項目團隊管理精選(九篇)
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第1篇：項目團隊管理范文
關鍵詞： 工程團隊建設；施工項目管理；目標管理
中圖分類號：TU71文獻標識碼：A
1、工程項目團隊的特點
所謂的團隊就是指一組個體成員為了實現一個共同的目標，按照一定的分工和工作程序協同工作而組成的有機整體。一個團隊要實現其工作目標，重要的是其成員要有團隊精神。團隊精神主要是指團隊成員為了實現團隊的利益與目標，工作中相互協作、相互信任、相互支持、盡心盡力的意愿與作風。團隊精神對企業管理的重要作用早已被世界各地的各類企業所證明筆者認為工程項目團隊有以下三方面的特點。
1.1 項目團隊的臨時性和開放性特征
項目團隊是為了完成一個特定的工程任務而組建的，工程項目完成，項目團隊也隨之解散，所以施工項目團隊具有臨時性特征。此外，項目團隊的成員構成也不是一成不變的，而是隨著工程項目的進展和施工任務的變化不斷地調整，具有明顯的開放性。比如一個工程項目分為基礎、主體、裝飾裝修、機電安裝等不同階段，每個階段工作重點不同，現場管理人員也會相應調整補充。
1.2 團隊成員的差異性特征
施工項目團隊所面臨的施工項目是一個涉及多方面的綜合性非常強的綜合體。所以項目團隊的組成經常是各個專業、各個年齡段、各種經歷與文化素質的成員。根據需求層次理論，人員的多樣性勢必帶來需求層次的多樣化。所以，如何建設良好的團隊精神，充分運用激勵機制，將團隊成員凝聚在一起，是施工項目團隊建設管理的重要內容。
1.3 工程項目的整體性！復雜性要求項目團隊具有良好的團隊精神
幾乎每一個工程項目都是一個復雜的系統工程，除了工程本身結構的獨特性，涉及技術的復雜性之外，工程項目建設的時間！地點！條件等等都會有若干差別，都涉及到某些以前沒有做過的事情，建設過程中各種情況的變化帶來的風險因素較多。項目部總會面臨新的挑戰，往往不是某個人單獨可以承擔的，需要整個項目團隊齊心合力，共同攻克難關。團隊的形成并不是將項目成員簡單組合在一起就能成了的，有的項目則可能在很短的時間內就形成了一個團隊，而有的項目可能在項目工作結束時也沒能形成一個真正意義上的團隊。
2.項目團隊建設原則
2.1、項目團隊建設必須在公司統一的體系、制度指導下進行
項目團隊是公司的團隊，必須遵守公司的項目管理制度。統一的制度、體系就有利于發現團體建設的規律，把一些片段的、不連續的、少數人的經驗傳承下來，不斷豐富、更新、完善企業的項目管理和制度體系，從而更好的指導企業的團隊建設。我們不愿看到：隨著項目經理的離任，優秀的團體慢慢失去競爭力。
2.2、項目團隊的能力來自和諧
項目團隊和諧是指項目、項目團隊、項目管理機制三者之間的和諧。工程項目復雜，很難預先將各項責任清晰無誤的分配給每個崗位，也不可能預先將所有崗位間的關系準確的表示清楚，任何體系、制度都不可能代替項目團隊成員之間和諧的人際關系。項目團隊成員必須能夠互相支持和共同承擔責任。
項目團隊成員之間要具備互補的技能，互補的性格也是必不可少的。指導型或社會活動型的人是項目經理比較好的人選，技術員、質量員、安全員應是理智型，施工員可以是合作性或社會活動性的。一個成員性格多樣的團隊帶來管理上更多的麻煩。項目團隊成員必須明白：性格無優劣之分，懂得如何適應和欣賞其他性格類型的人，項目團隊就會減少彼此之間的隔閡和排斥。
采用何種項目管理機制也是十分重要。只有采取與工程項目、項目團隊成員特點相和諧的管理體系、制度、方法，才能讓項目團隊成員的能力發揮出來，并激發他們的能動性。
2.3、項目團隊要有一個有威信的領導
團隊領導個人威信也是團隊建設的關鍵因素，這是管理雙重屬性和中國的傳統文化決定的。有威信的項目經理，能團結項目團隊全體成員，激發出項目團隊成員的潛能，能使項目團隊有凝聚力、核心競爭力。項目經理的威信會在項目即將出現混亂的時候起到很大的作用。
企業的授權是項目經理威信建立的必要、首要條件。項目經理個人的能力和魅力是威信建立的基石，扎實的專業能力與豐富的與人溝通、解決沖突等管理經驗同等重要。項目經理要有良好的個人修養、道德品質是必須的。建立和培養共同的愛好也有利于個人威信的培養。
3 項目團隊建設的策劃與實施：筆者的觀點：項目經理是團隊建設的關鍵因子
3.1、施工項目經理是施工項目工程團隊建設和管理的組織者和實施者。
施工項目經理要將一批素質高、善管理、會經營、懂技術的建設項目管理人才組織在一個團隊里，同心協力、眾志成城，方能在建設施工中節省資金、降低損耗、減少內耗、節省勞動力保證項目質量目標、進度目標如期實現。所以，要想創建最佳團隊、管理好工程，創造最大效益，首先要選好項目經理。項目經理是施工項目實施過程中所有工作的總負責人，在工程建設過程中起著協調各方面關系、溝通技術、信息等方面的紐帶作用，在工程施工的全過程中處于十分重要的地位。因此項目經理在工程實施的進程中不僅要利用自己掌握的知識， 靈活自如地處理發生的各種情況，還要團結大家的力量多謀善斷，靈活機變、任人唯賢、大膽管理。另外項目經理還需具有良好的素質和熟練的項目施工管理、經營技巧。項目經理必須具備這些基本能力，才能組建一個團結協作的團隊，才可以為企業創造豐厚的利潤。
3.2、項目啟動。項目經理必須首先要對項目進行分析，然后分析項目實施對團隊成員的技能需求、責任需求、習慣需求等，根據這些需求有目的的從企業中選擇項目團隊成員。如果企業有足夠的人力資源供項目經理選擇，項目經理可以比較順利的按照自己的需求選拔合適的項目團隊成員。但現實情況中，企業往往不能提供足夠的人力資源供項目經理挑選，在有限的資源中，項目經理需要審視每個供選擇的人員，不但要考慮每個人員的技術能力，還需要考慮這個人的工作習慣、協作精神、責任心，甚至是個人脾性。因為項目是需要集體參與、共同協作完成的，任何項目成員的知識技能、習慣和個性都會影響項目的完成情況。慎重選擇項目團隊成員，組建項目團隊，能夠減小項目實施過程中人員管理偏差。
3.4、采用目標管理的方法領導團隊成員，有助于培養項目團隊精神
目標管理（Managementbyobjectives縮寫為MBO），是通過組織成員親自參加工作目標的制定，以“迫我管理”和“自我控制”為典型特征來實現企業目標的一種管理方式。1954年，美國人德魯克在5管理的實踐6一書中，首先提出了“目標管理和自我控制”的主張。由于這種管理制度在美國應用得非常廣泛，而且特別適用于對主管人員的管理，所以被稱為“管理中的管理”。筆者認為，從對工程進行管理的層面上看，項目管理人員對工程的質量、進度、成本進行全面的過程控制：項目管理中存在明確的最終目標和短期目標，從項目經理對項目部成員的管理這一層面上看，項目經理可以對一般的項目管理人員實行目標管理
第2篇：項目團隊管理范文
項目管理是指把各種系統、方法和人員結合在一起，在規定的時間、預算和質量目標范圍內完成項目的各項工作，即從項目的投資決策開始到項目結束的全過程進行計劃、組織、指揮、協調、控制和評價，以實現項目的目標。
項目管理包括項目范圍管理、時間管理、成本管理、質量管理、人力資源管理、溝通管理、風險管理、采購管理和集成管理。其中，人力資源管理是項目管理的重中之重，人力資源管理是為了保證所有項目關系人的能力和積極性都得到最有效地發揮和利用所做的一系列管理措施，它包括組織的規劃、團隊的建設、人員的選聘和項目的班子建設等一系列工作，團隊建設是人力資源管理的核心。可見，團隊建設和管理的好壞，對項目的成敗起著至關重要的作用。如何做好團隊建設呢？
1.明確團隊的目標
一個團隊如果沒有明確的目標方向，就如航海時沒有燈塔，很容易迷失方向和失去效率。明確團隊的目標方向，不但能使團隊成員團結一致向前看，而且能充分調動其積極性，發揮其才干和潛能，自覺克服一切困難，使團隊達到高效。因此，要打造一支高效的團隊，第一出發點就是明確目標方向。要和團隊成員一起來討論團隊存在的意義，找出團隊成立的目的，進而確定團隊的目標。
2.分析團隊特點
找到團隊的共同目標之后，就要對自己的團隊進行剖析。一個好的團隊，要具備以下特點：1、要有共同的愿望和目標，并能全身心地投入進來；2、高素質的隊員；3、高效而成熟的團隊領導；4、高效的溝通。以一個好團隊的特質去衡量自己所在的團隊，找到自己團隊的不足，然后盡最大的努力構建一個好的團隊。選拔一些認同團隊價值觀、優勢能夠互補的人進入團隊。價值觀的認同很關鍵，不認同團隊的價值觀大家就不能實現很好的溝通，也就不可能有效率可言。另外并不是所有最強的人組合在一起就能組成一個最強的團隊，團隊成功的關鍵在于充分發揮整體優勢，這就需要團隊中的成員做到優勢互補，實現整體大于個人力量之和。
3.成員的分工與合作
國際性研究表明，團隊中一般有八種不同的角色，它們是：實干者、協調者、推進者、創新者、信息者、監督者、凝聚者、完善者。根據團隊中各成員的實際情況和項目本身的目標，合理分配團隊成員的工作，在保證質量的前提下，盡可能使工期縮短，項目成本降低。
在合理分工的基礎上，加強成員間的合作。團隊合作指的是一群有能力、有信念的人在特定的團隊中，為了一個共同的目標相互支持合作奮斗的過程。每個團隊成員都會有個性，這是無法也無需改變的，而團隊的藝術就在于如何發掘組織成員的優缺點，根據其個性和特長合理安排工作崗位，使其達到互補的效果。它可以調動團隊成員的所有資源和才智，并且會自動地驅除所有不和諧和不公正現象，同時會給予那些誠心、大公無私的奉獻者適當的回報。如果團隊合作是出于自覺自愿時，它必將會產生一股強大而且持久的力量。
4.建立團隊內部規則
沒有規矩不成方圓，一個團隊要形成戰斗力必須建立健全的內部規則，如崗位職責、權利的界定、團隊成員溝通、交流方式的確立等。這些規則應能保證一個團隊的正常運行，讓團隊每個成員的主動性、積極性和創造性發揮出來，使整個團隊充滿活力。團隊內部建立起促進開放、建設性信息交流的氣氛；要教育團隊成員學會積極傾聽；注重細節，嘗試換位思考；選擇合適的時機要求說話者“復述”等。
4.建立團隊考核制度
“員工不會做領導想做的事情，而是做領導要考核的事情”，這就是制度的好處，也是團隊進行有效溝通的必要保障。考核是一把雙刃劍，科學實用的考核體系能保障團隊正常運轉，激發團隊成員奮斗潛能，實現團隊在項目中的最大價值。同樣，缺失的考核體系會打擊員工積極性，長此以往會形成惡性循環。
團隊考核建立的目的是為了對工作進行總結，獎優罰劣，對工作進行階段性調整，以確保團隊工作始終朝著一個正確的方向邁進；對先進的工作方式進行激勵， 以改善整個團隊的運作方式，積極鼓勵團隊成員的成長和進步；對前期的工作失誤進行經驗分析、修正紀律，為管理決策提供數據支持；通過考核，調動員工的積極性和工作責任感等等。團隊的績效考核應是全方位的，應盡可能做到全面、公正、科學。建立考核制度的目的，是通過制度化來明確考評措施，最大限度地避開人的非理性因素。
考核機制是對團隊成員完成其職責和工作結果的考評，是對其工作貢獻程度的衡量和評價，是績效考核的核心內容，考核須遵循公平、公正、公開的原則。團隊考核應該包括三方面的內容：1、團隊成員工作表現的考核。2、團隊工作績效的考評。3、要突出團隊在組織運作過程中的作用。
5.合理處理團隊沖突
團隊中的沖突是一把雙刃劍，根據處理方法的不同，表現出建設性或破壞性。對于建設性沖突，可以采用溝通、妥協、變通、理解和合作等方法進行處理，建設性沖突可以加深理解信任和尊重，進而達到雙贏；對于破壞性沖突，可以采用對抗、不溝通、不妥協、不變通、不合作等方法進行處理，破壞性沖突可以破壞人際關系、造成溝通障礙、出現信任危機、降低團隊活力，進而影響團隊業績。
有效解決沖突的方式主要有：建立完善的解決沖突的方針與管理程序；利用會議解決沖突；沖突雙方直接溝通協調，討論解決具體問題等。在所有的解決方式中，都與溝通有關，而溝通的方式又可分為口頭溝通、書面溝通、正式溝通、非正式溝通、面對面或者是通過其他方式溝通等。而在解決具體沖突時，應根據項目以及沖突的不同性質選擇不同的溝通方式，以達到效率最高。
6.引入團隊競爭機制
在團隊內部引入競爭機制，有利于打破另一種形式的大鍋飯。如果一個團隊內部沒有競爭，在開始的時候，團隊成員也許會憑著一股激情努力工作，但時間一長，他發現無論是干多干少，干好干壞，結果都是一樣的，每一個成員都享受同等的待遇，那么他的熱情就會減退，在失望、消沉后最終會選擇“做一天和尚撞一天鐘”的方式來混日子，這其實就是一種披上團隊外衣的大鍋飯。通過引入競爭機制，實行賞勤罰懶，賞優罰劣，打破這種看似平等實為壓制的利益格局，團隊成員的主動性、創造性才會得到充分的發揮，團隊才能長期保持活力。引入競爭機制，一方面可以在內部形成“學、趕、超”的積極氛圍，推動每個成員不斷自我提高；另一方面，通過競爭的篩選，可以發現哪些人更能適應某項工作，保留最好的，剔除最弱的，從而實現團隊結構的最優配置，激發出團隊的最大潛能。
7.定期進行溝通
第3篇：項目團隊管理范文
關鍵詞：海外EPC項目；項目管理；項目團隊勝任力
中圖分類號：F284 文獻標識碼：A 文章編號：1674-8859（2015）06-085-06 DOI:10.13991/ki.jem.2015.06.017
項目管理團隊作為總承包企業為執行建設工程項目組建的臨時性組織，是實現項目整體目標，達到良好項目執行效果的主體。EPC總承包模式是目前大型工程項目中采用最多的一種項目運作模式，通常適用于以工藝工程為主要核心技術的工程項目，且要求承包商具有較高的技術水平、豐富的管理經驗以及風險控制能力。但近年來我國承攬的海外EPC（EngineeringProcurementConstruction，設計—采購—施工）工程項目卻常常發生虧損。2010年中鐵建承建的沙特麥加輕軌項目發生高達41.48億的巨額虧損，2011年中鐵承建的波蘭高速公路項目也因面臨巨額虧損而不得不中途終止項目。中鐵建在《中國鐵建沙特麥加輕軌項目情況公告》中披露虧損由簽約資料不全、工程變更等原因導致，中鐵工在《中國中鐵2011年半年報》中指出虧損原因為設計標準變更、工程量確認等。但深究事情原委，卻發現無論是中鐵建，還是中鐵工，公司的項目管理水平不容置疑，但實施這些項目的EPC項目管理團隊勝任力不足卻是事實。由于EPC模式是對工程建設項目的設計、采購、施工等環節實行全過程的承包，項目管理團隊對所有階段負責，EPC項目管理團隊的勝任力是EPC項目成功的關鍵所在。而海外EPC項目還具有國際工程項目的特點，對團隊的勝任力提出了更高要求，但是在該領域鮮有項目管理團隊勝任力評價研究。本文基于勝任力理論，以主要承包海外大型EPC項目的A公司作為研究對象，結合其海外不同的EPC項目管理團隊的表現，通過實證研究建立適合海外EPC項目管理團隊的勝任力評價體系，從而為總承包企業組建EPC項目管理團隊和進行團隊勝任力評價提供依據和支持。
1文獻綜述
自20世紀80年代以來，與團隊相關的研究越來越受到關注[1，2]，其中團隊勝任力研究成為近年研究的熱點。雖然勝任力已經在實踐中得到了普遍的應用，但學術界對勝任力的概念還沒有形成統一的認識[3]。Spencer[4]認為勝任力是能可靠測量并能把高績效員工區分出來的潛在的、深層次個人特征，包括動機、特質、自我概念、知識和技能。早期的研究者認為勝任特征具有通用性，但隨著研究的深入，學者們逐漸發現人們在工作中所表現出的勝任特征受其所處的特定工作情境影響，如行業特征、組織文化、社會互動等[5]。在勝任力理論的發展過程中，不同學者根據各自研究建立了不同的勝任力模型，即擔任某一特定的任務角色所需要具備的勝任特征的總和，如McClelland[6]的“冰山模型”、Boyatzis[7]的“洋蔥模型”、Spencer[4]的勝任力模型等。這些模型都是通過對個體勝任力特征的研究，確定影響勝任特定工作要求的要素和特征，從而建立適用于滿足工作需求的個人勝任力模型。我國許多學者根據特定工作崗位確定特定的勝任力模型，較多是針對不同行業的中高層管理者及項目經理進行的勝任力研究[8~10]。但是，隨著團隊工作對于實現工作目標重要性的逐步提高，僅僅局限于個體勝任力研究的勝任力模型無法解釋團隊工作時具體勝任力的特征要求。目前有部分學者對團隊勝任力逐步開展探索性研究。Margerison[11]認為團隊勝任力指在團隊表現優異情境下需要的個人勝任力，此時團隊中的每個成員都起作用，團隊工作的所有主要職能都能被勝任，他提出了包括9項關鍵因素，即建議、革新、提升、發展、組織、生產、檢查、維護、聯系的團隊勝任力模型。Branco[12]將團隊勝任力定義為個人在團隊工作中所需的品質，認為團隊勝任力主要包括：團隊完成有效任務績效所需的知識、原則和概念，有效執行任務所需的技能和行為，團隊成員為達成高團隊績效所持相應態度，提出了包括：首創精神、業務專業度、問題解決能力、組織能力、溝通能力、合作/協作能力、對他人的激勵、奉獻精神等因素的團隊勝任力模型。顯然，團隊勝任力與團隊成員的個體勝任力是兩個不同的概念，團隊勝任力注重團隊成員間的差異性與互補性、靈活性與整體性以及在此基礎上的協調統一性，強調的是團隊作為整體考慮。本文采用龔勁鋒等[13]對團隊勝任力的定義：“團隊作為整體的條件下，以成員的勝任力為核心，成員相互影響下的相互彌補的一系列知識、技能等特征的組合”。Lee等[14]為建筑企業的項目建設團隊和項目外部事務控制團隊分別開發了勝任力模型，項目建設團隊的勝任力特征包括判斷力、專業性、角色和責任分配、與其他組織合作的能力、實際應用能力、施工經驗、QSE（Quality-Safety-Environment，質量—安全—環境）管理、成本管理、進程管理、檔案管理、公眾投訴管理和說服能力，項目外部事務控制團隊的能力為：邏輯思維、判斷力、品行、與其他組織合作能力、施工經驗、規劃能力、成本管理、合同管理和談判能力。但海外EPC項目管理團隊不同于傳統項目的施工管理團隊，其勝任力面臨更多要求，但對其團隊勝任力進行評價的研究卻很少。
2評價指標識別
為客觀評價項目管理團隊勝任力，本文聚焦于對項目團隊自身勝任力的研究，不涉及與項目相關卻不能為項目團隊所控制的外部條件。A公司在國際市場斬獲多個大型EPC總承包項目，主要以電站工程項目為主。基于已有的通用勝任力模型和建筑行業的專用勝任力模型，通過對A公司海外電站項目管理團隊進行調研和專家訪談，識別出影響海外EPC項目管理團隊勝任力的因素，初步形成45個指標。區別于已有研究只關注團隊情境下個人的特征，本文在識別因素時從團隊成員、團隊領導、團隊整體3個角度進行了考慮。從團隊成員角度考慮，涉及目標一致程度、責任心、主動學習和持續學習、抗壓能力、努力程度、協作能力、專業技術掌握程度、溝通能力、行動力和執行力、奉獻精神、開拓創新精神等方面；從團隊領導角度考慮，涉及領導經驗、領導風險評估能力、領導計劃能力、領導決策能力、領導沖突解決能力等方面；從團隊整體角度考慮，涉及團隊知識全面隊資源整合能力、團隊氛圍、團隊經驗等方面。同時，考慮到海外EPC項目有別于一般項目管理團隊的特點，如海外EPC項目技術標準、規范等與國內差異大，海外EPC項目風險大、不可控因素多等，特別設計了專門針對海外EPC項目管理團隊的問題。
3評價體系建立
3.1數據收集
數據收集采取問卷調查的方式，采用李科特（Likert）5級量表測量。問卷通過紙質問卷、電子文檔和網絡問卷等3種方式發放給海外EPC項目的主要參與人員，共發放問卷140份，收回有效問卷為117份，有效回收率為84%。其中，80%的受調查者來自承包商，其余來自設計咨詢方、業主以及其他項目相關單位，因此本次研究的結果更適用于承包商。本調查的所有受調查者均有海外工作經驗，11.1%的受調查者具有10年以上海外工作經驗，具有5~10年工作經驗的受調查者占31.6%，而57.3%受調查者具有1~5年工作經驗。另外，根據調查結果，91.5%的受調查者直接參與了海外EPC項目，小部分人參與了海外其他工作。因此，本次調查結果對海外EPC項目具有一定指導意義。
3.2數據分析
利用SPSS軟件對數據進行統計分析，進行效度檢驗，最終通過因子分析結果篩選出具有統計學意義的指標，對團隊勝任力評價指標進行降維，形成由一級指標和二級指標組成的項目管理團隊勝任力評價指標。對問卷變量之間的相關性進行KMO（KaiserMeyerOlkin）檢驗，得KMO值為0.924，Bartlett球形檢驗值為0.000，說明調查指標相關性很強，非常適合做主成分—因子分析。運行因子分析程序后，根據旋轉成分矩陣，刪除因子載荷值均小于0.5的題項，每次刪除題項后重新進行因子分析，檢驗新的因子結構，直至所有題項的因子載荷值都不小于0.5。進行5輪題項刪減和因子分析后，剩余29個題項。由表1，根據對29個題項的主成分分析結果，選取4個主成分，此時累計貢獻率為68.134%，即可以解釋總變異的68.134%。采用方差最大法對因子載荷矩陣實施正交旋轉，根據旋轉后的成分矩陣，當因子載荷值大于0.5時，說明指標在對應的因子中影響較大，按照該原則進行篩選得到4個因子，因子一涵蓋16個指標，因子二涵蓋6個指標，因子三涵蓋5個指標，因子四涵蓋2個指標，如表2所示。由表3所示，考慮到因子一包含指標太多，對因子一包含的指標再次進行因子分析，選取3個主成分，累計貢獻率為75.119%。如表4所示，因子一的3個子因子分別涵蓋7個，4個和5個指標。最終總計獲得4個因子，因子一再細分為3個子因子，故總計獲得6個評價維度如圖1所示。各維度指標選取與維度命名見表5。
3.3團隊勝任力評價模型
經過以上篩選過程，最終形成包括6大項，定義為一級指標（評價維度）；29小項，定義為二級指標的海外EPC項目管理團隊勝任力評價指標。同時考慮到各個一級指標在評價整體勝任力時的權重存在差異，因此根據各一級指標的方差貢獻率，歸一化處理后得到各一級指標權重，見表6。3.4團隊勝任力評價標準鑒于至今沒有經過驗證的海外EPC項目管理團隊勝任力評價標準，本研究根據表7中不同團隊勝任情況的得分探索性地確定最終勝任力評價標準，判斷方法如下：（1）由于不勝任團隊樣本太少，無法直接獲得不勝任團隊得分情況，因此當團隊勝任力綜合得分S<3.43時，被認為是不勝任團隊。（2）3.43≤S<4.19時，團隊被認為是可勝任團隊。（3）4.19≤S<4.45時，團隊至少被認為是可勝任團隊，具體勝任程度需根據評價人標準來確定，本文不做進一步研究。（4）S≥4.45時，團隊被認為是完全勝任團隊。項目管理團隊勝任力評價標準得分分布見圖2。
4案例驗證分析
依據評價指標通過專家打分的方式，得到團隊的評價得分后同項目執行效果比較，如果團隊評價得分和項目執行效果一致程度較高，說明上述項目管理團隊勝任力評價體系的科學性和適用性較高。否則，評價體系需要做進一步的分析和研究。選取A公司兩位海外EPC項目管理經驗豐富、參與多個大型海外EPC項目、對兩個待驗證項目的執行過程及項目團隊情況均很了解的主管副總裁作為專家對兩個項目團隊進行打分。采用平均得分作為評價項目團隊的依據，最終評價得分將根據勝任力評價體系確定的一級評價指標權重加權后確定。按照確定的評價指標，得到項目B和項目C的團隊勝任力評價結果見表8。分析項目B的指標得分情況，可得如下結論：16個二級指標得分低于2.5，表示有55%的指標評價不好，低于一般水平；僅有1個二級指標得分均值大于4分；其他二級指標得分處于一般水平；所有一級指標得分均低于3.5分，處于較差水平，整體來看該團隊勝任力較差；綜合得分為2.68，遠低于可勝任團隊得分標準，被認為是不勝任團隊。從工程實際情況看，項目B執行中，項目管理團隊常常發生很多分歧和爭執，團隊執行、團隊協作、團隊融合等各個方面都存在問題，從整體上來看勝任力不足。從其勝任力得分情況看，其團隊執行、團隊協作和團隊融合的得分都很低，對于項目B管理團隊勝任力評價結果同該團隊實際情況較為契合，被認為是有效評價。分析項目C的指標得分情況，可得如下結論：24個二級指標得分均高于4.5分，表示在所有的標價指標中，有85%的指標評價非常好，遠高于一般水平；僅有1個二級指標得分均值低于4分；其他二級指標得分處于較好水平；所有一級指標得分均大于4分，且普遍較高，整體來看該團隊勝任力很強；綜合得分為4.61，達到完全勝任團隊的標準，認為是完全勝任團隊。實際上，項目C執行過程中，項目管理團隊基本規避了矛盾，最大程度降低了產生糾紛的可能性，整體上執行效果較好。項目C管理團隊勝任力評價結果同該團隊實際情況一致，被被認為是有效評價。
5結語
本文建立的海外EPC項目管理團隊勝任力評價體系能夠完成國際工程承包企業海外EPC項目管理團隊勝任力的評價，并可應用于項目管理團隊建設的多個階段：一是對待定項目管理團隊進行評估。在項目管理團隊建立前對待定團隊進行評估，提前判斷項目管理團隊整體勝任力是否與項目擬實現目標相匹配，若不能滿足要求，調整對項目管理團隊勝任力影響大的人員，使選定的項目管理團隊最大程度滿足項目既定目標；二是對已定項目管理團隊進行培訓。如已確定項目管理團隊，通過評估確定已定項目管理團隊的勝任力弱項，使企業可以針對相應勝任力的制定培訓計劃，或者也可以通過獲取外部資源等方式提高團隊勝任力，從而提高項目管理水平；三是對已有項目管理團隊進行改進。在項目層面，通過評估明確團隊目前存在的短板和問題，有針對性地進行改進和補充。在企業層面，通過對團隊增加資源或彌補團隊勝任力缺陷，逐步提高項目管理團隊的勝任力，為企業整體項目管理水平的提高奠定良好的基礎。
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第4篇：項目團隊管理范文
關鍵詞：項目團隊 建設 管理
項目團隊作為工程項目管理的主體，其工作積極性的高低決定項目的最終實施結果，高效優秀的團隊能保證項目的圓滿完成。因此，管理者必須要重視項目團隊的建設與管理。
工程項目管理團隊是由項目經理和團隊成員組成。項目經理因其角色重要性，必須具備一定的管理才能和專業技能，在管理工作中才能樹立一定的威信，通過團結項目團隊全體成員來創造有張有弛的和諧氛圍，利用激勵措施來激發團隊成員潛能，注重團隊文化建設提升團隊凝聚力。團隊建設一般要經歷初創期、磨合期、規范期、成熟期和解散期5個階段。團隊建設的每一階段都有一定的特點，管理者會遇到各種各樣的問題。例如在初創期，團隊成員甄選不嚴導致崗位與人員不匹配，而影響工程的順利進展，磨合期的溝通不暢，以及激勵措施不完善等方面都直接影響工程的順利完成。因此，管理者要熟悉團隊建設過程，分析團隊成員的性格及個人特長，并尋求適合項目團隊的管理方式，才能建設一支核心競爭力強的項目團隊。
下面我們來分析工程項目團隊建設與管理的方法和途徑。
一、合理組建團隊成員
工程項目管理任務復雜，需要團隊成員之間密切配合。項目團隊組建時要慎重考慮，管理人員過多不但不利于工作，反而會增加溝通難度。團隊成員數量要和工作量相匹配，同時也要因崗擇人。例如，項目經理選擇上要考慮指導型或社會活動型的人，技術員、質量員、安全員應選擇理智型人員，在工程進展中，成員之間互助互補，充分發揮個人工作能力，促進團隊建設。
二、營造和諧氛圍
工程項目團隊由于其臨時性、目標性強的特點，在工作開展中必須要注重團隊精神，和諧的工作氛圍能大大提高項目團隊的工作效率。團隊成員因共同的目標和價值觀而走到一起，在項目經理的指導下，大家相互平等、信任、依賴，為共同目標而努力奮斗。
三、建立高效的溝通機制
有效的溝通機制是確保團隊目標實現的重要保障。在團隊組建之后，項目經理就必須思考繪制工作過程中的溝通網絡圖，盡早創造機會促進雙向溝通來解決問題，同時還可以加深隊員之間的了解及友誼，也培養了隊員之間相互協作的精神。項目部要定期召開例會讓大家了解彼此的工作，加強溝通。此外，還可以不定期地組織休閑活動如聚餐等加深彼此了解。
四、巧妙利用沖突管理
隨著工程的開展，各種問題不斷出現，團隊成員對問題的看法及處理方式有所不同而引起沖突，項目經理能恰當地處理好沖突，能激發討論澄清觀念、發掘思路、多提建設性的意見和建議，活躍氣氛，促進了團隊建設。如果處理不當，它將會影響成員溝通，阻礙成員配合，降低互相信任度，對項目開展有不利的影響。因此，項目經理應提前制訂工程項目沖突管理流程，考慮問題沖突的原因及解決方案，引導團隊成員注重集體榮譽感。
五、建立績效考核機制
項目人員的績效管理是團隊建設的關鍵。為了對項目團隊績效進行指導、管理、考核、獎勵，必須要建立合理的項目團隊績效考核體系。考核在堅持公平、公正、公開的原則下，依據團隊成員在項目中的貢獻大小，對其進行業績考核及獎金分配，這大大提高了團隊成員的工作效率。科學的績效考核機制是激勵措施實施的重要依據。
六、建立激勵機制
在科學的績效考核制度基礎上，采取合理的激勵措施能大大提高團隊成員工作效率。人員激勵是對項目成員工作成績的認可，可以讓項目成員認識到自己工作的價值，從而激發項目成員的工作積極性和主動性。對成員的激勵有精神激勵和物質激勵兩種形式，精神激勵通常可以采用口頭表揚、書面表揚、增加信任感、授權等加以實現。物質獎勵的形式有給予獎金、提高福利、外出培訓、旅游等方式。
第5篇：項目團隊管理范文
關鍵詞：團隊建設；項目管理；人力資源；組織模式
項目管理（Project Management ）是第二次世界大戰后期發展起來的重大新管理技術之一，最早起源于美國。它一出現就引起舉世矚目，從20世紀60年初僅限運用于建筑、國防和航天等等少數領域到如今迅速發展到眾多領域。
項目管理的范疇主要包括：范圍、時間、成本、質量、人力資源等等。本文是作者結合多年國企工作經驗，總結近年在團隊項目管理中的得失，提出一點自己在團隊項目管理中的人力資源管理與組織架構模式的一點薄見。
1.項目管理中的人力資源配置
傳統意義上的項目管理大多以技術為導向，重點在于WBS、CPM、PERT、網絡計劃等技術方法及其應用。20世紀90 年代以后出現了以管理為導向的一些研究和管理實踐，重點關注項目團隊中的人力資源管理，包括沖突、溝通、風險管理等復雜性因素。悉尼科技大學庫克-戴維斯教授認為項目中最重要的是人，而不是過程、系統或其他什么東西。
眾所周知，項目團隊的建設須經過形成、震蕩、正規、表現四個階段，而在項目管理中要建立一個高效的團隊，需具備以下幾點：（1）強烈的價值觀；（2）具體可行的績效指標；（3）成員的技能互補與融合；（4）創新能力。
1.1強烈的價值觀
項目管理中成員的工作價值觀是西方國家近幾十年來新興的一個研究熱點，而 我國職業價值觀研究起步較晚，研究對象主要是學生和職工。我國的企業管理一貫非常重視思想政治工作， 在人們的思想觀念上建立起熱愛工作、服從集體與組織需要的信念， 形成以勤奮刻苦工作為榮的觀念。但面試改革開放以及我國加入WTO以后，我國員工的職業價值取向已經發生變化，故針對我國的國情，我比較贊同塞普爾分析員工價值觀的3個維度：外在價值（ 與職業本身性質有關的因素） ， 內在價值（ 與職業本身性質無關的因素），外在報酬。
一個項目，很少有單槍匹馬就能把項目全部搞定，往往需要團隊來完成，所以團隊的合作精神就顯得尤為重要。為了使大家的思路統一，形成一個強有力的戰斗團體，需要給大家樹立共同的價值觀，并且要時時注意很好的執行貫徹，通常應該給項目組成員樹立能力為本、誠實、協作分享、融洽相處、合理競爭、分享勝利的良好的價值觀。但是有一點要注意，在實際工作中，這些價值觀一般要符合整個企業的文化才能發揮更加顯著的作用。
1.2具體可行的績效體系
在一個成熟度相對較高的項目團隊中，團隊成員是不滿足于承諾共同的目標，這時我們要還善于把目標分解成數量化、可測量的指標，以使其更能激勵與評估成員的行為。
績效體系的設定過程中首先需遵守客觀性的原則，以企業愿景和戰略為基準，在深入分析和充分溝通的基礎上設定分解到組員的關鍵績效指標，避免主觀臆斷和個人情感因素的影響。針對確定的績效指標選擇相應的實現策略，并據此對組員合理分配必要的資源，確保資源使用過程中的有效的工作指導和相互間協作。
項目組成員工作的動力和熱情是其業績表現的邏輯前因。績效管理要求將組員個人利益與其對公司的貢獻掛鉤，實現對個人價值的公正衡量和公平回報。針對員工激勵主要通過物質性激勵（固定工資、績效獎金、內部福利、帶薪假期、旅游、國內外考察等）以及是非物質性激勵（培訓學習機會、崗位工作豐富化、職業發展、榮譽稱號、通報表揚等）。無論實行何種激勵方式，都應建立在客觀績效考核的基礎上，做到公正合理，切實體現績效差別。
1.3成員的技能互補與融合
項目組的成功運行需要組員之間技能互補，角色分工。一個項目組必須具備以下三種人才：一種是具備扎實的專業技能的人員，二是能夠善于發現并解決問題的決策人員，三是能夠協調項目組成員之間矛盾，處理人際關系的人員。這三種人才的比例必須針對項目的目標與大小具體分配，一旦發生偏差都無法充分發揮成員的績效潛能。
作為項目的管理者必須充分注意到成員個體的優勢，將工作分配與成員優勢相一致，從而給項目團隊帶來最大的貢獻。
1.4創新能力
沒有創新的企業是沒有希望的企業，同樣沒有創新的團隊是沒有希望的團隊。團隊常常利用成員的創造力來提高生產作業水平以及開發新產品、新服務、新市場的能力。在領導團隊過程中，項目組成員虛能夠接受不同的觀點，支持在可接受范圍內的不同試驗。
知識經濟時代，專業劃分越來越細，學科間需要不斷交叉、綜合和相互滲透，這樣就不斷產生新的學科、新的領域。每一門學科都有它的自身特點和發展規律，每一個人都有自己的思維和行為方式，不同學科的成員組合在一起，不但能形成知識、智力優勢，更重要的是可以相互啟迪借鑒，能夠形成思維方式和方法論的改革與創新，形成“1+1>2”的團隊優勢。
2.組織模式
眼下項目組織結構的效力測量問題引起越來越多的研究興趣， 拉里森進行的一項項目管理研究表明，每一種組織結構都有其優勢和不足，選擇不同的組織形式影響項目的成功，他們評估了五種組織形式： 職能型、職能矩陣型、平衡矩陣型、項目矩陣型和項目團隊型。Beloutde的研究認為人員因素是項目成功的關鍵因素變量，而項目組織結構是居間變量，他提出的模型如圖1所示 。
圖1 Beloutde的模型
針對項目的5種組織結構方式，從表1中我們可以清楚看到各自的特性，筆者針對本企業從事的招投標行業進行了5種模式在我所接觸的項目中的應用情況調查，結果如表2所示。
表1 項目的5種組織結構
表2 項目組織結構調查結果
雖然傳統的職能型組織與項目組織在當下企業的項目中仍占有很大的比重，但它們也逐漸暴露出了結構臃腫、效率低下等問題。根據多項目企業的特點，建立新型的多項目管理組織即矩陣式組織模式勢在必行。
3.結語
盡管我國的項目管理研究起步較晚，但目前也已經取得較大的成就，在我所從事的招投標行業項目中，對項目管理的研究更多地是局限在個例，在項目中人力資源的管理仍然缺乏有效的人事風險指數，而在項目組織構建中則缺乏企業文化組織的模型，希望在今后的項目管理研究中能將項目管理發展成為項目管理、人力資源管理、組織行為學的交叉地帶，期待有更多新的概念和研究成果出現。
參考文獻
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第6篇：項目團隊管理范文
【關鍵詞】建設項目；全團隊；工程造價
隨著建筑業分工的不斷細化和各種建筑專業咨詢服務機構的不斷發展,世界上多數發達國家的建設項目業主或投資者,都是通過各種建設項目專業咨詢服務機構去實現對于建設項目及其造價進行管理的。這些建設項目的咨詢服務機構,介于項目業主和項目設計者與承包商之間,并與項目業主、項目設計者、項目承包商和政府主管部門等一起構成了一個建設項目廣義上的團隊,本文稱其為建設項目的全團隊。
建設項目業主通過合同關系將建設項目的大部分相關利益主體聯系在一起,建設項目全團隊成員之間的關系主要是一種合同關系。這種合同關系中,最重要的一條是建設項目造價問題。建設項目業主或委托人總是先將一個項目的造價盡可能降低,以獲得更大的項目投資田報。建設項目的承包商、供應商和設計單位,總是希望項目造價盡可能的高,以便自己能夠獲得更大的收益。所以在現有建設項目全團隊成員的相互關系中,建設項目合同的雙方存在有很多利益沖突和相互關系不融洽的地方。這些與充分調動一個建設項目全團隊成員的主觀能動性去實現項目利益最大化目標是不一致的。解決這一問題的根本出路就是要采用現代管理理論中最新的合作伙伴管理的理論,去建立一種全新的建設項目全團隊成員相互關系和一套建設項目全團隊造價管理的新方法。
1 建設項目全團隊造價管理的方法
1.1 建設項目全團隊造價管理方法的確定
各個具體步驟都有其具體的工作,通常,這一步可以由政府主管部門提出要求或做出規定,也可以由項目業主或承包商提出,從而確定要采用建設項目全團隊造價管理的技術方法。一旦項目業主、承包商和設計單位等項目團隊的主要成員,表示愿意或同意采用這種技術方法以后,就應該委托某一方或第三方起草《建設項目全團隊造價管理協議》,然后,由全體項目團隊成員簽署該協議,研究確定采用建設項目全團隊造價管理的技術方法。越早采用全團隊造價管理的技術方法對于建設項目的成本最小化和價值最大化越有利,從而項目全團隊成員從中的受益就會越大。
1.2 選定建設項目全團隊的合作促進人
這是建設項目全團隊造價管理技術方法中最為重要和最難做的一項工作,對于全團隊合作促進人的選定一般需由項目全團隊的主要成員,即項目業主、承包商或設計單位等共同合作完成。這種合作促進人的來源可以是專業協會推薦(如由中國造價管理協會推薦),也可以是政府主管部門推薦(如各地造價站推薦),或者全團隊主要成員的推薦以及公開招聘。對于全團隊合作促進人的選定,通常要由項目全團隊的主要成員出人組成一個選聘小組,對候選人進行嚴格的背景與能力考察,同時還要聽取候選人對促進建設項目全團隊合作的總體設想,最終需要由選聘小組綜合各方面條件去確定出全團隊合作促進人的人選。
1.3 建立全團隊造價管理領導小組
在選定全團隊合作促進人以后,就需要確定項目全團隊主要成員參加建設項目全團隊造價管理領導小組的成員人選,這一步通常首先由項目全團隊的主要成員提出自己參加合作領導小組的成員候選人,這也包括建議和推薦的其他項目全團隊成員的領導小組成員候選人,然后,可以由第一步已經確定出的全團隊合作促進人,對這些合作領導小組候選人進行必要的考察和了解。這種考察和了解主要是針對這些候選人的能力與合作精神。在全團隊合作促進人提出考察意見之后,建設項目全團隊的主要成員還需要最終確認合作領導小組的構成和成員,從而建立起一個建設項目全團隊造價管理的領導小組。
1.4 建立全團隊造價管理工作小組
建設項目全團隊造價管理的領導小組,是建設項目全團隊造價管理的決策和評價機構,在它之下還必須設立專門的建設項目全團隊造價管理的工作小組,這一工作小組的成員也需要選擇和確立,這個小組的成員除了必須要有建設項目工程造價管理的專業技能之外,也必須具有能夠合作和共事的品德與個性,所以選擇和確定建設項目全團隊造價管理工作小組成員,也要按照前面給出的選擇確定項目全團隊造價管理領導小組成員的方法一樣,首先由全團隊成員的組織提供或推薦人選,然后由合作促進人考察后決定并組成全團隊合作工作小組。
1.5 全團隊造價管理首次合作會議準備工作
在選擇確定了建設項目全團隊造價管理的領導小組和工作小組各類人員之后,項目全團隊造價管理的組織建設工作就算完成了,此時,全團隊合作促進人就可以開展合作促進工作,首先需要開展的工作就是為全團隊造價管理的首次合作會議做各種各樣的準各,包括與全團隊各成員進行面談,準各全面合作的各種書面材料等,通常需要準備的合作會議書面資料包括三方面:（1）有關首次全團隊合作會議的書面材料（2）有關建設項目造價管理的書面材料（3）有關全團隊領導和工作小組成員的書面材料。
1.6 舉行全團隊造價管理首次合作工作會議
首次建設項目全團隊造價管理的合作會議,是這種管理方法成功的關鍵。這種首次合作會議應該在建設項目開工之前召開,會議主要內容包括:使大家理解這種全團隊造價管理合作的意義和內容,討論全團隊造價管理合作中的主要問題和成功要素,全團隊成員各自表述對全團隊造價管理合作的期望與要求,建立全團隊成員間的信任與合作伙伴式關系,制定并簽署全團隊造價管理合作的主體文件,培訓全團隊領導和工作小組成員的團隊溝通與合作能力,計劃安排下次全團隊造價管理的后續合作會議內容與時間。根據首次合作會議討論的結果生成會議紀要,然后由所有參加全團隊合作的各方認可和簽署,進而去實施和落實整個首次合作會議紀要的內容。
1.7 舉行全團隊造價管理后續合作工作會議
當建設項目造價管理的全團隊合作出現重大問題或其他全團隊合作的問題出現時,一般應該通過召開全團隊造價管理后續合作會議。會議內容主要包括:由全團隊合作促進人收集各方對每次合作會議紀要的執行情況,由全團隊造價管理的團隊成員報告建設項目造價管理合作中所遇到問題,或者這當中所存在的主要問題,以及各方的實際利益和需要、各方對于后續項目造價管理工作內容的期望與要求等等。這種后續工作會議的內容與會期取決于兩個方面:其一是檢查上次合作會議上所擬定的議程和會議內容;其二是安排和促進本次工作后所需解決的問題所要做的相關工作。每次建設項目全團隊造價管理后續合作會議都必須根據會議的精神,然后做出會議決議和紀要,以便會后由全團隊造價管理的各方進行貫徹執行。
1.8 依據后續會議紀要繼續開展全團隊造價管理日常工作
這屬于建設項目全團隊造價管理日常管理工作的范疇。在每次全團隊項目造價合作完成一個循環的建設項目全團隊造價管理程序以后,就需要重新評估整個可能的后果,并根據它去修訂項目工作,直到項目結束。
2 結語
建設項目全團隊造價管理技術方法的優越性是多方面的,其最重要的優越性是可以調動參加建設項目各方的積極性和使全團隊成員共同受益。在這種建設項目全團隊造價管理的合作中,大家都共同為降低項目造價和提高項目價值而努力,而且這種努力所造成的項目利益最大化在項目利益分配的合理化原則下,使得全團隊成員都能夠獲得更大的經濟利益。
參考文獻:
第7篇：項目團隊管理范文
關鍵詞： 建設工程團隊建設施工項目管理
Abstract: the orders of the construction market gradually fierce competition environment force construction enterprise have constantly to inefficient management process optimization, to strengthen the enterprise profitability. Will have special knowledge, skills and teamwork spirit of employees of efficient project team will become an effective way. HeJianLi again as a high efficient project team and the effective management of, also became an important part of the construction enterprise management. Is based on this, this paper hopes to through his own research, the project team to explore the construction and management of the elements, and to sum up the management method, so as to be able to construction enterprise project team construction and management for reference.
Keywords: construction engineering team building construction project management
中圖分類號： TU7文獻標識碼：A文章編號：
施工項目管理是企業運用系統的觀點、理論和科學技術對施工項目進行的計劃、組織、監督 、控制、協調等全過程管理，具有很強的完整性和時間性。項目管理中需要利用人、設備、技術、資料等各種資源因素，項目管理的內容與程序要體現企業管理層和項目管理層參與的項目管理活動。企業法定代表人向項目經理下達“項目管理目標責任書”，確定項目經理部的管理內容，由項目經理負責組織實施。項目管理應體現管理的規律，企業利用制度保證項目管理按規定程序運行。項目管理說到底核心是對人的管理，實踐證明項目管理中人是最重要的資源因素。因此，項目管理中作好團隊建設和管理就顯得尤為重要。
在一個建設工程施工項目中，項目經理是全面負責的項目管理者，工程項目的代表人，擔負著管理、協調、溝通、解釋的任務。主要包括施工安全管理、施工成本控制、施工進度控制、施工質量控制、施工合同管理、工程信息管理、工程組織與協調七大項。而公司領導層對項目經理團隊的管理和引導是施工項目的成功起著成敗的主要作用。
團隊建設是將團隊成員組織起來實現項目目標的一個持續不斷的過程，它是項目經理和項目團隊的共同職責，團隊建設能創造出一種開放和自信的氣氛，成員會有歸屬感，強烈希望能為實現項目目標做出貢獻。項目團隊的重要崗位成員是由公司領導層任命組建，成員中許多從未在一起工作過的人員被分配在一起，他們在背景、能力、需要和專業興趣上有很大的差異，團隊成員對項目目標不清楚，而項目經理對團隊各成員的能力不了解。同時矩陣管理模式很難得到那些在該項目兼職工作的團隊成員的真實承諾。因此，這時候團隊建設、團隊精神愈發顯得突出。
在每個工程的團隊建設過程中，我們主要是從以下方面來進行策劃與實施。
一、施工項目經理是施工項目工程團隊建設和管理的組織者和實施者。
施工項目經理要將一批素質高、善管理、會經營、懂技術的建設項目管理人才組織在一個團隊里，同心協力、眾志成城，方能在建設施工中節省資金、降低損耗、減少內耗、節省勞動力保證項目質量目標、進度目標如期實現。所以，要想創建最佳團隊、管理好工程，創造最大效益，首先要選好項目經理。項目經理是施工項目實施過程中所有工作的總負責人，在工程建設過程中起著協調各方面關系、溝通技術、信息等方面的紐帶作用，在工程施工的全過程中處于十分重要的地位。因此項目經理在工程實施的進程中不僅要利用自己掌握的知識， 靈活自如地處理發生的各種情況，還要團結大家的力量多謀善斷，靈活機變、任人唯賢、大膽管理。另外項目經理還需具有良好的素質和熟練的項目施工管理、經營技巧。項目經理必須具備這些基本能力，才能組建一個團結協作的團隊，才可以為企業創造豐厚的利潤。
二、項目啟動。項目經理必須首先要對項目進行分析，然后分析項目實施對團隊成員的技能需求、責任需求、習慣需求等，根據這些需求有目的的從企業中選擇項目團隊成員。如果企業有足夠的人力資源供項目經理選擇，項目經理可以比較順利的按照自己的需求選拔合適的項目團隊成員。但現實情況中，企業往往不能提供足夠的人力資源供項目經理挑選，在有限的資源中，項目經理需要審視每個供選擇的人員，不但要考慮每個人員的技術能力，還需要考慮這個人的工作習慣、協作精神、責任心，甚至是個人脾性。因為項目是需要集體參與、共同協作完成的，任何項目成員的知識技能、習慣和個性都會影響項目的完成情況。慎重選擇項目團隊成員，組建項目團隊，能夠減小項目實施過程中人員管理偏差。
三、項目經理創建項目團隊的工作
引導員工，培育員工正確的價值取向。關注項目成員，了解他們的根本需求，闡明團隊于個人之間密不可分的關系，使其明白團隊的重要性。同時將項目的文化環境因素和價值準則統一起來，加以優化，來引導員工的價值觀。項目部向員工介紹項目的遠景和目標，使員工進一步感受到工作的意義，把個人的付出和企業的貢獻聯系起來，把個人價值和社會價值結合，提高員工建設的積極性，使員工和項目部結成息息相關的共同體。
信任員工，營造團結合作的氛圍。用人不疑，疑人不用。創造機會，信任員工并讓他們自由釋放潛能去戰勝困難，讓員工看到他們的努力給項目建設帶來的價值。項目部認真傾聽員工意見及建議并制定相應的管理和激勵機制，使員工內在的活力和動力迸發出來。創造團結協作的工作環境，增強員工歸屬感。
培養員工，發掘員工智慧與才能。大膽用人，為人才提供成長機遇和發展空間，把合適的人放在合適的位置上，盡可能多的、合理的授權。針對工程需要的先進的科學技術，項目部在選人用人上不保守，詳細考察，大膽選用確實有能力、有才干的年輕技術人員組成工程技術部，承擔項目中大量施工任務，給他們定目標、壓擔子，發揮他們的聰明才干，促使他們迅速成長。
團隊管理是項團隊成員溝通和不斷達成共識的過程，通過項目經理與項目成員的溝通，項目經理可以更深入了解每個項目團隊成員的知識技能水平，明確項目工作任務，從而更加有針對性的進行工作分配。并且在執行過程中不斷進行人員協調、激勵，使項目組成員能夠始終保持高度的工作激情和責任心，項目管理中最重要的管理內容，它涉及溝通、協調、激勵和考核等多個方面。項目團隊組建以后，制定項目計劃，進行項目工作的分解和分配。項目經理對項目目標進行及時的傳達，讓每個項目團隊成員參與工作分解過程，了解各工作任務之間的相互關系，讓每個項目團隊成員能夠更深入地了解整個項目的內容。這個過程是使項目揮團隊最大作用創造經濟效益最大化，為達到項目目標而共同努力。
結束語
團隊建設和管理是項目管理中最重要的管理內容，成功的團隊建設和管理促使項目得到更有效管理，可以保證經濟效益最大化的實現，保證項目任務的順利完成。
【參考文獻】：
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第8篇：項目團隊管理范文
關鍵詞：高職；中外合作項目；管理團隊；建設
隨著高等教育國際化的不斷推進，越來越多的高等職業院校舉辦了中外合作辦學項目，辦學規模也日益擴大。同時在中外合作項目的運作過程中，凸顯的問題也越來越多。這些問題主要表現在教學質量和項目管理兩個環節。就目前的情況來看，高職院校對中外合作項目的教學質量都比較重視，投入了大量的人力和財力，無論是在教學規范還是在教學效果上都有明顯的進步。項目管理方面存在的問題比較多，已經嚴重制約了教學質量的進一步提高，影響到項目的績效。
在合作項目的管理中，主要存在的問題有：（1）機構設置不合理；（2）人力和財力投入不足；（3）管理模式不匹配；（4）管理人員的業務能力不強。這些問題在中外合作項目舉辦初期表現更為突出。既使在合作項目開展比較好的高職院校，這樣的問題也仍然存在。因此，如何提高管理質量，進一步提升中外合作項目的運行效益，是我們必須研究和解決的問題。筆者認為通過組建“中外合作項目管理團隊”是解決目前管理問題的有效方法。
下面以浙江工商職業技術學院中外合作項目的運行管理為研究實例，探討和研究中外合作辦學項目管理團隊的基本特征，以及建設管理團隊的基本策略和建設路徑等問題。
一、基本情況
浙江工商職業技術學院開展中外合作辦學項目已有10年，按其發展過程來看，可以將其分為發展初期、發展中期以及穩定發展期三個階段。表1列出了在三個不同的發展時期中外合作項目管理的基本狀況。
在合作項目的發展初期，合作項目的性質屬于非學歷教育，雖然學校設立了相應的管理機構，但管理比較粗放，人員配備也少，合作項目管理與學校其它管理部門銜接不暢，項目辦學質量難以保證。
在項目發展中期，進入學歷教育階段，辦學規模不斷擴大，項目教學管理、學生管理和項目行政事務管理增多，管理難度增加。因此學校成立了外事辦公室，并與國際交流學院合署辦公，并明確規定合作項目的行政事務由外事辦負責，教學和學生工作由國交學院負責。管理機構逐漸完善，人員配備也較為充足，管理效果明顯好轉。
在2008年以后，學校在原有管理機構的基礎上，成立了中外合作項目聯合管理委員會，注重部門之間的統籌協調，加強管理人員的培訓和培養，組建合作項目管理團隊，強調發揮團隊管理優勢，提高項目管理運作效率，促進合作項目健康穩定發展。
從表1來看，該學院自從實施外事辦與國際交流學院合署辦公，組建了管理團隊后，取得了明顯的管理效果。我們分析總結這個運行實踐過程，可以獲得創建管理團隊的基本策略和建設經驗。
二、中外合作項目管理團隊建設的基本特征
中外合作項目管理團隊有著與其它管理團隊共同的特點，其基本特征是：（1）有共同的目標：共同的遠景目標和業績目標可以激發團隊的激情和向心力；（2）能夠優勢互補：成員之間的知識、技能和個性是互補的，這樣可以揚長避短，突顯團隊優勢；（3）分工協作：團隊中每個成員的職責范圍劃分明確，但同時強調每個人對團隊任務的完成都負有責任，需要通過團隊成員的共同努力、協同作戰才能完成；（4）形成良好的溝通氛圍：團隊的溝通方式是全方位無障礙的，鼓勵成員之間暢所欲言，避免誤解，達成一致；（5）有強有力的領導：團隊帶頭人是團隊的核心，他的領導藝術、才能氣質在很大程度上影響到團隊凝聚力的形成乃至團隊的成功與否。在團隊中，雖然領導權是共享的，每個人都有自己的職責，都擁有一定的決策權，但整個團隊同樣需要一個出色的領軍人物，協調團隊成員的行動，統領團隊朝著既定的目標和方向努力。
三、中外合作項目管理團隊的建設實踐
在合作項目的運行實踐中，筆者深深感到，創建一支優秀的管理團隊是一個非常復雜的過程，會受到多方面因素的影響，但最為核心的是：（1）組織結構要合理，便于指揮調動；（2）人員配備要合理，能達到1+1>2的效果；（3）運行機制要合理，便于組織實施；（4）形成團隊文化，增強團隊凝聚力；（5）有一個強有力的領導，掌握團隊的努力方向。
1.組織機構。團隊的組織結構至關重要，如果組織結構設置不合理，會直接影響人員配備、工作流程和管理效率。圖1是該校的行政管理機構。圖2是該校中外合作項目管理團隊的組織結構。圖2的組織結構從層級制垂直結構轉向以“團隊”為中心的過程化組織模式，組織成員打破原有的部門界限，以組織的總體目標直接面對合作項目的服務和管理對象，發揮團體協作優勢，獲得組織的高效率。
2.人員構成。團隊中的人是關鍵要素，團隊中的每一個成員，不一定是最優秀的，但應該是最合理的。在人員配置中，最主要的是要考慮團隊成員的智能結構、能級結構和年齡結構，這是一個優秀團隊必須具備的特征，也是團隊協調發展的根本保證。
智能結構：每個人都有自己的智能特點，在某一方面或幾個方面都有突出的智力和能力優勢。因此，組建團隊時，要根據工作需要，結合每個人的智能特點合理地選配團隊成員，這樣則能發揮團隊中每個成員的智能優勢，揚長避短，充分體現“1+1>2”的團隊合作特點。
在該院的團隊建設中，行政組的人員主要來自外事辦，負責項目的聯絡與開發、日常管理、師資培訓、外教管理等；學生管理和教學管理人員主要來自國際交流學院，負責學生管理和日常的教學管理等，這樣，可以發揮各個成員的崗位工作經驗，形成團隊優質的智能結構。
能級結構：團隊中，要考慮到團隊的整體運行效率，就要選用不同能級的成員參與其中，便于團隊工作的快速有效運行。合理的團隊成員能級結構一般是：高級人員少，中級、初級人員較多，形成一個上小下大的金字塔形的結構。
根據以上三個方面的人員配備原則，該院的人員配備情況如表2所示。從表2中可以看出，從智能結構和能級機構來看，教學管理人員最為優秀，行政管理人員其次，學生管理人員排在最后，這就說明了三個管理組的工作特點。合作項目最終目標是培養優秀人才，第一核心工作是教學，所以教學管理人員必須是最為優秀的，而學生管理工作中的一些崗位的智能要求較低，不必要配備高智能結構的人才。從年齡結構來看，老中青的比例合適。所以，這個團隊從智能結構、能級結構和年齡結構來說，配備較為合理。
3.運作方式。不同的管理團隊，有不同的運作方式。但影響運作效果的主要因素有：管理制度、組織結構、人員素質。
第9篇：項目團隊管理范文
摘 要 面對復雜的國際形勢,在國際項目中,必須通過不斷更新知識庫來適應越來越多的新情況,團隊建設特別是學習型團隊的建設顯得尤為重要。作者通過自身國際項目建設的經驗,從知識型團隊的打造以及知識管理體系的建設入手,以期對中國對外項目的開展提供參考。
關鍵詞知識型團隊 首席學習官 知識管理
作者一直在國有大型外貿企業工作,從基層業務做起,在數年的業務發展中,深深地感到由于我國對外貿易平臺的全面開放,普通商品的出口競爭壓力越來越大。在成本、渠道以及機制等因素的層層壓力下,開發業務的難度越來越大。隨著筆者在不同大型國有外貿型企業工作以及職務的變化,越來越體會到開展團隊合作、打造學習型團隊的重要性。只有建立起一支堅強團隊,我們才能夠避開小商品、小攤販似的競爭,以平臺,以資源,以團隊來打造高端的國際貿易業務。在筆者最近任職的企業中,正是依靠這些能力,開展了差異化競爭,逐步從一般商品、一般設備的出口升級為國際項目類產品的出口,單筆合同的金額也從幾萬、十幾萬美元迅速增加到幾百甚至上千萬美金。下面筆者將就某海外電廠成套設備供應項目為例,將項目類貿易中的學習型管理經驗與大家分享。
一、創建學習型組織的重要性
長期業務實踐使我感到,在人類社會前進過程中,總是習慣于將問題加以分解,把世界拆成片斷來理解,而組織也很容易缺乏一種系統思考以及提高的能力,這種特點在中國的組織中尤為突出。長期來講,筆者認為沒有頑強的學習能力,系統思考能力,對商業組織,對于項目管理來說是致命的。要使企業與企業下的項目茁壯成長,必須將其變成一種學習型的組織,以此來克服組織智障。
根據筆者多年來的經驗,以及項目運營團隊(一般為單項目部架構)核心骨干的集思廣益,我們在團隊中建立起學習型組織架構。以此來加強項目部各級團隊在在項目開展過程中的自學能力,管理能力,過程資產積累能力等,同時也為今后各新項目的開展打好基礎。
二、設立首席學習官:PCLO(總教頭―Project Chief learning officer)
沒有任何的組織可以做到完美,每一個組織都要學會學習。而項目管理者或是企業管理者的重要任務之一就是學習如何學習。孔子在《論語》中開口說的第一句話,“學而時習之,不亦說乎”,講的就是學習。為什么?因為孔子當老師的目的,就是為社會培養管理者,而管理者最重要的能力就是學習力。
結合項目管理實踐,只有把這種學習力貫徹下去,項目團隊才能在實踐中盡快地成長,項目以及團隊管理本身才能更好推進下去。基于上述原因并經本人的研究,決定從源頭首先設立學教頭一職,基本職責為從初始就建立一套較為完善,并適合廣東省機械進出口股份有限公司(筆者當時所在公司,以下簡稱GMG)項目管理的各項規章,制度等。此外,還設立了項目知識管理中心,統一開展項目中的各項學習組織工作。
另一方面,運用總教頭自身多年的項目實操經驗,國際貿易經驗等,使其成為學習型組織建立的帶頭人,為各細分業務的開展把好脈,梳理好流程與系統,并且在項目發展的過程中不斷與時俱進,拓展職責范圍。
三、學習管理的使命建設
針對GMG歷史悠久、享有一定聲譽,但在國際工程設備類項目開發較遲,起步較晚,人員較新的特點,筆者與學教頭深入探討后,進一步為項目知識管理中心設立了使命:
1.項目的發展愿景分享與分解(結合GMG層面上的發展戰略),為廣大員工提供清晰的發展目標以及希望。
2.學習在實踐中創新。從組織形式到組織安排與內容都要求知識管理中心在總教官的帶領下,拿出更好的方案,提供好指導工作。在報告前述的關于設立扁平化項目管理框架上也有知識管理中心提供信息以及幫助決策等上面的貢獻。
3.注重過程資產積累。要求中心要負責收集,整理,歸檔,分析好在項目進程中積累的各種文件,檔案,合同等資料,并建立小的信息檔案查詢系統,適時做好分析工作。中心定期會提出分析報告,為今后的項目開展工作做好糾偏指正。
4.注重培訓,提高員工項目管理能力層級。這被認為是學習型組織最根本的工作要求之一。我們也不曾忽視。知識管理中心組織了多層次的培訓,請到了諸如商學院老師、國家進出口行專家、國家信保公司專家、律師以及兄弟單位海外工程項目專家、技術專家等進行從項目到子項目所涉及的各個層次、各種知識類型的培訓。整體被培訓人數達到200多人次,被培訓場次達到16場次(僅在1年內對于本項目)。
5.在學習與知識管理的最高使命下,使項目部下掌握4W知識:即知事(Know-What,又稱事實知識);知因(Know-Why,又稱原理知識);知竅(Know-How,又稱技能知識);知人(Know-who,又稱人力知識)。并盡量促成其所代表的“顯性知識”與“隱性知識”之間的相互合理轉化,以使盡可能多的正確信息轉化為項目過程知識資產,為今后的項目管理所用。
以上各種措施使得項目部團隊整體的自我學習,提高意識等達到了相當高的層次,較好配合到項目的層次與深度發展要求。
四、學習管理升級――真正的知識管理
在筆者負責該電力設備供應項目的后期,根據項目學習管理的實踐以及進一步自身的學習,發現實際上在項目管理的深入研究領域,已經有項目管理知識體系的深入理論來補充PMBOK中經典的9大知識領域。其定義為:項目知識管理是指把知識作為項目團隊最重要的資源,對知識資源的獲取、共享、創新、應用等過程進行計劃、組織、測評、控制和領導,以期達成增強項目團隊和項目所在組織的核心競爭力,以更好地實現項目目標的過程。
項目是知識密集型的活動,包括知識、知識員工、知識活動各項要素,為了使之協調發揮作用,項目需要知識管理;項目是臨時性、一次性的活動,資源容易流失,為了減少損失,保留“前車之鑒”,筆者意識到項目在學習管理基礎上需要提升為知識管理。項目知識管理的目標就是努力將最恰當的知識在最恰當的時間傳遞給最恰當的人,以便使他們能夠做出最好的決策和應用,取得最好的成效。
