制造業成本控制精選(九篇)

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第1篇：制造業成本控制范文

關鍵詞:制造業;成本控制

隨著市場經濟的不斷發展,行業之間的競爭日益加劇,制造業企業更是受到來自國內外競爭的巨大沖擊,生存和發展成為企業不可回避的課題。企業若想在這中間占有一席之地,控制成本無疑是一把有效的利劍。麥肯錫曾這樣評價中國企業:“成本優勢的巨人卻是成本管理上的侏儒。”企業要想有長期效益,就只能從戰略的高度來實施成本控制。

一、高利潤緣于成本控制

高利潤緣于成本控制。企業從事生產經營的目的是盈利,實現利潤的最大化。對于現在的大部分制造業企業來說,獲得利潤的同時還要考慮快速擴張,這樣的話,如果不實行低成本運營,企業應該就難以生存,可謂成本決定存亡。

舉個例子來說,華能電力電容器有限公司利潤率提高的秘訣在于成本控制,從研發、設計到生產銷售這一系列的過程我們都做了嚴格控制,在保證優質產品的同時把產品成本降下來,從而在激烈競爭的市場中保持了良好的利潤。華能公司曾經提出兩個簡單的公式來考慮企業的經營觀。公式一:價格=成本+利潤,稱之為成本主義,以這個觀念經營企業肯定要。公式二:利潤=價格-成本,它的經濟意義是價格由市場決定,企業要獲得利潤就要學會降低成本。最終華能公司選擇了公式二,奮斗了幾年成為經濟效益比較好的電容器制造企業。華能自從建立以來還不到三年,在全國電容器制造行業利潤逐年劇降的大背景下,華能近年來卻能保持高利潤率,很大的原因歸功于進行合理有效的成本控制。

二、制造業企業總體成本控制

(一)明確戰略目標

企業不斷地降低成本,就是為了獲取更大的利潤,提升自己的市場競爭地位。具體說來,如果某項成本措施能夠幫助企業增加競爭實力,那么這種成本措施就是值得鼓勵的。所以,制定成本控制目標時首先要考慮企業的贏利目標,同時又要考慮有競爭力的銷售價格,還要把目標成本層層分解到各個部門乃至于個人。

1、企業項目分析。各個部門要以市場營銷目標為導向,進行年度工作的項目立項,列出為實現目標所需要做的各類項目,同時對項目進行任務分解,還要對時間、成本、性能每個環節進行分析,對比成本與收益。比如,市場部明年為了達到一定的目標,需要完成多少市場宣傳及推廣的項目,項目逐一分解成任務后,對每個任務所需要的費用進行合理預算。同時對產生的收益進行估算。

2、進行企業內部價值鏈分析。我們要對各個部門、各個環節進行了梳理,對每一個環節的成本與收益進行了細化。以華能電力電容器有限公司為例,華能公司在進行成本控制中充分利用各部門的作用,從下達生產計劃到采購原材料,再到生產制造,最后進行成本核算。每一環節都不能疏忽;下計劃直接影響采購的種類、數量;采購原料時,要控制好原料的質量和價格;原料買進后,進行生產加工,這時應控制產品的質量和單位消耗;最后進行成本核算時,是否能準確地反映單位產品的真實成本,每個部門都是成本的有效控制者。

3、進行行業價值鏈分析。行業價值鏈是:企業即存在于某一行業價值鏈的某個點,包括與上、下游與渠道企業的聯接點。企業與企業之間存在互相為消費者提供某種產品或服務。如供應商產品的包裝能減少企業的搬運費用,改善價值的縱向聯系也可以使企業與其上、下游和渠道企業共同降低成本,提高整體競爭優勢。

4、分析競爭對手的價值鏈。競爭對手的價值鏈和本企業價值鏈在行業價值鏈中處于平行位置,通過對競爭對手價值鏈的分析,可以測算出競爭對手的成本。然后,自己企業與之相比較,就找出了與競爭對手在作業活動上的差異,最終就可以確定揚長避短的策略,爭取成本優勢。一是與對手差距不大的環節,提高起來成本較高,應保持其現有狀態;二是與對手差距較大的環節,加大投入;三是有可能形成較大優勢的環節,要加大投入,爭取形成壓倒性優勢。這樣,在對企業內外、橫向、縱向的價值鏈進行深入分析的基礎上,結合了企業的長遠戰略訴求,并根據所處產業競爭環境的變化,對價值鏈進行了適應性的重構。并在此基礎上形成一份內容詳實的成本控制計劃。在市場上,真正有意義的是整個經濟過程的成本,企業須清楚與產品有關的整個價值鏈中的所有成本。因此,公司需要從單純核算自身的經營成本,轉向核算整個價值鏈的成本,與處于價值鏈上的其他廠商合作共同控制成本,尋求最大收益。

(二)成本控制四步執行法

1、減少目標不明確的項目和任務。通常說來,在企業的整體因素基本確定的情況下,企業對成本的控制應該著眼于每項生產經營活動所產生的成本,這既包括企業為生產的產品所付出的作業勞動,同時也包括這一過程所消耗的資源。在企業目標清晰的情況下,每個項目及任務都是為實現目標所服務的。項目立項分析后,可以把目標不明確的項目與任務削減掉。消除生產經營成本的第一個手段就是從減少非增值作業入手。一般情況下,企業的銷售為增值作業。而大部分的倉儲、搬運、檢驗以及供、產、銷環節的等待與延誤等,由于并未增加產出價值,為非增值作業,應減少直至消除。可以通過縮短采購時間和加快交貨時間來解決。

2、明確各部門的成本任務。公司最高層領導和財務總監應將企業的整體成本進行詳細的核算,將成本控制的壓力分解到每個部門頭上。實行“全員成本管理”的方法。具體做法是要先測算出各項費用的最高限額。然后橫向分解落實到各部門,縱向分解落實到小組與個人,并與獎懲掛鉤,使責、權、利統一,最終在整個企業內形成縱橫交錯的目標成本管理體系。在這方面,我們可以學習邯鋼“模擬市場核算、倒推單元成本、實行成本否決、全員成本管理”的方法。具體做法就是實行成本倒推,測算出各項費用在每公斤成品中的最高限額。然后橫向分解落實到各部門,縱向分解落實到銷售小組和個人,層層簽訂承包協議,并與獎懲掛鉤,使責、權、利統一,最終在整個企業內形成縱橫交錯的目標成本管理體系。

3、成本核算,精細化管理。很多優秀的管理者都說過,沒有數字進行標準量化,就無從談及節儉和控制。伴隨著成本控制計劃出臺的是一份數字清單,包括各工種員工工資、電費、辦公用品費、銷售費用、油費、樣品費等幾十項費用。我們可以將費用分為可控費用(人事、水電、包裝、耗材等)和不可控費用(固定資產折舊、采購、利息、銷售費用等)。每周、每月、每季度都由財務匯總后發到管理者的手中,超支和異常的數據就用紅色特別標識。在每周一的例會或每個月月底的總結會議中,相關部門需要對超支的部分做出解釋。為了讓員工養成成本意識,財務部還需要編寫一本工作流程與成本控制手冊。該手冊從進貨、電、水、印刷用品、勞保用品、電話、辦公用品、設備和其他易耗品方面提出控制成本的方法。但是,絕對不會機械地安排資金,有效地激勵也是成本控制的好辦法,成本控制獎勵也可以成為員工工資的一部分。

4、成本管理的提前和延伸。將成本控制提前和延伸,提前就是加大技術投資,控制采購成本;延伸就是將上下游整合起來。當今的市場競爭,是實力的競爭,人才的競爭,產品和服務質量的競爭,也是成本的競爭。從某種意義上講,成本決定一個企業的競爭力。在確保產品質量的前提下,降低成本是企業逐步擴大市場份額的重要途徑,是提高企業經濟效益的基礎。企業管理者要轉變傳統狹隘的成本觀念,結合企業的實際情況,充分運用現代的先進成本控制方法以加強企業的競爭力,迎接各方的挑戰。在制訂成本控制計劃時,還要樹立“成本管理提前”的概念。在企業成本結構中,流程的前端與后端的成本比重逐步增加,所以成本管理不應停留在過程的耗費控制方面,更應著眼于前端產品選擇及采購的成本控制、后端的營銷和顧客使用成本的控制以及跨組織的成本管理等方面,深入到企業的供應、營銷及售后服務部門,超越企業邊界,相互協調地進行成本改進。從產品的選擇設計開發開始,就要盡力設計滿足目標成本要求、具有競爭力的產品,從源頭上控制成本的發生。

(三)注意細節

1、現金折扣激勵回款。如果客戶在30天內償付貨款,就給予2%的折扣;60天內付款,就給予1%的折扣;90天內付款,就須全數收取。采取折扣的方式鼓勵銷售回款。

2、借助應收賬款融資。企業將應收賬款出讓給貸款者以籌措資金,企業可以在商品發運出去以前向貸款者申請借款。經貸款者同意,即可在商品發運以后將應收賬款讓售給貸款者。貸款者根據發票金額,減去現金折扣、傭金以及主要用以沖抵銷貨退回和銷貨折扣等扣款后,將余額付給籌資企業。如摩托羅拉中國公司10億元應收賬款曾讓中國工商銀行購買,這樣的做法也可借鑒使用。

3、延長應付賬款期限。賒賬通常被視為現金的來源,因為只要我們在一個比較合適的期限內延長付款時間,我們就相當于有了一筆無利息的貸款。

4、年終返利打款激勵。借鑒空調業的操作技巧,生產企業的慣例是利用年終返利政策等來吸引經銷商提前打款。至于企業提前打款的時間和獎勵額度,一般根據企業產品情況和對資金需求程度計算成本和收益,有些企業提前打款的時間和獎勵額度(按打款額)分別為1-2個月為6‰、2-3個月為12‰、3-6個月為24‰。獎勵以現金形式在年終一次性給予獎勵,對提前打款者優先供應貨源。這種辦法不僅解決了應收賬款的問題,還起到融資的作用。

5、不采購多余功能的設備。如果通過分析,我們可以知道公司計算機在80%的時間里都是做文檔處理工作,只有20%的時間才真正使用一臺計算機的全部功能。公司可以采購低檔次的PC機,為企業節約了大量投資。

6、循環取貨。學習上海通用的辦法:上海通用的運貨車每天早晨從廠家出發,到第一個供應商那里裝上準備的原材料,然后到第二家、第三家,依次類推,直到裝上所有的材料,然后再返回。這樣做的好處是,省去了所有供應商空車返回的浪費,充分節約運輸成本。

7、做好淡旺季的人資銜接。企業一般用淡季裁員的方式來解決人工閑置,并充分利用《勞動法》相關規定中“以完成某項工作為期限”等依據,減少裁員所支付的補償費用。

8、轉移庫存。對于那種季節性,特別是持續時間比較短暫的產品,在旺季來臨時往往需要有大量的存貨以應對驟增的銷量,這就會對庫存產生極大的壓力,同時占用大筆的流動資金。一個可以借鑒的解決辦法就是:要求各經銷商在旺季來臨前,如果提前兩個月提貨付款,產品按原出廠價的70%計算;如果提前一個月提貨付款,按原出廠價的85%計算;如果到了旺季來時再提貨,就必須按原出廠價的全價付款。這種辦法只要折扣收益低于庫存成本和資金成本,就有利可圖,而且還一同解決了應收賬款的難題,加快了資金周轉。

9、區分人工工資與人工成本。兩者的區別在于生產效率。杰克?韋爾奇認為:支付更高工資的同時,使人工成本最低是完全有可能的。即使工資在增長,但如果總體生產效率上升幅度大于工資增長,總人工成本相對總產值的比例也下降了。

10、消除人員重疊。徹底清查公司各部門間職能是否相互重疊的現象,從而導致無謂的人力成本浪費。將相互重疊的職能整合起來,通過共享作業或服務來降低人力成本。

三、小結

成本管理是企業永恒的主題,成本控制更是各制造業企業財務部門最主要的職責和任務之一,也是各制造業企業在做大銷售量、發展出實力的基礎上,通過管理出實力的最具體、最有效的措施之一。通過成本控制活動,能使企業擺脫當前困境,未來企業的生存空間就越來越大,企業管理狀況將大大改觀。各制造業企業通過成本控制,將會迎來美好的未來。

參考文獻:

1、頡茂華.現代市場經濟成本控制新觀念[J].會計研究,2006(1).

2、焦躍華.現代企業成本控制戰略研究[M].經濟科學出版社,2005(9).

第2篇：制造業成本控制范文

【關鍵詞】 制造業 成本控制 成本結構

企業的發展日新月異，同質化競爭日趨激烈，企業要生存和發展，必須以低于競爭對手的成本進行生產經營，提高資源利用效率，充分發揮自己的低成本競爭優勢，多創造較多的利潤，才能在競爭中立于不敗之地。

1 成本控制的基本概念

成本控制研究最早于20世紀80年代由英國學者肯尼斯?西蒙茲（Kenneth simmonds）提出，他認為，成本管理就是“通過對企業自身以及競爭對手的有關成本資料進行分析，為管理者提供戰略決策所需的信息”。后來，美國哈佛商學院的邁克爾?波特教授在《競爭優勢》和《競爭戰略》兩本書中提出了運用價值鏈（縱向價值鏈、橫向價值鏈、內部價值鏈）進行成本分析的一般方法。美國管理會計學者杰克?桑克（Jack Shank）和戈文德瑞亞（V.Govindarajan）等人在邁克爾?波特研究成果的基礎上，于1993年出版了《戰略成本管理》一書，通過對成本信息在戰略管理的四個階段（戰略的簡單表述、戰略的交流、戰略的推行、戰略的控制）所起的作用進行研究，將戰略成本管理定義為“在戰略管理的一個或多個階段對成本信息的管理性運用”。20世紀90年代以后，日本成本管理的理論界和企業界也開始加強對戰略成本管理及其競爭情報的應用等研究，提出了具有代表意義的戰略成本管理模式――成本企劃。

國內的成本研究相對落后，處于起步階段。在研究方法上，國內學者多局限于純粹理論層面的分析而沒有將理論分析與實證研究結合起來進行綜合考察，真正有理論根據的定性研究和規范的實證研究為數甚少。而且對企業戰略成本管理的研究嚴重滯后于國內戰略成本管理的實踐，同時理論研究與實際應用脫節，現有的傳統成本管理信息系統也難以對企業開展戰略成本管理提供信息保障。

2 制造業成本的影響因素

不同的產業的產品具有不同的成本構成要素，企業實現成本控制的首要任務是分析產品生產過程中影響企業成本的構成要素。結合我國現階段的生產實際，制造業的成本主要由原材料成本、直接人力成本、制造費用構成，此外成本戰略決策也直接影響著企業的成本高低。

2.1 原材料成本

隨著科學技術的發展，各種機器加工方法越來越先進，原來的材料、人工、制造費用三分天下的情況已經慢慢地變成了原料和制造費用為主的結構。人工成本已經大大的降低，在有些自動化高的企業甚至占不到1%。材料成本在制造業中占到50%以上，在其他行業中從30%～70%不等，而且鑒于這種變化材料成本的比例還有不斷加大的趨勢。

原材料所占的比重決定了它在成本降低措施中占有很重要的地位，對企業利潤的影響的敏感系數來看是非常高的，它變動10%可引起利潤變化達100%～200%，一般行業中也可達到3～4倍，可見在成本降低中材料是不可忽略的一塊。另外，在我國由于材料問題導致企業每年的財務費用達到2億多元，這個數字不能不說是觸目驚心的。[1]而且由于材料管理導致了一大批管理人員吃回扣、貪污腐化、墮落等很多問題，從而暴露出當今企業管理中存在的眾多問題。

由成本管理的經驗可知，產品設計在80%或者以上決定了產品的成本，而生產制造過程及其他僅僅占到20%還少。常規的方法僅僅是在20%上下功夫降低成本，而更大的80%卻已經在設計之初已經決定了。現在人們已經開始研究怎樣從80%之中降低成本。有人說過“設計的節約是最大的節約，設計的浪費是最大的浪費”。設計不光決定了產品的功能。而且也決定了產品的整個生命過程，所以我們必須將成本降低擴展到設計甚至更早。

2.2 直接人工成本

直接人工成本，指能歸屬于成本對象（已完工的或在制造中的）并且能通過經濟、簡便的方法追溯到成本對象的全部制造人工的補償，主要包括職工工資總額、社會保險費用、住房公積金、職工福利費用、職工教育經費、勞動保護費用、工會經費等。

2.3 制造費用

制造費用一般是指物料消耗、低值易耗品、水電費、修理費、折舊費、遞延資產攤銷、勞動保護費、運輸費、包裝物、其他等贊同。

2.4 成本戰略決策

在市場競爭日趨激烈的環境下， 企業為了提高自身競爭力，采取多種措施、多方面降低成本。然而效果甚微，甚至效益變得越來越低。究其原因，大多數企業在成本管理中只注重降低成本，控制支出，并沒有將成本控制同企業發展戰略聯系起來。其實，企業的成本戰略決策對于企業成本的控制具有非常重要的意義。

首先，成本戰略決策影響企業成本的因素分析的全面性和管理的整體性。戰略成本管理是將管理置于影響企業成本的企業內部與外部環境之中。外部環境因素有政治法律、經濟、社會文化、技術和自然環境因素等。內部因素有經營者與所有者的利益、生產經營活動、企業管理、企業資源、企業文化等。對企業內部與外部環境因素分析，就是要全面分析影響企業成本的內部與外部有利和不利的因素。

其次，企業戰略成本決策的非常重要。企業戰略成本決策的重要像表現在決定企業未來的成本發展方向、競爭優勢、協同效應和經濟效益等方面。從總體上看，戰略成本決策的項目一般數額較大、影響面較寬、一個項目的成本全部得到補償的時間較長。正確的戰略成本決策，會給企業帶來長久的經濟利益；反之，錯誤的戰略成本決策，會給企業造成重大的經濟損失，甚至使企業破產倒閉。因此，企業戰略成本決策應建立在對與企業內外部環境有聯系的重大問題的深入了解、透徹分析和充分論證的基礎之上，不應草率作出戰略成本決策。

3 制造業成本控制的方法和途徑

3.1 成本控制的一般方法

為了實現成本控制，企業界采取了多種方法降低成本。主要的方法有：第一，制定標準成本法。就是指企業根據一定的生產定額或標準制定出產品的目標成本，并根據目標成本實施成本控制的一種管理方法。第二，預算控制。西方國家普遍認為控制成本有效的辦法除了制定標準成本以外，還有預算編制。第三，變動成本法。這種方法就是將固定成本從總成本中分離出來，在計算產品成本時只把變動成本計入到產品成本中，固定成本視為期間費用，在期末全部從損益中扣減。第四，價值分析。價值分析是通過產品成本和功能之間的關系研究，以達到用最低成本實現產品必要功能的一種科學方法。第五，全面質量管理。即貫徹責任成本制、質量成本制、目標成本制。此外，還有作業成本和價值控制等。

3.2 成本控制的途徑

具體到制造業而言，必須從原材料成本、人工成本、制造費用和制定合適的成本戰略決策。

首先，設法降低原材料成本。鑒于產品設計決定了原料成本的80%，因此，必須在產品設計上加大投入。以較小的設計成本增加來獲取更大的原材料成本節約。

其次，降低直接人工成本和制造成本。人力成本和制造成本的控制直接體現了企業的管理水平。第一，從從產品設計階段直至生產作業過程，每一環節都應考慮降低直接人工成本的可能性和辦法。在設計階段達成加工方法的標準化與通用化，在生產計劃階段，謀求加工方法的不斷改善，在生產計劃階段，研究如何縮短生產所需要的時間與每一生產過程的期間。第二，通過作業分配及作業過程的控制來提高作業效率。 第三，透過作業方法與廠房布置等作業改善來減少工時與生產停滯狀態，主要途徑是通過作業改善、程序改進、運搬管理和盡量實現機械化操作。第三，防止出現作業等待與操作停止等情況，加強設備的維護。第四，通過產量的提高、不良品的減少來減低單位成本。第五，通過提升員工的工作意愿來提高生產效率，通過提高員工的正確操作率來降低成本。第六，購進機械設備，提高車間機械化作業程度，以降低直接人工成本。

最后，建立成本管理制度。成本控制不僅僅是某一個人或某一個部門的事，需要全員參與，要按照企業生產經營組織的形式和成本控制的要求，劃分責任，明確權利，對于各種定額、費用開支標準、成本目標和降低成本的措施，應集思廣益，達成共同的目標，統一的行動。 成本控制必須靠制度來約束，需要制定各種消耗定額、費用預算的限額、健全一整套完整的原始記錄和考核報告、設置一整套完整的計量工具、實行全面的計劃管理，采用標準成本制度，要建立責、權、利相結合的獎懲制度。

總之，制造業降低成本的因素很多，企業只有做到全員成本管理，實現對成本全過程的控制，才能真正降低成本，達到增盈創收的目的，企業才能健康穩定的發展。

第3篇：制造業成本控制范文

關鍵詞：成本控制；原料成本；流程型制造業

流程型制造業的原材料接近它們的天然來源，成品一旦被產出，就無法使其回到原始成分，因此關于原材料來源分離、用途限制等方面就需要與其相關的成本控制。與此同時，隨著時間的變化，流程型制造業的原材料質量也可能發生相應程度的變化，所以如何讓流程型制造業的原材料最大限度地得到利用，是我們成本控制需要研究和解決的問題。

流程型制造業大多是滿足我們生活基本需求的行業，與消費者利益密切相關。消費者首先關心的并不是一個企業在生產時所耗用成本的多少，而是耗用了什么成本，原料是否安全，以及產品本身的美觀、耐用程度等與我們個人利益相關的指標，這也恰恰增加了有關行業成本控制的難度。一個“粗心”的設計、一個“不經意”的操作很可能會導致原材料的大量浪費，一些不可再生的資源也會因此變得緊缺和稀少，因此如何在不降低產成品質量的情況下對流程型制造業進行有效的成本控制是一個迫在眉睫的問題。與離散型制造業不同的是，流程型制造業所需的原料狀態往往是粉末、液體或氣體，它們必須以密封狀態儲存，因此要精確測量其成分比較困難，這也為流程型制造業的成本控制增加了一定的難度。

一、流程型制造業的生產特征與原料成本控制的聯系

成本控制，是企業根據一定時期預先建立的成本管理目標，由成本控制主體在其職權范圍內，在生產過程中，對各種影響成本的因素和條件采取的一系列預防和調節措施，以保證成本管理目標實現的管理行為。對于成本控制的研究，需要從生產過程中所發生的成本以及對各種成本的影響因素入手，從而得出流程型制造業的成本控制構想。

（一）影響流程型制造業的生產特征的因素

1.在生產計劃方面：其常以日產量方式下達計劃，生產組織一般是生產線方式進行。

2.在生產過程方面：（1）物料從一個工作位置到另一個工作位置使用自動裝置傳動，有些工作點上有一些在制品庫存做生產的緩沖；（2）一般情況生產按批次進行，非關鍵物料常以倒沖的方式進行，關鍵物料需要按批次進行投料和跟蹤；（3）常常出現聯產品、副產品、等級品等，并具有保質期；（4）由于物料屬性等原因，生產配方變化大，并要求具有保密性。

3.在設備使用方面：設備是對生產成本影響的重要因素。在流程型制造業中，生產設備的關聯性強于離散型制造業，一旦設備出現問題將會影響到整個生產進程，從而造成重大的損失；設備的相關性和聯動性強，導致設備的維修工作更加復雜。

（二）生產特征與其原料成本控制的聯系

1.在生產計劃方面：流程型制造業以日產量方式的生產計劃對于其成本控制起到了積極的作用，有助于對生產的原料成本做出及時的調整，減少了因一次大量生產而造成的不必要的原料浪費。

2.在生產過程方面：對于流程型制造業而言，有保質期的聯產品、副產品、等級品等如果無法得到及時的應用則是原料成本浪費中十分重要的一部分。與此同時，不斷變化的生產配方，將會影響到生產員工對于產品生產的熟練程度。因為配方具有保密性，導致監督工作較為困難，這從某種程度上也使得其成本控制的難度加大。

3.在設備使用方面：對于流程型制造業而言，設備維修的安全機制、制度、流程較離散型制造業相比需要進行非常嚴格以及高度的控制。與此同時，專門的部門或人員對設備進行日常維護、以及預防性的維護，并定期進行檢查或大修處理是十分必要的。設備在生產過程中發生故障，則會導致原料的極大浪費。因為流程型制造業的設備關聯程度極高，一個環節的設備出現故障，可能致使其后的多個環節無法運轉。

綜上，對于流程型制造業而言，其影響原料成本的因素主要為有保質期的連產品、副產品、與等級品；保密而又不斷更換的生產配方以及關聯程度極強的生產設備。所以，流程型制造業的成本控制旨在使以上三種因素對于成本的不利影響降至最低，以保證成本管理目標的管理行為。因此，我們可以在常規的成本控制方法中探求其針對于流程型成本控制的應用，并在常規的成本控制方法無法得到有效改進的情況下，提出針對流程型制造業而言的信的成本控制方法。

二、常規的成本控制方法對于流程型制造業的啟示

常規的成本控制方法有作業成本法、標準成本控制、責任成本控制以及目標成本管理。每一種成本控制方法的側重點都不盡相同，如果能把有關的成本控制方法進行良好結合，并在此基礎上針對面臨的實際情況實行具體的措施，則會達到事半功倍的效果。

（一）作業成本法在流程型制造業成本控制中的應用

作業成本法是以作業為核心，確認和計量耗用企業資源的所有作業，然后選擇成本動因將所有作業成本分配給計算對象的一種方法。企業的資源除了與產品直接相關的原料等費用以外，還包括生產所需的水電等資源。關于水電等資源的控制，任何一種類型的企業所需采用的方法基本一致，因而無需贅述。關于流程型制造業原料的確認和計量是我們所需要考慮和完善的問題。因為原料無法還原，所以對于計量的準確性要求更是重中之重。如果少記消耗的原料，則會使企業在盤點時因與賬面不符，認為企業存量不足而多進原料。流程型制造業的原料本身就接近它們的天然來源，多進原料很可能也無法在其它方面使用，從而增加企業的庫存，造成大量的浪費；如果多記消耗的原料，則會使企業在結算時虛減當期的所得利潤從而無法客觀公正的反應企業的實際情況。

（二）標準成本控制在流程型制造業成本控制中的應用

標準成本是指運用技術測定等方法制定，在有效的經營條件下應該實現的成本，是根據產品的耗費標準和耗費的標準價格預先計算的產品成本。它以制定的標準成本為基礎，將實際發生的成本與標準成本進行對比，揭示成本差異形成的原因和責任，采取相應措施，實現對成本的有效控制。對于流程型制造業原材料的成本控制來說，制定標準的成本對于其與實際原料耗用的對比有重要的意義。流程型制造業原材料無論是在加工后的還原還是儲存方面較離散型相比都有著較大的難度，所以其標準成本的技術測定方法則顯得尤為重要。由于標準成本控制的應用最為廣泛和有效，所以在流程型制造業中測定技術的優化和標準成本的選取方面應投入相應的資金和技術型人才。

（三）責任成本控制在流程型制造業成本控制中的應用

責任成本是指特定的責任中心在其所承擔的責任范圍內所發生的各種耗費。責任成本控制是根據分權管理思想，在企業內部劃分責任中心，明確成本控制范圍和責任，并按照責任中心歸集、報告和考評成本控制業績的一種成本控制方式。有經驗的人員可以使其所承擔的責任范圍內發生的各種耗費降至最低，企業聘請高水平人才所支付的工資費用完全可以通過企業節約的成本以及創造的效益中得到補償。流程型制造業與其他制造業不同的是，它更應該強調成本及原料節約的重要性，如何讓原材料至少保持在其現有的質量程度，是每一個企業所需要考慮和解決的問題。

（四）目標成本管理在流程型制造業成本控制中的應用

目標成本管理與產品的生命周期密切相關，它以顧客的需求為導向，在產品的規劃和設計階段就著手努力，這個階段是企業本身能對成本進行控制最多的階段，所以作為流程型的制造企業可以在這個階段投入一定的資金聘請高水平的顧問以及技術型人才，這樣可以盡可能的延長產品的生命周期，最大可能的滿足顧客的需求，最有可能使那些無需多投入或消耗的原料得到節約。雖然在表面上看似在人才的引進方面投入了更多的資金，但實則為企業節約了更多的產品成本，同時也提高了產品的質量甚至會產生一個更好的品牌效應。

在流程型制造業的成本控制中，我們需要做的是針對成本控制的基本方法，抓住流程型制造業的特性，在其容易導致成本控制失調的方面做出事先的決策，使其與成本相關的損失降到最低。

三、針對流程型制造業原料成本控制提出的新方法

（一）產品配方的跟蹤控制

流程型制造業的產品配方不斷更換，并且具有較強的保密性，這對于原料的成本控制是不利的。所以我們設想建立獨立于制定配方的部門或機構對其配方的合理性進行監督，并與這類部門簽訂配方保密協議。對于配方的設計和制作部門而言，即使他們在這一領域具有相對的經驗，但難免會在長期的工作中形成一定的思維慣性和思維定式，極有可能為了使產品達到數量或其他相關方面的要求而造成了在制定配方過程中對原料的用量過度添加。因此，設定專門的監督部門可以使得產品的配方更加合理。

（二）設備監控和檢修的控制

無論是離散型制造業還是流程型制造業，設備對于生產過程的重要性不言而喻。但對于流程型制造業而言，由于其生產環節具有較強的連續性，更因為其在生產過程中會產生較多的具有期限限制的聯產品和副產品等，因此保障在生產的過程中，設備的零故障對于原料的成本控制來說極其重要。每個企業都會有相應的負責設備的維修和監控部門，但針對于流程型制造業而言，更應該在其中增加相應的員工，測算產生聯產品、副產品以及連續性生產時的銜接環節，并加以記錄。與此同時，安排維修人員對其進行定期的維護和保養較其他類型的企業相比顯得尤為重要。為了保障這些員工的積極性和嚴謹的態度，企業可以專門針對這部分員工制定獎懲措施，以保障他們個人效益的最大化。

四、結語

流程型制造業原料的成本控制良好，則可以大量節約原料，也會避免原料的不必要浪費。本文針對流程型制造業成本控制中的原料方面進行了相應的分析，并結合了流程型制造業的生產特征，以及成本控制的傳統方法，提出了生產特征對于流程型制造業成本控制中的原料方面有利以及不利的因素，針對成本控制的傳統方法對于流程型制造業的應用加以改進。在此基礎上，根據生產特征對于流程型制造業的不利因素提出了新的原料成本控制方法與建議，旨在最大可能的使流程型制造業原料的損失降低到最小。

參考文獻：

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第4篇：制造業成本控制范文

 

關鍵詞：裝備制造業　物流成本　控制  

長期以來,人們對裝備制造業物流活動普遍重視不夠,成本管理方式落后,只是將運輸、倉儲等對外支付的物流費用單列出來,而在整個生產過程中許多物流環節的費用大多劃入生產成本,致使物流成本在財務賬簿中得不到真實反映。由于沒有對物流成本進行認真的分析和研究,很難從物流成本和物流成本管理中發現問題,不利于物流的合理化和經濟效益的提高,直接影響了企業的經濟效益。加強裝備制造業物流成本管理,特別是把現代成本管理模式融入到物流成本管理中,不但能形成新的物流成本管理模式,實施有效的物流成本核算與控制,而且能消除物流成本的盲區,進而不斷降低物流成本,以提高經濟效益。 

1裝備制造業物流成本的涵義與特征 

1.1裝備制造業物流成本的涵義 

裝備制造業物流成本一般包括:供應、倉儲、搬運和銷售環節人員的工資及福利費;生產材料的采購費用,如運雜費、保險費、采購人員的差旅費、合理損耗成本等;產品的推銷費,如廣告宣傳費等;倉庫保管費,如倉庫維修費、搬運費等;有關設備、倉庫的折舊費等;以及物流信息費、貸款利息和回收廢棄物發生的物流費等。 

1.2裝備制造業物流成本的特征 

1.2.1乘數效應性 

物流成本類似于物理學中的杠桿原理,物流成本的下降通過一定的支點,可以使銷售額獲得成倍的增長。假使銷售額為500萬元,物流成本為50萬元,那么物流成本削減5萬元,不僅直接產生5萬元的利潤,而且因為物流成本占銷售額的10%,所以間接增加了50萬的效益,這就是物流成本削減的乘數效應。 

1.2.2隱含性 

我國物流科學研究處于起步階段,物流成本和物流成本管理的理論研究和實踐都存在著許多空缺之處。目前裝備制造業對物流成本沒有單獨核算,最多只是把運輸、倉儲等對外支付的物流費用單列出來,而在整個運營過程中,許多物流環節的費用大多劃入生產成本核算,因此無法明確裝備制造業物流成本。 

1.2.3分散性 

物流成本的產生并不單純集中在某個或幾個職能部門,而是跨越了涉及裝備制造業的全部物資流動活動的范疇,包括采購、生產、銷售及其他的相關部門。由于物流成本的產生與物資流動密切相關,而物資流動的范圍是跨越了裝備制造業的眾多職能部門,因此使得物流成本的形態呈現出比較分散的態勢。 

2裝備制造業物流成本控制存在的問題 

  1對物流成本沒有分列記賬 

物流在裝備制造業財務會計制度中沒有單獨的項目,各企業基本上是根據會計報表的分類辦法,將成本分為生產成本和銷售成本,將物流成本與銷售成本混在一起。根據我國2001年8月頒布的《物流術語標準》的概念,物流包括供應物流、生產物流、銷售物流、回收物流、廢棄物流等環節,各個環節都有相對應的物流成本。銷售物流只是物流的一個環節,其成本僅僅是整個物流成本的一部分,這樣就導致了裝備制造業物流成本的模糊和低估,從而使得企業并不能對物流成本進行全面的分析和控制。  2物流費用的核算方法失誤 

在通常的裝備制造業財務決算表中,所表示的物流費用核算的是對外部運輸業或第三方物流供應商所支付的運輸費用或向共用倉庫支付的商品保管費等傳統的物流費用,而對于企業內與物流相關的人力資源成本費、設備折舊費等各種費用則是與其它經營費用統一歸集核算。因而,從現代物流管理的角度來看,裝備制造業難以正確地把握實際的物流成本,這使得裝備制造業較難對物流成本實施管理和控制。  3物流成本控制的手段和方法比較落后

裝備制造業在進行物流成本控制時主要還是運用一些傳統的方法,而價值工程、網絡優化、計算機控制等現代化成本控制方法很少被應用,更談不上系統應用,因而難以發揮方法、手段綜合運用的最優成果,致使成本控制中科技含量較低。 

3裝備制造業物流成本控制的途徑 

  1建立物流成本專門化管理組織 

建立現代裝備制造業物流組織

結構要從根本上解決內部物流職能分散、物流活動難以協調的問題,必須從改造組織結構入手,建立現代的裝備制造業物流組織結構。為有效地實行物流合理化,謀求物流成本的降低,必須建立個專門負責物流工作的獨立部門甚至建立一個物流分公司,對物流成本實行系統控制和統一管理,這樣才能創造出物流效益。

3.2制訂物流成本預算控制制度 

預算與控制密不可分,核定的預算是執行物流成本控制規劃的基礎,物流成本預算的編制既是一個計劃過程,同時也是確定控制標準的過程,即預算控制。  2.1預算標準要細化和科學化 

物流成本非常繁雜,覆蓋到裝備制造業的供應、生產、銷售、回收等各個過程,它包括了供應、倉儲和銷售等環節人員的工資及福利,材料的采購費用,產品的廣告宣傳費,倉庫保管費,有關設備和倉庫的折舊費等等。這無形要求了物流成本預算必須根據物流成本的特點,詳盡的劃分各預算標準,細化到各個物流環節、各項物流費用,使物流成本預算科學化,具有可考核性,使預算落實到實處。  2.2建立物流責任中心,明確各自責任 

物流成本預算管理必須同責任成本結合起來,在裝備制造業內部建立起各級物流責任中心,將物流成本預算指標進行層層分解,隨著預算數據的逐級分解,預算的物流責任中心的層次越來越低,預算項目越來越具體。通過建立物流責任中心,不斷細化物流預算責任,從而達到指標分解、層層下達、落實到人、逐級考核的管理效果。 3實行物流業績考核 

物流成本控制體系需要有效的物流成本考核,通過物流成本考核,將企業整個物流過程劃分為各種不同形式的責任中心,對每個責任中心明確其權力、責任及其業績計量和評價方式,建立起一種以責任中心為主體,責、權、利相結合的機制,通過信息的積累、加工、反饋而形成的物流系統內部的一種嚴密成本控制系統。  3.1編制物流業績報告 

為了反映成本考核的結果,讓領導知道考核體系運行情況,讓被考核對象知道他們的業績被衡量、報告和考核,也為了便于糾正偏差,改進工作,應形成一個正式的報告制度。考核部門定期編制考核報告,報送領導層及有關部門,控制報告顯示過去工作的狀況,提供改進工作的線索,也是實施獎懲的依據。控制報告的內容應當包括如下幾個方面:實際成本的資料反映,“完成了多少”;控制目標的資料反映,“應該完成多少”;兩者之間的差異和原因,反映“完成得好不好是誰的責任”。 

物流業績報告就是根據會計記錄編制的反映物流責任預算的實際執行情況,揭示物流責任預算與實際執行差異的控制報告。根據物流業績報告,可以進一步對實際執行差異的原因和責任進行具體分析,以充分發揮反饋作用,使上層物流責任中心和本中心對有關物流活動實行有效的控制和調節,促使物流成本控制目標的實現。  3.2糾正偏差,實行獎懲 

物流業績報告出來以后,考核任務并沒有結束,還要做兩件事:一是根據責任者完成目標的情況給予獎懲,二是糾正偏差。 

兌現考核結果,實施獎懲,是保證考核系統有效運行的關鍵。獎勵完成任務好的人時應注意:第一,獎勵的對象必須是為成本節支做出貢獻的行為人。第二,員工事先知道成本達到何種水平,會得到何種獎勵。第三,避免獎勵僥幸取得好成績的人,由于客觀條件發生變化而節約成本的不應給予獎勵。第四,獎勵要前后一致。保持政策的一貫性。懲罰沒有完成任務者時應注意:第一,在調查研究的基礎上,確定責任歸屬,盡快采取行動,拖延會減弱懲罰的效力,要保持政策的實效性。第二,員工事先知道成本超支多少,要受什么樣的懲罰,只有這樣責任者才能接受懲罰。第三,懲罰要一視同仁,前后一致。一視同仁體現公平性,前后一致體現一貫性。只有保持政策的公平性與一貫性才能獲得員工的廣泛支持。

: 

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謝慶紅. 制造業物流成本探析[j]. 商業研究,2003(4):160-161. 

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中國物流與采購聯合會. 中國物流發展報告(2005-2006)[m]. 北京:中國物資出版社,2006.

 

第5篇：制造業成本控制范文

關鍵詞：制造業 物流成本 控制

中圖分類號：F253 文獻標識碼：A 文章編號：1674-098X（2013）01（a）-0-01

隨著經濟全球化和市場競爭的加劇，物流作為企業的“第三利潤源泉”已被廣泛認同。據有關資料顯示，我國物流成本占GDP的比重比美國高出近一倍，僅在物流環節中就損失約2000億美元，這說明我國的物流成本有著很大的降低空間。如何實現制造企業物流成本控制合理化的目標，已日益成為社會關注、探索、實踐的重大課題。

1 物流成本概述

1.1 物流成本含義

物流成本是指在企業物流活動中，物品在空間位移（包括靜止）過程中和時間上所耗費的各種資源的活勞動和物化勞動的貨幣表現總和。對于制造企業來說，物流是指在生產經營過程中，物品從原材料供應，經過生產加工到產成品的銷售，以及伴隨生產消費過程中所產生的廢棄物的回收及再利用的完整循環活動。主要由以下部分構成：（l）人工費用，（2）物質消耗費用，（3）營運費用，（4）財務費用，（5）延期或缺貨費用，（6）維護費用，（7）管理費用。

1.2 影響制造業物流成本的因素

（1）物流外包環境。我國第三方物流的發展目前還處于起步階段，缺乏統一的管理。第三方物流市場價格的隨意性、波動性，加大了企業內部的物流成本預測的難度，直接影響企業的盈利水平和財務狀況；另外不少企業也存在“從價”盲目尋求第三方物流公司的情況，不能準確地全方位地考慮企業自身的物流成本水平；還有目前大部分第三方物流公司推出的物流服務也不夠全面。（2）企業內部物流環境。目前企業的自營物流因缺乏先進的一體化生產線、物流管理理念和專業性人才以及厚實的物流支撐的金融體系，而導致物流設施設備嚴重短缺、物流運作不具標準性、物流技術落后或是只盲目追求高技術加大了不必要的物流成本、物流各活動之間的協作性差。（3）供需鏈上、下游市場環境。從供應鏈來看，由于企業處于波動的采購環境，這就要求財務人員把較多的資金投于原材料的保險儲備上。從需求鏈來看，由于物流信息不能實現“共享”，企業沒有及時的市場需求反饋，盲目地組織生產，不光會增加物流成本，也會給企業的經營帶來嚴重的影響。再則，供需鏈成本得不到優化，上、中、下游不能建立戰略聯盟關系，企業缺乏對客戶或供應商成本構成因素的認識，也勢必會增加生產企業的物流成本。

2 我國制造業物流成本控制現狀

2.1 制造業物流成本現狀

在我國，居高不下的物流成本，一直是企業難以解決的棘手問題。過高物流成本的消耗也嚴重影響了國民經濟的發展。

2.2 我國制造業物流成本居高不下的具體表現

（1）整個行業的物流成本占生產費用的比例都很高。（2）從庫存情況來看中國物流，形勢更不容樂觀。國際公認的庫存商品與國內生產總值的比例在發達國家一般不超過1%，在發展中國家約5%，而我國目前的制造業庫存大約在3萬億元左右，約占國內生產總值30%，這是商業物流不暢的重要表現。（3）周轉速度慢。我國制造企業成品庫存約15 d，原材料庫存約30 d，商業銷售庫存約35 d，而國外一些企業的產品庫存的時間不超過10 d。中國企業產品的周轉周期35～45 d，而國外一些企業的產品庫存時間不超過10 d。（4）物流系統效率低。中國企業更愿意用自己的車隊運輸貨物，但貨車空馳率競高達37%以上，同時因包裝問題而造成的貨物損失每年達150億元，貨物運輸每年損失500億元人民幣。

2.3 我國制造業物流成本居高不下的原因分析

（1）物流成本財務核算存在制度缺陷（2）物流標準化、信息化落后（3）制造企業對物流成本管理重視不夠，物流成本理念落后（4）物流管理人才匱缺，懂得物流知識的財務會計人員更欠缺（5）企業物流管理結構與機制不完善（6）企業自營物流居多，物流設施利用率低。

2.4 我國制造業物流成本的控制措施研究

作為“第三利潤的源泉”，物流成本的控制直接關系到企業盈利的多少。降低制造業物流成本，提高物流系統運作效率，可以通過以下途徑來實現。（1）實行供應鏈管理。（2）合理運輸、物流外包和效率化配送。（3）完善企業組織結構，整合生產流程。（4）降低制造業物流成本的兩種方法：第一目標成本控制法，它是指企業在市場調查、需求分析的基礎上，對物流系統的運輸、倉儲、包裝、裝卸及流通加工等環節發生的足以影響成本的諸因素進行嚴格的科學計算，制定出目標成本，對實際發生的耗費進行限制和管理，并將實際耗費與目標成本進行比較，找出差異，采取糾正措施，以保證完成預定目標成本的一種成本管理控制系統。一個完整的物流目標成本控制體系，主要包括以下三個部分。事前控制，是指進行物流活動之前，對影響物流成本的各種因素和條件進行事前規劃。事中控制，是對物流活動過程中形成的物流成本和偏離成本目標的差異及其原因及時進行揭示，并采取措施加以改進，保證物流成本目標的實現的控制過程。事后控制，是在實際物流成本形成之后，對實際物流成本的核算、分析和程序考核。第二作業成本法，作業成本計算是一個以作業為基礎的管理信息系統。它以作業為中心，而作業的劃分是從產品設計開始，到物料供應，從生產工藝流程（各車間）的各個環節、質量檢驗、總裝，到發運銷售的全過程。通過對作業及作業成本的確認、認量，最終計算出相對真實的產品成本。同時，通過對所有與產品相關聯作業活動的追蹤分析，為盡可能消除“不增值作業”，改進“增值作業”，優化“作業鏈”和“價值鏈”增加“顧客價值”，提供有用信息，促使損失、浪費減少到最低限度，提高決策、計劃、控制的科學性和有效性，最終達到提高企業的市場競爭能力和盈利能力，增加企業價值的目的。其結果有可能導致企業受到雙重損失、總體獲利水平下降。（5）建立健全“三個系統”：建立健全物流信息系統；建立相應的物流成本核算系統；建立物流成本績效評估系統。

參考文獻

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第6篇：制造業成本控制范文

Abstract： Focusing on the products of the equipment manufacturing enterprise， this paper provides an optimized cost control method for the equipment manufacturing enterprise in the product design phase based on the housing of quality of the products in this phase. Examples prove that this method can effectively guide the equipment manufacturing enterprise in optimized product design.

關鍵詞： 裝備制造業；設計階段；成本控制；質量屋

Key words： equipment manufacturing industry；design phase；cost control；HOQ

中圖分類號：F406.72 文獻標識碼：A 文章編號：1006-4311（2013）33-0140-02

0 引言

裝備制造業的產品是復雜產品系統之一，具有復雜產品系統的特性，復雜產品系統的創新需要客戶的高度介入，需要將客戶的需求和偏好體現在了產品的研發過程中。質量屋就是這樣的一種方法，它能夠將產品的開發設計過程中的客戶需求轉化為產品質量的技術性能屬性，從而從源頭實現最大的客戶滿意。因此，本文建立裝備制造業產品在設計階段的質量屋，使裝備制造企業在設計階段就充分考慮客戶的需求和偏好，實現最大的客戶滿意。

1 裝備制造業設計階段產品質量屋的構建

首先，獲取客戶需求。建立質量屋結構的基礎是獲取顧客需求，由于裝備制造業的特殊性，本文采取高度訪談的形式來收集客戶需求。

其次，根據裝備制造企業產品的特點，建立重要的客戶需求評估項。企業所處的地理位置會對其產品的客戶需求產生一定的影響；運輸能力的影響作用已被很多學者提及，如果所處地運輸能力較強，其物流的便捷會降低客戶的成本；再次，如果裝備制造業的創新資源能力（包括物耗資源、人力資源）有所提高，那么該企業的生產技術水平也就會相對先進一些。因此，本文將地理位置、運輸能力和創新資源納入質量屋結構中，更體現了裝備制造企業的特點。

最后建立質量屋的基本結構。其中質量屋的主要部分為客戶需求CR和技術屬性TA之間的關系程度以及技術屬性間的關系程度。

裝備制造業設計階段產品的質量屋結構如圖1所示。

矩陣的其它各分量的計算如下：

fi=pi/ni i=1，2，…，m di=aifigicibi i=1，2，…，m

ei=100di/■di qj=■（rijei） j=1，2，…，n

vj=100qj/■qj 其中，qj和vj分別表示為產品各技術屬性指標的絕對值和相對值。

2 實例分析

本文以某汽車企業為例，對本文建立的質量屋進行驗證。該汽車企業在改進某型號的汽車設計時，應用了質量屋對產品進行了設計規劃。企業在其產品的研發過程中，采取高度訪談的形式收集了客戶需求，提煉出了以下5項客戶需求：汽車噪聲小（CR1）、加速性能好（CR2）、節省汽油（CR3）、安全性好（CR4）和座位要舒適（CR5）。同時根據需求確定了5項產品技術屬性：減小排氣系統噪音（TA1）、增加發動機功率（TA2）、減少發動機每百公里耗油量（TA3）、提高剎車裝置控制力（TA4）和加大座位空間（TA5）。

然后，建立該汽車企業產品的質量屋結構。其中，對于TA1所運用的資源的上限為150，TA2的資源上限為180，TA3的資源上限為200，TA4的資源上限為240，TA5的資源上限為140；對于TA1所需要資源的單位成本為12，TA2的單位成本為15，TA3的單位成本為15，TA4的單位成本為20，TA5的單位成本為10，該產品的目標成本為11500。該汽車產品的質量屋的表現形式如圖2所示。

從質量屋中可以看到該產品各技術屬性對產品的重要性程度，在成本允許的條件下，應從重要的開始考慮。在目標成本為11500的前提下，企業考慮增加發動機功率耗費成本4800（20*240），其次考慮減少發動機每百公里耗油量耗費成本3000（15*200），考慮增加發動機功率耗費成本2700（15*180），部分考慮加大座位空間耗費成本1000（10*100），此時正好在目標成本的基礎上獲得最大的客戶滿意度17560，在此目標成本上無需考慮減小排氣系統噪音這項技術屬性。

從中可以看出增加發動機功率、減少發動機每百公里耗油量、提高剎車裝置控制力對于客戶滿意度的貢獻較大，在之后的設計中必須考慮到；對于加大座位空間這項技術屬性可以在有限資源和有限成本允許的前提下充分考慮；而減小排氣系統噪音對于客戶滿意度的貢獻是最小的，在該產品的進一步的設計中可以不予考慮。

3 總結

裝備制造企業的產品屬于復雜產品系統，本文采取了適應復雜產品系統的方法——質量屋，建立了裝備制造企業產品在設計階段的質量屋結構，為裝備制造企業設計階段成本控制提供了一種優化方法。

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第7篇：制造業成本控制范文

論文摘要: 降低成本和提高企業的經濟效益是成本控制的主要目的。本文主要通過對小批量制造業成本控制存在的問題進行分析，來提出相應的解決方案。

0引言

隨著經濟的發展以及我國企業制度的不斷完善和深入，控制企業成本成為我國許多企業尋求生存的重要方式之一。但是，企業成本的控制卻是企業發展無法繞過，并始終需要不斷探索的一個命題。

1企業成本控制的目的

1.1 成本控制的管理是企業增加利潤最根本的途徑眾所周知，企業利潤=收入—成本。當降低了企業的成本，同時利潤也會增加。因此當收入總額處于一個恒定不變的總量的時候，降低成本是增加利潤的重要手段之一。當收入總額呈現增長趨勢的時候，控制企業成本的支出，會讓企業的利潤增長加速；而即使企業的收入總額處于下滑的趨勢，企業成本的控制也可以有效的抑制利潤的下降。

1.2 成本控制管理是企業求得生存的保障企業用來抵御各種市場壓力的過程中，最有效的武器有三種，一是，降低成本；二是，提高產品質量；三是，開發新產品。其中降低成本是企業在發展狀況一定的情況下，提高企業競爭能力的最主要手段。即使是在經濟萎縮的大環境下，也可以保持企業的競爭力。降低成本可以為提高產品的質量和提高職工的待遇、福利等方面提供充足的資金支持。

1.3 成本控制是企業發展的基礎當把企業的成本控制在同行業的最低水平或者較低水平的時候，才可以使企業建立穩定的發展基礎。成本降低可以通過價格戰爭而贏得較大的市場份額，從而有更大的資金空間去為后續產品的研發以及創新作必要的準備。

2小批量生產制造業成本控制存在的問題

就目前的狀況而言，小批量生產企業也存在著許多的問題，根據筆者分析，主要包括以下的幾個方面：

2.1 經濟收益水平較低據有關部門的調查數據顯示，近年來，我國的小批量制造業的毛利率一直處于比較低下的水平。其毛利率的值在百分之11左右。據統計，2007年的凈利率為2.68%，2008年的凈利率為1.39%，2009年的凈利率為1.67%。造成這種經濟水平收益低下的原因是多方面的，除了小批量生產的產品特點以外，也在其部門內部存在著諸多的問題。

2.2 成本核算水平有待提高目前，我國雖然出臺了《企業會計制度》和許多企業會計準則，在這些條例的運作中，也取得了一些成果，但是在企業工程項目的管理上，仍然存在著許多的問題。小批量生產企業目前面臨的這方面的問題最為突出。比如管理水平的低下以及企業制度的不完善。由于在成本核算、管理和分析工作中的不到位，成本支出量大，效益相對低下的局面也就在所難免。

2.3 資金運作能力不強小批量生產企業在發展中，本來就存在著資金注入量少這樣的先天不足，再加上企業的經濟效益低下這一因素，造成了眾多的小批量生產企業只能通過銀行的貸款來勉強維持著企業的發展。

2.4 財務信息水平比較低許多的小批量生產企業都具有點多線長的特點，這種特點的存在，使得財務的監控以及財務信息的獲得顯得非常的困難。因此要控制成本，最主要的就是加強會計核算和財務工作的信息化，只有通過規范化的會計核算，才能有效的抑制和防御可能出現的各種財務困難。

3小批量生產制造業成本控制的方法

3.1 建立科學機制、合理控制成本①進行企業的項目分析。作為管理者應該要求每個部門以各自的營銷目標作為其導向，然后在其基礎上進行年度工作立項，再對其成本、時間等各個環節進行分解，對其成本和收益進行有目的的分析，也保證在今后的企業發展中做到有的放矢的發展。②行業價值鏈的分析。企業的行業價值鏈這個概念是由哈佛大學商學院教授邁克爾·波特在1985年提出的。指的是每一個企業都是在設計、生產、銷售、發送和輔助其產品的過程中進行種種活動的集合體。所有這些活動可以用一個價值鏈來表明。對其行業價值鏈的上游和下游產業進行必要的分析，可以降低各個生產環節的成本，以達到提高行業整體競爭優勢的目的。③對競爭對手的價值鏈進行分析。對競爭對手的價值鏈進行分析，可以以此來預測競爭對手的生產成本，以做到知己知彼，爭取競爭優勢。 轉貼于

3.2 加強成本費用預測，建立長遠發展戰略成本費用預測指的是在生產之前對成本的費用進行科學的核算，這是科學管理的重要方法。小批量生產企業應該根據相應的預算定額以及施工定額并在充分考慮自身的技術經濟水平的基礎之上以節約為目標，預算出成本目標，以達到加強經濟核算，提高經濟效益的目的。但是，這種成本費用的預算一定要建立在對自己產品清晰認識的基礎之上來進行。預算之前一定要知道自己產品在市場中所占有的市場份額，以及所處的市場生命周期。只有在此基礎上進行的成本預測，才能真正的為企業的發展提供可行性戰略，否則，如果只是一味的要求降低成本，而不顧市場的實際情況，不考慮企業未來發展的預測，都是對企業的發展有百害而無一利的。最終會使企業走向“成本控制”的深淵。

3.3 規范小批量生產企業的治理結構有效的治理結構可以提高企業的運作。因為企業治理結構是否規范化會影響到投資決策、管理效率以及資金籌措等多方面的問題。小批量生產企業經營管理中最主要的方面就是對小批量生產企業的成本核算制度進行規范，因為要提高企業的融資渠道，就必須以企業成本核算體系為基礎。

3.4 優化人力資源，開發新產品，提高資金的使用率一個企業要獲得最大化的利潤不僅要“開源”還必須“節流”。成本的控制不僅僅是要建立完善的管理體系以控制生產的成本，還包括產品的生命周期成本以及人力資源配置成本和資金使用成本。作為小批量生產企業，不可能一味的通過降低價格來獲得市場份額，而主要走的是創新之路，以延長產品在市場中的生命周期，從而獲得收益。而在實施過程中，怎樣進行人力資源的調配則是致勝的關鍵。

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第8篇：制造業成本控制范文

Abstract： Human resource management is the soul of an enterprise. There has been economic downturn and impact in the past two years， especially in manufacturing industry， so the manufacturing industry has carried out reform on human resources cost control by combining the environment with their own characteristics， especially focusing on the use of human capital cos. Through the case if human resource cost management of Z company， a small and medium-sized manufacturing enterprise， this paper summarized the human resources cost control effect of Z company， and the author hopes that this study can provide some references for cost control of human resources for some enterprises.

關鍵詞： 人力資源；企業；人力資源成本控制

Key words： human resources；enterprise；human resources cost control

中圖分類號：F279.23 文獻標識碼：A 文章編號：1006-4311（2016）19-0031-03

0 引言

近兩年經濟危機對各行各業的沖擊很大，特別是中小制造業受到經濟危機的沖擊更大，Z公司也無疑未躲避開此次經濟危機的沖擊，面對沖擊，企業為保生存，各企業都進行了一系列的改革和控制，首先對各項財務成本進行控制，而人力資源成本也是財務成本中的重要一項，Z公司作為中小制造企業中比較有代表性的企業將作為本文研究的重點。

1 人力資源成本控制的相關理論

人力資源成本控制是對人力資源的取得成本、開發成本、替代成本、使用成本和日常人事管理成本發生的數額和效度進行的控制。取得成本為企業招聘員工所產生的直接和間接成本，如：招聘人員工資、參加網絡和現場的招聘費用及招聘期間所產生的時間成本等。開發成本為新員工入職所進行的入職培訓、技能培訓、正規和脫產培訓等過程中所產生的費用。替代成本為調崗進行新培訓、離職后新補人員所產生的一系列費用等。使用成本為工資、獎金和福利等。日常人事管理成本為專職人員的工資、日常辦公費用等。本文將從以上五個部分進行人力資源控制管理。

2 Z企業人力資本改革狀況

Z公司員工4000多人，總資產125億元。冷軋生產線運營3套，鍍鋅生產線6條，彩涂生產線1條。在未改革之前，人員是做多做少一個樣，干與不干沒區別。為了能夠在經濟危機中突圍，Z公司在人力資本的五個方面做出了相應的改革。

2.1 取得成本

取得成本方面Z公司以前采用的普通的網站招聘、現場招聘會和校園招聘，招聘成本很高，但是招到的人員素質卻沒有保證，很多基本都是人崗不匹配。改革后，Z公司采用了“員工推薦人才行動”，內部員工推薦合適的人才進公司，這樣大大提高了招聘效率，節約了招聘成本，公司對于推薦人才的人員也給與了相應的獎勵。Z公司根據推薦崗位的級別特別設立了推薦人獎金，獎金如表1所示。

“員工推薦人才行動”一方面大大提高了招聘效率。因為在職員工在推薦人才時，會衡量自己推薦的人才能力是否跟公司所空缺職位相匹配，這也大大降低了招聘人員能力低于崗位要求的機率；另一方面也降低了招聘成本。傳統招聘途徑，任何一種招聘方式所需的費用都不菲，同時，人員能力也無法完全掌握，只能從面試人的簡歷和簡短的面試中了解面試人的情況，這大大增加了招聘風險，而熟人推薦就存在這種風險的概率很小。

2.2 開發成本

與改革前相比，后者招到的人與崗位更加的匹配，相對于花費在該崗位的培訓費用會相應的降低，同時后者招到的人才帶來了原公司的經驗，為Z公司注入了新的思想、方法和觀念，這對按部就班、默守陳規了好幾年的Z公司來說也是一種新鮮血液的注入。

Z公司根據培訓對象進行分類，在崗培訓分別對管理人員（公司高層，各部門、分公司、分廠副處級以上干部，職能部門管理人員）、專業技術人員、普通工人做出了不同的培訓計劃。針對不同的管理人員會采用聘請專業管理咨詢團隊講師或公司內管理精英進行管理知識培訓的形式；對專業技術人員會采取去同行業標兵企業脫崗學習、聘請社會技術團隊和公司內技術精英舉辦系列講座等；普通工人除采用講座形式以外還采用“師帶徒”形式進行技術的傳遞。這種培訓方式盡管表面上看并未直接降低人力資本，但通過培訓大大提升了員工的技能水平，同時也大大提高了員工的工作效率并能夠帶動員工在本職崗位上進行創新和發明，這增加了所花費用的價值，變相的降低了人力資本。

2.3 替代成本

Z公司為促進員工多方面發展，實行了爭取員工意見，填寫自己喜愛的崗位活動，在爭得部分員工的意見后，通過專家團和相關人員的綜合評估，確定該人員是否符合感興趣崗位的要求，如若與喜愛崗位的要求相匹配，并可讓其干好本職工作的同時，兼任喜歡崗位的工作，這雖然增加了部分員工的工作量，但增加了員工的積極性，很多員工自愿加班完成兩個崗位的工作量。

2.4 使用成本

使用成本是Z公司進行人力資本改革的重中之重。堅持兼顧公平、重點傾斜的原則，使高貢獻者高回報。收入=基本薪酬（固定）+績效薪酬（浮動）+津貼。根據發放形式又分為年薪制薪酬和月薪制薪酬。副處級以上干部采用的年薪制薪酬，其他員工一律為月薪制薪酬。

2.4.1 年薪制員工的年總收入TYY按下式計算：

TYY=崗位基礎年薪×85%+風險金×返還系數+月津貼總額×12+崗位績效年薪

其中：

風險金=崗位基礎年薪×15%

返還系數=（0，0.2，0.4，0.6，0.8，1.0）

返還系數根據所負責單位安全事故率確定。

年薪制員工的月收入計算：

年薪制員工的崗位基礎年薪和津貼按月發放，同時提取風險金（風險抵押金）。

年薪制員工的月工資發放額TYM按下式計算：

年薪制員工的基礎年薪則按崗位等級來算，如表2所示。

年薪制員工的崗位績效年薪：

年薪制員工的績效年薪按下式計算：

崗位績效年薪=崗位基礎年薪×（0.6×C1+0.3×C2+0.1×C3）

其中：

C1――績效年薪效益系數，C1=0～1.5；

C2――崗位考核系數，C2=0～1.1；

C3――崗位分配系數，C3=0.5～1.2；

0.6×C1+0.3×C2+0.1×C3=0.05～1.35。

C1由全公司的生產經營效益狀況決定；

高層管理人員和專家的崗位考核系數根據業績和履行職責狀況由董事會決定。

中層管理人員的崗位考核系數分單位考核C21和個人考核C22，計算公式如下：

C2=C21×C22

C2≥1.2時取C2=1.2，其中：

C21為年薪制員工所在的基層單位的用于月薪制員工績效工資總額計算的月度考核系數Pi（i=1～12）加權平均進行計算，計算公式如下：

因各基層單位的月度考核系數Pi范圍較大，故在Pi

C22為個人考核系數，即個人的年度考核結果系數。

C3崗位分配系數是綜合考慮崗位重要程度而確定的系數，范圍為0.5～1.2。分高層、中層由不同的考核機構確定。

高層（副總師以上）由董事會研究決定；

中層（五廠、九部、兩公司）的正副職領導由總經理辦公會研究決定。

2.4.2 月薪制員工的月收入計算

月薪制員工的月收入TMM按下式計算：

TMM=崗位基本月工資+崗位績效月工資+月津貼總額

月薪制員工崗位基本月工資計算：

月薪制員工的崗位基本月工資按下式計算：

崗位基本月工資=崗位月工資基數×崗位月工資系數

月薪制員工的崗位月工資系數是根據崗位的工作能動性、重要程度和創造能力而確定的，崗位工作環境因素因制定了崗位保健津貼而不在此考慮。

月薪制員工的績效月工資的分配權利歸基層單位（五廠、九部、兩公司），公司只對二級單位進行整體績效考核和確定整體的分配原則。

整體績效考核即確定基層單位的績效月工資總額，計算方法如下：

基層單位績效月工資總額=單位績效月工資基數×Pi+加獎額-扣獎額

通過這樣的薪資調整，Z公司在使用成本效率上大大提升，同時也使用成本也比以前降低了10%左右，效果也得到了公司領導和同事的認可，大大激勵了員工的工作積極性。

2.5 日常人事管理

日常管理上，公司采用了“末位淘汰制”每半年度Z公司就舉行一次全公司范圍內的員工360度評分和考核，并對排位后5%崗位的人員，第一次進行調崗，第二次考核仍然排位后5%，則進行勸退或留崗查看，這種激勵方法，最終的效果是非常明顯的，員工的工作效率大大提升，同時員工的態度也有了根本性的改變。

3 Z公司人力資本改革的效果

經過調查發現，Z公司人力資本改革的效果非常明顯。在經濟危機的當下，企業面臨的是人員的大量流動，人員流動的同時，會帶走企業的技術、市場和客戶等很多資源，Z公司通過對人力資本五方面的控制，產生的效果如下：

①取得成本方面。采用傳統方式招聘時，每年的取得成本大約為10萬元，而改革之后，包含推薦獎勵，每年的取得成本約為5萬元，僅這一項成本，節約成本為5萬元。

②開發成本每年公司僅投入在開發成本中培訓上的費用約為改革一系列的改革前費用的一半左右。

③替代成本。通過改革，員工的離職率降低了，由于出現了1人兼職兩崗的情況，且員工的效率大大提升，這部分成本大約降低了1/3左右。

④使用成本方面。這項成本是Z公司最重視的成本，也是改革力度最大的一項，通過采用激勵式的薪酬核算，隱性的促進員工的積極性，雖然成本上并未有大幅的縮減，但是公司效益較經濟危機之前有了提升，是經濟危機之前的105%左右，這在經濟危機時期是很難得的。

⑤日常管理成本。Z公司員工在經濟危機時期，通過改革，員工更加團結在一起，自發的節約日常管理成本，日常管理成本也有原來的每年20萬左右降低為5萬左右。通過以上效果的闡述，明顯的看到Z公司在經濟危機時期人力資本的改革控制是合理的。企業進行人力資本改革的目的也達到了最初進行人力資源改革的初衷，這對Z公司能夠順利的渡過經濟危機起到了很大的幫助。Z公司的改革很有代表性，希望能為那些想要人力資本改革的企業提供些參考。

參考文獻：

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[2]唐山恒通精密薄板有限公司[N].1997.

[3]彭明.瞄準市場空隙 高起點高速度發展延伸加工[J].冶金管理，1997（04）.

第9篇：制造業成本控制范文

關鍵詞：成套設備 成本控制 探討

0 引言

冶金成套設備大多由單件小批量零部件構成，項目制造難度大，項目制造周期長，管理幅度大，成本控制較難。要想在市場競爭中贏得先機，就必須提高管理能力，通過完善組織體系、成本控制等環節，提高公司的成本管控能力，從而提高公司的在市場中的核心競爭能力。

1 項目成本管理問題

1.1 項目成本預算缺乏科學依據和可靠方法

①預算編制缺乏科學性

②項目預算編制缺乏主動性和積極性

③項目的預算和實施不能有效統一

1.2 成本管理意識不強

成本管理人員對項目成本意識薄弱，工作缺乏主動性，成本管理人員缺乏機械行業成本管理實踐經驗，缺少項目成本的理論知識和實戰技巧，使項目在運作過程中缺少計劃性和預測性，使項目成本控制不能按照成本計劃進行，從而使項目成本失去控制，成本管理走向一種表面化、形式化。

1.3 尚未建立完整的項目成本管理體系

項目的成本管理不能僅限于項目預算編制階段，缺乏項目成本控制管理體系，要進一步提高預算編制實際水平和加強項目成本動態控制管理水平。在項目運營過程中由于沒有專業的項目團隊進行成本跟蹤和考核，項目預算執行的難度較大，項目的成本難以得到有效控制。

2 項目成本管理改進的必要性

項目管理理念已經滲透到各行各業，一切皆項目，用項目管理的思維和理論來進行項目的具體運作是大勢所趨。冶金設備制造業，行業競爭十分激烈，機械設備多為單一小批量，加工、裝配周期長、工序復雜、管理幅度大、利潤薄，目前的成本管理已無法及時有效地控制項目成本風險，導致項目成本無法達到目標，因此必須加強項目成本管理，積極改成本管理中存在的問題，提高項目成本管理水平，構建適合公司的項目成本管理體系，從而增強企業的核心競爭力。

3 項目成本控制的原則和目標

項目成本管理的作用是在項目運作過程中，對生產經營所消耗的人力、物質資源和費用開支進行監督、指導、調節和限制，及時糾正偏差，把各項成本費用控制在預算范圍之內，確保項目成本目標的實現。項目成本控制的目的，在于降低項目成本，提高經濟效益。

低利潤、高要求是冶金設備制造行業的特點之一，行業競爭十分激烈，如何加強企業自身管理和控制水平，降本增效，提高公司核心競爭能力，是項目管理活動中的重中之重。

3.1 項目成本控制的原則

分為集中控制與分散控制相集合的原則、全面控制的原則、及時性原則、動態控制原則。

3.2 項目成本控制的目標

項目成本控制的目標主要為項目總成本不能超過項目總預算，其中涉及分交范圍變動及設計變更所產生的費用要單獨核算，在項目實施過程中與用戶進行確認，在項目完工后與用戶進行追加結算。

3.3 項目成本的主要構成

如圖1-1所示，根據項目的具體情況，首先將項目的各項費用進行分類，主要分為生產技術準備費、材料費、設備器具費、委外制造費、其他制造費、管理費用、其他待攤費等七個大類，每個大類再進行細化分類，并落實到單位和責任人。

4 項目成本控制的程序

項目的成本管理是一個全過程的、全員參與的管理工作，其核心是項目的成本控制，是在項目運作中采取經濟的、技術的和組織的手段，以盡量少的物化消耗和勞動消耗盡可能地降低項目成本，提高經濟效益，項目成本控制的流程主要主含接受詢價、編制總預算、確定項目成本目標、報價、分解落實目標、成本監督、跟蹤核算實際成本、項目成本動態變更、成本持續控制、項目交付等幾個步驟。

5 項目成本控制實施

5.1 編制項目預算、分解成本指標

根據項目的成本預算，盡可能細地細化各子項預算，列出預算子項名稱、單價、重量、工時、金額等名細，將子項預算不但分解到職能單位同時落實到責任人。與各責任人簽定成本責任控制書，納入項目成本績效考核指標。

5.2 組織項目成本分析

在工業和建筑等行業中掙值法得到了廣泛的應用，其理論和實踐均逐步走向成熟[1][2]。隨著項目管理的進一步發展，掙值法在電信、金融、醫藥等行業也得到了一定規模的應用。隨著對掙值法的進一步研究，其在項目進度與成本控制、成本動態控制領域[3][4]、項目完工預測領域[5]均得到了大力發展。

項目子項成本負責人每周對項目成本進行分析，各子項成本負責人要分別計算BCWS、BCWP、ACWP值，進行分析比較，得出成本控制的結論，如果成本超支則要分析原因，采取對策，總結經驗教訓，為以后成本控制提供對策依據。

5.3 項目成本變更控制

在項目的運作過程中因設計更改以及技術、質量、生產、外協等各方面要素引起的項目成本發生變化，為了實現項目管理目標，以及更有效、真實地控制好后續項目成本，適時進行項目成本變更是非常有必要的。

參考文獻：

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[3]王春.成本-進度系統動態控制研究[N].建筑管理現代化，2004（6）：P20-22.

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