應商的問題，說明供應商的選擇和管理在物質采購中具有重要作用。

2.1供應商篩選原則供應商開發和篩選本著貨比三家、價比三家的原則，擇優確定供貨單位。供應商開發和篩選的基本標準應遵循以下四個原則。

（1）供應商交期原則：供應商的交期原則可以從交貨能力。

（2）供應商品質原則：供應商品質原則主要從三個方面考慮:①質量水平；②技術能力；③人力資源。

（3）供應商成本原則：供應商成本原則主要從其價格水平來考慮,包括優惠程度、消化漲價的能力、成本下降空間。

（4）供應商服務原則：供應商服務原則主要指后援服務，包括零星訂貨保證、配套售后服務能力。

2.2供應商篩選程序

（1）對每類物質，由醫院采購部門經市場調研后，先選出幾家候選供應商名單。準確掌握供應商的聯系方式和供應商的有關信息，并進行綜合評估。

（2）醫院應成立一個由采購、質管、技術等部門組成的供應商評選小組。

（3）評選小組初審廠家后，由采購部門實地調查廠家并要有有效的控制程序。

（4）經過各候選廠家或公司逐條打分，并計算出總分排序后決定取舍。

（5）每年對供應商跟蹤評估，不合要求的予以淘汰，從候選隊伍中再行補充合格供應商。根據有關業績的跟蹤記錄，按照季度對供應商的業績表現進行綜合考核。

（6）醫院可對供應商劃定不同信用等級進行管理。

2.3加強對供應商的管理

（1）醫院要有供應商檔案管理和準入制度。重點材料的供應商必須經質檢、物料、財務等部門聯合考核后才能進入。

（2）醫院要減少對個別供應商大戶的過分依賴：每種采購物資必須由2～3家供應商同時供貨，不再增多，也不能減少。這樣既可保持較低的管理成本，又可保證供應的穩定性，并且在出現意外需求或是其中一家供應商停止供貨時，能迅速從其他的供應商處得到補充供應。3加強后勤部門的成本核算

目前，國內大多數醫院已經實行全成本核算，對醫院臨床上各項費用支出與收入、利潤掛鉤，很好的把職工的基本利益與工作效率、工作質量、收入與支出等緊密相連，有效地解決了過去難以解決的痼疾，增強了職工的成本意識，使過去科室浪費的現象得到控制，并能主動派人滅掉“長明燈”、關掉“長流水”。

許多醫院全成本核算系統中，臨床科室能用“收入-成本=利潤”這一核算模式。但后勤部門由于沒有業務收入，更談不上利潤，后勤部門的各項費用支出難以象臨床科室一樣進行管理控制，對各種用品領用一般做法是作為行政支出進行一次性攤銷，并沒有建立量化指標進行衡量。因此，后勤科室可以任意領用各種各樣的日常用品。自然而然使得有的后勤部門長期把公家的物品作為私人物品隨意使用。所以，醫院在對臨床醫療科室進行成本核算的同時，對后勤部門的每一崗位人員都要制定相應的考核量化表，并與后勤部門的成本核算相掛鉤。使醫院的消費投入達到價值提升和財產升值保值作用

4完善其它用品的采購機制

醫院在采購病人的生活用品或醫院辦公用品時，有許多地方值得我們去思考和研究。

4.1充分考慮價格因素對衛生和消毒條件要求不太高的病人的日常生活用品，在采購時要充分考慮患者的經濟條件和承受能力。如對病人進行生活護理用的一次性塑料手套，有衛生要求和價格很高的手套，也有衛生要求和價格相對比較低的手套，醫院采購時最好還是以選擇后者為宜。

4.2充分體現醫院品牌對患者使用的比較耐用的生活用品和醫院的辦公用品，最好能標上自己醫院的名稱或醫院的院徽。通過這些標記，既能讓患者感受到醫院和醫務人員的親近，也能起到一種宣傳醫院的作用，病人還可以作為住院紀念收藏。

第2篇：采購管理論文范文

（1）主要平臺工具的對比

目前，市場上流行的主要采購信息化管理工具有三種：OA系統、采購電子商務平臺和ERP。復雜的系統可以集成簡單的系統，系統之間也可以有數據接口。

（2）E工程公司的平臺建設路徑

依靠自身的人才優勢，E工程公司最初的信息化建設就是依靠自主開發，實現了供應商管理和合同管理的信息化。隨著采購管理需求的增長，繼而引入OA辦公系統，結合自身力量和第三方軟件公司，實現了主要采購作業網上審批，打通了從供應商選擇到合同簽訂的整個采購流程。近兩年，E工程公司有機會應用到先進的采購電子商務平臺，進一步實現與外部供應商的在線互動，極大地提高了采購信息化水平，業務數據規模大幅提升。下一步，將要走ERP與采購電子商務平臺結合的道路。E工程公司將信息技術的最新成果與企業管理實際結合，走出了一條持續發展之路，企業核心競爭力穩步提升。

（3）培養自己的信息技術開發團隊

企業發展最根本的依靠是人才，而最靠得住的是自己人。因此，在信息化建設過程中要打造一支自己的信息技術開發團隊，既能將管理需求與信息技術高效結合，又能節約后期維護成本。

（4）發揮后發優勢

在信息技術飛速發展的當下，后來者不一定落后，反而具備后發優勢。新技術總會兼容并超越老技術，管理理念變革、互聯網思維、年青一代走上工作崗位、法治社會對規則的敬畏等社會變化催生了信息化改造傳統業務領域的原動力。采購管理作為對規范性、透明性需求極高的傳統業務領域，必然處于信息化的前沿陣地，也是企業快速提升競爭力的重要途徑。

2.再造業務流程

我們用一個規范化的采購業務流程舉例說明：物料需求計劃的確定必須執行嚴格的審核程序，計劃變更也需要審批。系統會自動拒絕執行沒有經過規范化審批的采購需求。通過規范化管理提高需求計劃及時性和準確性。系統不允許未經過認證的供應商進入擬參加報價的供應商名單。確定采購方案后，具體的采購實施過程公開透明，具有權限的人員可以隨時查看。經辦采購業務的采購員，在采購什么物料、采購數量和金額上都有權限規定。系統會按照流程設定的要求執行逐級審批程序，每一級審批權限又都有嚴格和明確的規定。合同的進度和質量信息嵌入相應的流程節點，形成全流程的信息鏈。付款處理和供應商考核評價是基于上述采購流程的二次開發功能，依靠數據集成，滿足更高層次的采購管理需求。

采購業務流程不是絕對一成不變的，只要設置合理，是允許增減刪補的，但是一旦做完調整，又是規范的。工程公司普遍面臨采購變更管理的難題。目前，國內多數工程公司對嚴格的流程管理不適應，反而在市場競爭的重壓下，希望采取更彈性、變通的管理方式。根據我們的經驗，規范化管理是最終目標，但是具體國情也必須充分考慮。解決采購變更管理的出路只能是實施精細化管理，通過數據分析，區分穩定和不穩定的采購需求，設計更細致的流程和管理措施。同時，要將采購管理重心向需求管理、設計管理前移，通過上游工作質量的提高，減少后續采購工作的不確定性。另外，對于來自業主方的需求變化，應給予充分的尊重。

3.集成信息數據

采購信息化建設的最終落腳點是信息數據的集成，按照采購管理需求進行數據的排列組合、統計分析、篩選過濾、重復利用等增值處理，實現數據的滾動增值，充分挖掘采購信息的管理價值，最終服務于管理提升和公司決策。信息集成的理念要貫穿采購信息化系統開發的全過程，初期應提出主要信息集成目標值，過程中要最大化數據源，上線后應深入進行數據挖掘，實現數據價值最大化。按照崗位角色進行定制化的采購信息集成，每一個人在自己的數據權限范圍內工作，不同崗位、不同部門之間可以實時協同作業，信息共享。

4.引導人的發展

采購信息化系統建設與采購業務人員的職業發展不能脫節，平臺僅僅是一個管理工具，最終還要依靠人的創造性和能動性，因此，必須規劃好員工的轉型和培養方案。首先，充分利用年輕人的優勢，加強培訓和引導，迅速提升年輕人的信息化業務技能，樹立成功典型。其次，客觀面對部分人員對新的管理模式的不適應和不理解。這里的原因比較復雜，例如：有些人的工作可能被平臺替代，新技能尚未掌握，存在危機感；曾經的業務骨干需要重新面臨競爭，有被超越的可能；部分管理人員思路轉變不及時，舊的工作方式和方法不太奏效；國有企業固有的惰性模式與信息化的快節奏不匹配等等。任何管理變革都不會輕輕松松，更不會一帆風順。國有企業的改革更是如此。好在我們整個國家正處在轉型發展的關鍵期，積累了大量的改革經驗和應對措施。在采購管理業務領域，要重點用好這幾類人：對信息數據敏感，思路靈活的人；專業技能過硬，職業道德高尚的人；管理經驗豐富，不拘一格的人。給予他們足夠的時間和機會，引領他們正確轉型。信息化管理是一個競爭性的管理機制，優劣等級全憑數據說話，總會存在一部分人被淘汰的情況，這是企業競爭力提升的必經之路。

5.結語

第3篇：采購管理論文范文

建立一套醫院發展需要的自主采購管理辦法，不僅有利于提高醫院風險防范能力，而且有利于提高采購工作效率，使醫院內部信息交流更廣泛，增強內部各部門合作，從中為醫院培養更高素質的復合型人員。

1.1提高醫院風險管理能力，完善醫院管理制度

醫院的主要風險有合規風險和經營風險，而醫院的經營風險主要體現為財務風險和醫療風險。眾所周知，醫院的一切行為都必須符合國家法律法規和上級財政、衛生、人事、環保等部門的政策性規定。倘若醫院的行為違反國家法律法規和上級部門的政策性規定，侵害了社會公共利益，將受到行政或司法處罰。這就是醫院的合規風險。醫院經營風險是指醫院在為贏得某一個經營機會，實現醫院經營目標的過程中可能遭受的損失。損失的體現可能是直接體現在經濟上，也有可能在醫院開展醫療服務過程中體現，影響醫療質量不好，甚至發生醫療事故，給醫院聲譽帶來消極影響。隨著市場經濟的發展和醫療體制改革的深入，醫院面臨前所未有的責任和風險,稍有不慎,就有可能導致醫院陷入困局。根據有關規定，公立醫院在一定情況下可以自主選擇采用院內邀請招標、詢價、競爭性談判或院內談判議價方式開展采購經濟活動。建立醫院自主采購管理辦法，有利于提高醫院風險管理能力，完善醫院管理制度，促進醫院的可持續發展。

1.2優化工作流程、提高工作效率

建立醫院內部自主采購管理機制，有利于避免參與招標談判的人員因沒有事先做好準備或沒有進行充分的討論形成談判方案，所導致招標失效或談判活動無法正常開展；有利于統一醫院內部信息設備、標識宣傳、醫療設備、小額工程、后勤保障等領域的自主采購流程，提高工作效率。

1.3加強醫院信息與溝通，增強各部門的團結合作

目前，很多醫院采購業務由主管該業務的職能部門負責，其他職能部門甚少參與其中，各部門之間形成信息孤島，資源難以共享，嚴重影響醫院信息的流通和工作效率。部門間的溝通存在障礙，有的甚至存在以自己為中心現象，不同部門之間或者部門內部組別之間沒有進行有效的溝通，達成共識，共同協作尋求醫院的最大效益。建立醫院自主采購管理辦法，有利于統一醫院自主采購步伐的同時，加強各部門的溝通合作，實現資源共享，實現各部門的共同發展。

1.4培養復合型人才，提高員工的職業素養

公立醫院建立自主采購管理辦法，強化醫院各部門信息與溝通的同時，有利于增強各部門員工對于非自身專業領域知識的了解，為醫院培養復合型人才；建立自主采購管理辦法，有利于增強員工的責任感和緊迫感、具有適當的工作壓力，提高其工作積極性和創造性，培養其愛崗敬業、勤奮工作的精神，提高員工的職業素養。

2實施范圍及參與人員

實施范圍是醫院對未達到政府采購限額標準的項目實施自主采購時所涉及的一切經濟活動。參與人員包括醫院業務、技術、工程、財務、審計、法律等專業技術人員。醫院行政后勤管理人員是開展醫院自主采購活動的主力軍，醫院非行政后勤管理的醫、護、藥、技人員必要時協助其工作。值得一提的是，當開展的項目涉及到兩個或以上的內容時，需要所涉及不同專業行政職能部門共同參與，應考慮重要性原則，由重要類別的業務主管職能部門為項目主管職能部門，跟進整個項目開展的組織實施，即負責跟進項目的論證、審批、供應商挖掘、招標談判、合同簽訂、驗收、保質期維護等整個項目的生命周期。例如以舊換新設備的最主要目的是買設備，舊的資產的處置為輔，那么這個項目的負責部門應該就是設備部門，財務部門為輔。

3實施步驟

對項目生命周期存在的風險進行評估后可以發現，很多風險關鍵控制點都是在項目論證、審批、潛在供應商挖掘、招標談判這四個階段。因此，醫院只要做好這些重要階段的管理，就可以更好地防范風險。鑒于公立醫院的項目論證和審批基本按照各地方政府要求有所不同，下面主要介紹潛在供應商挖掘和自主招標談判的實施步驟。

3.1潛在供應商挖掘

①隨著市場經濟深化，可以為醫院提品和服務的供應商越來越多，產品品種和服務形式也越來越復雜。醫院應該充分利用人脈、網絡、宣傳媒體等手段為醫院尋找更多實力雄厚、信譽良好、產品質量佳、服務好、價格合理的供應商。

②醫院應該對參與投標、詢價、談判議價的供應商充分調查，綜合評價后，做出恰當選擇。調查的結果應該形成記錄、既方便此項目招標過程中專家的查閱，又可以在日后開展同類項目繼續使用，減少重復調查，提高工作效率。

③醫院各類別采購業務的歸口管理職能部門，要將收集到的潛在供應商資料整理歸檔。供應商檔案包括其資質證明、財務狀況證明、與醫院合作記錄等資料。

④業務管理職能部門可以綜合運用歷史檔案分析、書面資料分析、現場調查和觀察、詢問被調查單位管理層和業務經辦人、詢問其主要客戶等外部相關人員、互聯網查詢等方法對潛在供應商開展調查工作，以便獲得對方盡可能詳細的情況，更準確地評估風險。

⑤業務管理職能部門人手充足的情況下，應該安排不少于2人對潛在供應商開展調查。這樣可防止腐敗行為，提高醫院經濟效益。對于重要項目潛在供應商的調查，更可采取多部門聯動的方式，成立多部門聯合調查組開展調查。

⑥調查人員對供應商實施調查后，應該進行風險評估并形成調查結果報告書，提交招標議價專家進行查閱，作為選出項目合作對象的重要依據。

3.2招標談判

①組建醫院自主采購管理委員會，統一制定醫院內部的招標管理辦法，堅持依“法”治院。

②充分考慮專業特長，采用由部門推薦與自薦相結合的形式，選出院內招標談判專家，建立專家庫，并詳細記錄專家庫內專家的就職部門、對醫院歷史熟識程度、年齡、性別、學歷、學位、職務、職稱、專業技術水平等內容。考慮到醫院的持續發展，專家庫的專家應遵循新老搭配的原則。

③明確招標談判專家的職責。專家們除了參與評標、詢價、談判議價活動，還應該參與招標文件的編制或者審核。但不等同于同一項目，相同的專家既參與招標文件編制和審閱，也參與評標談判。即實行回避制，編制技術文件的不應該參加評標。

④認真篩選每個項目的評標談判專家，形成專家組。專家組應為單數（3/5/7人），其中一定包括且限于一名在項目主管職能部門就職的專家，一名具有財務背景的專家。初定評審專家后，需要提前通知被選中的專家評標談判時間、地點、內容等情況，好讓其做好工作安排，并提醒專家有關避嫌事宜，有親戚、朋友或有利益相關的人員不應該參加任何與招標有關的活動。

⑤開標、評標、詢價、談判議價過程要有專職記錄員認真做好記錄。

⑥項目主管職能部門可以派出一名除評標談判專家以外的人員作為采購代表參與開標談判議價過程，在評標前向專家介紹項目情況、供應商的調查情況等，但不參與具體評標談判議價事宜。

⑦強化評標、談判議價小組成員責任意識。評標、談判議價小組成員應樹立為民、為院、為病人服務意識，為醫院節約每一分錢，最大限度地保證采購的物品達到最高的性價比，使患者就醫享受更低費用，杜絕不良行為的發生。同時可安排職工代表參與開標過程，以增強職工主人翁意識和招標的透明性。

⑧項目開標、評標、詢價、談判議價具體時間和地點應該由醫院集中統一安排。由于涉及的專家分布在醫院不同部門，為了提高工作效率，項目主管職能部門應定期向醫院提交開標談判議價申請，由醫院統一協調安排合理的開標談判時間。

4結語

第4篇：采購管理論文范文

1.質量問題：主要包括文件的規范性、有效性、完整性、正確性，如文件編碼有誤，缺少公章，文件不清晰、裝訂不規范、缺頁，竣工資料中人員簽字不完善，資料內容不完整、不真實等等一系列問題；

2.時間問題：不能夠按時提交，不能夠隨設備一起提交，影響工程現場開箱驗收、安裝、調試使用；

3.整改問題：主要是竣工文件的整改流程過長，涉及工程建設各方審查，接口多，審查、驗收環節冗長繁復且無統一驗收標準、規范，致使竣工資料整改反復，整改遙遙無期，影響工程建設使用，浪費資源。

二、設備竣工文件問題原因分析

造成設備竣工文件失控的主要原因有以下幾點：

1.設備竣工文件管理標準不統一、不規范，工程設備竣工文件涉及的管理方有建設單位、總承包單位、供應商、分包商，每一管理方有各自的管理規范、程序，卻不盡相同、一致；

2.建設單位、總承包單位竣工文件檔案意識淡薄，在工程建設過程中存在重建設，輕檔案的現象；

3.建設單位/總包單位在與供應商簽訂設備供貨合同時對竣工資料的整編責任、內容、深度規定不明確，不具體，不細化；

4.管理機制不健全，沒有專門針對竣工文件編制、移交歸檔的規章制度及管理辦法或沒有執行落實，職責不清，管理上存在漏洞

5.各單位對竣工文件重視程度不夠，缺乏有效控制竣工文件質量的具體措施和管理體制

6.制造廠/供應商竣工管理人員缺乏，人手不夠，經常更換、抽調管理人員流動性大，交接人員交接不清，管理人員責任心不強，質量意識不夠，疏忽大意，不能夠嚴格執行標準、規范，同時竣工資料管理人員中多數未參加過正規培訓，管理意思薄弱，把關不嚴。

7.竣工資料多方審查、驗收，造成竣工資料整改頻繁，遙遙無期。

三、設備竣工文件采購管理的幾點措施

工程設備竣工文件管理應從以下幾個方面入手，加強控制，規范管理：

1.建立健全設備竣工資料管理制度，統一工程建設各方的竣工文件管理程序，達成一致，且符合工程竣工文件國家標準、規范要求，同時在竣工文件的制作、檢查、驗收、歸檔環節進行規范、統一，為竣工文件管理創建統一的管理要求；

2.重視竣工文件知識宣傳教育，在工程項目開工時，各管理單位就應高度重視和加強竣工資料檔案法規及企業基本知識的宣傳和教育，有計劃，有措施，分期分批對工程管理人員，監理人員、工廠制造人員開展竣工檔案資料業務知識培訓，詳細介紹竣工資料標準規定，將竣工文件管理規范、標準、要求貫徹到基層人員，使得每一位管理人員清楚熟悉掌握竣工文件管理要求，做到每個管理者心中有規范，統一的規范，同時應形成一定的考核、獎懲機制來調動竣工管理人員的積極性，使得每位文件管理人員能夠嚴格執行標準要求，杜絕施工過程中出現不規范的原始資料和文件，確保工程文件準確、規范。

3.竣工文件管理程序是竣工文件管理的統一要求、標準規范，是竣工文件管理人員執行的竣工文件管理工作的依據，其編制應全面考慮工程建設特點并且符合國家標準、規范，做好程序的完整性、準確性、適用性，避免因程序編制不完善，適用性差、不符合國家標準、規范等自身因素頻繁升版，為竣工文件管理帶來一定的難度；

4.簡化竣工文件驗收環節，必要時統一驗收(建設單位、總承包單位、監理單位視情形而定)避免多環節、多接口，無統一標準、要求驗收，造成竣工文件無限制整改、無限期的整改。

5.各工程管理方在制定各自的工程進度計劃時，應將竣工文件的編制提交作為重要節點來進行控制，同時應提前做好收集工作，盡量做到工程設備制造一部分，做好一部分竣工文件，嚴格按照程序要求執行及時收集、整理制造竣工文件，避免因時間過長資料丟失等原因造成竣工文件整理困難，從而導致竣工文件隨意性及不真實性。

6.推動竣工文件電子化，減少文件印刷、審查過程，提高文件傳遞效率，電子文件的快捷性與便攜性有利于提高文件的使用率和及時性。

四、結束語

第5篇：采購管理論文范文

供應鏈源自企業“擴大的生產”這一概念，是對企業生產活動的內涵與外延的引申。實踐中，人們將企業進行采購、加工、銷售這一過程視為相互銜接的鏈條，并把這個供應鏈系統進行計劃、協調、操作、控制和優化的各種活動與過程稱作供應鏈管理。供應鏈管理具有系統性、戰略性、競爭性、合作性的特點，能夠幫助企業在生產經營中實現降低庫存、提高競爭力、創新企業間的相互關系、強化戰略合作，因此該理論得到了現代企業的青睞。

2供應鏈理論背景下，現代企業采購管理模式分析

美國著名管理學家邁克爾波特指出，供應商的價格談判與企業盈利之間存在重要關聯。傳統的采購管理正是建立在談價基礎上的，其立足于企業的采購需求，注重對供應商與資源市場的管理，以期實現以最優價格獲得最好物資的采購目標。在供應鏈背景下的現代企業采購管理模式與之相比存在很大差異。實踐證明，基于供應鏈理論進行采購管理的企業在同類企業中更具有競爭力，能夠獲得更多的盈利。供應鏈理論背景下，現代企業的采購管理模式與傳統模式相比具有以下特征。首先，企業的采購目的轉變為訂單采購，與傳統的為補充庫存而采購的目的不同，供應鏈管理背景下，采購活動的目的是為了訂單并圍繞訂單展開的?！斑@種準時化的訂單驅動模式，使供應鏈系統得以準時響應用戶的需求，從而降低了庫存成本，提高了物流的速度和庫存周轉率。”其次，傳統的采購管理中，企業與供應商的關系緊張甚至對立，相互之間缺乏有效合作。在供應鏈管理背景下，現代企業與供應商之間開始交換信息、溝通聯動，構建了一種友好的、互惠互利的戰略合作供需模式。這些優勢特征促使現代企業轉變思路，嘗試建立供應鏈管理理論基礎上的采購管理新策略。

3供應鏈理論背景下，現代企業采購管理策略的創新途徑

3．1從物料采購管理角度

在供應鏈管理背景下，現代企業在制定物料采購策略時，應充分衡量物料的重要性，準確評估物料供應市場的具體情況，并與誠實守信、質優價美的供應商建立良好的合作，以期節省開支，降低采購成本。同時，現代企業還應通過物料分類的方式，針對不同類型物料的特點，尋求合適的供應商，實現物料庫存的精細化管理，從而優化物料采購管理策略。

3．2從采購方式管理角度

首先，實行準時制采購模式，即“在恰當的時間、恰當的地點、以恰當的數量、恰當的質量提供恰當的物品”，從采購這一事后控制的管理方式轉變為外部資源管理式的事中控制，實施外部資源管理也是企業實行精細化、現代化生產的必然要求。其次，以客戶的需求作為企業采購管理的“指揮棒”，嚴格挑選并審核現代企業的物料供應商，并與其達成戰略合作協定，雙方在合作條款、采購流程、應急措施、物料質量等方面展開深度合作，以此創新采購方式，簡化采購流程，提高現代企業的競爭力。最后，成立現代企業的采購管理信息部門，強化企業采購管理信息系統的建設，革新現有采購方式，在供應鏈理論背景下，統籌現代企業與供應商、批發商、經銷商乃至物流單位、消費者之間的多方關系，將關鍵數據及時有效地反饋給企業的信息部門工作人員進行處理，以此降低物料庫存與交易成本，提高工作效率，實現績效管理。

3．3從供應商管理角度

在供應鏈理論背景下，選擇恰當合適的供應商已成為現代企業采購管理的關鍵所在。為提高競爭力，現代企業往往強化自身的核心能力，對物料等必需的生產資源則通過供應鏈，從供應商手中購買。傳統的企業在物料采購方面更傾向于選擇多個供應商，以應對物料供應不足等突發事件。而供應鏈下的現代企業采購管理傾向于減少供應商的數量，精簡采購流程，完善運輸管理，通過批量采購以期獲取優惠的供貨價格，從而降低了生產成本?；诖?，現代企業在采購管理中，應謹慎選擇供應商，對其注重應從物料質量、價格、服務水平及供應商生產經營的具體情況等多方面綜合考量，選擇其中的少數優質供貨商建立互惠互利的長期合作關系，只有這樣才能充分發揮整體供應鏈的優勢。具體而言，現代企業在采購管理中，應從供應鏈采購的實際出發，采取多種措施優化供應商管理。例如，打造企業與供應商共享的物料信息系統，搭建雙方能夠順利溝通協作的平臺；關注供應商的未來發展，適當時候可以為其提供包括技術、資金以及管理在內的關鍵性的幫助；樹立企業與供應商共同發展的中長期計劃，形成具有一體價值觀的企業文化、團隊文化，構建學習型組織，通過共同愿景激勵供應商、企業協同發展，合作共贏，從而實現與供應商共享成功的最終目標。

3．4從采購人員管理角度

采購員是現代企業采購管理中的實際操作者，再好的采購管理模式如果缺乏采購員的有效配合也只能變成擺設。在供應鏈管理背景下，現代企業應結合自身實際，規范采購員的管理，強化其采購技能，確保其能圓滿完成采購任務。具體來講，首先，現代企業應結合采購員的素質要求，選擇優秀采購員；其次，企業應對采購員進行定時定期的業務培訓。培訓是企業員工能夠緊跟時展、通過繼續教育的方式進行學習的過程。現代企業非常重視人力資源管理與培訓工作，對采購員的培訓應主要圍繞采購崗位需求、溝通技巧、業務知識、職業素質等方面進行。再次，企業應完善對采購員的激勵約束機制。通過構建合理的采購員績效考核體系來激發其工作熱情與工作動力，提高其薪資報酬與福利待遇，注重對其的思想引導與精神激勵。另外，還需要加強對采購員的約束機制建設，使其明確采購員采購過程中的法律責任與權利義務，建立規范的采購管理規定，杜絕違法亂紀的情況發生。

3．5充分利用電商便利，構建現代企業的網上采購平臺

第6篇：采購管理論文范文

1.降低物資成本

施工企業需要多種資料，由于施工規模比較大，對材料的需求量也比較高。采用集中采購管路能有效的保證各個采購環節銜接得當，降低企業的物資成本，進而提升企業經濟利益。在市場經濟的發展背景下，對施工企業來說，各項材料的需求都對在企業本身發展有一定的影響，因此企業要從自身發展模式出發，了解影響物資成本的各項因素，將集中采購管理落實到實處，進而提升企業的整體競爭力。

2.彌補了分散式采購的弊端

集中采購過主要是通過物資采購量的集中管理進而提升企業在物資購買中的主動權，集中采購避免了原有分散式采購的弊端，節省了物資的運輸費用和采購費用。從現有企業物資采購模式來看，當前很多企業采用的是分散式采購，分散式采購遵循了及時采購及時利用的原則，不會造成物資的浪費，但是同時也帶來了一定的經濟損失。分散式采購每次的物資量比較少，增加了運輸費用，采購費用及人力物力的投入，總費用遠遠超過了集中采購。因此需要采用集中采購的管理模式，將采購資本降低最低。

3.提升采購質量

集中采購需要建立專門的采購中心，對工作人員的工作能力有一定的要求。組織人員在采購過程中嚴格遵循既定的采購模式進行，對不同部分需要的物資進行統一的采購，不會存在物資隨意調換和裝卸的問題，保證了物資的質量。其次集中采購管理將企業所有的項目落實到實處，采購數量和規模都比較大，企業在采購過程中可以進行適當的議價，進而減少資金投入。其次集中式采購在監控系統下完成，保證了物資質量。因此集中采購管理成為施工企業提升采購效率，提高企業市場競爭力的關鍵性因素。

二、如何對施工企業采用集中采購管理模式

針對集中采購管理在施工企業中的積極作用，為了提升企業的整體經濟效益，要從企業當前管理現狀入手，根據管理形式，不斷優化集中采購管理形式，進而達到提升企業整體競爭力的目的。以下將對如何對施工企業采用集中采購管理模式進行分析。

1.利用集中采購信息化技術進行管理

隨著科學技術的不斷發展，集中采購管理以信息技術為媒介，網上采購成為當前采購的主流模式。網上采購不需要投入更多的人力、物力和財力支持，節省了資金成本的同時，便于進行規范化管理。網上采購管理模式以完善的制度為前提，各項制度都對集中采購形式有明確的規定，每一項成本交易都要經過嚴格的審核，進而提升了采購操作形式的透明度，禁止出現暗箱操作的形式。此類采購形式避免了人事糾紛和財務糾紛，充分發揮了信息平臺的溝通作用，使企業有效的降低采購成本。物資采購集中采購管理模式中的網卡采購形式是未來發展趨勢，網上訂貨、網銀支付等程序將復雜的操作程序簡單化，節省了工作時間的同時，能做到資源共享，合理利用現有的庫存資料，提升資金的利用率。

2.建立健全采購制度

集中采購管理制度是保證采購程序有序進行的前提和基礎，在整體實踐過程中要做到有理可依，因此需要以完善的采購制度為基礎，按照既定的管理程序，嚴格制定相關規定。首先對各個部門要有明確的規定，對物資采購的計劃、采購程序、配送模式及驗收工作有明確的認識，建立一套科學合理的在材料采購制度和審批制度，對所有的材料進行嚴格的審核。其次要建立采購部門績效考核制度，將所有部門和項目的物資納入審核范圍內。每個部門在對材料進行利用時，都要詳細記錄數據，相關工作人員對數據進行定期審查，避免出現物資總量出現差錯的情況。

3.加強和供應商之間的聯系

供應商是采購過程中的合作伙伴，為了促進彼此間的長久合作，要營造公平競爭、合作供應的環境，在集中采購過程中要及時對供應商進行動態分析，定期質量簡報，對服務質量優、物資質量好的供應商進行表揚，在加強彼此間合作的同時，要定期對工作進行改進，聽取供應商的意見，營造合作共贏，團結合作的關系。其次要對合同進行適當的管理，包括信息收集、整理及預算等，定期對信息進行審核和匯總。同時對合同履行的控制制度進行詳細的分析，對出現分歧的合約進行詳細的分析，雙方工作人員要加強彼此間的溝通合作，了解工作模式和發展形式，從自身立場出發，最大限度的將損失降到最低。

4.強化對采購流程的管理

集中采購管理包括采購計劃的制定、招標政策的執行及合作項目的實施等方面。要求工作人員根據企業當前發展現狀，制定合適的采購流程。首先制定合理的計劃，考慮到物資總量和施工企業當前需要的物資量，對資源進行合理的應用。其次明確采購程序，考慮到運輸費用、人工費用及其他費用，對現場貯藏量進行統計。其次招標機制要公正合理，按照法律部門的規定要求，做好憑證保存的工作。最后對項目進行系統的審核，包括采購成本及采購量等，進而保證審核結果的準確性。

三、結束語

第7篇：采購管理論文范文

首先是企業采購物資的數量沒有結合實際的需求量，企業為了將自身的資金容量擴大，盲目的購買物資，導致占用過多的資金，造成物資的堆壓；其次，采購的物資單價過高，渠道不足。很多企業都有明文規定，大部分企業需要的物資都是從指定的材料廠進行采購，但是部分材料廠的物資的價格存在虛高問題；最后，專項采購人員不具備強力的專業素質，對于采購認識不足，沒能及時的熟悉企業所需要的新產品、新技術，對于產品的質量更是缺乏判斷力，從而導致資金大量的浪費在產品采購質量之上。

二、有效的降低物資采購成本

（一）降低物資采購成本

采購，顧名思義就是一個企業為了確保能夠正常的運轉而需要購入必要的消耗品以及設備、設施的一個總稱，也是企業中成本有效控制的重要因素。不論是企業的管理層還是財務、物資有關部門，對于物資采購都應該擁有非常敏感的風險意識。這不僅僅是因為采購會影響整個企業的生產成本，更多的是因為有可能部分人員會形成欺詐行為，所以在企業的采購當中需要控制物資的價格。

1、合理核定采購計劃

其一，由企業的技術部門通過生產的需要來制定出維修用的物資計劃；其二，由企業的材料部門根據生產的總需求以及計劃來制定出企業物資的采購計劃。而采購計劃的制定，對于物資采購成本的一種預測與估計，也是對于整個采購所需要使用資金的一種規劃。采購計劃不僅是對資金需要進行合理的分發與配置，還要制定出相關的使用標準，以便能夠隨時的掌控與檢測采購資金的使用，確保資金能夠在允許的范圍內浮動。只有有了物資采購計劃來進行約束，才能夠有效的提高資金使用率，優化管理配置，快速的查找出資金使用中的例外情況，從而達到控制成本的目的。

2、把住源頭，凈化渠道

物資市場供求關系的外部環境對采購策略的制定、采購計劃的實施會產生重要的影響。采購環境的充分、有效的利用中最重要的內容就是了解市場的實際情況、了解采購市場的基本行情、抓住市場采購信息。企業需要建立出相應的市場信息機制，例如：建立出企業重要物資的供應商數據庫，一邊隨時的查詢，以及相應的品類、性能以及其他有關物資信息，并對物資進行隨時的調查與跟蹤，然后在進行價格、質量等有關綜合評價。

（二）構建網絡化信息管理系統

1、建立價格檔案，降低采購成本

在當前的市場經濟環境下，很多的企業都能在互聯網上設立了相應的產品專欄，將市場商品的價格透明化，讓需要進行物資采購的企業了解到產品相應的價格、質量等相關情況。通過網絡信息的利用，建立出價格檔案，定期收集有關的供應價格信息，分析、評價現有的價格水平，并對歸檔的價格檔案進行及時的評價和更新，也能夠有效的降低企業采購成本。

2、杜絕盲目采購，控制采購成本支出

物資部門需要將供應商的信息錄入電腦當中，再經過加工處理，對供應商的產品價格、質量，售后服務中的水平、質量保障等進行研究，調查，然后將相關信息傳遞給企業的財務、管理層等進行審查。物資部門在進行物資采購的時候，也能夠通過內部網絡將訂單收錄入庫。企業能夠通過電腦的統計，掌握庫存情況，也能將庫存量降至最低限度。

（三）強化采購人員意識

作為企業的采購人員，需要加強采購人員的成本意識，抓好采購人員整體素質的培訓，才能夠確保企業盈利目標的實現。作為采購人員，最基本的條件就是滿足業務需求。搞好物資采購，最關鍵的因素是人。為確保每一筆資金都能夠用在“刀刃上”，作為企業的物資部門必須要致力于加大人員成本意識的強化。同時，隨著不斷發展的網絡技術、信息技術，經濟全球化的速度日益加快，以往采購方法與技術等都發生了本質的變化。這就要求企業必須要建設出一只集法律、信息化技術、經營管理等專業職能于一身的采購專業隊伍。

（四）加大紀檢監督力度

紀檢部門需要加大物資監督力度，降低在物資采購中可能出現的問題。例如：物資供應商有意作假，故意不履行合約等；企業物資采購人員的索賄受賄；供應商故意抬高價格等等。因此，要加強對供應商的資格審查，避免給企業帶來不必要的損失。針對物資采購中常見的問題，充分發揮紀檢部門的監督作用，加大監督力度。紀檢部門應加強與物資部門的相互配合，尤其是針對物資采購存在的重要問題，定期的開展執法監察，降低物資采購成本。

第8篇：采購管理論文范文

EPC模式即“交鑰匙工程”，是指總承包方按照合同要求承擔項目的設計、設備物資采購、施工、試運行等服務內容，對項目質量、安全、工期、成本等負責的合同模式。EPC模式區別于傳統意義上的施工項目，總承包方以項目執行方的角度，充分集結設計、采購、施工力量于一體完成項目建設，同時業主在項目實施中的參與方式和程度對項目的影響也不容忽視。

2項目機電特點和管理理念

2.1項目機電特點概述

加蓬大布巴哈項目位于非洲加蓬境內的Ogooué河流，屬于引水地面式電站，一期裝設4臺單機容量為45.76MW的立式混流式水輪發電機組，輸出電壓為225kV和63kV，分別向莫安達冶金企業和弗朗斯維爾變電站供電。項目官方語言為法語，合同為1999年出版的國際工程師聯合會（FIDIC）首版（并在2006年翻譯成法語）的格式，要求項目執行采用ISO、IEC、AFNOR、DIN、GB、IEEE、ASTM、ANSI、ACI等國際通用標準，并在機電設計和采購部分詳細規定執行的標準條款。機電采購專項條款中規定，業主和業主咨詢全程參與采購過程，總承包方只能根據業主批準的供貨商短名單進行邀請招標或指定招標，且與設備采購制造有關的設計文件（設計方案、計算書、圖紙等）、采購文件（招標文件、材料證明、設備制造圖紙、試驗檢驗文件等），必須事先得到業主批準，才能開展相關工作。

2.2機電采購管理理念

水電站項目的機電設備采購管理是整個項目的中間環節，一般采購金額占合同總額的比重有10%—20%，采購管理的環節容易被忽略。然而，設計的意圖最終能否實現，設備運行效果是否良好，與設備的質量有密切關系。尤其在水電站項目中，水輪發電機以及電氣系統等大型、系統性設備的設計、生產制造的質量，各性能參數和試驗檢驗結果，對主合同要求的效率保證、試運行發電和在電網中運行效果都有著重大影響。EPC項目管理的龍頭在設計，優勢在設計、采購和施工力量的整合，而采購工作大部分在國內進行，因此項目部不僅要對外協調業主和業主咨詢，對內協調采購部門、設計院、供貨商、安裝施工單位等，也需要將設計的專業的技術力量融入采購工作，協調工作量極大，且對項目各部門的執行能力要求較高。

2.3機電采購流程

根據項目總進度計劃編制設計圖紙提交計劃和永久機電設備采購計劃，在項目實施過程中用PDCA方式及時檢查更新。根據主合同要求和項目特點擬寫設備采購流程，將項目部、設計院、業主咨詢、采購部門、供貨商等相關單位的職責和工作程序明確界定。通常項目部將供貨商資質材料、招標文件送業主咨詢審批，采購部門按批復的合格供貨商短名單和招標文件進行招標。設備招標圖紙和招標文件技術部分由設計院負責編制，并在采購過程中參加設備招標的技術合同談判，對采購合同的技術條款提出意見。采購部門結合技術條款的評審意見進行商務談判并簽訂設備采購合同，此后進入設備生產和監造、催交、驗收和發貨的環節。

3設備采購的風險控制

3.1供貨商管理

供貨商管理是業主對項目管控的重點之一，主合同規定只有通過業主審核的供貨商能作為項目的潛在供貨商。業主不僅對供貨商的資質等級、技術能力、生產設備、人員配置、業績和市場都有嚴格的篩選要求，也對語言能力和海外項目服務經驗有要求。機電設備種類繁多，國內的設備生產制造廠家也多，若通過業主審查的某項設備采購短名單少于三家則無法按時開展邀請招標，必須再次搜集供貨商資質給業主審核，如此造成采購周期的延長對項目工期的影響難以估計。因此采購部先結合主合同要求對供貨商采取資格預審的方式進行審查和篩選，尤其注意主合同對不同的設備、材料的生產制造標準的要求，檢驗試驗的要求等，選擇滿足主合同要求又具有豐富的海外項目經驗，熟悉歐美標準，業績良好且語言能力良好的供貨商報項目部供業主審核。在主機及附屬設備采購前，業主對供貨商資質文件審批時間過長，且設計圖紙和招標文件尚未完全得到業主批復。采購部根據設備招標采購周期、生產制造周期、出廠和運輸的周期、現場安裝周期等綜合分析，該項目當時已錯過最佳采購時機，無法滿足原進度計劃中設備進場安裝的時間節點。因此采購部門向項目部申請，邀請了業主代表到國內幾大水輪機和協作生產廠考察，參觀廠家生產車間、工作區，了解廠家質量管理體系、工作流程、人員配置情況等。通過現場考察現場進行深度資質審核，很快業主批復了滿足要求的供貨商短名單，同時此期間也得到業主對設計方案和招標文件的批復，主機設備的招標采購工作順利開展。

3.2采購與設計的接口

從項目總進度計劃細化為設計進度計劃和采購進度計劃過程就能看出，采購工作的前一步往往是設計的審批，設計圖紙和招標文件得到業主咨詢的批復是開展設備采購的基礎。因此國內采購部門需與項目部和設計院保持良好的溝通，經常跟進設計審批過程，尤其是業主對招標文件技術條款的審批意見，很可能對設備采購有重大影響。本項目的設計合同為“咨詢服務”合同，合同范圍包括勘測和設計、招標文件技術部分的編制，但不包括永久設備的合同談判和簽訂。在機電設備招標采購時，設計院僅以咨詢的方式參與合同談判，而無需對采購承擔更多的責任，因此設備采購的風險控制更多地依賴于項目部和國內采購部的管控。為了保證設計和招標的專業性和規范性，項目部引進了具有豐富設計經驗的專家咨詢組，由水電十四局勘測設計研究院和昆明勘測設計研究院的技術專家組成，作為對永久設備招標文件評審和合同談判的專業技術力量，對設計圖紙和招標技術文件提供專業的評審意見。就設備采購來說，設計院提交招標文件后，項目部轉交國內專家咨詢組對招標文件技術條款和圖紙進行評審，并將評審意見反饋設計院，最終設計院完成修改的版本由項目部報送業主咨詢。對于水輪發電機組和勵磁調速器等重大機電設備的招標采購，在招標文件的評審和修訂階段，由國內采購部門負責協調設計院、專家咨詢組、項目部相關人員召開評審會議，形成會議紀要并跟蹤落實。采購部門根據采購計劃制定招標文件報批跟蹤計劃，若招標文件審批時間過長而推遲采購時間時，分析延誤原因、采購風險，結合項目部、設計院的意見提出解決方案的建議并及時上報公司高層，將采購的周期風險降低。采購合同簽訂后，根據設計進度和設備生產進度的需求，采購部適時組織設計院、廠家、專家咨詢組等召開設計聯絡會，就設計詳圖和生產詳圖的細節問題進行溝通和明確，廠家生產詳圖也按照主合同要求的格式與設計院的圖紙一同報批，設計院作為圖紙報批的專業人員負責向業主咨詢進行解釋。在水輪發電機組的圖紙報批期間，業主咨詢多次反復提出修改意見，意見多數集中在材料適用性、機組制造依據的GB標準的適用性上。雖然主合同寫明GB標準也是項目的執行標準，與IEC、ASTM一樣有效，但業主要求提供可靠的試驗參數和標準對比報告作為支撐材料。由于地域的語言、專業知識和補充資料不足的限制，現場缺乏足夠的設計、制造專業的技術人員向業主進行圖紙說明。于是項目部將圖紙和修改意見反饋回國內設計院修改，同時將專家咨詢組分析業主咨詢的意見也反饋給設計院。經過多次反復修改，仍有部分圖紙未得到業主咨詢最終批準，而此時已到了必須投料生產的階段。為順利解決圖紙報批的問題，項目部邀請業主咨詢、設計院、專家咨詢組、廠家等共同到國內召開圖紙審批會，廠家技術人員在設備制造方面的專業知識輔助設計院一同就圖紙修改意見與業主咨詢溝通，按業主要求提供補充資料，大力推進了圖紙報批進程。

3.3設備監造和出廠驗收

采購合同簽訂后進入生產制造、催交發運的階段。對于生產質量要求高的大型機電設備如水輪發電機組采取了駐廠監造的方式進行管控，監造每半個月提交一次周報。業主要求水輪發電機組需將主材質量證明文件和合格證報送業主審批后才能開展生產，并在下料前檢查關鍵組配件的ITP檢驗計劃（Inspection&TestPlan），以此作為主機采購合同款項支付的前提。因此監理周報中除了常規的設計生產進度、主材采購進度、包裝出廠進度、檢驗試驗報告以及下周工作計劃、需協調解決的問題以外，還有主材質量文件、ITP檢驗計劃的檢查情況等。出廠驗收也是設備采購的重要環節。按照采購合同技術條款對設備外觀、尺寸、顏色進行檢查，并詳細檢查出廠資料、試驗報告和數據等。水輪發電機組是整個水電站項目最重要的設備，業主對水機出廠驗收非常重視，因此項目部邀請業主、業主咨詢、專家咨詢組、設計院、采購部一同參加，同時還邀請了具有國際ISO認證的第三方檢驗機構，確保設備的出廠檢驗工作公正合理，驗收完達成一致意見形成會議紀要，由采購部跟蹤落實。出廠資料包含圖紙、計算書、試驗報告、GB標準規范（英文版）等，采購合同要求資料全部提供中/法版本，而部分資料尚未完成翻譯工作僅有英語版本，此時安裝單位正在等待水機一期埋件到達現場，為保證現場安裝工期，業主同意先將中/英文版出廠資料隨設備發往現場，最終提交的所有的資料都為中/法版。

4設備采購的后續缺陷處理

大布巴哈項目位于非洲加蓬，本項目永久設備都在國內采購，再通過海運、陸運等方式發往現場，運輸期間設備出現受潮、破損以致無法使用的情況時有發生。設備采購合同均為FOB（FreeOnBoard）合同，廠家將設備送往指定的港口裝船之后的運輸風險由項目部承擔，設備從國內港口抵達大布巴哈電站現場的海運、陸運過程發生的損毀可能是多方面的原因所導致。設備抵達后，項目部檢查設備的外觀、出廠資料等，并將損壞的設備拍片發回國內采購部，采購部根據現場照片、數據和報告等聯系廠家協調解決。2011年11月，項目采購的戶外電壓互感器、SF6斷路器按期抵達加蓬利伯維爾港口后，發現部分互感器和斷路器出現幾處破損，經查詢是由于海上運輸期間遇上較大風浪產生顛簸撞擊產生。采購部立即將現場發回的照片和報告反饋給廠家，廠家提出較為詳細的修復方案，但現場缺乏修復的專業人員和設備。缺陷處理往往在發生現場安裝高峰期，也是影響機電設備安裝進度的主要因素，因此采購部協調廠家人員攜帶必要的工具、備品備件和詳細的修復方案趕往現場協助修復設備。對于無法修復只能更換的零配件，采購部及時補充采購。對于需要盡快發往現場的更換的小型零部件，采取先由廠家攜帶入場更換，隨后再簽訂補充采購合同的方式。電纜是采購過程中最難準確估計工程量的機電物質之一，最初采購部按設計院核實的工程量清單進行了采購，后現場安裝時發現電纜不足而引起設計變更。設計院重新核對了需補充采購的電纜清單，經項目部審核后采購部立即開展電纜補充采購。由于現場安裝高峰期急需補充電纜，采購部向項目部申請，將緊急需求的部分電纜采用空運方式發往現場，確保安裝工期。

5總結

第9篇：采購管理論文范文

19世紀末，哈佛法學院率先提出并實施了案例教學法，之后廣泛應用于管理專業教育中。案例教學是一種通過模擬或者重現現實生活中的一些場景，讓學生把自己納入案例場景，通過討論或者研討來進行學習的一種教學方法，主要用在管理學、法學等學科。教學中既可以通過分析、比較，研究各種各樣的成功的和失敗的管理經驗，從中抽象出某些一般性的管理結論或管理原理，也可以讓學生通過自己的思考或者他人的思考來拓寬自己的視野，從而豐富自己的知識。案例，又稱為個案、實例、事例等，是實踐活動中發生的帶有普遍性、代表性的典型事例，它反映一個問題、一件工作、一個事件發生、發展和演變的過程，通過對這些典型事例的分析，提出解決問題的辦法和思路[3]。筆者所在經管學院，與當地多家知名企業建立了緊密的校企合作關系，作為合作良好的校外實踐教學基地，XO公司就是其中的典型。該公司經營范圍包括生產與銷售羊毛衫、針織品、針織服裝、梭織服裝等，公司目前的組織結構按職能分為設計、采購、生產、銷售、財務、行政、質檢等7個部門。其中，采購部門的職能主要是對公司所需服裝面料和輔料進行采購活動，及時跟蹤和管理服裝原料和輔料的使用情況并登記歸檔，另外還負責定期對公司的供應商進行評價、考核和選擇。

二、案例教學在應用型高?！恫少徆芾怼氛n程中的實踐

（一）采購組織。學生們實習發現，XO公司在總經理之下直接設置了專門的采購部，采購部目前共有11名工作人員，他們日常工作主要包括以下幾個方面：一是負責評價和選擇公司的原料供應商，建立合格原料供應商檔案，并定期對供應商進行考察和審核，選擇最合適的原料供應商；二是收集采購信息，及時收集采購原料的市場信息，為采購在價格上創造優勢；三是制定內部采購流程和相關采購制度，使采購活動井然有序且能與其他部門同步協調。按照教材定義，采購組織是指為了完成企業的采購任務，保證生產經營活動順利進行，由采購人員按照一定的規則組建的業務職能團隊[4]。采購組織在公司組織架構中占據十分重要的地位，采購組織的好壞能夠對采購管理的實施產生積極或消極的影響。很多學生發言中提到，XO公司采購組織的運行效率不高。目前，采購部是一個獨立的部門，依舊只是完成供應的工作，很少與其他部門就工作進行溝通，因此工作上也缺乏協作。例如采購部與銷售部，銷售部不知道生產服裝所用材料的采購價，采購部門也不知道公司服裝的銷售價格。很明顯，這兩個部門很少交流工作，控制成本這一工作也就無法做得更好。另外，部門中沒有專門的跟單人員，催貨人員、管理合同的工作人員等，如此每位采購工作人員的工作量比較大，他們需要進行申請、找尋供應商、洽談價格，下單、物料跟蹤、對賬、申請結款等多項工作，因此就沒有太多時間去了解物料價格的走勢。采購部的所有工作中與財務部、生產部相關，如申請付款、制定采購工作的規定、申請批復的程序等，這些工作只是為了對采購人員進行監管，沒有達到在采購中節省成本、增中利潤的目的。在采購的整個過程中，任何一個環節的工作都會降低工作的效率，尤其是不在公司管理范圍的供應商，如果采購的時間加長，產品的生產就需要不間斷地提供大量的原材料，這時公司就必須支出相應的資金，進一步增加了對采購進行管理的難度。于是，學生們通過前置課程的學習，基于供應鏈的思想，結合XO公司實際對其進行了優化設計，通過學生們的發言和總結，大家認為該設計是在原有的采購部的基礎進行整合而成，但是具有職能更明確、流程更合理的特點。它將采購部細分為采購管理、采購計劃和采購執行三個組成部分，采購管理的主要職能是負責制定部門的工作準則和預期目標，對訂購單進行簽訂與審核，改進和完善公司的采購體系、對產品的采購進度進行管理和跟蹤、對供應商進行評價、對供應商進行選擇并建立密切伙伴關系、處理退貨問題等工作；采購計劃的職能是撰寫企業的采購計劃、采購支出的預算以及設計采購的具體實施方案等；采購執行的主要職能是登記購貨單、對合同進行初步的擬定、與供應商就價格、付款的方式、交貨的日期、驗收方式等進行談判，登記交貨記錄、向公司申請采購支出、操作采購管理平臺等。（二）采購流程。XO公司目前采購的內容主要有服裝原料和服裝生產設備兩大方面。服裝原料方面又分為服裝面料的采購、輔料的采購和成衣的采購。服裝生產設備方面主要包括設備和零部件的采購。案例教學中，側重分析公司服裝原料的采購流程。XO公司生產部根據生產任務制定生產計劃，并結合庫存情況計算成衣所缺的服裝面料數遞交給采購部，采購部根據具體需求，綜合考慮現有的庫存量，品種、數量等多方面的指標，然后向上級提出采購申請，最后由XO公司的總經理進行審核，如果審核通過則可以繼續接下來的采購步驟，否則則無法進入采購計劃的制定環節。采購部根據公司生產需要，制定科學合理的采購計劃。根據供應商的價格、質量、價格協議、優惠方案、供貨方式、結算條件等方面來綜合評估，選擇最佳供應商作為合作伙伴，并由采購部與其簽訂采購合同。采購合同簽訂之后，采購部再根據采購合同條款要求供應商定期發貨，收貨后采購部組織業務部門進行驗收。質檢部門對所有的貨物出具驗收證書，不合格貨物發回供應商，驗收合格貨物辦理入庫手續。采購部核驗供應商的供貨清單與貨物種類是否相一致，在確認沒有任何出入之后到財務部門辦理付款手續。實習中學生們發現，XO公司采購流程存在一定問題。采購工作的環節數量多，時間長，涉及部門與人員較多，因此工作中常會出現脫節、重復和停止等問題。由于采購人員工作內容多，與供應商簽訂合同過程中，只重視原材料的價格，無暇關注供應商的實力，有沒有更低價格的供應商，材料出現問題的解決辦法等。通過討論，大家認為應對XO公司采購流程進行優化，特別是要吸收協同作戰互利共贏思想，變庫存采購為銷售訂單采購，將采購質量控制由事后控制變為事前控制，在根源上保證采購服裝原料的質量，注重與供應商的合作共贏。XO公司各個部門需要通力合作。首先，銷售部門應將簽訂的服裝訂單及時交付生產部門，其次，生產部門依據接到的訂單制定生產任務，接下來生產計劃人員計算出任務的總工作量并錄入生產系統中的產品數據管理得出所需多少服裝面料，多少輔料，接著查看倉庫管理系統的信息，最后決定所需要采購的數據。同時質檢部和設計部從產品數據管理中查看信息給出所需原料的質量要求和技術指標。最終采購部門結合各部門的要求充分考慮服裝原料需求量、原料質量要求、技術指標和庫存信息擬定采購計劃，制作出采購清單。銷售訂單采購是基于訂單驅動的，和庫存采購基于生產需求驅動而采取分散采購不同，它最大的特點是集中采購，從而使得采購人員的效率得到提高。（三）供應商評價管理。目前，XO公司在國內的供應商數量接近150家，所在省份涉及12個，公司在訂購服裝生產原材料時，為了從市場上眾多供應商中挑選出一批高質量的合作者，公司建立了一套供應商資質考核體系，從價格、交貨期限、服務水平、貨物質量和合作態度五個方面來綜合評估。具體操作方法是，對每個指標設置五個打分標準，即優秀（90）、良好（80）、中等（70）、較差（50）、很差（30），將每個供應商的考察結果繪制在表格上，然后將所有供應商的打分表格繪制在一起進行比較，選出綜合得分比較靠前的供應商。結合教材中的理論，學生們提出XO公司評價供應商的標準不科學，沒有注重定性分析與定量評價相結合。XO公司在選擇與評價供應商的工作中，是針對材料價格、材料質量、交貨時間、供應商實力以及合作的誠意等問題開展工作。這些條件項較多，但沒有將其量化，也沒有指出各項條件的重要程度來完善選擇供應商的細節工作。這一問題使評價供應商的工作主觀因素較強，評估工作過于隨意，評估的結果無法全面、科學、真實地反應每一位供應商的實力。因此，在采購過程中，仍然是更注重采購材料的價格。公司在供應商處采購材料時，選擇價格更低的供應商，選擇之后再利用其他辦法對材料進行監控與管理，通常會以采購材料的數量進行監控與管理。在合作周期上一般是短期的合作，雖然獲得了比較合理的價格，但因為與多家供應商合作，只一味考慮價格，無法與供應商形成長期的、穩定的合作關系，因此材料質量、收到貨物的數量與時間都出現不少問題，也影響了公司生產部的工作。學生們討論認為，XO公司評價權重的確定具有很強的主觀性，這樣就不能對供應商進行客觀、全面的評價。如果僅僅以價格、質量、交貨速度等單性能指標為評價標準是不完善的，應將供應商的技術能力、產品競爭力、服務合作性、財務和人力資源指標等也納入評價體系。技術能力不僅能夠影響供應商的產品競爭力的高低，而且對XO公司產品的質量造成影響。供應商的產品競爭力主要由產品合格率、準時交貨率、價格高低等指標決定。供應商的合作不僅表現在產品交易的過程中，公司與供應商之間的夠溝通和協調是更重要的指標，應將服務合作性作為重要指標納入供應商的評價體系。財務指標在評價供應商的財務風險、運作能力方面也是十分重要的指標。另外，人力資源環境評價應主要從組織結構合理性、員工技術水平、考核方法以及企業培訓質量等方面來開展。

三、案例教學在應用型高?！恫少徆芾怼氛n程中的思考及建議

通過校外實習實訓，回到課堂結合實習企業案例進行研討交流，學生們能夠真切感受到采購管理理論與實踐的差距，并能結合所學理論提出一些對策建議，特別是多數學生踴躍發言積極討論，讓我印象深刻同時也很受鼓舞。（一）精選案例，發揮教師的教學主導作用應用型高校任課教師僅有理論素養已經不能滿足實踐要求，還應有企業的實踐鍛煉經歷，在實踐中積累采購案例素材，從而在課堂教學中案例運用游刃有余。應用型高校應鼓勵教師深入企業開展考察和咨詢活動，選派教師脫產去企業掛職鍛煉，如筆者所在的經管學院就先后選派老師參加“百名人才進百企”、“科技人才進企業”、“博士服務團”等企業掛職鍛煉活動，既為地方做好社會服務，又能深入企業鍛煉提升實踐能力?！恫少徆芾怼钒咐虒W效果如何，關鍵是于教師對教學過程的主導作用。任課教師應在案例討論中引導討論方向，鼓勵學生提出不同的見解。在與學生交流討論時因勢利導，啟發學生結合身邊實例分享感悟，挖掘案例背后蘊藏的采購理論知識，激發學生運用采購管理理論分析生活實踐的興趣和熱情。（二）積極參與，發揮學生的教學主體作用應用型高校《采購管理》課程案例教學，目的是讓學生掌握采購管理理論方法，以便在實踐中能夠靈活運用。因此，必須高度重視發揮學生的主體作用，任課教師在案例的選取及討論總結等環節都應讓學生積極參與進來。特別是對于實習實訓環節，提前布置相應的觀察點，讓學生在實習環節就能帶著問題去觀察思考，并能從不同課程的角度多側面審視，培養學生綜合分析問題的能力。教學過程中，任課教師也可以結合具體章節的知識點，課下隨機調研幾位學生，就他們感興趣的案例素材進行摸底調研，深入了解學生當前的關注點和話題點，有針對性地從采購案例素材庫中選擇當前最合適的案例。并根據當前的學生實際，多角度設置相應的問題，組織引導學生對案例進行深入討論，盡可能地調動學生的積極性，提高學生的參與合作意識，引導學生主體作用得到最大程度的發揮。

參考文獻：

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