德魯克管理精選(九篇)
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第1篇：德魯克管理范文
他是一個可以裝飾你書房的男人。
他用39本著作和幾百篇論文建構了管理學歷史上最富麗堂皇的大廈。當然，如果這些鴻篇巨制令你感到迷惑、彷徨甚至望而卻步的話，不妨看看《德魯克的最后忠告》。
德魯克因其在管理學上卓越的貢獻而被譽為“大師中的大師”和“現代管理學之父”，他至少占據著管理學史上3個第一：最多產的管理學巨擘，也是最多被提及卻最少被真正理解的大師――“厚厚”的德魯克在很多書架上被束之高閣。
也許晚年的德魯克終于意識到，對于書架來講，化繁為簡的陳設比汗牛充棟的排列更能顯示主人對知識的底氣。于是，這位擅長“時間管理”的科學巨匠做出了他人生中最后一個，也是最重要的一個決定：把自己最后的16個月交給埃德莎姆一這位因《麥肯錫傳奇》而步入美國管理咨詢界名人殿堂的傳奇女子來協助整理自己最后的箴言。這次授權堪稱大師――生中最后一項管理決策。其結果成就了德魯克的“第40本書”，也是唯一一本并非由他本人親自執筆的著作――通過與別人的合作完成自己的意愿，這也許就是管理的真諦。
很多人誤將這本書視為是德魯克管理思想的“精華”或“集大成”，這是不正確的。事實上，一位真正的管理太師絕不會在接近人生的終點時才開始梳理自己的思想，一位才華橫溢的作家也不會借他人的光環來映照自己。事實上，德魯克最杰出的貢獻已經恒久地沉淀在《管理的實踐》(1984年)、《管理：任務，責任，實踐》(1973年)、《創新與企業家精神》(1985年)《21世紀的管理挑戰》(1999年)等經典著作之中，而埃德莎姆的卓越才華也早就被她的《麥肯錫傳奇》所證實。
作為功成名就的“現代管理學之父”，已經蹣跚于拐杖扶手旁的德魯克根本不需要用這“第40本書”來總結他的思想或是繼續提升他的名聲。德魯克唯一的擔心的就是，席卷全球的又一次浪潮已經襲來，真正對世界沖擊最大的不是驚濤駭浪，而是波瀾不驚――德魯克稱之為“寧靜革命”。這場“寧靜革命”最重要的商業意義在于，它賦予了企業戰略新的作用：企業不僅僅是盈利的工具，更是推動民主的動力。而在驚濤駭浪中真正能充當“防波堤”的，恰恰是我們既熟悉而又陌生的那39本著作。
《德魯克的最終忠告》可以歸結為五句話“與客戶結成同盟”、“創新與放棄”、“發展長期的合作關系”、“吸引和培養知識型員工”、“建立系統有效的決策機制”。這并不是“德魯克管理思想”的總結和集成，而是這位大師在“樂高世界”(你可以在該書中查到這個詞的含義)和“寧靜革命”到來之時，為自己的管理大廈尋覓到的一位“導游”。透過本書，我們不難發現德魯克的真正過人之處在于：他超越了前人，而又很難被后來者所超越。
德魯克之所以能夠超越前人，是因為他擅長從紛繁復雜的現象里敏銳地洞察到問題的實質。德魯克的思想是高效的催化劑，使人們能夠自由追求他們以前從未奢望過的機遇。德魯克難以被后人超越之處是他那天才般的預見未來的能力。時代越是變化，越能顯示出德魯克管理思想的偉大。
上帝一定垂青德魯克，親手擦亮了他的眼睛，讓他能夠洞悉未來。德魯克是除《圣經》眾作者之外最偉大的預言家。也許任何一個笨蛋都能數清一個蘋果中有多少粒種子，但是只有先知才能從一粒種子中看出到底能長出多少個蘋果。德魯克就是這樣的先知，在他看來，預測未來的唯一途徑就是創造未來。這也是德魯克的預言屢屢成為現實的奧秘。
熟悉《圣經》的人都知道，寫作年代更晚的“新約”絕不是“舊約”的“集大成”，而是讀懂整部《圣經》的門徑。虔誠的基督徒都明白，學習《圣經》要以《新約》為肇始，因為其中蘊含著基督的“福音”。如果一上來就直奔亙古的“創世紀”，你反而無法“出埃及”。正是由于有了《新約》，流傳千年卻晦澀難懂的《舊約》才在世人面前豁然開朗――《舊約》中對耶穌基督的令人費解的離奇預言在《新約》中一一兌現。換句話說，正是《新約》的出現，才真正闡釋了《舊約》的價值和魅力。
同樣，德魯克留給后代的“福音”也許并不是他的39本著作，亦非其創造的“目標管理”、“知識經濟”等經典管理學術語，這些是德魯克管理思想中充滿預言和隱意的“舊約”。而用來闡釋它的“新約”，正是《德魯克的最后忠告》，該書將幫助我們充分發掘作為偉大先知的德魯克在21世紀管理學上的真正意義。
第2篇：德魯克管理范文
你要是管理者的話，我給你一個選擇。某項工作，你必須要得罪一個人的話，你愿意得罪上司、下屬、還是同僚？如果只能讓一個人不痛快的話，你選擇讓誰不痛快？很多管理者在工作中，非常喜歡和下屬混，號稱和群眾打得火熱，深入到群眾中去。甚至有某營銷總監和區域經理說：“兄弟們，我們只有把商抓在手上了，我們只有深入到終端了，我們的力量才強大，我們才有資格和老板談。我們在老板的眼里是不可替代的，他會有所顧忌，無論我們在不在這個公司干，我們都將掌握主動權。所以從現在開始，我們開始我們的掌控渠道戰略，我們要為自己好好干。”
其實管理者是不是要和下屬混在一起，不同文化的企業，有不同的觀點，不同的環境下，有不同的觀點。比如在人人是企業主人的國企，管理者就是要和下屬混在一起，否則群眾不滿意，管理者通不過民主評議，那是要下臺的。而外企的管理者，相對來說就有管理者的樣子，很多外企的管理者，有專門的食堂，專門的電梯，專門的辦公樓層等，用來體現管理者的威嚴。他們的哲學是，我是管理者，我是代表公司來做管理工作的，我和員工是工作關系，沒必要和員工混在一起，我不是來交朋友的，我要是需要朋友的話，我會買一條狗。
再比如一個銷售類公司，在遙遠新疆的喀什有個辦事處，辦事處里一個主任，和三個銷售代表。你說這個辦事處的管理是什么狀態，他們是天高皇帝遠呀。這四個人，一定不會“正規”，正規地著裝、正規地開會、正規地談話，這個主任一定采取，大家庭一樣的管理辦法。主任是張哥，下面帶幾個小弟，主任天然地和下屬最“親”，而不是遠在上海的總部。總部的郭總，對他們來說，只能是傳說中的人物。每天就熟頭熟臉的四個人，特別知根知底，互相了解得不能在了解了，非正規才是高效的管理方法。就像“許三多”當年在的高原營地，連班長就5個人，吃飯和睡覺都在一起，想正規都難，連訓練都省了。德魯克說：“管理不在于知，而在于行”，不在于方式，而在于效果，結果導向。
第3篇：德魯克管理范文
關于效率和效果，德魯克有很多言論，總的來看，德魯克的觀點是，對體力勞動者，要以效率管理為主，管理到他工作的過程，過程做得好，結果自然好。而對知識工作者，要以管理效果為主，讓他在過程中，按照專業，自由發揮。
其實以泰勒為代表的顧問和管理者們，把做事的過程分解，使用大規模流水線，把工作分解成片段，再通過動作研究，讓操作者把這些動作，掌握熟練，進而完成結果，產生績效。所以我們看到卓別林的電影里，工人的工作，永遠都是用那個動作，熟練地擰那個螺絲帽。對知識類員工，應該是結果導向的，以他為公司的貢獻，為上司的貢獻，為客戶的貢獻，為下屬的貢獻，而同僚的貢獻，來衡量他的價值。而不應過多管理，他做事的過程。對于知識工作者，按照德魯克的觀點，要授權，要尊重，要給他自由等等。
但可否可以把很多知識性的工作，變成體力勞動一樣呢？把知識工作者，變成知識民工呢？
比如IBM的銷售就是這樣做的。看起來銷售是個，很有技術含量的工作，一般人不能搞定客戶，促成交易，而總被客戶搞定，壓低了價格。IBM的項目管理，不是靠一個人，從頭到尾負責和實施，整個項目，而是把項目分解為，不同的專業小模塊。有人專門搜集客戶資料，有人專門分析客戶需求，有人專門負責與客戶面談，有人專門負責項目計劃書的制定等等。在這樣專業的分工下，每個人都集中精力，把自己的分內事做好，項目成功率自然就高了。這種工作模式，號稱是團隊協助，每個人都是可以替代的，像不像流水線？
當然第一次做，比如說做客戶資料搜集的工作，當然需要很多技巧，那是個逐漸摸索的過程，但時間長了，比如說做了5年了，就成了體力活了。其實無論多專業的工作，時間長了，就都成體力勞動了。甚至很多公司把搜集資料的工作，模塊化，表格化，按照某個套路來操作，就一定不會出錯。這就是在把知識工作者，體力化了。
不過IBM的做法，聽起來有道理，做起來很難。難就難在后面的系統上，你有什么方法來把銷售人員的工作分工？你怎么界定和考核，各種銷售分工作的績效？你怎么監控整個過程中，銷售的專業性？很多企業控制不了過程，只好看結果。把客戶丟給某個銷售人員，讓他帶領隊伍，全面負責，告訴他，要是搞不定，就別回來了，不擇手段也要搞定。從結果來考核，作為管理層，當然容易很多。
第4篇：德魯克管理范文
關鍵詞：思維具體原則；現代工程管理；德魯克管理思想
中圖分類號：C93文獻標志碼：A文章編號：1673-291X（2011）09-0197-01
一、現代工程管理原則與思維具體原則的內在統一
現代工程管理的過程中必須強調學習型組織，其靈魂和核心便是開放性和系統性思考的法則。開放性是開放性管理的根本特點，開放性管理的目標、內容、過程、評價等呈動態，它的理論依據是“非平衡系統的自組織”理論，該理論的具體內容為：“發展通過行為的內部機制而產生，其中不平衡作為積極因素發揮作用”。開放性思考是指，個人在看待問題時不再拘泥與自身所處的狹小環境中；而系統性原則“是一個架構，能讓我們看見相互關聯而非單一的事件，看見漸漸變化的形態而非轉瞬即逝的一幕”。在組織管理中，系統思考已經演變為一種側重點的轉變，即從看見片段到關注整體；從專注事件到關注結構；從分析靜態事件到把握動態發展。總而言之，開放性原則和系統思考的法則實質上就是一種對整體觀思維原則。這與思維具體原則是非常相似的：把握事物多種規定性的統一，要隨著事物的發展全面的把握客觀事物與外界之間的聯系。只有全方位的對事物進行考察，客服片面性，才能夠充分認識到事物本身所包含的內容，從而更加接近事物的整體本質。
現代工程管理理論已經改變了傳統管理理論對于組織的看法，即將組織視為一個封閉的系統。通過對組織文化的研究，告訴管理者應當從組織的“軟實力”方面入手，通過建立學習型組織，運用組織文化理論；同時，在管理手段上，開放式的現代工程管理能夠激發員工的潛能，有助于員工從全面考察對象事物，把握組織間各個要素之間的聯系，達到同一與差異的統一、靜止與運動的同一，從有限中把握企業發展的無限未來。
二、現代工程管理中的德魯克思想
在現代工程管理時代，企業所處的環境瞬息萬變。市場結構、科學技術、顧客等因素的不斷變化，都可能會對企業的特征、使命和目的產生重大的影響。對于成功的工程管理來說，管理者首先必須明確“目前我們的目標是什么”；從這個角度來說，所有的經濟活動都是現有資源對未來期待的投入。管理者必須清醒地意識到，這種投入是具有風險和不確定性的。同時他強調，管理離不開決策。忽略系統中的任何一個要素，決策就會像濕泥巴壘的墻一樣容易垮塌。德魯克認為，管理的職能之一是利用人員和物質資源造就一家能創造經濟價值的企業；并且一名高效的管理者在作出這些決策時，會遵照一個要素明確的系統化流程以及一套先后順序清晰的步驟。
系統觀是德魯克管理思想的一大特色，他強調要將企業視做一個整體，才有可能大于所有部分的總和；建立在一系列對可能性進行理性分析的基礎之上的“有根據的預測”對企業發展的重要性。也就是說，管理者應當合理的認識現有資源，同時還應當對未來的資源供應進行足夠的考慮，以保證決策實施之后能使得人力、物力、財力得到最優的配置。在此，德魯克明確地把決策視為一個系統，是思維具體原則在決策中的充分體現。
通過對現代工程管理學與思維具體原則的相關性進行研究，我們發現，現代工程管理本身是一個涉及面非常廣、內容非常多的體系，工程管理者在制定任何一項決策時，都必須協調系統內部和外部的各種因素，必須考慮眾多衡量標準之間的區別及相互關系，也就是要把握事物多種規定性和多方面特征，從而盡可能全面的了解對象本身。只有在這種條件下作出的決策，才能夠既解決企業在當時所面臨的問題，同時也準確并精確的預測經濟變化、潮流或品位的變化以及競爭對手的行動對企業發展的影響，進而迅速調整、擴張和發展現有的業務，制定出企業發展戰略，保證其在行業中的領先地位。
參考文獻：
第5篇：德魯克管理范文
1．戴明稱目標管理是對美國管理最具有破壞性的力量
瑞法爾阿克雅（Rafael Aguayo）在他的《戴明博士（Dr. Deming）》一書中寫道：
“彼得德魯克（Peter Drucker），著名的管理學者，管理咨詢專家，十分積極的倡導一個績效考核系統，該系統被德魯克稱為：‘目標管理（MBO – Management By Objective）’。
其他一些管理學者，那些在現實世界中把公司做倒了的管理專家們，也積極地推動了目標管理。目標管理的概念是如此整潔，使美國的經理們舒適滿意地感到：目標管理、績效考核是必要的，會使員工們更好更努力的工作，進而可以提高公司的生產效率和利潤。
但是，戴明在1980年代十分明確的告誡：績效考核、不管稱它為控制管理或什么其它名字，包括目標管理在內，是唯一對今日美國管理最具有破壞性的力量。美國可以出口任何東西，就是不能出口美國現在的管理方法，至少不能出口到友好的國家。”
2．彼得斯科爾特斯稱目標管理績效考核為夢想清單
彼得斯科爾特斯（Peter R. Scholtes）在他的《戴明領導手冊（The Leader’s Handbooks）》一書中寫道：“目標管理法多少只能算是‘心想事成’的夢想清單，無異于我們兒時圣誕節前或生日時的祝愿。‘我有些心愿，’老板這么說，‘現在你要負責將它們實現。’
這樣一點都不費腦筋。它不叫領導力，而只表示不想用心思考，并且放棄領導。”在彼得斯科爾特斯看來：
（1）績效考核行不通。
目前還沒有有效的研究證實，某組織實施績效考核，狀況就會更好，更多看到的是，一個企業花費資金和精力在咨詢公司的幫助下，建立了績效考核系統，但是，在實施的過程中，就會發現由此產生的弊端和問題，在沒有見到績效考核的效果之前，就已經讓企業領導焦頭爛額，承認自己曾努力推動的績效考核管理的失敗，自然是一件很多企業領導不愿承認的現實。
績效考核成功嗎？根據蒂莫西謝爾哈特（Timothy Schellhardt）在《華爾街日報》（1996年11約9日）的報告：九成以上的績效考核制并不成功。彼得斯科爾特斯（Peter Scholtes）懷疑實際上比這更糟。
（2）績效考核與領導力和團隊協作不相容。
績效考核使每一個員工與其主管之間，都有個別績效期望與評審之關系，決定了員工的個人利益，在團隊成員之間形成了競爭的關系，相互幫助就會使自己績效下降；而團隊成員與團隊之間，則有期望及互依關系，有時候，員工必須面對主管期望與團隊期望相沖突，從而必須有所選擇的窘境，究竟要以主管還是以團隊為重呢？通常是遷就主管而舍棄團隊。
領導的政策和做法，可以表示出對人是信任或不信任、對人忠誠或不忠誠。績效考核反映出領導對員工的態度，會促使一個團隊的分裂和漠不關心，使組織失去溫暖，喜歡怪罪別人，員工士氣低落。
（3）績效考核使系統失去不斷改進的機會。
盡管績效考核的正式目的也許是為了改進，然而卻長流于評定及判斷，反而少于改進有關，多淪為對受評者個人的掌握，而改進系統和過程需要的是反饋而不是判斷。
績效考核的焦點絕大多數放在個人身上，有時放在小組上，而大多數問題與在于改進系統和過程本身，不在個人或小組上。改進有兩種不同的方法，一種是把注意力集中在改進系統及找出問題的系統成因正確方法，另一種是想改進個別員工并找出罪犯的方法，績效考核就是以找罪犯為主的解決方式，它其實鼓勵表面化，鼓動人們問“誰？”而不是“為什么？”。忽略了系統會有偏差，絕大多數問題是由系統本身引起的事實，從而失去了不斷改進系統和過程的機會。
二、20年前危害美國的目標管理對中國危害巨大
1．1980年代美國銀行目標管理的結果
美國銀行（Bank of America）曾一度制定了全美國最有雄心的目標績效考核激勵獎罰制度，以發放貸款的數額決定貸款員的表現，表現最佳者可獲得超過中等表現者50%收入的獎勵，結果美國銀行得到了他們想要，也該得到的東西：大批的壞賬，雖然實現了管理目標，但隨后銀行卻因此遭受了巨大損失。只看貸款數額，而不去考慮表面看不到的更重要的貸款質量、風險、客戶忠誠等因素。只知道要求雇員110%地努力工作，隨后再加10%的目標要求，如此年復一年是非常愚蠢的管理方法。
2．1980年代美國紐約交通警察局目標管理的結果
紐約交通警察局（NYTPD – New York Transportation Police Department）有一段時間持續出現錯誤和非法逮捕事件，無辜的人被指控犯有重罪，其中絕大多數是黑人和墨西哥裔人。事件曝光以后發現一個分局的4個警察要對這些錯誤和非法逮捕事件負主要責任，這4個警察全部被停職，并接受審查。奇怪的是，調查結果顯示：這4個警察是該分局表現最佳的警察，原來這個分局實行的是目標管理法，警察的工作成績、表彰、提升是靠逮捕數量，尤其是對重罪和性騷擾罪逮捕數量決定的。警察中的白人種族主義分子，乘機濫用權力，一舉兩得，用非法殘忍的手段迫害少數族裔，還得到了分局的認可獎賞，但他們對社會和警察局造成了巨大的損害，民眾尤其是少數族裔對警察和執法人員失去了信心，抗議活動造成了族群對立和社會動蕩。
3．2002年北京一家著名房地產企業目標管理的后果
在2001年，北京一家著名的房地產企業由于工期要求很緊，就制定了非常強烈的獎罰激勵制度，公司從上到下層層實行目標管理，要求必須按時完工，所有人在強大的壓力下，日夜加班加點，總算按時完成了這棟大樓的建設，成功的實現了公司制定的目標管理計劃，成了公司成功目標管理的典范。
但是好景不長，半年以后該樓房一側地基下沉了30厘米，樓體出現了大量裂縫，經技術鑒定是施工單位沒有按施工要求施工。事實上，在目標管理的期限內，他們根本不可能用常規施工方法完成地基，再加上冬季施工，所以問題很快就暴露出來了。這棟樓成了這個創業老板揮之不去的一塊心病，成了公司難以啟齒的敗筆，購買了這棟樓房屋的住戶，心里更不是滋味，以各種方式表達他們的憤怒，公司負責這棟樓一個副總裁的襯衣已被撕了3件，事情還遠遠未了。
以質量和公司長期利益為代價的目標管理是沒有意義的，數字目標往往不能反應公司最主要的東西，而且很難制定合理準確的目標，如果制定的目標超過了系統的能力，要強制人們實現該目標，正如戴明所說的：“人們在設法實現目標時，就會有‘移山’的精神。”就會出現“畝產萬斤的良田”。
三、目標管理績效考核（控制管理）錯在何處？
1．目標管理的實質是反向式控制管理
大多數的反向式管理（Backward management）就是從利潤開始，反向推導獲利潤的方法，先從結局開始，然后做一切必需的事為達成結局而努力。這種反向式管理方式有一個嚴重的邏輯錯誤，就是利潤是過去行動的結果，而過去發生的事是無法改變的，所謂的管理就是從結果找原因，消除減少利潤的原因。目前的結果是由過去的資源配置下產生的，如果錯誤地消減掉其中一項10美元的開支，很可能會對以后造成成千上萬美元的損失。例如：消減一項以前一直在進行的安全培訓，以后出了安全事故的代價是多大？
在目標管理看來，利潤是由財務來反映的，例如：收入和開支。而且每一個開支都是由一個原因產生的，只要消除原因，就會消除開支。但在現實生活中，一個原因可能是由許多東西產生的，而這個原因又影響其它的開支和收入，何況許多對公司最重要的東西是無法用數字來表示的，質量和創新在哪？次品到達客戶手里后，公司要付出的成本？有多少潛在客戶為什么不再購買我們的產品？產品出現了安全問題造成了客戶傷亡增么辦？如果抓不住問題的核心——質量，其它的努力將會是徒勞的。
一個簡單的邏輯，“如果A發生，B就會跟隨”會發生；反過來，“如果B發生，A就會跟隨”不見得就會發生。這就是質量（A）和利潤（B）的邏輯關系。
目標管理績效考核或稱之為控制管理，給每個人定額目標，限期完工，對每個施加壓力，恐懼被作為普遍的工具，質量早就被忘記了，人們在這樣的環境里常常被一些愚蠢的條條框框所束縛控制，就不會有不斷改進和創新，也不會作出真正的貢獻，創造力和生產效率就消失了，人們努力去達到他們的工作定額績效目標，并不關心自己的工作對公司的效果。
2．單純追求利潤目標，靠帳面數字管理企業
在美國，那些用賬面數字管理企業的經理被稱為：“只看表面數字的經理（VNO Manager – Visible Number Only Manager）”。
制定高額利潤指標，利潤等于收入減掉開支，人為地增加利潤，增加收入，減少開支，成了這種經理的首選管理方法。當銷售下滑時，這種經理為了實現高利潤的目標，很可能就會減少或取消培訓計劃、研究開發、售后服務、裁減工程技術人員，改用便宜低質量的供應商，質量不可避免地將會下降，隨后利潤也會下降。當今許多所謂的減少開支的方法，事實上是收回投資、減少或取消基礎設施建設。
這種經理不明白質量和利潤的關系，他們是在建立空中樓閣，是用殺雞取蛋的方法獲得短期的高效益。還有些經理只關注他在一個領導位置上一兩年的短期效益，個人利益和政績，這樣的經理可以把公司賬面利潤，在他的任期內增加幾個百分點，因此而獲得提升或個人經濟利益，如果重用這樣的人，將會毀掉整個公司。
數字只代表過去，數字還可以作假，這種賬面數字為本的公司，表面利潤可能看起來很好，在股市上可以短期欺騙一些股民投資者，但是在市場上，根本無法與以戴明哲學為本的公司競爭，因為客戶需要的是高質量的產品和服務，并不會去注意公司的利潤，而客戶是一個公司存在的基礎，客戶是騙不了的。
3．制定高額利潤或績效目標，靠獎罰管理企業
這種經理相信，一個公司最重要的是人，聽起來好象不錯，只要他手下的人沒有問題了，公司就沒有問題了，公司的問題是由于員工不用心工作，或者是他們有意犯錯誤。只要每一個人多做一些貢獻，工作的更努力一些，公司的問題就解決了。
這種經理相信，目標獎罰制度會使人們更努力更好地去工作，因而可提高生產率和利潤。他門認為：個人實現目標表現出色，公司就會表現出色，追求個人表現最大化，個人的表現加起來等于公司的表現。
聽起來有理，但是錯了，如果每個人都110%的在努力工作，而現有的人員和系統能力不可能達到預定的目標，為了達到目標或由于壓力，有些人就會不擇手段，以公司的長期利益為代價。例如：銷售人員會承諾客戶不可能兌現的產品和服務，這個銷售人員可能會超額完成年度銷售目標，得到了大筆獎金，但是，公司服務開支就會增加，若不提供這些額外服務，客戶對公司的不滿將會激增，忠誠有價值客戶的流失就意味著一個公司的衰落。還有些人會弄虛作假，做表面文章欺騙上級，有些人會采用非法手段去實現目標，這些行為都會毒化企業文化，這些人會因為實現了目標而得到了獎賞和提升，如果依照績效提拔重用這些人就意味著一個公司的滅亡。
那些由于不受他們控制的系統因素而沒有完成績效目標的人，事實上也不可能完成目標的人受到了處罰。這就會進一步破壞團隊精神，毒化企業文化。
這些經理不明白系統決定了94%的結果，而他們自己才有權利和責任改進系統。獎罰一個承包了一畝地種小麥的農民，他的小麥畝產量不會增加一倍，如果你非要他畝產增加一倍，他就只好想別的辦法“增產”了。
這些經理經常會說：“我雇你是要結果，不是要借口”；“我不管你怎么做，我只要結果”。
4．定額違反客觀規律損害公司利益
員工為了能更容易地獲得高績效，自下而上制定的定額往往過低，目標制定太低沒有意義，而且會阻礙發展的動力。目標制定的太高，希望得到超過系統能力的結果，不但是不可能的，而且會產生破壞性的后果。
工廠經常把平均產量作為工人的定額，完不成定額的人每天都在忙亂中努力完成定額，質量就會受損。速度快的工人也不舒服，超額會損害同事，也會升高工廠定額，這些會使他有意降低工作量。而且，只關心定額不關心質量，上下工序之間，或不同零件之間，工人合作精神受到損害，會出現相互推卸責任，不配合，或認為經理對自己分配工作不公平。是這個系統讓工人們變成了這樣，工人們沒有了工作的動力，定額最糟糕的是，改進的前景消失了。定額是一個阻擋改進質量和生產力的巨石
世界上一切事物都是在變化中，人與人之間，或事物與事物之間有差別是一個客觀事實。假如一個公司的月平均銷售額是100，000元，假如計算出的下限是85，000元，上限是115，000元，如果簡單地認為銷售額低于平均數100，000元的這些銷售人員工作差，是不懂統計客觀規律，這結果很大程度是由系統決定的，懲罰這些銷售人員是錯誤的，每月公司都有一半充滿無奈和怨氣的失敗者。如果有一個人銷售額接近下限，馬上作結論說：這個人是最差的銷售人員為時過早，經調查發現，也許這個銷售人員的負責區域內，有了一家新競爭對手存在，無論換誰在這個區域工作，業績都會超常的差。
戴明說：“取消所有的工作定額是必要的。”一個有誠信和領導力企業文化的公司，員工充滿了內在的工作熱情的公司，那定額事實上就沒有用，你只能得到系統給你的結果。
四．放棄目標管理績效考核，建立領導力企業文化
1．中國需要戴明管理不是目標管理
企業是一個為實現目標組織起來的系統，就像一輛汽車，其發動機和傳動系統決定了它的速度，要想提高最高速度，只有改進系統，而獎罰駕駛員只會損壞汽車，這就是為什么要放棄目標管理的原因。
正如不能準確預測股市升降，同樣也就無法制定準確的目標，如用這個不能反映實際情況變化的目標往回壓，實行反向強制管理，人們為應對不可能實現的目標時，就會作假撒謊，就會有“移山”的能力。如果實行目標績效考核，那就是在用一把不可能準確的尺子在嚴肅地測量人們的表現。
目標管理、目標、評分或排名績效考核（控制管理）無法做到公平準確，不能表示公司最重要的東西，制造謊言、失敗者、恐懼、不公平、怨氣、不合作、不幫助、破壞團隊精神和領導力。正如戴明所說的：“我們被自己最大的努力毀掉了。”
要區分開制定目標和目標管理，這是兩個完全不同的概念，可以制定任何目標，但制定目標要盡量科學準確，還要認識到目標的不確定性，目標事實上要有可調整性，要制定短期具體的目標，例如：年度目標，目標還要與長期的愿景相一致。
傳統的目標管理以該目標為基準，實行反向管理組織人員和資源，用獎罰激勵去實現制定的目標。新的目標管理觀念，提高或延伸目標，組織團隊和資源，支持和激勵人們發揮最大內在能量，帶領團隊向目標沖擊，目標是十但能做到八就是英雄。
按照戴明的建議放棄目標管理績效考核，那用什么來代替它呢？答案就在于要建立企業核心價值下的領導力企業文化，要獲得員工人心（控制管理做不到這一點），要不斷改進產品和系統（質量建立在整個系統之中），以有競爭力（低成本）的質量（超過客戶期望的產品和服務質量）取勝的管理思想。
2．中國企業要改變對待人的方式態度，
定額管理、數額管理、目標管理、績效考核，控制管理，這些東西事實上就是控制，這些也是制造恐懼的源泉。如果這些都被取消了，不控制工人，那我們經理怎么能使工人誠實并讓他最大限度的工作呢？
這個問題本身事實上已經回答了該問題，那就是人們是天生不可信任的，并且一有機會就會損人利己，也就意味著所有的問題都是由于員工們不做他們該做得的事引起的。
第6篇：德魯克管理范文
一、創新管理機制，推行“智囊團加實驗基地模式”，強化課題運行的力度。
其主要做法是：構建雙主體運行機制，以“項目組”為主力軍、“項目學校”為主陣地，實現骨干引領、項目攻關。“中部農村地區教學現代化推進策略研究”涉及三個維度的目標。一是“教學內容現代化”，即追求教學思想、教學內容等方面認識和理解的先進程度；二是“教學方法現代化”，即追求教學制度、教學管理、教學方法的建立和使用的先進程度；三是“教學手段現代化”：即追求教學環境、教學設施設備的建設和配置的先進程度。為了在全市有效推進實驗工作，我們采取自愿報名、申報競選的方式，在全市范圍內選拔認定了教科研意識較強、教科研能力較高、教科研組織與管理水平較強的六名中小學骨干教師，分別擔任中小學上述三大項目的組長。智囊團本課題的總負責人與6位組長構成，同時又履行組織管理的職能。
對于項目組長，由教研室下聘書，交權利，給待遇。比如，常規工作調度可以邀請學科教研員參加活動，可以指定下次活動的承辦學校，可以分解具體任務給相關學校老師，定期不定期視導實驗學校，等等。總體整合與協調工作，則由由本課題組總負責人負責。
以同樣的方式，我們公開招標確定了第一批參與研究的項目學校，項目學校就是課題的實驗基地。項目責任人組織開展研究活動的主陣地，通過點與面上的研究，通過批次滾動發展，5年來，帶動和輻射了全市五十多所中小學參與研究活動。在5年的研究過程中，任何一項活動的開展，任何一個專題的研究，任何一個難關的突破，都體現出項目負責人的主動性和責任感；項目學校也是如此，他們為推進實驗而主動謀劃，不惜人力物力，承擔研究任務，成為出經驗出成果的源頭之水。“智囊團加實驗基地的模式”改變了我們的實驗工作，課題實現了集團化集約化管理、專班化和常態化管理。將目標與責任統一、機構和基地的職能統一，將各種積極因素整合，極大地提高了課題實驗的執行力和影響力。
二、創新活動方式，推進“中小學聯動與學科聯動”， 突出實驗過程的效度。
其主要做法是：構建“雙向聯動的推進機制”，通過“中小學聯動、學科聯動”，帶動區域協作、實現點面輻射。
在課題研究過程中，各項目組每學期有計劃選定2-3個主題活動，在項目學校開展現場交流活動。在整個研究過程中，各項目組舉行全市性的大型研討活動達36次之多。每次的研討活動，都集中圍繞一個主題，研討一個問題，引導實驗向縱深挺進。
項目學校每開展一次研究活動，都會按照“五個一”來操作，即一節研究課，一次全員深度評課，一個經驗介紹，一個主題講座，一份教育科研簡報。非常務實地推動了項目學校的研究；項目學校開展的研究活動都留下詳實的過程資料，包括活動日程安排，執教研究課的教案、說課稿、評課記錄等。這樣豐富的活動內容能不能將它的影響最大化？為此，我們采用了以下辦法來加以實現：
一是學科聯動：在三個項目組基本完成各自既定的研究階段之后，我們及時將三個項目組的研究進行了整合，每次活動，三個組都統籌設計，小學活動邀請中學參加，中學活動邀請小學參加；教研員與老師們平起平坐，與所有老師互動，中學老師評點小學老師的教學，小學老師為中學老師指出課堂上的不足，思想碰撞，互通有無。
通過現場觀摩指導，精品課示范和全員參與的深度評課，一些成功的教學策略和方法，如“模擬情境法”“現場體驗感悟法”“立體閱讀、扣點拓展法”“課堂開放、教學民主策略”“學情預測與量度把握策略”“動態生成、靈動調控策略”等悄然走進課堂。跨學段研究的方式讓老師們感到十分新鮮，大家取長補短，互為促進，協調發展，促進了中小學在教學思想、方法等方面的有效銜接。每一次活動結束，老師們都會期待下一次活動早日到來。
二是區域聯動：比如“方法、手段、內容”三個項目組，都劃分有不同的鄉鎮區域，開展活動時，那個片區的同類學校都要參加。兩個聯動，讓盡可能多的一線老師享受到“五個一”的豐富資源，經過現場的培訓指導，對于怎樣讓現代教育理念與方法走進課堂課堂，參會老師則獲取了更為直接的經驗。
此外還有縱向深入的“項目組推進”“項目學校推進”“專題活動推進”“學科整合推進”等推進的具體方式。比如通過“項目學校現場觀摩研討”、“精品課堂教學方法與策略提煉推介”等方式，推介我市名優教師教學方法和藝術，推介學校研究成果。
“中小學聯動與學科聯動方式”極大地優化了實驗過程，由于重心下移，課題實驗走出書齋，走出紙上談兵的象牙之塔，融入教師群體，走進課堂，讓老師們真真切切地看到，教科研是有用的，是實用的，是解決實際問題的，不是花架子。
三、創新運用平臺，推廣“即時經驗與優質資源”，加快成果轉化的速度。
其主要做法是：以“網絡和簡報”為平臺及時傳遞優質資源，進而推出了“一本專著和一個網站”。
由于課題在行動研究中產生了大量的信息和資源，那么怎樣讓這些成果使一線老師及時獲取，不斷推廣，實現信息共享的最大化。我們的做法是：
1. 簡報傳遞：我們在研究過程中，通過實驗簡訊的方式及時總結交流項目學校研究經驗，在5年的研究中，我們共結集實驗簡訊24期。我們堅持研究案例征集評選，在研究過程中，我們征集到無數教學案例，一個一個案例的積累達成量變到質變的研究效果。為了增強研究者生動的研究軌跡和研究的指向性，我們還倡導提煉教學精彩片段研究，僅通過課題研討積累的精品教學案例就達300多個。
2. 創建資源庫：我們投資數萬元專門建設了一個“宜都市教學資源庫”網站。現已累積資源22029多個，分為四大塊，一塊是教學現代化課題，包括教學內容、教學方法、教學手段三個子課題。共計164個子欄目，其中管理員28名，學校管理員27名，注冊會員1500 名，網站點擊量已經突破35萬次。
第7篇：德魯克管理范文
客戶關系管理（Customer Relationship Management，簡稱CRM）起源于上世紀八十年代西方企業所提出的“接觸管理”（Contact Management），即企業有針對性地收集、分類、過濾、整理、集成客戶與企業相關聯的所有信息。上世紀九十年代初，接觸管理演變成為包括電話服務中心與支援資料分析的客戶服務（Customer Care）。在業務需求拉動和信息技術推動下，經過二十多年的理論完善，接觸管理演變為目前的客戶關系管理，并日趨形成一套完整的管理理論體系。
客戶關系關系（CRM）是電子商務專業或市場營銷專業的一門重要課程，教學目標是：力圖讓學生掌握客戶關系管理的概念和理論，理解客戶關系管理的功能、結構及在企業中的應用，掌握客戶關系管理系統的實施過程和開發方法，培養學生對客戶關系管理的理解、應用和設計能力。二十世紀90年代后期，客戶關系管理（CRM）從西方社會傳入我國，在我國各類企業中大面積推廣起來，呈現一幅喜人的圖景。然而，在本世紀初期，我國大多數企業的客戶關系管理實施歸于失敗，取得成功的不足十分之一。因此，實踐的滯后性為客戶關系管理的課程教學提出了期盼。
近十年來，客戶關系管理的研究在我國引起了廣泛的關注，出現了一些有價值的研究成果，為后繼的研究提供了支撐平臺。彭軍、楊樂、鄭蕉（2007）闡述了信息技術發展對客戶關系管理教學的影響，從多媒體教學、軟件模擬、交互教學三個方向提出了客戶關系管理教學改革的途徑。柯青（2007）介紹了自身客戶關系管理的教學經驗，從課程性質、課程內容、教學方法、教學材料四個方面探討了客戶關系管理課程的改革方向。孫立東（2009）認為我國高校客戶關系管理教學的滯后性主要表現于如下方面：教學內容與教學方法的陳舊與老化，相關教師的職業素養嚴重不足，對課程實踐能力的培養遠未達到預期目標。谷再秋（2010）從教學內容、教學手段、教學方法和雙語教學四個方面入手探索了客戶關系管理教學改革的方向，提出了一些現實性的改革方案。曹麗（2012）認為當前客戶關系管理教學中存在的主要問題是研究方向的兩極分化、課程體系差異也較大、對學生實踐能力培養的力度也較為不足。
根據現有的研究結果可知，我國高校客戶關系管理教學目前陷入了困境，無法適應企業客戶關系管理實踐的需求，無法為企業提供合適的客戶關系管理人才，阻礙了我國企業客戶關系管理的發展進程。因此，我國高校客戶關系管理課程教學的改革已如箭在弦、刻不容緩、勢在必行。
2 客戶關系管理教學改革的方向
客戶關系管理教學的改革一直是該領域研究的一個重要方向，但限于各種條件的限制，現有的研究成果與企業的業務需求存在著一定的差距，因而未能對高校教學改革產生實質性的影響。根據本課題組對我國企業客戶關系管理實踐的調查，結合于我國高校客戶關系管理課題教學的認識，在課題組充分討論的基礎上，提出了我國高校客戶關系管理教學改革的基礎路徑，包括如下八個方面：
①深刻理解客戶關系管理課程的體系結構。
客戶關系管理課程一般包括原理、技術、應用三大模塊。原理是課程的理論平臺，包括CRM的定義、內涵、功能、源流、背景、設計、制定、實施等基礎知識，以及CRM與組織結構優化、CRM與業務流程再造、CRM與核心競爭力等融合型理論。技術是指CRM的技術支持，包括CRM系統結構、模塊、數據倉庫、呼叫中心、與電子商務整合、與供應鏈整合、與企業資源計劃（ERP）整合、與知識管理系統整合等內容。應用主要包括CRM軟件的操作、行業應用、軟件解決方案的認識與理解等。
②實施適當的案例分析。
案例分析的主要目的是，讓學生在案例學習中隊客戶關系管理的理念、方法和理論進行反思，深化對課程的掌握。在案例實施時，既可以在教學過程中穿插一些短小CRM案例，即興分析，也可以讓學生自行分組進行案例分析，每組自行確定案例分析的方向和內容。同時，在案例分析的基礎上，可以適當實施一些CRM情景演練環節，盡力為學生創造一些情景演練的環境。
③實施遞進式教學。
依照“模擬―虛擬―實境”的遞進路徑，使學生逐步完成從理論到實踐的轉化，直至提高學生的實際操作技能，并強化學生的理論素養。在第一階段，通過客戶關系管理軟件的模擬使學生掌握客戶關系管理的知識，形成科學的客戶關系管理思維模式。在第二階段，利用計算機網絡平臺為學生營造一個客戶關系管理的虛擬運營環境，進一步貼近客戶關系管理的現實業務運作。在第三階段，尋求與相關企業的合作，讓學生在具體的商務運作環境、人際關系網絡、技術氛圍中進行客戶關系管理業務的體驗，在身臨其境中實現業務能力的整合。
④開展一定程度的主體性市場調研。
通過市場調研，可以培養學生的市場思維能力，加深對現實業務的理解和認識。主體性調研的方向很多，如銀行呼叫中心、網絡購物、移動客戶服務，因此，主體性市場調研的選擇要與學生的興趣、愛好、知識基礎相適應。一般而言，主體性市場調研需要多名學生協作實施，組建特定的調研小組，各負其責，最后還要根據調查結果寫出市場調查報告，相互之間進行討論，繼而向其他小組介紹和推廣。
⑤動態調整教學大綱以適應時代的發展。
客戶關系管理實踐在我國企業中仍處于探索階段，遠未形成成熟而規范的實施準則，因此，新的問題不斷出現。同時，由于信息技術的發展，客戶關系管理系統不斷升級，也會出現新的功能模塊，或者不斷整合傳統的功能模塊。在這種情況下，為了使教學內容與社會、經濟、技術的發展狀況相一致，就需要不斷調整和優化客戶關系管理的教學大綱，并根據教學大綱調整授課計劃、講稿內容、授課方式等，與時俱進，充分實現理論與實踐的統一。
⑥充分利用多媒體平臺來不斷優化改革教學手段。
作為一門具有典型特征的信息類課程，客戶關系管理需要依托于多媒體平臺，才能達到預期的教學效果。與傳統教學方式相比，多媒體教學較為直觀，能夠突破視角的限制，圖文生情并茂。在CRM系統中，重點展示市場、銷售、服務三個模塊，形成完整的CRM操作圖景。但是，多媒體教學也存在一定的弊端，阻礙了學生思維能力的活躍，誘引學生思維的僵化，導致學習內容局限于表層，不能有效地深入課程的精髓。因此，全盤依賴于多媒體并不是明智之舉，應將多媒體教學與傳統教學相結合，實現理論和實踐的統一。
⑦改革課程的考核方式。
在對客戶關系管理課程進行學習測評時，要體現“以能為本”的培養目標，實行多元化的考評方式，注重考核學生的操作技能。一般而言，考核成績包括理論成績、操作成績、案例分析、市場調查、情景設計等方面，力圖反映出學生對客戶關系管理的綜合掌握能力。目前，一些高校的教學僅注重理論成績，對其他相關成績作為參考，甚至忽略，必然導致學生學習積極性的受挫。
⑧充分利用信息技術的發展成果。
客戶關系管理的實施是以信息技術為平臺的，因而需要與信息技術的發展相一致，充分汲取信息技術的發展成果。在教學軟件選擇時，要充分進行比較，擇優選用，不能被各種人為負面因素左右。對于相關教師而言，也要具備一定的信息技術能力，了解信息技術的發展動態。信息技術的應用，并不等同于多媒體平臺的使用，而是掌握信息技術發展對客戶關系管理思想、理念、行為、方法的影響。
3 結束語
作為我國高校管理類專業的一門較為重要的應用課程，客戶關系管理教學的改革任重道遠，存在著漫長的挑戰、探索、改革之路。相比于企業需求而言，我國高校客戶關系管理的教學僅處于初級狀態。相對于西方高校教學水平而言，我國高校客戶關系管理教學僅停留于初級階段，這就為我國高校教師的敬業責任帶來了無情的沖擊。如果長期固步自封、敷衍塞責、人云亦云、步人后塵，不僅褻瀆自身的職業榮耀，誤人子弟，空耗高校的教學資源，也使企業大量信息化投資付之東流。
第8篇：德魯克管理范文
【關鍵詞】公路系統；檔案管理；科學化水平；路徑選擇
一、公路系統檔案管理工作現狀
公路系統信息管理過程極易發生突發問題，加之公路建設與生產加工、原料采集、供給營銷等等相關，無疑都使得公路系統的檔案管理工作具備了高復雜性、高難度等等特點。公路系統檔案數據包含了眾多的內容（生產銷售、客戶及供應商數據等），在公路項目建設過程中發揮著無可替代的作用。提高公路系統檔案管理工作水平有利于全面提高公路項目建設質量，此項工作的重點在現階段被放置在了全面應用現代化通信技術與信息技術方面。由于我國公路系統檔案管理缺乏完整性，很多工作的重心被放在了工程目進度層面，檔案管理工作的隨意性加大，因而檔案管理一直是項目建設過程中的薄弱環節。此外，由于缺乏重視度，我國公路系統檔案管理從業人員大多為非專業人士，這些人缺乏安全、責任意識，在落實檔案管理的過程中極容易隨意操作，加之信息化應用程度不高，不僅加大了檔案管理工作的難度，更降低了檔案工作的效率。如公路建設過程中的檔案記錄缺失難以為后續公路通車提供歷史依據，公路檔案的作用難以發揮，公路資料的整理也因此被復雜化。
二、檔案管理存在的問題
（一）重視程度缺乏連續性。我國公路系統檔案管理工作于2005年前后大范圍開展，工作的重點是提升檔案管理標準化與規范化。我們必須得承認，在國家號召之下，公路系統的檔案管理獲得了前所未有的高度重視，檔案管理部門也因此設立了長、短期奮斗目標。然而就現階段實際情況看來，很多單位在實現了短期目標以后，極容易出現“驕傲自滿”的情緒，繼而無意識地出現了管理松懈問題。管理松懈導致長期目標的實現難以落實，加之檔案管理無法快速取得成效，各級領導對檔案管理工作的重視度也隨之降低，愿意投入進此項工作的精力、財力以及人力都有所下降，進而導致公路系統檔案管理出現工作淡化、邊緣化等等問題。值得一提的是，有些單位受制于編制、職數等等的限制，大肆縮減專業管理人員而聘用兼職人員，檔案管理工作的質量以及檔案管理的業務水平因此備受制約，檔案管理的發展也因此遭遇瓶頸。
（二）收集歸納缺乏全面性。公路系統的檔案內容包括聲像資料、實物檔案以及數據資料，然而很多基層單位只注重數據質量，對于聲像資料以及實物檔案的整理歸檔并不重視，很多聲像資料及實物檔案在收集的過程中流失，或是被控制在個別檔案管理人員手中，一旦出現諸如檔案管理人員調崗等等問題，那么檔案信息隨之將不可避免地面臨遺失問題。加之很多單位的信息檔案未能及時納入檔案室管理，電子檔案建設不到位，管理者缺乏操作電腦的能力，無一不加劇了檔案丟失的風險。
（三）管理利用缺乏實用性。公路系統的檔案管理工作很少能夠在短期之內就獲得成效，很多管理工作都是在系統的長遠建設中發揮推動作用、帶動社會經濟效益提高的。由于未能迅速獲益，很多管理者因此難以科學地把握“藏”與“用”之間的關系，繼而出現重“藏”輕“用”問題。此外，現階段不存在科學定位檔案管理使用的相關規定，檔案管理所能夠產生的經濟效益和社會效益沒有廣泛宣傳，檔案管理人員不知道科學的檔案管理與自身經濟效益之間的聯系，檔案信息的開發嚴重不足，檔案的利用效率差強人意。
（四）隊伍建設缺乏長期性。一直來，我國公路系統檔案管理工作一直由辦公室負責，受客觀條件制約，辦公室人員的變動相對頻繁，新人由于不熟悉檔案管理業務，加之缺乏必要的檔案管理專業培訓，往往難有較高的檔案管理科學性意識，在落實相關管理工作的時候隨意性較大，檔案的收集，整理歸檔質量參差不齊，致使檔案工作的結果與期望值出現較大偏差，檔案管理隊伍建設缺乏長期性。
三、提高公路系統檔案管理科學化水平的路徑
（一）加強經常性教育提高認識。思想決定意識，意識決定行為，良好的檔案管理思想是做好檔案管理工作的必要條件。公路系統檔案管理部門的領導者們必須重視檔案管理工作的規范化，強化檔案部門文件管理的超前控制，盡可能避免檔案移交等等過程，確保檔案管理過程科學化、合理化。其次，積極開展與檔案管理相關的教育活動，提高相關者的重視程度，確保領導者們能夠充分發揮模范帶頭作用。眾所周知，領導者是企業發展方向的決策者，只有確保領導們重視公路系統檔案管理才能夠上行下令使所有的檔案管理人員都能夠懷有高度的歷史使命感和責任感、積極地對待檔案管理工作，以耐心細致的工作態度提高檔案管理質量。
（二）定期歸檔保證檔案齊全完整。對于檔案管理工作而言，檔案收集、整理、歸檔是其基礎性工作。對公路系統而言，檔案不僅包括文書檔案，還包括實物檔案聲像檔案、基建檔案等等，涉及的范圍極廣。管理者在定期對檔案進行歸檔的時候，需要全方位考慮現實情況，在保證檔案質量的同時，保證檔案齊全完整。管理人員應該懷有高度的責任感認真整理、細致鑒別與檔案相關的各類信息材料，對符合歸檔的材料要及時處理，對手續不齊全的材料需要及時退回并責令相關部門補辦，以保證檔案的準確性、真實性和完整性，以備后查。
（三）強化利用發揮檔案信息功能。檔案管理的根本目標在于充分發揮檔案的作用，使檔案資源得到共享利用。實現檔案價值的最主要途徑是檔案利用，而檔案利用開發是檔案管理自身價值的重要體現。想要有效提高公路系統檔案管理科學化水平，必須從加強檔案管理基礎出發，確保檔案人員能夠在科學落實收集、整理、鑒定、保管等工作的基礎上開展檔案編目、檢索等工作，編制科學的、與實際相匹配的檢索工具，充分發揮電子計算機管理優勢健全檢索、匯編等等工作。值得一提的是，檔案信息的組織化、系統化有利于提高檔案資料的使用率，因此應被予以重視。
（四）不斷提升檔案管理隊伍素質。檔案管理人員負責檔案管理工作，其素質高低直接影響了檔案管理工作的質量。隨著科技的進步，檔案管理過程中涉及的、與科技相關的事物越來越多，設備的更新、載體的多樣化等無一不對檔案管理人員素質提出高要求。為了滿足檔案管理的實際需求，企業方面應不斷強化檔案管理工作人員的培訓工作，提高檔案管理者的業務水平。當然，想要整體拔高檔案管理隊伍素質，企業方面還應有意識地吸納檔案管理方面的專業人士，充分發揮專業人士的專業技能，進而帶動整個檔案管理隊伍向著高素質方向發展。
四、結束語
公路系統檔案管理在公路系統建設中能夠發揮巨大的作用，然而現階段我國公路系統檔案管理工作的狀況不容樂觀，檔案管理存在問題，有些甚至已經嚴重地阻礙了我國公路系統檔案管理水平的提高。隨著我國社會主義現代化進程的不斷發展，檔案管理科學化已經成為我國信息化建設前進不可或缺的一部分。現如今，檔案管理在各個領域的地位越來越高，重要性也越來越顯著。公路系統檔案管理的科學性與人們的生產生活關系密切，采取有效措施提高公路系統檔案管理科學水平已經成為當務之急。管理者們需要以科學理論為指導，利用科學的辦法不斷完善檔案管理制度，加速公路系統檔案管理的信息化、標準化以及規范化。相信通過相關人士的不懈努力，我國公路系統的檔案管理水平一定能夠獲得發展，我國公路系統的檔案管理也一定能夠走上可持續發展的道路。
【參考文獻】
第9篇：德魯克管理范文
(美)伊麗莎白?哈斯?埃德莎姆 著
吳振陽 倪建明 譯
機械工業出版社
2008年2月
當1973的經濟危機把“通脹”這個詞帶給人類的時候，也把“停滯時代”的觀念病毒傳遍世界。當時，“增長的極限”成為人們的普遍看法，經濟被認為已經不可能再發生根本性的巨變，只剩下向服務的精細化發展。……就在這樣一片悲觀氛圍中，現代管理學的開創者彼得?德魯克卻敏銳地發現了滯脹中暗暗生長的未來，1985年，德魯克出版《創新與企業家精神》一書，指出一個“創新的時代”正在到來，將取代“管理的時代”，這一預言在幾年后就被新經濟時代的迅猛到來所應驗，而德魯克的管理理念與方法則成為創新時代企業管理的圭臬。
2005年11月11日，一代管理學宗師德魯克與世長辭，留下了多達39本著作和數百篇論文的思想遺產。在大師生命中的最后16月中，暢銷書《麥肯錫傳奇》的作者、曾為麥肯錫合伙人的伊麗莎白?哈斯?埃德莎姆應德魯克本人的邀請，為這位當時94歲的老人撰寫一部思想傳記。
當這部出自德魯克親授的思想傳記――《德魯克的最后忠告》終于問世之時，已是大師離世兩年多的今天，然而其深刻的見解、廣博的學識、輕靈飄逸的洗煉文筆和信手拈來的恰當案例，一如德魯克親筆。此書可以看作是德魯克一生思想的精華提煉，涵蓋了其70多年學術生涯發現和創見的精妙。
不僅如此，此書中還能見到很多德魯克在總結畢生所思中所迸發的新思想火花，為其他書中所未見，其中最使人印象深刻的，當屬第三章把“放棄與創新”并舉，重新認識了“放棄”的重要意義。
為什么放棄具有重要意義呢？書中就此對比了GE和西門子兩個巨人級企業的案例。兩家公司同樣依靠卓越的技術能力起家，同樣開創過重大的基礎性市場――GE開創了電氣產業，而西門子則發明了發電機，它們也同樣具有不斷創新的遺傳基因。然而，兩家公司的業績卻有顯著的區別:1995年到2005年，GE以兩倍于西門子的速度成長（GE的年均增長率為7.9%，而西門子為3.8%），同期，GE的利潤率則為西門子的3倍（GE年均利潤率為10.2%，西門子為3.7%），這種差別是如何導致的呢？答案就在對放棄的理解上。
1981年至2001年間任CEO長達20年的杰克?韋爾奇對GE進行了創新型組織的改造，韋爾奇給GE制定了一個要求:在所進入的每一個領域，都必須做到數一數二，否則，就放棄它！這實際上就意味著，在進入每一個領域之前，GE都要進行圍繞兩個核心問題的戰略評估:該領域成長性如何？GE能否做到領先？相比之下，西門子盡管也努力想在所進入的每一個領域做到領先，但是在做不到的時候，卻沒有在合適時機選擇放棄的能力。
早在1960年代，西門子就進入了新興的計算機領域，雖然當時沒有盈利，但市場上其他公司同樣也沒有。但區別在于，GE早在1970年就果斷放棄了這一領域，西門子直到2005年才不得不放棄了它――為此公司蒙受了超過40年的巨額虧損。