預(yù)算管控精選(九篇)

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第1篇：預(yù)算管控范文

預(yù)算是一種系統(tǒng)的方法，指企業(yè)或個(gè)人未來的一定時(shí)期內(nèi)經(jīng)營、資本、財(cái)務(wù)等各方面的收入、支出、現(xiàn)金流的總體計(jì)劃。實(shí)施預(yù)算有助于企業(yè)或個(gè)人控制開支，并合理預(yù)測(cè)未來現(xiàn)金流及利潤。全面預(yù)算則是以實(shí)現(xiàn)企業(yè)的目標(biāo)利潤為目的，以銷售預(yù)測(cè)為起點(diǎn)，進(jìn)而對(duì)企業(yè)的經(jīng)營、籌資、投資等進(jìn)行預(yù)測(cè)，并編制預(yù)計(jì)損益表、預(yù)計(jì)現(xiàn)金流量表和預(yù)計(jì)資產(chǎn)負(fù)債表的方法。它反映的是企業(yè)未來某一特定期間的財(cái)務(wù)狀況和經(jīng)營成果。作為企業(yè)理財(cái)?shù)囊环N重要手段，全面預(yù)算自上個(gè)世紀(jì)20年代被美國的通用電氣、杜邦、通用汽車公司應(yīng)用到管理上之后，隨之生成的全面預(yù)算管理系統(tǒng)很快成為大型工商企業(yè)管理公司的重要工具。可以說全面預(yù)算管理是對(duì)現(xiàn)代企業(yè)成熟與發(fā)展起過重大推動(dòng)作用的管理系統(tǒng)。從最初的計(jì)劃、協(xié)調(diào)，發(fā)展到現(xiàn)在的融合控制、激勵(lì)、評(píng)價(jià)等諸多功能于一體的一種綜合貫徹企業(yè)戰(zhàn)略的管理工具，全面預(yù)算管理在企業(yè)內(nèi)部控制中開始起到越來越核心的作用。我們通常所說的全面預(yù)算管理，是指利用預(yù)算對(duì)組織內(nèi)部各部門、各單位的各種財(cái)務(wù)及非財(cái)務(wù)資源進(jìn)行分配、考核、控制，以便有效地組織和協(xié)調(diào)企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)，完成既定的經(jīng)營目標(biāo)。它的核心內(nèi)容是通過業(yè)務(wù)、資金、信息、人才的整合，明確適度的分權(quán)授權(quán)，戰(zhàn)略驅(qū)動(dòng)的業(yè)績?cè)u(píng)價(jià)等，來實(shí)現(xiàn)企業(yè)的資源合理配置并真實(shí)的反映出企業(yè)的實(shí)際需要，進(jìn)而對(duì)作業(yè)協(xié)同、戰(zhàn)略貫徹、經(jīng)營現(xiàn)狀與價(jià)值增長等方面的最終決策提供支持。作為一種現(xiàn)代化管理手段，全面預(yù)算管理具有其鮮明的特點(diǎn)，主要表現(xiàn)為效益型、市場(chǎng)適應(yīng)性、主動(dòng)性和綜合性。

一、全面預(yù)算管理對(duì)油田企業(yè)的重要性凡事預(yù)則立，不預(yù)則廢。全面預(yù)算管理已經(jīng)成為現(xiàn)代化企業(yè)不可或缺的重要管理模式，對(duì)于油田企業(yè)更是如此。

（一）全面預(yù)算管理能夠提升企業(yè)的戰(zhàn)略管理能力。在企業(yè)，有計(jì)劃是人推事走，無計(jì)劃則成為事推事走。全面預(yù)算能夠提出公司的目標(biāo)和方向，并將目標(biāo)具體化，因而是公司或企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行的有效工具；它的推行能夠?qū)⑵髽I(yè)的計(jì)劃管理、生產(chǎn)管理、財(cái)務(wù)管理、技術(shù)管理等系統(tǒng)管理和部門單位管理綜合起來，從而在戰(zhàn)略高度整合企業(yè)資源，確保價(jià)值鏈、供應(yīng)鏈、作業(yè)鏈之間的協(xié)調(diào)性，保證戰(zhàn)略方針的貫徹執(zhí)行；此外，預(yù)算的執(zhí)行與企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)是在同一個(gè)過程，因而對(duì)預(yù)算的監(jiān)控也將是對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)度的監(jiān)管：這些監(jiān)控可以發(fā)現(xiàn)企業(yè)未知的風(fēng)險(xiǎn)，有助于企業(yè)不斷調(diào)整戰(zhàn)略規(guī)劃，提升戰(zhàn)略管理的應(yīng)變能力。

（二）推行全面預(yù)算管理能夠高效使用企業(yè)資源。預(yù)算涉及到公司所有分、子公司和部門以及各項(xiàng)經(jīng)營活動(dòng)，而預(yù)算計(jì)劃和預(yù)算指標(biāo)數(shù)據(jù)又直接體現(xiàn)了各分、子公司和部門使用資源的效率及對(duì)各種資源的需求，因此是調(diào)度與分配公司資源的起點(diǎn)。通過編制和實(shí)行預(yù)算，公司能夠?qū)τ邢薜馁Y源進(jìn)行最佳的分配，從而避免資源使用的低效和浪費(fèi)。（三）全面預(yù)算管理能夠有效的管理企業(yè)的經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)。預(yù)算的編制過程能夠?yàn)榧瘓F(tuán)公司和分公司提供所有業(yè)績指標(biāo)的信息并初步展示下一年的經(jīng)營狀況，使可能存在的問題提前暴露，從而為管理層發(fā)現(xiàn)潛在風(fēng)險(xiǎn)和采取對(duì)應(yīng)措施，進(jìn)一步規(guī)避和化解風(fēng)險(xiǎn)提供了可能；預(yù)算的執(zhí)行涉及到公司的所有業(yè)務(wù)，因而將預(yù)算計(jì)劃和執(zhí)行情況進(jìn)行對(duì)比分析，能夠使管理層在事中對(duì)企業(yè)流程進(jìn)行控制和監(jiān)督，及時(shí)發(fā)現(xiàn)執(zhí)行的偏差并進(jìn)行改正，杜絕風(fēng)險(xiǎn)的發(fā)生。總的來說，推行全面預(yù)算管理有利于促進(jìn)企業(yè)加強(qiáng)經(jīng)營管理，提高資源使用效率，妥善規(guī)避與防范經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)。

二、油田企業(yè)的特殊性油田企業(yè)有著行業(yè)的特殊性，與之對(duì)應(yīng)的，油田企業(yè)的預(yù)算管理也有其自身的特點(diǎn)。

（一）油田企業(yè)規(guī)模龐大、業(yè)務(wù)類型繁雜，各油田、各區(qū)塊儲(chǔ)量、儲(chǔ)層差異大、可比性差，原油物性、開采方式等亦是千差萬別，因而企業(yè)難以制定標(biāo)準(zhǔn)和定額額度，預(yù)算的編制難度較大。基于此，預(yù)算的執(zhí)行和考核也有較大難度。

（二）一般企業(yè)的成本核算方法皆是簡(jiǎn)單法、分批法、分步法等成本預(yù)算也是基于產(chǎn)品成本的預(yù)算；而石油企業(yè)由于產(chǎn)品具有單一性，其開采受油地關(guān)系影響較大，因而成本核算只能采用成果法或全部成本法，預(yù)算則是基于作業(yè)類型的成本預(yù)算，編制較為困難。

（三）油田企業(yè)是沒有圍墻的工地，受外部影響較大，生產(chǎn)作業(yè)計(jì)劃的完成率一般不高，因而預(yù)算在執(zhí)行過程中變動(dòng)較大，需根據(jù)實(shí)際情況及時(shí)做出調(diào)整，預(yù)算的事中控制難度較大。

三、加強(qiáng)油田企業(yè)的全面預(yù)算管理

全面預(yù)算管理是一個(gè)相當(dāng)復(fù)雜的系統(tǒng)工程，而油田企業(yè)相對(duì)其他行業(yè)又有其自身的特點(diǎn)，因而在推行全面預(yù)算管理時(shí)，油田企業(yè)需從自身的實(shí)際出發(fā)，理清預(yù)算的編制和執(zhí)行程序，既要做到全面、系統(tǒng)、科學(xué)的預(yù)算管理，又要滿足企業(yè)經(jīng)營發(fā)展的需要。

（一）建立預(yù)算領(lǐng)導(dǎo)機(jī)構(gòu)全面預(yù)算管理是一項(xiàng)復(fù)雜的系統(tǒng)工程，它的實(shí)施并不是一個(gè)人或一個(gè)部門的職責(zé)，必須有一個(gè)能高屋建瓴、統(tǒng)領(lǐng)全局的領(lǐng)導(dǎo)機(jī)構(gòu)負(fù)責(zé)，才能保證其順利實(shí)施。因而公司的高級(jí)管理層必須親自抓預(yù)算，其工作應(yīng)該包括：認(rèn)真協(xié)調(diào)生產(chǎn)、財(cái)務(wù)、銷售等部門的關(guān)系；統(tǒng)籌制定預(yù)算的編制、執(zhí)行、考核等工作；為各基層分配相應(yīng)的管理職責(zé)，劃分好責(zé)任單位。只有這樣才能將全面預(yù)算管理網(wǎng)絡(luò)化、具體化，使基層部門各負(fù)其責(zé)，從而保證企業(yè)全面預(yù)算管理的實(shí)施和戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

（二）明確預(yù)算方法、指標(biāo)及編制程序全面預(yù)算管理涉及到企業(yè)的方方面面，因而油田企業(yè)在制定預(yù)算時(shí)應(yīng)與工作流程和管理流程緊密結(jié)合。鑒于油田企業(yè)規(guī)模龐大、業(yè)務(wù)類型繁雜，各油田、各區(qū)塊儲(chǔ)量、儲(chǔ)層差異大、可比性差，原油物性、開采方式千差萬別等特點(diǎn)，企業(yè)在每年編制預(yù)算時(shí)要考慮本年度地質(zhì)、管網(wǎng)、設(shè)備等重要相關(guān)數(shù)量的變動(dòng)情況，并掌握以下四個(gè)原則：第一，隨時(shí)了解企業(yè)的資產(chǎn)變動(dòng)情況，如年度內(nèi)油氣產(chǎn)量、新增井?dāng)?shù)、新增設(shè)備及管網(wǎng)等；第二，從發(fā)展的角度分析企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)；第三，基于歷史的基礎(chǔ)和現(xiàn)實(shí)的要求分析企業(yè)現(xiàn)有費(fèi)用水平；第四，將有效控制費(fèi)用水平作為編制預(yù)算的目標(biāo)之一。

1.預(yù)算指標(biāo)的確定在測(cè)算預(yù)算指標(biāo)時(shí)，預(yù)算統(tǒng)籌機(jī)構(gòu)應(yīng)首先要求各相關(guān)單位參考、匯總、分析自己的業(yè)務(wù)，得出相關(guān)收入、費(fèi)用、資金等指標(biāo)并上報(bào)；然后需根據(jù)企業(yè)以往的業(yè)績測(cè)算出較為客觀實(shí)際的指標(biāo)數(shù)據(jù)作為預(yù)算的最終指標(biāo)依據(jù)。這一過程將有助于提高預(yù)算指標(biāo)的準(zhǔn)確性。

2.預(yù)算方法的采用從油田行業(yè)的特點(diǎn)來看，油田企業(yè)在油氣資源、開發(fā)條件以及生產(chǎn)管理水平一定的條件下，其成本核算存在著一定規(guī)律：油氣產(chǎn)量目標(biāo)決定實(shí)物工作量（包括實(shí)物資產(chǎn)運(yùn)行數(shù)量及生產(chǎn)業(yè)務(wù)量），進(jìn)而決定成本總耗費(fèi)。由此，成本的投入與實(shí)物工作量指標(biāo)存在著很大的關(guān)聯(lián)。鑒于成本核算界“沒有工程師參與的成本控制不是真正的成本控制”特點(diǎn)，新的預(yù)算方法應(yīng)將經(jīng)濟(jì)與技術(shù)相結(jié)合，利用先進(jìn)的工程技術(shù)方法如建立二級(jí)單位成本動(dòng)因數(shù)據(jù)庫等測(cè)算油氣生產(chǎn)各環(huán)節(jié)的成本消耗量，作為預(yù)算編制的依據(jù)。這樣會(huì)使得到的數(shù)據(jù)更貼近油田企業(yè)的實(shí)際，從而使全面預(yù)算在執(zhí)行過程中發(fā)揮更大的作用。

第2篇：預(yù)算管控范文

【關(guān)鍵詞】 全面預(yù)算 成本管控 實(shí)施

全面預(yù)算管理，是指企業(yè)在戰(zhàn)略目標(biāo)的指導(dǎo)下，對(duì)未來的經(jīng)營活動(dòng)和相應(yīng)財(cái)務(wù)結(jié)果進(jìn)行充分、全面的預(yù)測(cè)和籌劃，并通過對(duì)執(zhí)行過程的監(jiān)控，將實(shí)際完成情況與預(yù)算目標(biāo)不斷對(duì)照和分析，從而及時(shí)指導(dǎo)經(jīng)營活動(dòng)的改善和調(diào)整，以幫助管理者更加有效地管理企業(yè)和最大程度地實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)；是指企業(yè)為了實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略規(guī)劃和經(jīng)營目標(biāo)，對(duì)預(yù)定期內(nèi)的經(jīng)營活動(dòng)、投資活動(dòng)和財(cái)務(wù)活動(dòng)，通過預(yù)算量化的方式進(jìn)行合理的規(guī)劃、預(yù)測(cè)，并以預(yù)算為準(zhǔn)繩，對(duì)預(yù)算的執(zhí)行過程和結(jié)果進(jìn)行控制、調(diào)整、分析、考評(píng)的管理活動(dòng)。實(shí)施全面預(yù)算管理，有利于加強(qiáng)成本管控，有利于企業(yè)精細(xì)化發(fā)展，是企業(yè)科學(xué)平穩(wěn)可持續(xù)發(fā)展的一項(xiàng)重要措施。

一、全面預(yù)算的實(shí)施程序

1、全面預(yù)算的規(guī)劃。在企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)框架下，確定企業(yè)發(fā)展年度經(jīng)營目標(biāo)，進(jìn)而設(shè)定企業(yè)整體的全面預(yù)算目標(biāo)，并分解、明晰各級(jí)部門的年度及月度預(yù)算目標(biāo)。年度經(jīng)營目標(biāo)是制定預(yù)算目標(biāo)的依據(jù)；依據(jù)各項(xiàng)業(yè)務(wù)的內(nèi)外部環(huán)境、市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)情況、歷史數(shù)據(jù)等，制定企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)及年度經(jīng)營目標(biāo)；全面預(yù)算管理職能部門根據(jù)年度經(jīng)營目標(biāo)初步擬定企業(yè)及分解至各部門的全面預(yù)算目標(biāo)，在全面預(yù)算管理委員會(huì)會(huì)議上共同評(píng)估、審議，討論通過后確定全面預(yù)算目標(biāo)；全面預(yù)算管理委員會(huì)向各全面預(yù)算責(zé)任部門正式下達(dá)預(yù)算目標(biāo)，作為全面預(yù)算編制的起點(diǎn)。

2、全面預(yù)算的編制。圍繞目標(biāo)進(jìn)行資源配置，根據(jù)設(shè)定的目標(biāo)以及詳細(xì)的工作計(jì)劃預(yù)測(cè)完成這些目標(biāo)、計(jì)劃所需的資源（市場(chǎng)、設(shè)備、員工、資金等）、成本、投資，編制年度預(yù)算。應(yīng)在全面預(yù)算體系下進(jìn)行預(yù)算編制工作。經(jīng)營預(yù)算以銷售預(yù)算或生產(chǎn)預(yù)算為基礎(chǔ)，資本預(yù)算在公司經(jīng)營目標(biāo)和預(yù)算目標(biāo)基礎(chǔ)上進(jìn)行編制，資金預(yù)算應(yīng)在經(jīng)營預(yù)算和資本預(yù)算的基礎(chǔ)上進(jìn)行編制，財(cái)務(wù)預(yù)算應(yīng)在經(jīng)營預(yù)算、資本預(yù)算和資金預(yù)算基礎(chǔ)上進(jìn)行編制。按照預(yù)算項(xiàng)目與作業(yè)活動(dòng)關(guān)系的緊密程度，對(duì)于不同預(yù)算項(xiàng)目，采用不同的編制方法，預(yù)算準(zhǔn)確的關(guān)鍵是尋找其對(duì)應(yīng)經(jīng)營活動(dòng)的作業(yè)動(dòng)因。預(yù)算編制方法有零基預(yù)算、增量預(yù)算、固定預(yù)算、彈性預(yù)算等。全面預(yù)算編制的原則為上下結(jié)合、分級(jí)編制、歸口管理、逐級(jí)匯總。以全面預(yù)算管理委員會(huì)最終審批通過全面預(yù)算方案為終點(diǎn)，下達(dá)方案后開始正式執(zhí)行。

3、全面預(yù)算的執(zhí)行和控制。按照全面預(yù)算方案確定的預(yù)算指標(biāo)額度指導(dǎo)進(jìn)行業(yè)務(wù)活動(dòng)，客觀準(zhǔn)確及時(shí)地記錄各責(zé)任部門發(fā)生的運(yùn)營業(yè)務(wù)活動(dòng)及消費(fèi)的資源，并將目標(biāo)完成情況及時(shí)匯報(bào)給相應(yīng)的管理層。各責(zé)任部門應(yīng)嚴(yán)格按照預(yù)算執(zhí)行；建立預(yù)警系統(tǒng)，當(dāng)責(zé)任部門每月實(shí)際預(yù)算的執(zhí)行達(dá)到預(yù)算目標(biāo)的一定比例時(shí)，應(yīng)向責(zé)任部門提出警告，責(zé)任部門應(yīng)根據(jù)實(shí)際需求，做好經(jīng)營管理或提出預(yù)算調(diào)整等工作。各責(zé)任部門建立預(yù)算臺(tái)賬，一方面使各責(zé)任部門能夠清楚本部門的預(yù)算執(zhí)行情況，另一方面也能夠在每月底及時(shí)與全面預(yù)算管理部門對(duì)帳，保證預(yù)算考核的公平和合法性。預(yù)算內(nèi)支出，按照相關(guān)財(cái)務(wù)管理制度規(guī)定的審批流程進(jìn)行審批，并送全面預(yù)算管理職能部門審核、登記；成本、費(fèi)用如遇預(yù)算控制不善確需突破時(shí)，必須由責(zé)任部門提出書面報(bào)告說明原因，審批后納入預(yù)算外支出，同時(shí)納入考核；如遇特殊突發(fā)事件超出年度預(yù)算、月度預(yù)算差額控制比例的開支項(xiàng)目，則由開支部門提出書面申請(qǐng)，按程序逐級(jí)申報(bào)并經(jīng)有關(guān)機(jī)構(gòu)審議，進(jìn)行預(yù)算調(diào)整后實(shí)施。

4、全面預(yù)算調(diào)整。全面預(yù)算方案是公司年度經(jīng)營的重要依據(jù)，應(yīng)保持一定的穩(wěn)定性，本著輕易不調(diào)整原則。只有當(dāng)內(nèi)外部環(huán)境發(fā)生重大變化，或公司戰(zhàn)略決策發(fā)生重大調(diào)整時(shí)，才能考慮進(jìn)行預(yù)算修正。全面預(yù)算調(diào)整分為一般性調(diào)整和重大調(diào)整兩類。一般性調(diào)整是指以原來的預(yù)算為基礎(chǔ)，結(jié)合預(yù)算執(zhí)行進(jìn)度和外部環(huán)境的變化，在不影響年度預(yù)算目標(biāo)的前提下，對(duì)預(yù)算執(zhí)行進(jìn)度或個(gè)別預(yù)算項(xiàng)目進(jìn)行調(diào)整；預(yù)算的重大性調(diào)整是指在預(yù)算執(zhí)行過程中，因預(yù)算制定時(shí)無法預(yù)見的重大外部環(huán)境改變或發(fā)生重大業(yè)務(wù)調(diào)整，按照實(shí)際情況的變化對(duì)年度預(yù)算目標(biāo)進(jìn)行修正。全面預(yù)算調(diào)整可以由上而下發(fā)起，也可以由下而上申請(qǐng)。

5、全面預(yù)算的反饋和分析。即對(duì)目標(biāo)完成情況進(jìn)行跟蹤分析。預(yù)算執(zhí)行過程中，各責(zé)任部門要及時(shí)檢察、追蹤預(yù)算的執(zhí)行情況，以全面預(yù)算業(yè)績報(bào)告和差異分析報(bào)告等書面報(bào)告的形式，全面系統(tǒng)地報(bào)告預(yù)算執(zhí)行的進(jìn)度和結(jié)果。全面預(yù)算管理職能部門要根據(jù)自己的記錄與各責(zé)任中心的反饋報(bào)告形成全面預(yù)算執(zhí)行分析報(bào)告，提出改進(jìn)措施，并對(duì)今后預(yù)算工作做好部署；將實(shí)際發(fā)生的核算與預(yù)算進(jìn)行差異分析，關(guān)注“例外”事項(xiàng)的管理；通過預(yù)算例會(huì)等形式對(duì)預(yù)算執(zhí)行情況進(jìn)行溝通，并及時(shí)解決執(zhí)行過程中出現(xiàn)的問題。

6、全面預(yù)算考核。全面預(yù)算管理中承上啟下的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，在預(yù)算控制中發(fā)揮著重要作用，是對(duì)執(zhí)行者實(shí)行的一種有效激勵(lì)和約束形式。首先，設(shè)計(jì)合理有效的全面預(yù)算考核體系作為企業(yè)績效考核體系的一部分。其次，考核各責(zé)任部門的執(zhí)行情況并與相應(yīng)的激勵(lì)約束機(jī)制掛鉤，實(shí)施事后控制，增強(qiáng)全面預(yù)算管理過程的完整性和權(quán)威性。再次，分析各公司和責(zé)任部門全面預(yù)算執(zhí)行結(jié)果以及全面預(yù)算管理系統(tǒng)的控制能力，為改進(jìn)下一期全面預(yù)算的編制、執(zhí)行和監(jiān)控工作提供有益的建議。最后評(píng)價(jià)各責(zé)任部門全面預(yù)算完成情況，及時(shí)發(fā)現(xiàn)和解決經(jīng)營中的潛在問題，確定改進(jìn)措施，明確下階段的工作重點(diǎn)，確保全面預(yù)算的完成，或者必要時(shí)修正全面預(yù)算，以適應(yīng)外部環(huán)境的變化。

全面預(yù)算管理的實(shí)施是一個(gè)從公司戰(zhàn)略到預(yù)算執(zhí)行，再到績效考核，之后回到公司戰(zhàn)略的一個(gè)閉環(huán)。同時(shí)，在全面預(yù)算管理方案的設(shè)計(jì)和開展中，必須明確實(shí)行目的是公司整體戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，是公司整體價(jià)值最大化，而不是某個(gè)業(yè)務(wù)，或某個(gè)業(yè)務(wù)單位利益的最大化。

二、企業(yè)全面預(yù)算管理與成本管控

企業(yè)的全面預(yù)算管理涵蓋多方面，不僅是財(cái)務(wù)預(yù)算，還包括銷售預(yù)算、生產(chǎn)預(yù)算、采購預(yù)算等業(yè)務(wù)預(yù)算。全面預(yù)算管理，通過具體的業(yè)務(wù)預(yù)算和財(cái)務(wù)預(yù)算，達(dá)到生產(chǎn)成本、期間費(fèi)用成本、產(chǎn)品質(zhì)量成本的有效控制。全面預(yù)算是現(xiàn)代制造業(yè)成本管控的基礎(chǔ)，而成本控制措施的實(shí)施必須依靠全面預(yù)算來落實(shí)。

1、全面預(yù)算是成本管控的基礎(chǔ)。絕對(duì)的成本降低是通過建立控制環(huán)境實(shí)現(xiàn)的，而控制環(huán)境的建立主要依靠被全面預(yù)算具體化和量化的戰(zhàn)略計(jì)劃的實(shí)施。通過全面預(yù)算將企業(yè)的戰(zhàn)略計(jì)劃細(xì)分，具體到生產(chǎn)經(jīng)營的各個(gè)環(huán)節(jié)，各個(gè)部門。加強(qiáng)企業(yè)的內(nèi)控，建立完善的控制體系，形成良好的控制環(huán)境。

2、全面預(yù)算是確定成本指標(biāo)的依據(jù)。成本控制既包括指對(duì)生產(chǎn)階段產(chǎn)品成本的控制，又指對(duì)企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營各方面、各環(huán)節(jié)以及各階段的所有成本費(fèi)用的控制。企業(yè)成本既包括產(chǎn)品生產(chǎn)階段的成本，也包括企業(yè)整個(gè)生產(chǎn)經(jīng)營過程的全部成本、費(fèi)用支出。企業(yè)要加強(qiáng)成本管理，既要突出重點(diǎn)，搞好產(chǎn)品生產(chǎn)成本控制，又要照顧全面，做好企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營各個(gè)階段的成本控制工作。因此，對(duì)與成本管控的管理，企業(yè)要實(shí)施全面預(yù)算確定企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營總成本，確立標(biāo)準(zhǔn)成本體系，做好事前計(jì)劃、事中控制、事后反饋三者的統(tǒng)一。但僅制定成本指標(biāo)，并不能保證企業(yè)各種耗費(fèi)都一定控制在預(yù)算之內(nèi)。因此，要以成本標(biāo)準(zhǔn)為依據(jù)分解預(yù)算，要將成本預(yù)算層層分解，具體到各部門，實(shí)行責(zé)任制，嚴(yán)格控制部門耗費(fèi)，確保成本不超標(biāo)。

3、全面預(yù)算使成本控制更加具體化。產(chǎn)品生產(chǎn)成本主要包括直接材料成本、直接人工成本、制造費(fèi)用成本。直接材料是產(chǎn)品生產(chǎn)成本的主要部分，一般占到70%左右，因此，是生產(chǎn)成本控制的重點(diǎn)。直接材料控制首先要區(qū)別產(chǎn)品生產(chǎn)用的材料種類，然后再確定它們?cè)趩挝划a(chǎn)品中的標(biāo)準(zhǔn)用量和標(biāo)準(zhǔn)價(jià)格。直接人工成本簡(jiǎn)單地說，就是生產(chǎn)成本中工人的工資。這部分成本的控制也分為“量”和“價(jià)”兩個(gè)方面。用量是指人工工時(shí)，稱為人工效率，價(jià)格是指小時(shí)工資率。在實(shí)際產(chǎn)量下，當(dāng)直接人工實(shí)際工資與直接人工標(biāo)準(zhǔn)工資之間出現(xiàn)差異，我們就要從人工效率差異和小時(shí)工資差異兩個(gè)方面來計(jì)算分析，尋找原因，制訂對(duì)策。“量差”即人工效率差異，反映了工作效率的高低，也就是單位產(chǎn)品所負(fù)擔(dān)的工資的高低。“價(jià)差”即小時(shí)工資率差異，在非計(jì)件制時(shí)，當(dāng)工人的工資等級(jí)確定的條件下，“價(jià)差”反映了企業(yè)在用人調(diào)度方面的差異，一項(xiàng)工作如果小時(shí)工資率在10元/小時(shí)的工人就能勝任而安排一個(gè)小時(shí)工資率在11元/小時(shí)的工人去做，就會(huì)出現(xiàn)實(shí)際成本高于標(biāo)準(zhǔn)成本的現(xiàn)象。因此，全面預(yù)算要優(yōu)化人力資源配置，制定直接人工成本標(biāo)準(zhǔn)，做到控制直接人工成本。制造費(fèi)用的標(biāo)準(zhǔn)成本是按部門分別編制的，各部門制造費(fèi)用的標(biāo)準(zhǔn)成本，也是分別確定其數(shù)量標(biāo)準(zhǔn)和價(jià)格標(biāo)準(zhǔn)。數(shù)量標(biāo)準(zhǔn)通常采用單位產(chǎn)品的直接工時(shí)（或機(jī)器工時(shí)等其他用量標(biāo)準(zhǔn)）。價(jià)格標(biāo)準(zhǔn)是指制造費(fèi)用的分?jǐn)偮蕵?biāo)準(zhǔn)。制造費(fèi)用分?jǐn)偮蕵?biāo)準(zhǔn)=制造費(fèi)用預(yù)算/生產(chǎn)量標(biāo)準(zhǔn)制造費(fèi)用預(yù)算是指在盡可能的節(jié)約開支和合理支配下，各費(fèi)用項(xiàng)目的最低支付金額。明確了企業(yè)產(chǎn)品生產(chǎn)成本的組成以后，據(jù)此制定出準(zhǔn)確的產(chǎn)品生產(chǎn)成本預(yù)算，并在生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)中嚴(yán)格按照預(yù)算指標(biāo)進(jìn)行成本控制。

三、加強(qiáng)全面預(yù)算實(shí)施與成本管控

全面預(yù)算和成本管控都是企業(yè)管理的重要內(nèi)容，但全面預(yù)算的地位要高于成本管控。首先，戰(zhàn)略管理是企業(yè)的首要問題，對(duì)于成本的管理必須是在戰(zhàn)略管理的指導(dǎo)下進(jìn)行，全面預(yù)算與公司的戰(zhàn)略緊密相連。成本管控具有一定的獨(dú)立性和完整性，其地位遠(yuǎn)不如全面預(yù)算。其次，實(shí)行全面預(yù)算管理一般要設(shè)立預(yù)算管理委員會(huì)、預(yù)算管理辦公室、預(yù)算執(zhí)行機(jī)構(gòu)、預(yù)算考評(píng)機(jī)構(gòu)等管理機(jī)構(gòu)，它與企業(yè)組織體系結(jié)合的更緊密。加強(qiáng)全面預(yù)算的實(shí)施，能夠更好助力成本的管控。

1、樹立全員參與概念。全面預(yù)算管理需要充分的雙向溝通以及所有相關(guān)部門的參與，是一個(gè)全員、全業(yè)務(wù)、全過程的管理體系。全面預(yù)算要求具備“全員”特征，員工應(yīng)具備全面預(yù)算意識(shí)，積極參與企業(yè)預(yù)算。因?yàn)閱T工是企業(yè)戰(zhàn)略計(jì)劃的實(shí)施者、執(zhí)行人，所以讓員工積極參與預(yù)算有利于避免員工對(duì)預(yù)算的抵觸情緒，使之能更好地發(fā)揮預(yù)算的控制作用。

2、建立預(yù)算組織保證體系。明確了全面預(yù)算綜合管理部門、負(fù)責(zé)其中指標(biāo)和管理監(jiān)控的各責(zé)任部門、考核部門的管理職責(zé)，成立全面預(yù)算管理委員會(huì)，及業(yè)務(wù)管理小組，由主管部門牽頭，各部門各司其職、相互配合、相互支持、及時(shí)傳遞數(shù)據(jù)、互通信息，通過業(yè)務(wù)預(yù)算和過程監(jiān)控，滿足全面預(yù)算管理的需要。

3、確立全面預(yù)算指標(biāo)體系。從定量和定性指標(biāo)考核下級(jí)單位經(jīng)營業(yè)績和效果，定量指標(biāo)通過全面預(yù)算下達(dá)，定性指標(biāo)通過簽訂“經(jīng)營業(yè)績責(zé)任書”明確；通過各單位上報(bào)的月度和年度報(bào)表等對(duì)全面預(yù)算執(zhí)行情況以及公司整體生產(chǎn)經(jīng)營情況進(jìn)行跟蹤、分析、管理與監(jiān)控；通過績效考核對(duì)各項(xiàng)指標(biāo)的完成情況進(jìn)行認(rèn)定。

4、建立有效績效考核激勵(lì)體系。全面預(yù)算考核是全面預(yù)算管理中最為重要環(huán)節(jié)，沒有建立有效績效考核激勵(lì)體系，全面預(yù)算管理工作無法推動(dòng)，全面預(yù)算管理目標(biāo)也只能是編出來的，構(gòu)建適合管理實(shí)際的績效考核激勵(lì)體系是激勵(lì)各公司全面完成全面預(yù)算下達(dá)的各項(xiàng)指標(biāo)的根本保證。對(duì)各單位經(jīng)營業(yè)績考核包括全面預(yù)算定量指標(biāo)考核和經(jīng)營業(yè)績定性指標(biāo)考核。定量考核包括有切塊利潤、切塊預(yù)算完成情況、切塊成本等；定性指標(biāo)包括生產(chǎn)安全、產(chǎn)品質(zhì)量、業(yè)務(wù)管理等。

5、經(jīng)濟(jì)活動(dòng)分析是全面預(yù)算管理的重要手段。定期召開經(jīng)營分析會(huì)議，由全面預(yù)算綜合管理部門組織相關(guān)部門，對(duì)預(yù)算完成情況、經(jīng)營形勢(shì)進(jìn)行系統(tǒng)分析；由各單位匯報(bào)各單位經(jīng)營指標(biāo)的完成情況；針對(duì)重點(diǎn)問題，由全面預(yù)算綜合管理部門組織相關(guān)部門，專題調(diào)研，專題分析，確保全面預(yù)算各項(xiàng)指標(biāo)在監(jiān)控范圍內(nèi)。

通過加強(qiáng)項(xiàng)目成本過程控制，對(duì)全面預(yù)算執(zhí)行進(jìn)行過程監(jiān)控，同時(shí)通過建立預(yù)算指標(biāo)體系和績效考核，對(duì)公司、項(xiàng)目的各類經(jīng)濟(jì)指標(biāo)實(shí)施過程監(jiān)控和管理，將大大提高和加強(qiáng)公司成本過程控制的精準(zhǔn)化和精益化。

【參考文獻(xiàn)】

第3篇：預(yù)算管控范文

關(guān)鍵詞：EVA 預(yù)算管控 價(jià)值創(chuàng)造

EVA是經(jīng)濟(jì)增加值（Economic Value Added）的簡(jiǎn)稱，是價(jià)值創(chuàng)造力的具體體現(xiàn)。不僅可用于分析企業(yè)管理績效、員工報(bào)酬的分配，而且可用于資本預(yù)算、企業(yè)并購及證券投資評(píng)價(jià)等。本文主要討論EVA在企業(yè)全面預(yù)算管理中的應(yīng)用。

一、EVA的基本理論

EVA是企業(yè)經(jīng)營利潤扣除全部資本成本（包括債務(wù)成本和股權(quán)成本）之后的所得。企業(yè)只有利潤高于資本成本才能為股東創(chuàng)造價(jià)值。EVA通過對(duì)資產(chǎn)負(fù)債表和利潤表的調(diào)整和分析得出結(jié)果，反映企業(yè)運(yùn)營的真實(shí)狀況及股東價(jià)值的創(chuàng)造和毀損程度。

EVA=稅后凈營業(yè)利潤-調(diào)整后資本×平均資本成本率

調(diào)整后資本=平均所有者權(quán)益+平均負(fù)債合計(jì)-平均無息流動(dòng)負(fù)債-平均在建工程。

資本成本率以1年期銀行貸款利率為基準(zhǔn)，目前定為5.5%。

二、建立以EVA 為核心的預(yù)算管控模式的必要性

采用傳統(tǒng)會(huì)計(jì)指標(biāo)體系進(jìn)行預(yù)算管理可能導(dǎo)致企業(yè)管理者做出損害企業(yè)價(jià)值的決策。會(huì)計(jì)利潤只扣除了債務(wù)資金成本，而沒有將權(quán)益資金成本作為費(fèi)用扣除。如果管理者通過投入大量資金來操縱會(huì)計(jì)利潤和銷售額，當(dāng)資本回報(bào)小于資本成本時(shí)，即使會(huì)計(jì)利潤增加，企業(yè)價(jià)值也受到了毀損。

EVA指標(biāo)不僅扣除債務(wù)資金成本，而且扣除權(quán)益資金成本，從衡量經(jīng)營者為股東創(chuàng)造了多少財(cái)富的角度出發(fā)考慮了資本成本，從而真實(shí)地反映了經(jīng)營者通過生產(chǎn)經(jīng)營創(chuàng)造的新增股東價(jià)值，維護(hù)了所有者利益。

三、以EVA為核心的預(yù)算管控模式設(shè)計(jì)

要確保EVA的持續(xù)改善，必須建立一套系統(tǒng)、可控的EVA執(zhí)行體系--基于EVA的預(yù)算管控模式，實(shí)現(xiàn)EVA改善過程與全面預(yù)算編制和執(zhí)行過程的有效對(duì)接。通過銷售預(yù)算，確保收入的穩(wěn)步增長；通過成本費(fèi)用預(yù)算，確保稅后利潤的順利實(shí)現(xiàn)；通過投資預(yù)算，確保未來持續(xù)發(fā)展；通過資金預(yù)算，確保降低資金成本和現(xiàn)金流平衡，實(shí)現(xiàn)風(fēng)險(xiǎn)可控；通過資本性支出預(yù)算，確保資源利用效率的改善和提高。以邊界控制和標(biāo)準(zhǔn)管理為主線，嚴(yán)格預(yù)算執(zhí)行過程。

（一）預(yù)算內(nèi)容與EVA制約因素的對(duì)接

預(yù)算管理體系是預(yù)算管控模式的基礎(chǔ)，為更好實(shí)現(xiàn)預(yù)算管控目標(biāo)，需合理安排每項(xiàng)預(yù)算內(nèi)容，并于EVA相對(duì)應(yīng)。

1、銷售預(yù)算

銷售預(yù)算的編制應(yīng)根據(jù)年度目標(biāo)利潤和市場(chǎng)預(yù)測(cè)，確定產(chǎn)品結(jié)構(gòu)、產(chǎn)品銷售量和勞務(wù)需求，以及產(chǎn)品的市場(chǎng)價(jià)格，據(jù)以編制銷售預(yù)算。

在銷售預(yù)算執(zhí)行過程中，有關(guān)部門應(yīng)通過關(guān)注營業(yè)收入、銷售費(fèi)用、市場(chǎng)占有、貨款回收等指標(biāo)數(shù)據(jù)的月度和季度變化，及時(shí)發(fā)現(xiàn)問題。

2、成本預(yù)算

成本預(yù)算的編制應(yīng)以企業(yè)年度總體生產(chǎn)計(jì)劃目標(biāo)為依據(jù)，對(duì)料、工、費(fèi)等可變成本和固定成本進(jìn)行系統(tǒng)編制。

在成本預(yù)算執(zhí)行過程中，有關(guān)部門應(yīng)通過成本項(xiàng)目的月度和季度變化情況，制造費(fèi)用增長率等指標(biāo)進(jìn)行監(jiān)控，確保最終年度成本控制目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

3、費(fèi)用預(yù)算

費(fèi)用預(yù)算的編制應(yīng)以年度經(jīng)營總目標(biāo)為依據(jù)，對(duì)于隨銷售量成正比例變動(dòng)的變動(dòng)性銷售費(fèi)用、管理費(fèi)用，應(yīng)按各月份、季度預(yù)計(jì)銷售量和變動(dòng)性費(fèi)用分配率估計(jì)，對(duì)于不隨產(chǎn)量變動(dòng)而變動(dòng)的固定性費(fèi)用，應(yīng)逐項(xiàng)反映全年的費(fèi)用水平。財(cái)務(wù)費(fèi)用預(yù)算應(yīng)考慮預(yù)計(jì)存貸款規(guī)模等，判斷它們對(duì)財(cái)務(wù)費(fèi)用的影響，據(jù)此來編制財(cái)務(wù)費(fèi)用預(yù)算。

在費(fèi)用預(yù)算執(zhí)行過程中，有關(guān)部門應(yīng)通過關(guān)注各項(xiàng)可控費(fèi)用的月度和季度增長情況，實(shí)時(shí)掌握費(fèi)用支出節(jié)奏，確保銷售費(fèi)用增長率、管理費(fèi)用增長率、管理人員薪酬增長率等指標(biāo)的年度增長幅度，能夠控制在預(yù)先設(shè)定的邊界（標(biāo)準(zhǔn)）范圍之內(nèi)。

4、投資預(yù)算

投資預(yù)算應(yīng)合理確定投資額和投入時(shí)間；準(zhǔn)確估量投資收益額；進(jìn)行投資額和收益額相比較，計(jì)算出投資效果。在投資預(yù)算執(zhí)行過程中，有關(guān)部門應(yīng)重點(diǎn)監(jiān)控投資進(jìn)度完成情況和投資收益實(shí)現(xiàn)情況。

5、研發(fā)預(yù)算

研發(fā)預(yù)算的編制主要包括：費(fèi)用總額及年度資金安排；研發(fā)項(xiàng)目資金來源及支出明細(xì)等。

在研發(fā)預(yù)算執(zhí)行過程中，有關(guān)部門應(yīng)重點(diǎn)監(jiān)控研發(fā)費(fèi)用的使用情況和最終效果，確保研發(fā)投入對(duì)企業(yè)未來提升EVA價(jià)值創(chuàng)造能力形成有效支撐。

6、資金預(yù)算（含籌資預(yù)算）

資金預(yù)算的主要內(nèi)容包括：根據(jù)企業(yè)年度經(jīng)營發(fā)展要求，確定年度資金需求總量及使用方向；制定各項(xiàng)資金籌集和使用的時(shí)間節(jié)點(diǎn)；預(yù)算年度內(nèi)經(jīng)營活動(dòng)、投資活動(dòng)及籌資活動(dòng)的現(xiàn)金流入流出總量和明細(xì)等。

在資金預(yù)算執(zhí)行過程中，有關(guān)部門應(yīng)通過合理配置財(cái)務(wù)資源，控制資金流入流出的總量和節(jié)奏，確保企業(yè)現(xiàn)金流平衡和債務(wù)結(jié)構(gòu)優(yōu)化，確保資產(chǎn)負(fù)債率、帶息債務(wù)總量及結(jié)構(gòu)等指標(biāo)控制在合理的預(yù)算邊界范圍之內(nèi)。

7、資本性支出預(yù)算

資本性支出預(yù)算應(yīng)明確支出總量、資金來源及年度計(jì)劃安排；預(yù)算對(duì)外投資、固定資產(chǎn)構(gòu)建、在建工程支出、無形資產(chǎn)購置等現(xiàn)金流出項(xiàng)目的年度資金需求總量及支出明細(xì)等。

在資本性支出預(yù)算執(zhí)行過程中，有關(guān)部門應(yīng)重點(diǎn)關(guān)注預(yù)算總量、預(yù)算內(nèi)容和預(yù)算進(jìn)度差異，嚴(yán)格控制預(yù)算外資本性支出項(xiàng)目特別是非經(jīng)營性項(xiàng)目，促進(jìn)總體資本使用效率的改善和提高，確保年度內(nèi)新增資本占用規(guī)模控制在合理的預(yù)算邊界內(nèi)。

在單項(xiàng)預(yù)算編制完成后，應(yīng)進(jìn)一步形成預(yù)算資產(chǎn)負(fù)債表、預(yù)算利潤表和預(yù)算現(xiàn)金流量表，并以此分析測(cè)算預(yù)算執(zhí)行后的最終效果。在預(yù)算執(zhí)行過程中，要通過對(duì)業(yè)務(wù)和專項(xiàng)預(yù)算的實(shí)時(shí)監(jiān)控，及時(shí)發(fā)現(xiàn)預(yù)算指標(biāo)的波動(dòng)和偏離，以及指標(biāo)變化對(duì)EVA改善和提高的影響，并在月度跟蹤、季度檢查和半年評(píng)估過程中進(jìn)行調(diào)整、優(yōu)化，最后形成EVA分析評(píng)價(jià)報(bào)告。

8、資產(chǎn)負(fù)債表相關(guān)事項(xiàng)的預(yù)算調(diào)整

企業(yè)應(yīng)當(dāng)關(guān)注資產(chǎn)負(fù)債表中對(duì)EVA制約的一些相關(guān)因素，并對(duì)其進(jìn)行預(yù)算謀劃，力爭(zhēng)EVA達(dá)到最大化。如：

在建工程轉(zhuǎn)固。一是國撥項(xiàng)目轉(zhuǎn)固，會(huì)減少在建工程，增加所有者權(quán)益，減少負(fù)債總額，資產(chǎn)總額不發(fā)生變化；二是自籌項(xiàng)目轉(zhuǎn)固，會(huì)減少在建工程，所有者權(quán)益、負(fù)債總額與資產(chǎn)總額都不發(fā)生變化。從EVA計(jì)算公式來看，二者對(duì)EVA的影響是按照資本成本率（5.5%）的比例減少。

籌資籌劃。在負(fù)債總額一定的情況下，平均無息負(fù)債比重增加，EVA也會(huì)相應(yīng)按照資本成本率（5.5%）的比例增加，所以如果企業(yè)將短期借款減少，增加應(yīng)付票據(jù)等無息負(fù)債，則會(huì)按照5.5%的比例增加EVA。

償還債務(wù)時(shí)，償還項(xiàng)目不同，對(duì)EVA金額的影響也不同。若年末用資產(chǎn)償還無息負(fù)債，會(huì)造成平均資產(chǎn)和平均無息負(fù)債同時(shí)等額減少，不能增加EVA；若用資產(chǎn)償還非無息負(fù)債，會(huì)因資產(chǎn)減少而增加EVA，不會(huì)有EVA的減項(xiàng)產(chǎn)生。

（二）預(yù)算指標(biāo)的選擇

由于EVA驅(qū)動(dòng)因素及預(yù)算中涉及的指標(biāo)較多，因此在預(yù)算編制過程中應(yīng)重點(diǎn)關(guān)注集團(tuán)公司的考核指標(biāo)。如：

主營業(yè)務(wù)收入增長率――收入是企業(yè)價(jià)值創(chuàng)造的起點(diǎn)，實(shí)現(xiàn)營業(yè)收入的穩(wěn)定增長必將帶來EVA的改善和提高。因此，必須在銷售預(yù)算中制定收入增長的最低邊界值，以此確保最終銷售目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

“兩金”占用總量及周轉(zhuǎn)率――應(yīng)收賬款及存貨占用總量如果不斷增加，將導(dǎo)致流動(dòng)資金大量沉淀，經(jīng)營性現(xiàn)金流受到阻斷，進(jìn)而加大企業(yè)經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)和財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。因此，必須確定“兩金”總量及周轉(zhuǎn)率的最高邊界值，同時(shí)要建立存貨和應(yīng)收賬款的協(xié)調(diào)控制機(jī)制，避免存貨降低而應(yīng)收賬款增加，“兩金”占用仍然較高的情況發(fā)生。

相對(duì)傳統(tǒng)的預(yù)算方法，EVA克服了傳統(tǒng)方法的一些缺陷，強(qiáng)調(diào)了股東利益，得到了市場(chǎng)的認(rèn)可。隨著全面預(yù)算管理的廣泛實(shí)施，企業(yè)治理結(jié)構(gòu)的逐步完善，EVA在全面預(yù)算管理中的價(jià)值也將在越來越多的企業(yè)中發(fā)揮作用。

參考文獻(xiàn)：

[1] 周仁俊，喻天舒，楊占兵. 2005，公司治理機(jī)制與業(yè)績?cè)u(píng)價(jià).會(huì)計(jì)研究，

第4篇：預(yù)算管控范文

關(guān)鍵詞：電網(wǎng)企業(yè) 預(yù)算管控

一、背景及重要性

十二五期間，面對(duì)國民經(jīng)濟(jì)發(fā)展對(duì)智能、堅(jiān)強(qiáng)電網(wǎng)的迫切需求，電網(wǎng)企業(yè)不斷加大對(duì)電網(wǎng)新建、改建和擴(kuò)建工程項(xiàng)目的投入，為促進(jìn)資源優(yōu)化配置，提高投入產(chǎn)出效率，各級(jí)電網(wǎng)企業(yè)通過完善項(xiàng)目儲(chǔ)備和規(guī)劃，加強(qiáng)動(dòng)態(tài)跟蹤和分析評(píng)價(jià)，有效促進(jìn)了預(yù)算安排與預(yù)算執(zhí)行有序銜接。伴隨國家電網(wǎng)公司財(cái)務(wù)集約化管理工作的深入推進(jìn)，預(yù)算管理工作得到全面深化發(fā)展，已建立起“目標(biāo)有預(yù)控，項(xiàng)目有儲(chǔ)備，支出有標(biāo)準(zhǔn)，過程能控制，結(jié)果嚴(yán)考核”的全面預(yù)算閉環(huán)管理體系，預(yù)算管理工作正逐步向精益化、項(xiàng)目化、過程化演進(jìn)。以項(xiàng)目跟蹤為手段，以統(tǒng)計(jì)分析為工具，以支出控制和項(xiàng)目進(jìn)度為落腳點(diǎn)，大力深化對(duì)項(xiàng)目預(yù)算的全過程管控，成為當(dāng)前優(yōu)化和提升財(cái)務(wù)集約化管理的重要目標(biāo)。

二、存在的問題

電力企業(yè)工程項(xiàng)目具有資金投入規(guī)模大、建設(shè)周期長、施工環(huán)境多變，受外力影響大等特點(diǎn)。電力工程的財(cái)務(wù)管理貫穿于工程建設(shè)管理的整個(gè)過程，工程管理過程也是相應(yīng)的資產(chǎn)、資金管理的過程，是資金不斷投入和資產(chǎn)逐步形成及更新的過程。工程項(xiàng)目財(cái)務(wù)管理不同于一般企業(yè)的財(cái)務(wù)核算，近些年，雖然工程成本費(fèi)用管理的規(guī)范化水平不斷提升，工程造價(jià)管理體制機(jī)制不斷健全完善，系統(tǒng)運(yùn)用及跨系統(tǒng)間融合功能逐漸成熟，但內(nèi)外部監(jiān)督檢查發(fā)現(xiàn)，還存在不少問題和難題，比如電網(wǎng)基建工程成本費(fèi)用精益化管理程度還不夠，工程其他費(fèi)用管理欠規(guī)范，內(nèi)部各管理部門之間的協(xié)調(diào)還不夠順暢等。

（一）財(cái)務(wù)參與度不高，工程管理流程不夠順暢

財(cái)務(wù)部門沒有充分發(fā)揮輔助公司決策與服務(wù)電網(wǎng)發(fā)展的作用，主要表現(xiàn)在：一是缺乏對(duì)電網(wǎng)規(guī)劃的財(cái)務(wù)分析和項(xiàng)目財(cái)務(wù)前評(píng)價(jià)、后評(píng)估，容易產(chǎn)生公司系統(tǒng)無效投資增加、盈利能力降低的情況；二是對(duì)投標(biāo)單位財(cái)務(wù)狀況和財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)關(guān)注不足，對(duì)供應(yīng)商信用的會(huì)計(jì)判斷基本缺失；三是概算審查和結(jié)算審查中的財(cái)務(wù)監(jiān)督還不到位，未能夠?qū)⒏鞣N檢查、審計(jì)中暴露出的關(guān)鍵風(fēng)險(xiǎn)點(diǎn)消除于萌芽狀態(tài)；四是對(duì)合同中的資金支付節(jié)點(diǎn)等財(cái)務(wù)條款被動(dòng)接受，在降低資金集中運(yùn)作主動(dòng)性的同時(shí)，增大了合同風(fēng)險(xiǎn)。工程建設(shè)中間階段精益化管理水平還有待提升，工程其他費(fèi)用管理不盡規(guī)范、竣工決算編報(bào)時(shí)效和質(zhì)量不高等。

（二）往來賬款及物資管理存在風(fēng)險(xiǎn)

隨著系統(tǒng)內(nèi)考核評(píng)比的力度不斷加大，電網(wǎng)企業(yè)普遍存在為了達(dá)到考核要求，片面追求工程賬面進(jìn)度，提前虛擬收發(fā)貨及確認(rèn)工程安裝進(jìn)度款，因不具備結(jié)算條件，賬面形成大額應(yīng)付暫估款項(xiàng)，以及進(jìn)而引發(fā)的物資管理問題，嚴(yán)重影響會(huì)計(jì)信息質(zhì)量，增加外部審計(jì)風(fēng)險(xiǎn)。

（三）工程其他費(fèi)用欠規(guī)范

工程其他費(fèi)用本身的復(fù)雜性決定了其管理存在較大難度，容易出現(xiàn)部分費(fèi)用性質(zhì)與生產(chǎn)成本存在相似交叉之處，在日常財(cái)務(wù)管理工作中經(jīng)常出現(xiàn)費(fèi)用列支不規(guī)范、入賬依據(jù)不充分等財(cái)務(wù)管理問題。具體包括一是費(fèi)用拼盤、虛列和串項(xiàng)實(shí)用。二是生產(chǎn)成本向工程成本轉(zhuǎn)移。工程其他費(fèi)用管理中存在的有關(guān)問題，影響了工程成本和資產(chǎn)價(jià)值的真實(shí)性、準(zhǔn)確性。盡管金額不大，但易引發(fā)單項(xiàng)費(fèi)用超概算、虛列夾帶工程支出、套取挪用建設(shè)資金等較為嚴(yán)重的問題并進(jìn)而引發(fā)經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)和審計(jì)風(fēng)險(xiǎn)。

三、解決措施

（一）源頭管控，加強(qiáng)項(xiàng)目經(jīng)濟(jì)性、合規(guī)性評(píng)審

財(cái)務(wù)部門通過開展項(xiàng)目可研經(jīng)濟(jì)性與財(cái)務(wù)合規(guī)性審查，健全儲(chǔ)備項(xiàng)目審查機(jī)制，結(jié)合資產(chǎn)全壽命周期管理機(jī)制，推動(dòng)工程成本管理關(guān)口全面前移，從源頭上保證項(xiàng)目投資精細(xì)化管理，進(jìn)一步提高儲(chǔ)備項(xiàng)目質(zhì)量，財(cái)務(wù)部門可以根據(jù)公司財(cái)務(wù)狀況和投資能力，對(duì)電網(wǎng)發(fā)展規(guī)劃進(jìn)行測(cè)算。結(jié)合中遠(yuǎn)期財(cái)務(wù)規(guī)劃評(píng)估電網(wǎng)建設(shè)規(guī)劃對(duì)未來財(cái)務(wù)狀況的影響，提出相關(guān)建議。以利潤、資產(chǎn)負(fù)債率、現(xiàn)金凈流量等目標(biāo)作為辯解約束，確保公司投資能力與電網(wǎng)發(fā)展相適應(yīng)，推動(dòng)項(xiàng)目預(yù)算閉環(huán)管控。同時(shí)，以投資預(yù)算管理為核心，以電網(wǎng)投資能力管理和竣工決算管理為重點(diǎn)，優(yōu)化信息系統(tǒng)功能和投資預(yù)算編報(bào)方式，加強(qiáng)電網(wǎng)工程投資預(yù)算執(zhí)行偏差管控。借助財(cái)務(wù)管控與ERP系統(tǒng)雙重控制，實(shí)現(xiàn)工程項(xiàng)目的總預(yù)算和年度預(yù)算控制，進(jìn)一步深化項(xiàng)目全鏈條管控，強(qiáng)化未完、跨期工程狀態(tài)跟蹤，拓寬項(xiàng)目預(yù)算監(jiān)控范圍，持續(xù)推進(jìn)業(yè)財(cái)融合。

（二）定期清理應(yīng)付暫估款項(xiàng)，適時(shí)啟動(dòng)財(cái)務(wù)審核物資收貨模式

通過深入調(diào)查了解，加強(qiáng)溝通協(xié)調(diào)，組織調(diào)研并專題討論等眾多措施，清理工作雖然取得了一定的成效，但并沒有達(dá)到預(yù)期的效果，也并沒能從源頭發(fā)揮管控作用，容易出現(xiàn)前清后亂。應(yīng)付暫估款項(xiàng)的居高不下，給公司帶來了巨大的審計(jì)風(fēng)險(xiǎn)，為徹底解決這一頑疾，公司將適時(shí)啟動(dòng)物資收貨環(huán)節(jié)增加財(cái)務(wù)審核環(huán)節(jié)，從源頭堵塞應(yīng)付暫估款項(xiàng)的形成。

第5篇：預(yù)算管控范文

【關(guān)鍵詞】 成本； 均衡； 預(yù)算； 路徑； 考核

【中圖分類號(hào)】 F275.3 【文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼】 A 【文章編號(hào)】 1004-5937（2017）11-0031-07

一、引言

對(duì)處于變革發(fā)展的企業(yè)而言，遇到困難和問題在所難免。目前公司確實(shí)存在一些現(xiàn)實(shí)問題，成本或費(fèi)用（為了簡(jiǎn)便，文中統(tǒng)稱為成本，屬于大成本概念范疇）均衡入賬難就是其中之一。如今，這一問題儼然成為公司財(cái)務(wù)工作中的一個(gè)“頑疾”，盡管采取了諸多舉措，但成本入賬不均衡、年底突擊進(jìn)賬、成本預(yù)算執(zhí)行進(jìn)度慢等現(xiàn)象仍然存在，尤其是每年四季度的成本入賬金額居高不下，不僅容易使公司扣上“突擊花錢”、“恣意浪費(fèi)”的帽子，對(duì)其聲譽(yù)造成負(fù)面影響，而且也容易產(chǎn)生較高的外部檢查風(fēng)險(xiǎn)，以及衍生其他諸多風(fēng)險(xiǎn)及隱患。在依法治國及企業(yè)內(nèi)外監(jiān)管日益趨嚴(yán)的背景下，解決這一問題已是迫在眉睫，刻不容緩。

從字面及表面看，成本均衡入賬難是一個(gè)財(cái)務(wù)問題，好像是一個(gè)遵循會(huì)計(jì)法規(guī)就能輕而易舉解決的簡(jiǎn)單問題，其實(shí)并不然。首先，這一問題并非單純的財(cái)務(wù)問題，而是公司生產(chǎn)經(jīng)營問題在財(cái)務(wù)上的顯現(xiàn)；其次，這一問題并非簡(jiǎn)單，尤其是對(duì)于像規(guī)模龐大、經(jīng)營鏈條長、經(jīng)營業(yè)務(wù)復(fù)雜，且實(shí)行高度預(yù)算化、集約化、信息化管理的現(xiàn)代大型企業(yè)集團(tuán)而言，更是如此。可以說，這一問題是公司管理水平、企業(yè)文化及多種管理模式交互影響下產(chǎn)生的一個(gè)復(fù)雜的系統(tǒng)工程問題，如何解決，需要深入分析及研究。

二、成本均衡入賬的實(shí)質(zhì)

所謂成本均衡入賬，是指公司的成本在會(huì)計(jì)賬面上的確認(rèn)、計(jì)量及報(bào)告，在遵循權(quán)責(zé)發(fā)生制的前提下，成本的核算與經(jīng)營業(yè)務(wù)的發(fā)生平行、同步進(jìn)行，從而達(dá)到成本入賬在各個(gè)月度、季度、年度的相對(duì)均衡。實(shí)踐中，公司成本均衡入賬的俗際淺殺駒に閌欠癜雌諭瓿傘D殼俺殺疚茨蘢齙驕衡入賬，其實(shí)是成本預(yù)算未能按期均衡完成。引起成本未能均衡入賬的原因有三：一是生產(chǎn)經(jīng)營進(jìn)度與業(yè)務(wù)計(jì)劃進(jìn)度不符（大多情況下，是實(shí)際進(jìn)度滯后于計(jì)劃進(jìn)度，偶爾也會(huì)出現(xiàn)實(shí)際進(jìn)度快于計(jì)劃進(jìn)度的情況）；二是生產(chǎn)業(yè)務(wù)發(fā)生了，但財(cái)務(wù)核算未及時(shí)進(jìn)行，導(dǎo)致賬面未及時(shí)反映生產(chǎn)經(jīng)營的發(fā)生，使預(yù)算完成進(jìn)度與生產(chǎn)經(jīng)營進(jìn)度不符；三是預(yù)算編制環(huán)節(jié)出現(xiàn)了財(cái)務(wù)預(yù)算與業(yè)務(wù)計(jì)劃的脫節(jié)，如預(yù)算金額確定依據(jù)不充分，項(xiàng)目預(yù)算金額過度寬余或不足等。

綜上可見，成本均衡入賬問題實(shí)質(zhì)上屬于預(yù)算管理范疇的問題。認(rèn)清了問題的實(shí)質(zhì)，也就提供了解決問題的思路與方向。

三、成本均衡入賬的影響因素

（一）成本入賬滯后

理論上，公司業(yè)務(wù)發(fā)生并取得原始憑證后，應(yīng)當(dāng)同時(shí)入賬核算，即在同一月份入賬核算。實(shí)踐中，成本入賬往往滯后于業(yè)務(wù)發(fā)生，有的甚至滯后數(shù)月之久。究其原因主要在于：一是業(yè)務(wù)部門對(duì)于財(cái)務(wù)預(yù)算執(zhí)行情況不太關(guān)注，甚至“漠不關(guān)心”，對(duì)財(cái)務(wù)單據(jù)實(shí)時(shí)入賬重視不夠，對(duì)其風(fēng)險(xiǎn)及危害認(rèn)識(shí)不足，從而缺乏及時(shí)報(bào)銷的意識(shí)和習(xí)慣。二是業(yè)務(wù)部門對(duì)于入賬資料收集不及時(shí)。

（二）業(yè)務(wù)發(fā)生滯后

由于成本預(yù)算是按照業(yè)務(wù)計(jì)劃編制的，業(yè)務(wù)發(fā)生如果滯后于業(yè)務(wù)計(jì)劃，則會(huì)導(dǎo)致成本入賬滯后。研究發(fā)現(xiàn)，影響業(yè)務(wù)發(fā)生滯后于業(yè)務(wù)計(jì)劃的因素，主要是由于管理不到位問題所致，包括（但不限于）以下內(nèi)容：

1.管理粗放

業(yè)務(wù)部門的業(yè)務(wù)計(jì)劃編制不準(zhǔn)確，導(dǎo)致實(shí)際執(zhí)行起來偏差較大；責(zé)任心不強(qiáng)，無故延誤業(yè)務(wù)的開工及進(jìn)度；業(yè)務(wù)合同簽訂滯后等其他管理不到位因素。

2.集中招標(biāo)采購滯后

公司系統(tǒng)的物資及服務(wù)采購都需要由省公司招投標(biāo)中心統(tǒng)一集中采購。集中采購在體現(xiàn)出諸多優(yōu)點(diǎn)的同時(shí)，也暴露出了部分缺陷。當(dāng)受到某些因素影響時(shí)，其周期長、流程多的特點(diǎn)非但不會(huì)形成高效，反而會(huì)造成低效。例如，公司招標(biāo)計(jì)劃直接受資金計(jì)劃（預(yù)算）的制約，每年各資金計(jì)劃編制完成后，各個(gè)單位才可以提出招標(biāo)需求計(jì)劃。之后的程序，包括編制招標(biāo)文件、審核招標(biāo)文件、對(duì)外公告招標(biāo)、開標(biāo)評(píng)標(biāo)、定標(biāo)確定中標(biāo)單位、簽訂合同，這一系列過程涉及多個(gè)單位的協(xié)同配合，也需要一定時(shí)間。如果資金計(jì)劃編制下達(dá)不及時(shí)，加上全年幾個(gè)批次的資金調(diào)整計(jì)劃，則一系列招標(biāo)程序走完后，時(shí)間估計(jì)已到5月份之后，這導(dǎo)致諸多工程的物資采購、施工方無法確定，開工則推遲到5、6月份之后，等到完工入賬，大多已是下半年的事情了。

3.不可抗因素導(dǎo)致業(yè)務(wù)發(fā)生滯后

不可抗因素導(dǎo)致業(yè)務(wù)發(fā)生滯后，如天氣因素。因此，要想使業(yè)務(wù)發(fā)生與業(yè)務(wù)計(jì)劃趨同，則需采取諸多措施，如提升管理水平，提高招投標(biāo)效率，增強(qiáng)責(zé)任心，做好項(xiàng)目儲(chǔ)備庫建設(shè)，確保納入項(xiàng)目儲(chǔ)備庫中的項(xiàng)目資料完整、準(zhǔn)確，等等。

（三）預(yù)算編制質(zhì)量

資源配置功能是公司預(yù)算管理的核心功能之一。如果預(yù)算編制時(shí)，預(yù)算項(xiàng)目金額確定不合理，容易出現(xiàn)預(yù)算寬余或預(yù)算不足。對(duì)費(fèi)用預(yù)算而言，如果預(yù)算寬余和預(yù)算不足程度較高，則表示費(fèi)用預(yù)算質(zhì)量不高，且與實(shí)際需求出現(xiàn)較大脫節(jié)，從而影響了費(fèi)用預(yù)算的執(zhí)行。尤其是預(yù)算寬余度較大時(shí)，“消化”寬余部分一般出現(xiàn)在全年后期，成為“突擊花錢”成因之一，間接導(dǎo)致了成本入賬的不均衡。

（四）成本預(yù)算調(diào)整

成本預(yù)算調(diào)整，尤其是公司系統(tǒng)每年后半年預(yù)算調(diào)整。如果調(diào)整額度較大，直接影響基層單位成本的均衡入賬及入賬節(jié)奏，且導(dǎo)致基層單位在短時(shí)期內(nèi)成本入賬的壓力非常大，在賬面上，直接顯示第四季度的入賬額度遠(yuǎn)高于其他季度。為此，部分單位不惜采取提前入賬的手段，以完成追加的成本預(yù)算的入賬任務(wù)。如果每年9月份之后的費(fèi)用預(yù)算調(diào)整是大修等工程類業(yè)務(wù)預(yù)算的追加，還直接影響到基層單位下年度的工作。許多單位在下年度伊始，就需要加班加點(diǎn)，完成上年度虛列入賬而遺留下來的項(xiàng)目，這勢(shì)必影響當(dāng)年度業(yè)務(wù)計(jì)劃的執(zhí)行，導(dǎo)致當(dāng)年業(yè)務(wù)計(jì)劃執(zhí)行進(jìn)度滯后。

（五）業(yè)務(wù)的特殊性

首先，部分經(jīng)營業(yè)務(wù)具有季節(jié)性等特性。例如，聘請(qǐng)中介機(jī)構(gòu)開展財(cái)務(wù)審計(jì)等業(yè)務(wù)大都發(fā)生在下半年，因此中介費(fèi)多集中在后半年入賬；取暖費(fèi)的發(fā)生也是如此。其次，部分經(jīng)營業(yè)務(wù)具有一定的特殊性，業(yè)務(wù)的發(fā)生需要依賴一些特殊條件，例如某些電網(wǎng)大修業(yè)務(wù)，需要以線路停電為前提，停電計(jì)劃直接影響這部分大修費(fèi)用的入賬。

四、對(duì)影響因素的程度分析

層次分析法（Analytic Hierarchy process，AHP）是一種定性與定量分析相結(jié)合的多準(zhǔn)則決策方法。其對(duì)復(fù)雜決策問題的本質(zhì)、影響因素及其內(nèi)在關(guān)系等進(jìn)行深入分析的基礎(chǔ)上，利用較少的定量信息使決策的思維過程數(shù)學(xué)化，從而為多目標(biāo)、多準(zhǔn)則或無結(jié)構(gòu)特性的復(fù)雜決策問題提供簡(jiǎn)便的決策方法。

對(duì)于上述影響成本均衡入賬的五個(gè)因素，為了深入了解影響程度的高低，本研究采用層次分析法，構(gòu)建了成本均衡入賬層次結(jié)構(gòu)模型（見圖1）。

首先擬定一份調(diào)查問卷，發(fā)放對(duì)象為XX公司領(lǐng)導(dǎo)、業(yè)務(wù)部門及職能部門負(fù)責(zé)人、業(yè)務(wù)專工等，共發(fā)放40份，收回有效份數(shù)40份。其次通過問卷收回及整理，根據(jù)專家評(píng)判及其統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)，構(gòu)造出判斷矩陣及其一致性檢驗(yàn)（表1至表5）。

分析結(jié)果顯示，影響成本均衡入賬的程度大小排序?yàn)椋簶I(yè)務(wù)發(fā)生滯后>成本入賬滯后>預(yù)算編制質(zhì)量>費(fèi)用預(yù)算調(diào)整>業(yè)務(wù)的特殊性，影響權(quán)重分別為0.4867、0.2485、0.1365、0.0811、0.0472。

以上可以看出，影響成本均衡入賬的最大因素是業(yè)務(wù)發(fā)生滯后于業(yè)務(wù)計(jì)劃，而成本入賬滯后于業(yè)務(wù)發(fā)生的影響程度，僅為前者的一半。如何使業(yè)務(wù)發(fā)生與業(yè)務(wù)計(jì)劃同步，是解決成本均衡入賬問題的重中之重。

另外，還可以計(jì)算出影響成本均衡入賬的各具體因素的程度（見表6）。

從表6可看出，在影響成本均衡入賬的具體因素中，管理粗放、實(shí)時(shí)入賬意識(shí)分別排在第一、二位。集中招標(biāo)采購排在第三，占比0.1355。這個(gè)因素往往被有些單位及人員認(rèn)為是造成成本入賬滯后的主要原因。研究表明，這個(gè)認(rèn)識(shí)并不客觀，集中招標(biāo)采購雖然是導(dǎo)致成本入賬滯后的重要因素，但并非決定性因素；將其作為“替罪羊”，頗帶有些推卸責(zé)任的意味。其實(shí)集中招標(biāo)滯后，基層單位多少也負(fù)有一定責(zé)任。

不可抗因素、業(yè)務(wù)的季節(jié)性排在最后兩位，兩者合計(jì)僅為0.0442。這意味著影響成本均衡入賬的客觀因素僅僅占到4.42%，主觀因素占到了95.58%。可見，提高管理能力和水平，是解決成本均衡入賬問題的首要選擇。

五、完善成本均衡入賬的具體路徑

解決成本均衡入賬問題是一項(xiàng)復(fù)雜的系統(tǒng)工程，需要“剝絲抽繭”，找到問題產(chǎn)生的深層次根源，并針對(duì)性地采取切實(shí)有效的舉措。以下就這一問題解決的具體路徑進(jìn)行闡述。

（一）充分發(fā)揮預(yù)算組織機(jī)構(gòu)的能動(dòng)性

預(yù)算管理是一種正規(guī)管理制度的安排，預(yù)算體制決定了公司內(nèi)部各個(gè)責(zé)任主體的責(zé)、權(quán)、利結(jié)構(gòu)，這種結(jié)構(gòu)會(huì)對(duì)公司內(nèi)部各責(zé)任主體產(chǎn)生一定的利益誘導(dǎo)和責(zé)任約束。成本均衡入賬問題作為一個(gè)預(yù)算管理問題，幾乎涉及預(yù)算管理的全過程，涉及諸多部門的工作乃至多方利益關(guān)系，如果沒有一個(gè)組織對(duì)這些問題統(tǒng)籌協(xié)調(diào)，問題就難以得到解決，因此提升預(yù)算管理委員會(huì)的地位，厘清其以及預(yù)算管理辦公室的職責(zé)權(quán)限，成為發(fā)揮其能動(dòng)性的前提。

預(yù)算管理辦公室作為預(yù)算管理委員會(huì)的日常工作機(jī)構(gòu)，其主要職責(zé)包括：負(fù)責(zé)修訂預(yù)算管理制度和標(biāo)準(zhǔn)成本體系等；提出財(cái)務(wù)投資能力、預(yù)算管控目標(biāo)建議；組織預(yù)算編審工作，統(tǒng)籌協(xié)調(diào)平衡財(cái)務(wù)能力與投入需求，提出預(yù)算建議方案；下達(dá)預(yù)算方案；組織開展預(yù)算執(zhí)行分析與監(jiān)督檢查；組織實(shí)施預(yù)算考核與獎(jiǎng)懲工作等。如今，各單位的預(yù)算管理辦公室均設(shè)在財(cái)務(wù)部門，財(cái)務(wù)部門應(yīng)充分發(fā)揮其作為預(yù)算管理辦公室的職責(zé)，特別應(yīng)與財(cái)務(wù)部門的職責(zé)區(qū)分開來，避免混淆。如果預(yù)算管理辦公室在解決成本入賬方面的能動(dòng)作用加強(qiáng)了，那么就更有利于該問題的解決。

例如，近年來，公司非常重視公司預(yù)算管理委員會(huì)和預(yù)算管理辦公室職責(zé)的充分履行，在預(yù)算管理委員會(huì)的指導(dǎo)下，預(yù)算管理辦公室（財(cái)務(wù)部）采取了一系列預(yù)算管控舉措（圖2）。

1.預(yù)算編制環(huán)節(jié)

公司財(cái)務(wù)部門與業(yè)務(wù)部門雙向協(xié)同，積極配合，制定出公司的成本入賬里程碑計(jì)劃。在每年伊始分解全年度預(yù)算時(shí)，及時(shí)分解落實(shí)成本預(yù)算，并督導(dǎo)各專業(yè)管理部門對(duì)照制定本專業(yè)成本入賬里程碑計(jì)劃，加強(qiáng)對(duì)已發(fā)生費(fèi)用的入賬管理。

2.A算執(zhí)行環(huán)節(jié)

首先，公司財(cái)務(wù)部制定專項(xiàng)費(fèi)用實(shí)施流程圖表，供專業(yè)管理部門對(duì)照?qǐng)?zhí)行。該圖表中，明確各專項(xiàng)費(fèi)用項(xiàng)目的具體實(shí)施情況，逐一從預(yù)算下達(dá)，工作流上報(bào)，省公司招標(biāo)、中標(biāo)，合同簽訂，物資到貨、驗(yàn)收入庫，到發(fā)票開具，辦理成本入賬時(shí)間等進(jìn)行了非常細(xì)化的要求。其次，嚴(yán)格要求各單位“當(dāng)月業(yè)務(wù)，當(dāng)月入賬”，即對(duì)業(yè)務(wù)已發(fā)生、發(fā)票已開具的成本費(fèi)用確保在發(fā)票開具的當(dāng)月入賬；逾期未入賬的，專業(yè)管理部門需要寫出情況說明書，報(bào)預(yù)算管理辦公室審批后，方可入賬。另外，在預(yù)算執(zhí)行中充分發(fā)揮預(yù)算管理辦公室的督導(dǎo)作用，預(yù)算調(diào)整必須經(jīng)過預(yù)算管理辦公室的審批。當(dāng)出現(xiàn)例外情況（如出現(xiàn)業(yè)務(wù)已發(fā)生、發(fā)票已開具，但無法入賬的事項(xiàng)）時(shí)，專業(yè)管理部門需要填寫預(yù)算調(diào)整單，報(bào)預(yù)算管理辦公室知曉并審批。

3.預(yù)算分析環(huán)節(jié)

針對(duì)成本費(fèi)用入賬預(yù)算的執(zhí)行情況，預(yù)算管理辦公室按月召開專題會(huì)議，要求各單位報(bào)送成本費(fèi)用入賬預(yù)算執(zhí)行差異表及其成因自我剖析，預(yù)算管理辦公室對(duì)這些差異進(jìn)行“再分析”，深入查找并分析影響業(yè)務(wù)預(yù)算執(zhí)行、成本費(fèi)用入賬不到位的原因，與各單位一同研究制定解決措施。預(yù)算管理辦公室按月編寫本公司成本費(fèi)用入賬執(zhí)行表，在公司系統(tǒng)進(jìn)行通報(bào)，同時(shí)報(bào)送公司領(lǐng)導(dǎo)審閱。

4.預(yù)算考核環(huán)節(jié)

財(cái)務(wù)部門定期考核，進(jìn)行實(shí)質(zhì)性獎(jiǎng)懲，并與公司審計(jì)部進(jìn)行溝通，定期將各業(yè)務(wù)單位的成本入賬率提供給審計(jì)部門，在開展各單位負(fù)責(zé)人經(jīng)濟(jì)責(zé)任審計(jì)時(shí)，納入經(jīng)濟(jì)責(zé)任履行情況之中。

公司的預(yù)算管理委員與預(yù)算管理辦公室各司其職、權(quán)責(zé)分明，對(duì)推動(dòng)公司成本均衡入賬起到了決定性的、不可替代的作用。

（二）完善成本入賬預(yù)算管控體系

有效的預(yù)算管控，是提升成本入賬均衡的必要舉措。實(shí)施月度預(yù)算指標(biāo)管控，并制定客觀有效的預(yù)算考核，有利于問題的解決。就地市供電公司而言，具體可采取如下措施：

1.確定每個(gè)單位季度成本預(yù)算指標(biāo)值

在公司年度預(yù)算確定后，財(cái)務(wù)部門可對(duì)年度成本預(yù)算按單位（部門）進(jìn)行分解，明確每個(gè)項(xiàng)目的預(yù)算責(zé)任單位、開竣工時(shí)間，確定每個(gè)季度各單位需完成的成本預(yù)算指標(biāo)值，在確定季度指標(biāo)值時(shí)重點(diǎn)考慮物資招投標(biāo)時(shí)間、入賬均衡性問題、年度追加成本項(xiàng)目等因素。

2.根據(jù)季度預(yù)算目標(biāo)值分解月度預(yù)算指標(biāo)

分解時(shí)，應(yīng)與各預(yù)算責(zé)任單位充分溝通，財(cái)務(wù)部根據(jù)季度預(yù)算指標(biāo)值，預(yù)算項(xiàng)目開、竣工時(shí)間，計(jì)算各預(yù)算責(zé)任單位月度需完成的預(yù)算指標(biāo)值，匯總、綜合平衡后形成公司月度預(yù)算指標(biāo)值，并將各部門月度預(yù)算指標(biāo)值反饋至各預(yù)算責(zé)任單位，由預(yù)算責(zé)任單位進(jìn)行確認(rèn)。對(duì)于一些預(yù)算責(zé)任單位確實(shí)無法完成的指標(biāo)，由預(yù)算責(zé)任單位提出，經(jīng)公司分管領(lǐng)導(dǎo)批準(zhǔn)后予以調(diào)整。財(cái)務(wù)部匯總各部門反饋后的月度預(yù)算指標(biāo)，報(bào)公司預(yù)算管理委員會(huì)審批后，以文件形式下達(dá)執(zhí)行。

3.各預(yù)算單位上報(bào)成本預(yù)算完成情況表

每個(gè)月末，各預(yù)算責(zé)任單位應(yīng)向公司財(cái)務(wù)部門上報(bào)當(dāng)月成本預(yù)算完成情況表（表7）。該表中，尤其應(yīng)增加預(yù)算完成差異產(chǎn)生的主觀及客觀原因，這樣有利于財(cái)務(wù)部門了解影響預(yù)算進(jìn)度的真正成因及存在的困難，并尋求解決對(duì)策。

4.按月寫成本預(yù)算完成情況報(bào)告

財(cái)務(wù)部門收到各預(yù)算單位上報(bào)的成本預(yù)算完成情況表后，根據(jù)掌握的資料進(jìn)行核實(shí)，并按月編寫成本預(yù)算完成情況報(bào)告，其中列明各單位的預(yù)算項(xiàng)目進(jìn)度、指標(biāo)完成情況、存在差異的分析、存在的困難和問題、需要哪些職能部門配合等內(nèi)容，提交公司管理層。尤其是對(duì)超越財(cái)務(wù)部門能力及權(quán)限的問題，尋求管理層的支持和幫助。

5.每月開展成本預(yù)算指標(biāo)完成情況的通報(bào)和考評(píng)

預(yù)算管理辦公室每個(gè)月初，應(yīng)對(duì)上月各單位月度成本預(yù)算指標(biāo)完成情況進(jìn)行通報(bào)，并制定具體、詳實(shí)、合理的考核計(jì)分標(biāo)準(zhǔn)，與各單位的績效掛鉤。獎(jiǎng)懲標(biāo)準(zhǔn)要真正起到激勵(lì)作用，既避免“蜻蜓點(diǎn)水”、“無關(guān)痛癢”，又要做到適度適中。由于成本預(yù)算完成考核計(jì)分標(biāo)準(zhǔn)事關(guān)各單位及員工利益，制定時(shí)要做到廣泛參與度，由預(yù)算管理委員會(huì)審批后，以文件形式下達(dá)執(zhí)行。

6.充分利用考核結(jié)果

對(duì)于月度、季度及年度成本預(yù)算指標(biāo)完成情況的考核結(jié)果，應(yīng)將其納入單位負(fù)責(zé)人經(jīng)濟(jì)責(zé)任履行范疇，作為干部選拔、任用的參考條件，甚至可以采取“一票否決制”，以引起各單位負(fù)責(zé)人的重視和支持。

（三）開展同級(jí)考核，促進(jìn)成本預(yù)算與業(yè)務(wù)計(jì)劃趨同

此處的同級(jí)考核，是指省、市公司各級(jí)財(cái)務(wù)部門對(duì)同級(jí)的職能部門（如發(fā)展策劃部、營銷部、運(yùn)維檢修部、基建部等）開展成本入賬考核，并根據(jù)考核結(jié)果予以獎(jiǎng)懲的過程。開展同級(jí)考核，需要獲得預(yù)算管理委員會(huì)的授權(quán)和支持。

長期以來，省、市公司普遍存在各職能部門、業(yè)務(wù)部門對(duì)成本預(yù)算入賬不關(guān)心、不重視的狀況，這也成為成本預(yù)算與業(yè)務(wù)計(jì)劃未能同步的原因之一。為此，各職能部門對(duì)所屬單位開展業(yè)務(wù)計(jì)劃完成情況的考核，財(cái)務(wù)部門在考核各單位成本入賬時(shí)，也將職能部門納入其中，這樣能夠促進(jìn)職能部門重視這一問題，并在自身權(quán)限之內(nèi)采取相應(yīng)措施解決這一問題。公司財(cái)務(wù)部門已經(jīng)實(shí)現(xiàn)了同級(jí)考核，在每個(gè)月的成本入賬考核中，已將運(yùn)維檢修部、營銷部等職能部門納入其中，實(shí)踐證明效果良好。

需要說明的是，財(cái)務(wù)部門開展同級(jí)考核，如果省、市公司能夠同步開展，更能取得好的效果。如果省公司財(cái)務(wù)資產(chǎn)部能夠按月考核省公司其他職能部門的成本入賬情況，并采取相應(yīng)獎(jiǎng)懲措施，對(duì)推動(dòng)業(yè)務(wù)計(jì)劃按期均衡進(jìn)行很有裨益。地市公司的財(cái)務(wù)部門“如法炮制”，“上行下效”，也顯得“有理有據(jù)”，更容易減小阻力，有利于工作的推行。

（四）加強(qiáng)部門配合和信息溝通，提高預(yù)算執(zhí)行力

成本均衡入賬問題是公司全局性的問題，如果完全依賴財(cái)務(wù)部門“孤軍奮戰(zhàn)”，而其他部門“袖手旁觀”、“各自為政”，很難取得滿意效果。為此，財(cái)務(wù)部門應(yīng)通過預(yù)算管理委員會(huì)的協(xié)調(diào)，與發(fā)展策劃部、運(yùn)維檢修部、營銷部等職能部門配合，每月及時(shí)進(jìn)行信息交流及溝通。例如，地市公司的發(fā)展策劃部對(duì)綜合計(jì)劃按月進(jìn)行分解后，業(yè)務(wù)部門需要根據(jù)月度需要完成的預(yù)算指標(biāo)，自行將預(yù)算指標(biāo)分解到具體項(xiàng)目，并將項(xiàng)目明細(xì)及工程月度轉(zhuǎn)資計(jì)劃上報(bào)給發(fā)展策劃部。發(fā)展策劃部將這些信息轉(zhuǎn)發(fā)給財(cái)務(wù)部，財(cái)務(wù)部將各業(yè)務(wù)部門的成本入賬情況轉(zhuǎn)發(fā)給發(fā)展策劃部。發(fā)展策劃部每月對(duì)各單項(xiàng)工程的形象進(jìn)度進(jìn)行監(jiān)控，確保項(xiàng)目的入賬進(jìn)度、資金進(jìn)度與形象進(jìn)度相配比，提高預(yù)算的執(zhí)行力。

由于業(yè)務(wù)計(jì)劃的進(jìn)度直接影響財(cái)務(wù)入賬的進(jìn)度，運(yùn)維檢修部、發(fā)展策劃部等部門在考核業(yè)務(wù)計(jì)劃進(jìn)度時(shí)，也應(yīng)制定具體考核標(biāo)準(zhǔn)，以行之有效的獎(jiǎng)懲舉措代替?zhèn)鹘y(tǒng)的通報(bào)批評(píng)制，從而對(duì)成本均衡入賬形成有力的支援和幫助。

（五）明確成本入賬時(shí)限，提高入賬效率

雖然長期以來，公司各單位都倡導(dǎo)業(yè)務(wù)完成后盡快報(bào)賬的原則，但未形成完善的制度化，缺乏硬性的量化標(biāo)準(zhǔn)。因此，公司財(cái)務(wù)部門應(yīng)當(dāng)出臺(tái)相關(guān)規(guī)定，實(shí)行當(dāng)月單據(jù)，30日內(nèi)報(bào)銷的原則，規(guī)定具體的入賬時(shí)間限制，即取得的單據(jù)，必須在取得之后的30日內(nèi)入賬。超過這一時(shí)限，需要提交詳細(xì)說明，由分管領(lǐng)導(dǎo)簽字，財(cái)務(wù)部門認(rèn)可后，方可入賬。對(duì)于缺乏充分理由而延遲報(bào)賬的，財(cái)務(wù)部門在各個(gè)月份對(duì)該單位考核時(shí)，予以扣分，并與績效掛鉤。這樣規(guī)定，能夠?qū)⑷粘Ｐ袨橐笾贫然?biāo)準(zhǔn)化，有利于內(nèi)部會(huì)計(jì)控制的完善。

（六）多措并舉，提升預(yù)算編制質(zhì)量

1.努力營造預(yù)算編制的有利環(huán)境

省公司成本預(yù)算下達(dá)的金額大小、時(shí)間早晚等，都會(huì)影響基層單位預(yù)算編制的質(zhì)量，從而對(duì)成本均衡入賬產(chǎn)生一定影響。為此，省公司應(yīng)采取有效措施，盡可能前移下年度預(yù)算計(jì)劃下達(dá)時(shí)間和次年統(tǒng)招統(tǒng)購任務(wù)的時(shí)間；針對(duì)營銷投入等大批量采購項(xiàng)目，統(tǒng)一采購并入賬，統(tǒng)一調(diào)撥物資，基層實(shí)施，減少溝通協(xié)調(diào)環(huán)節(jié)，集約時(shí)間、人力，提高實(shí)施的效率；減少成本預(yù)算調(diào)整的頻率及批次。這樣會(huì)對(duì)基層單位編制高質(zhì)量的預(yù)算提供一個(gè)有利的環(huán)境。

2.完善項(xiàng)目儲(chǔ)備庫，化預(yù)算編制

項(xiàng)目儲(chǔ)備庫的完善與否，直接決定了預(yù)算編制的質(zhì)量。因此各單位應(yīng)做好這一基礎(chǔ)工作。首先，需要制定內(nèi)容詳細(xì)的項(xiàng)目庫建設(shè)標(biāo)準(zhǔn)模板，例如，各基層供電所、配電部根據(jù)所管轄范圍內(nèi)高損臺(tái)區(qū)、低電壓及線路老化情況建立基層所、部項(xiàng)目庫，對(duì)列入項(xiàng)目庫的每個(gè)項(xiàng)目要建立工程改前、改后圖，工程改造目的，工程材料需求表等。同時(shí)要建立項(xiàng)目庫高標(biāo)準(zhǔn)的核查機(jī)制，確保納入其中的每個(gè)項(xiàng)目都達(dá)到細(xì)化要求，這樣才能保障成本預(yù)算編制的細(xì)化。目前，由于公司實(shí)際預(yù)算通過批準(zhǔn)下達(dá)后，一般都到了3月份以后，導(dǎo)致預(yù)算執(zhí)行時(shí)間無形之中被“扣除”了幾個(gè)月。因此，細(xì)化的預(yù)算更顯得重要，能夠使預(yù)算批準(zhǔn)以后項(xiàng)目快速落地。

3.采取可行措施，降低預(yù)算寬余度

成本預(yù)算如果寬余度較大，不僅影響預(yù)算執(zhí)行，出現(xiàn)年末突擊花錢，而且造成資金浪費(fèi)。要降低預(yù)算寬余度，可以采取以下措施：

（1）預(yù)算審核部門要降低與預(yù)算申報(bào)單位的“信息不對(duì)稱程度”，雙方進(jìn)行充分、有效的溝通和“談判”，確保預(yù)算額度合理。

（2）對(duì)一些金額不大的管理費(fèi)用預(yù)算（如辦公費(fèi)、差旅費(fèi)等）年末出現(xiàn)剩余，可考慮允許跨年結(jié)轉(zhuǎn)，仍然由預(yù)算單位使用，不強(qiáng)求在當(dāng)年花完，這有利于減少基層單位“被逼花錢”而采取一些違規(guī)行為。

（3）財(cái)務(wù)部門應(yīng)與內(nèi)部審計(jì)部門聯(lián)手，強(qiáng)化對(duì)預(yù)算寬余而“突擊花錢”的監(jiān)督力度，并制定相關(guān)懲罰措施。一方面，“倒逼”預(yù)算單位在提交預(yù)算申請(qǐng)時(shí)，與實(shí)際需求趨于一致；另一方面，在真正出現(xiàn)剩余時(shí)（尤其是大額的運(yùn)維費(fèi)剩余），走正規(guī)的退回手續(xù)，而不是想方設(shè)法予以藏匿。

（4）對(duì)一些管理費(fèi)用的具體項(xiàng)目，當(dāng)覺察到傳統(tǒng)的編制預(yù)算方法容易產(chǎn)生較大寬余時(shí)，應(yīng)采用零基預(yù)算來重新確定計(jì)算方法，即在編制成本預(yù)算時(shí)，不考慮以往會(huì)計(jì)期間所發(fā)生的費(fèi)用項(xiàng)目或費(fèi)用數(shù)額，而以所有的預(yù)算支出為零作為出發(fā)點(diǎn)，一切從實(shí)際需要與可能出發(fā)進(jìn)行編制。這樣使得不合理因素不能繼續(xù)保留下去，從投入開始減少浪費(fèi)，有利于合理分配資金，提高預(yù)算管理水平。

（5）對(duì)于業(yè)務(wù)單位節(jié)約并退回剩余預(yù)算費(fèi)用的行為，應(yīng)制定相關(guān)措施，予以獎(jiǎng)勵(lì)。目前幾乎所有公司都規(guī)定有剩余預(yù)算退回的制度或辦法，但真正退回的單位鳳毛麟角，具體成因較多，缺乏應(yīng)有獎(jiǎng)勵(lì)應(yīng)屬于成因之一。在多數(shù)單位（個(gè)人）將預(yù)算想方設(shè)法花光的情況下，出現(xiàn)預(yù)算費(fèi)用退回是一種善舉。善舉理應(yīng)得到善報(bào)。如果在公司系統(tǒng)內(nèi)推行，可能會(huì)形成巨大的效應(yīng)，對(duì)節(jié)約成本支出、塑造節(jié)約型企業(yè)很有益處。

（七）強(qiáng)化監(jiān)督職能，創(chuàng)新財(cái)務(wù)監(jiān)控手段

首先，各單位財(cái)務(wù)部門應(yīng)充分認(rèn)識(shí)到：財(cái)務(wù)監(jiān)督是預(yù)防會(huì)計(jì)信息風(fēng)險(xiǎn)、涉稅風(fēng)險(xiǎn)、資金安全風(fēng)險(xiǎn)的第一道關(guān)卡，對(duì)完善全面風(fēng)險(xiǎn)管理至關(guān)重要。因此需要同時(shí)做好核算者與監(jiān)督者，摒棄“舍大家，顧小家”的私心和理念，牢固樹立集體主義觀念，做到誠信財(cái)務(wù)，誠信監(jiān)督。

其次，單位財(cái)務(wù)人員要做到監(jiān)督手段多元化，對(duì)現(xiàn)有信息系統(tǒng)進(jìn)行了解，學(xué)會(huì)利用現(xiàn)有系統(tǒng)，依靠信息技術(shù)手段進(jìn)行在線財(cái)務(wù)監(jiān)督，以擴(kuò)大財(cái)務(wù)監(jiān)督的范圍和力度。至于一些信息系統(tǒng)的進(jìn)入權(quán)限問題，可以通過單位申請(qǐng)專用賬號(hào)或臨時(shí)賬號(hào)等方式予以解決。

（八）采取有效措施，切實(shí)提升執(zhí)行力

管理粗放是產(chǎn)生成本均衡入賬難的關(guān)鍵問題。作為國內(nèi)大型企業(yè)集團(tuán)，國網(wǎng)公司的制度建設(shè)有目共睹，具備較好的完善性。好的管理制度是風(fēng)險(xiǎn)的防火墻，但如果存在制度“執(zhí)行缺陷”，則制度的防火墻作用會(huì)無從體現(xiàn)。合同簽訂時(shí)間滯后、預(yù)算編制不細(xì)化、入賬單據(jù)不合規(guī)等，都表明在制度執(zhí)行力方面仍然有很大的提升空間。因此要想實(shí)現(xiàn)成本均衡入賬，則需采取有效措施，樹立良好的紀(jì)律，獎(jiǎng)罰分明，切實(shí)提升組織及人員的制度執(zhí)行力，在做到“業(yè)務(wù)一流”的同時(shí)，也要做到“管理一流”。

（九）做好相關(guān)風(fēng)險(xiǎn)的識(shí)別、評(píng)估及應(yīng)對(duì)

成本預(yù)算的完成過程，也是一個(gè)諸多風(fēng)險(xiǎn)產(chǎn)生的過程。公司財(cái)務(wù)部門應(yīng)樹立“事后控制不如事中控制，事中控制不如事前控制”的理念，關(guān)注風(fēng)險(xiǎn)，充分識(shí)別風(fēng)險(xiǎn)，合理評(píng)估風(fēng)險(xiǎn)，及早確定各類風(fēng)險(xiǎn)的應(yīng)對(duì)舉措，將風(fēng)險(xiǎn)控制在組織可承受范圍之內(nèi)。

第6篇：預(yù)算管控范文

關(guān)鍵詞：全面預(yù)算 信息化 管控能力

全面預(yù)算管理是一個(gè)龐大的系統(tǒng)工程，涵蓋業(yè)務(wù)預(yù)算、資本預(yù)算、資金預(yù)算、財(cái)務(wù)預(yù)算等內(nèi)容，其中財(cái)務(wù)預(yù)算是反映有關(guān)現(xiàn)金收支、經(jīng)營成果和財(cái)務(wù)狀況的預(yù)算，是反映各項(xiàng)經(jīng)營業(yè)務(wù)和投資的整體計(jì)劃，是全面預(yù)算的核心。

一、全面預(yù)算面臨的實(shí)際問題

（一）單位基本情況介紹

該單位是某集團(tuán)公司下屬的研究所，是國家財(cái)政撥款的差額預(yù)算的事業(yè)單位，其主業(yè)為靠國家財(cái)政撥款從事科學(xué)研究，實(shí)行“收支兩條線”事業(yè)單位的預(yù)算管理；其不足部分靠預(yù)算外咨詢、技術(shù)服務(wù)等業(yè)務(wù)收入給予補(bǔ)充，該部分實(shí)行“自收自支”。該研究所下設(shè)有財(cái)務(wù)部、人力資源部、所辦公室等職能機(jī)構(gòu)和六個(gè)研究部，另外還有一個(gè)全資子公司，子公司獨(dú)立經(jīng)營并設(shè)有獨(dú)立的財(cái)務(wù)部門。所財(cái)務(wù)部和公司財(cái)務(wù)部都用金算盤財(cái)務(wù)軟件系統(tǒng)進(jìn)行財(cái)務(wù)核算工作，具有全面預(yù)算管理等財(cái)務(wù)管理功能，但財(cái)務(wù)管理功能尚待開發(fā)、利用。

該研究所全面預(yù)算管理設(shè)有全面預(yù)算管理委員會(huì)，所長任主任，全面預(yù)算管理辦公室設(shè)在所財(cái)務(wù)部。所財(cái)務(wù)部將下屬單位和各部門上報(bào)的預(yù)算材料按照集團(tuán)公司要求匯總上報(bào)并對(duì)其實(shí)施全程監(jiān)控。全面預(yù)算的范圍包括財(cái)務(wù)部、人力資源部、所辦公室等職能機(jī)構(gòu)和六個(gè)研究部，另外還有一個(gè)全資子公司。成立全面預(yù)算管理的組織機(jī)構(gòu)并明確全面預(yù)算管理的執(zhí)行機(jī)構(gòu)，建立健全全面預(yù)算的編制、執(zhí)行、分析、考核體系和相關(guān)制度，為全面預(yù)算管理工作的全面深入開展奠定堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)，為快速推進(jìn)全面預(yù)算管理工作，充分發(fā)揮全面預(yù)算管理對(duì)企業(yè)經(jīng)營管理的指導(dǎo)作用，強(qiáng)化內(nèi)部控制，實(shí)現(xiàn)資源優(yōu)化配置，提升經(jīng)營管理水平。

（二）全面預(yù)算存在的問題分析

1.對(duì)全面預(yù)算管理認(rèn)識(shí)不到位

目前單位簡(jiǎn)單地把“全面預(yù)算”定位于“財(cái)務(wù)預(yù)算”，甚至定位為“財(cái)務(wù)部門的預(yù)算”，認(rèn)為預(yù)算管理就是財(cái)務(wù)部門控制資金支出的計(jì)劃和措施，在思想上沒有意識(shí)到全面預(yù)算是全員參與的一項(xiàng)綜合性很高的工作。

2.全面預(yù)算管理的控制和考核機(jī)制不健全

目前，該單位在全面預(yù)算管理中普遍存在重編制、輕執(zhí)行的現(xiàn)象。由于單位尚未建立完善的預(yù)算管理制度，缺乏嚴(yán)格有效的監(jiān)督機(jī)制，執(zhí)行的隨意性很大。在分析預(yù)算執(zhí)行情況時(shí)，僅僅將預(yù)算值與執(zhí)行情況進(jìn)行簡(jiǎn)單的比較計(jì)算，而沒有對(duì)預(yù)算差異進(jìn)行深入的、定量的分析，難以確定預(yù)算差異產(chǎn)生的原因，無法把預(yù)算執(zhí)行情況與單位經(jīng)營狀況有機(jī)地聯(lián)系在一起。

3.財(cái)務(wù)與業(yè)務(wù)溝通不暢，預(yù)算準(zhǔn)確性差

預(yù)算編制中存在財(cái)務(wù)部門與業(yè)務(wù)部門缺乏溝通，財(cái)務(wù)預(yù)算與業(yè)務(wù)預(yù)算結(jié)合不緊密的情況。業(yè)務(wù)部門在按財(cái)務(wù)部門要求編報(bào)業(yè)務(wù)預(yù)算時(shí)，由于對(duì)財(cái)務(wù)專業(yè)術(shù)語理解有誤，錯(cuò)誤填報(bào)報(bào)表數(shù)據(jù)，而財(cái)務(wù)部門只負(fù)責(zé)將收集上來的業(yè)務(wù)部門編制的預(yù)算表進(jìn)行匯總平衡，對(duì)預(yù)算草案中所顯示的信息沒有進(jìn)一步追根溯源，導(dǎo)致預(yù)算與實(shí)際支出嚴(yán)重不符。

4.財(cái)務(wù)信息化基礎(chǔ)比較薄弱

所財(cái)務(wù)部和其子公司財(cái)務(wù)部雖然同樣使用金算盤財(cái)務(wù)軟件進(jìn)行會(huì)計(jì)核算工作，但使用的會(huì)計(jì)科目名稱和編號(hào)未能達(dá)到統(tǒng)一，網(wǎng)絡(luò)上還不能達(dá)到互聯(lián)互通，業(yè)務(wù)部門只是靠紙質(zhì)材料報(bào)送。所本部對(duì)下屬單位及各部門的監(jiān)控職能降低，風(fēng)險(xiǎn)控制能力減弱，財(cái)務(wù)管理系統(tǒng)還是一個(gè)自封閉系統(tǒng)。財(cái)務(wù)系統(tǒng)與企業(yè)內(nèi)部其他管理信息系統(tǒng)分離，存在“信息孤島”，無法實(shí)現(xiàn)信息共享。企業(yè)內(nèi)部對(duì)相同數(shù)據(jù)還存在反復(fù)填報(bào)的現(xiàn)象，造成資源的浪費(fèi)。同時(shí)，單位內(nèi)部還缺乏既有財(cái)務(wù)能力又懂信息化管理的復(fù)合型人才。

二、以預(yù)算管理的信息化提升財(cái)務(wù)管控力

在上級(jí)管理部門的要求下，以及基于自身業(yè)務(wù)發(fā)展的需要，研究所將預(yù)算管理作為提升管理能力的措施。在多方調(diào)研、學(xué)習(xí)基礎(chǔ)上，建立通過運(yùn)用信息化手段來實(shí)現(xiàn)全面預(yù)算管理信息化的思路，從而整體提升財(cái)務(wù)的管控能力。所采取的措施如下：

（一）確立科學(xué)的預(yù)算管理理念，加強(qiáng)財(cái)務(wù)管理信息化隊(duì)伍的建設(shè)

要有效實(shí)施全面預(yù)算管理，首先要樹立正確、科學(xué)的理念，全員參與。實(shí)施科學(xué)預(yù)算管理的核心就在于企業(yè)的業(yè)務(wù)流、資金流、信息流和人力資源的全面整合，通過對(duì)資金流和業(yè)務(wù)流進(jìn)行事前規(guī)劃、事中控制、事后獎(jiǎng)懲，并將其按照職權(quán)范圍落實(shí)到相應(yīng)的責(zé)任人身上。

財(cái)務(wù)管理信息化隊(duì)伍需要的是既熟悉企業(yè)財(cái)務(wù)管理發(fā)展目標(biāo)又精通技術(shù)的復(fù)合型人才。為盡快將金算盤軟件中全面預(yù)算管理模塊運(yùn)用于公司全面預(yù)算管理實(shí)踐，需要在財(cái)務(wù)系統(tǒng)中進(jìn)行金算盤財(cái)務(wù)管理功能的全員培訓(xùn)教育，使每位財(cái)會(huì)人員都能盡快掌握財(cái)務(wù)核算和財(cái)務(wù)管理的信息化手段，成為懂技術(shù)、會(huì)管理、善協(xié)調(diào)的復(fù)合型專業(yè)人才。

（二）健全全面預(yù)算管理的控制和考核機(jī)制

全面預(yù)算管理的本質(zhì)要求是一切經(jīng)濟(jì)活動(dòng)都圍繞企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)而展開，在預(yù)算執(zhí)行過程中落實(shí)經(jīng)營策略、強(qiáng)化過程管理，必須圍繞實(shí)現(xiàn)企業(yè)預(yù)算落實(shí)管理制度、提高預(yù)算的控制力和約束力。要按照預(yù)算的具體要求，跟蹤實(shí)施預(yù)算的控制管理，嚴(yán)格執(zhí)行預(yù)算政策，及時(shí)反映和監(jiān)督預(yù)算執(zhí)行情況，并適時(shí)根據(jù)預(yù)算執(zhí)行情況進(jìn)行差異分析，實(shí)施必要的制約或變更管理手段，形成全員和全方位的預(yù)算管理局面。

堅(jiān)持以人為本，建立合理的考核激勵(lì)機(jī)制。通過預(yù)算和管理機(jī)制相結(jié)合，使單位真正擁有明確、可行的目標(biāo)。促進(jìn)各項(xiàng)經(jīng)營活動(dòng)更好地符合戰(zhàn)略規(guī)劃的要求。以預(yù)算標(biāo)準(zhǔn)和目標(biāo)考核責(zé)任單位和責(zé)任人為基礎(chǔ)，建立配套的獎(jiǎng)懲措施，依據(jù)各責(zé)任單位對(duì)預(yù)算的執(zhí)行結(jié)果，實(shí)施績效考核。只有通過科學(xué)合理的考核、賞罰分明的獎(jiǎng)懲，才能確保預(yù)算管理真正落到實(shí)處。

（三）強(qiáng)化財(cái)務(wù)預(yù)算與業(yè)務(wù)預(yù)算的融合

全面預(yù)算管理的關(guān)鍵要靠落實(shí)，只有財(cái)務(wù)預(yù)算與業(yè)務(wù)預(yù)算相融合，才能提高預(yù)算編制的準(zhǔn)確性，保證預(yù)算的落實(shí)。

為了更好地滿足企業(yè)發(fā)展的要求，預(yù)算單位應(yīng)加強(qiáng)與業(yè)務(wù)部門的溝通，要及時(shí)了解業(yè)務(wù)、熟悉業(yè)務(wù)，懂得業(yè)務(wù)部門的語言，并盡可能地用業(yè)務(wù)部門能聽懂的語言向業(yè)務(wù)部門表達(dá)出自己的想法、建議。業(yè)務(wù)部門也應(yīng)多學(xué)習(xí)一些財(cái)務(wù)方面的知識(shí)，及時(shí)向財(cái)務(wù)部門提供業(yè)務(wù)信息及資料。要注重財(cái)務(wù)預(yù)算與業(yè)務(wù)預(yù)算的有效銜接，結(jié)合內(nèi)部管理特點(diǎn)與管理要求，建立并優(yōu)化具體業(yè)務(wù)的預(yù)算管理流程，為財(cái)務(wù)與業(yè)務(wù)的融合提供基礎(chǔ)和平臺(tái)。要通過全面預(yù)算管理這一工具的統(tǒng)籌功能，提升各業(yè)務(wù)的協(xié)同效應(yīng)，將財(cái)務(wù)的管控功能覆蓋于各個(gè)業(yè)務(wù)領(lǐng)域，從而更好地實(shí)現(xiàn)全面預(yù)算管理對(duì)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的支撐作用。財(cái)務(wù)要主動(dòng)融入業(yè)務(wù)，要充分利用財(cái)務(wù)掌握企業(yè)管理較多信息資源的優(yōu)勢(shì)，主動(dòng)為各業(yè)務(wù)領(lǐng)域的管理做好相關(guān)基礎(chǔ)性工作，要在信息分析、資源配置、投入產(chǎn)出測(cè)算等方面發(fā)揮好專業(yè)優(yōu)勢(shì)。

（四）實(shí)現(xiàn)全面預(yù)算信息化管理，提升財(cái)務(wù)的管控能力

1.實(shí)現(xiàn)金算盤財(cái)務(wù)管理軟件在所財(cái)務(wù)部及子公司財(cái)務(wù)部全面預(yù)算管理實(shí)踐的應(yīng)用。按照財(cái)務(wù)預(yù)算管理模塊的要目規(guī)定，首先要建立編碼標(biāo)準(zhǔn)化管理體系，做好基礎(chǔ)數(shù)據(jù)的規(guī)范管理工作，從單位整體角度制定統(tǒng)一的科目管理體系和報(bào)表管理體系，做好預(yù)算業(yè)務(wù)事項(xiàng)編碼、核算項(xiàng)目的統(tǒng)一管理，做好業(yè)務(wù)往來客戶單位的編碼標(biāo)準(zhǔn)化、管理統(tǒng)一化，做好會(huì)計(jì)賬套初始的標(biāo)準(zhǔn)化。其次，要從單位總體化管控的需要，制定統(tǒng)一的財(cái)務(wù)制度和管理流程，能實(shí)現(xiàn)同一會(huì)計(jì)制度下賬套的匯總與合并，實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)預(yù)算報(bào)表的匯總編報(bào)，再次，財(cái)務(wù)管理要向業(yè)務(wù)延伸，實(shí)現(xiàn)財(cái)物價(jià)值鏈管理，從而達(dá)到財(cái)務(wù)對(duì)全面預(yù)算執(zhí)行全過程實(shí)時(shí)監(jiān)督與管控的作用。借助金算盤全面預(yù)算管理信息化手段，實(shí)現(xiàn)預(yù)算的事前準(zhǔn)確預(yù)測(cè)、計(jì)劃、事中控制、事后分析；財(cái)務(wù)依靠多種可靈活調(diào)整的業(yè)務(wù)流程對(duì)預(yù)算的執(zhí)行過程進(jìn)行跟蹤、控制 。

2.財(cái)務(wù)人員協(xié)助單位各職能部門和業(yè)務(wù)部門創(chuàng)建統(tǒng)一的計(jì)算機(jī)網(wǎng)絡(luò)平臺(tái)，實(shí)時(shí)填報(bào)業(yè)務(wù)預(yù)算相關(guān)的項(xiàng)目數(shù)據(jù)和資料，為實(shí)現(xiàn)全面預(yù)算信息化管理戰(zhàn)略落地提供保證與支撐。利用單位內(nèi)部網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)創(chuàng)建統(tǒng)一的計(jì)算機(jī)平臺(tái)，統(tǒng)一規(guī)章制度，統(tǒng)一信息與業(yè)務(wù)編碼，統(tǒng)一管理，統(tǒng)一監(jiān)督的財(cái)務(wù)與業(yè)務(wù)一體化建設(shè)，實(shí)現(xiàn)系統(tǒng)內(nèi)信息集成和數(shù)據(jù)共享，保證單位總體控制資金、物流、信息流，實(shí)現(xiàn)有效監(jiān)控效果。

業(yè)務(wù)預(yù)算要根據(jù)不同責(zé)任人的需要編制多維度的電子表格。預(yù)算表格維度包括：預(yù)算期間、預(yù)算的責(zé)任主體、預(yù)算的業(yè)務(wù)類別、客戶信息（客戶名稱、客戶的信用程度）、供應(yīng)商信息（供應(yīng)商名稱、供應(yīng)商的信用程度）、業(yè)務(wù)合同電子版明晰條文等。在每個(gè)維度下，還可以選擇多個(gè)度量。這樣，可以根據(jù)不同預(yù)算的編制信息需求特點(diǎn)，設(shè)計(jì)不同的填報(bào)表格和展現(xiàn)表格。

3.圍繞戰(zhàn)略目標(biāo)，明確預(yù)算需求動(dòng)因，采用按照“自下而上、自上而下、上下結(jié)合、分級(jí)編制、逐級(jí)匯總”的程序，編制本成員單位下一年度預(yù)算方案。各直屬部門和成員單位，在年度預(yù)算目標(biāo)分解的同時(shí)，自下而上，基于業(yè)務(wù)編制各自的各項(xiàng)預(yù)算，并按各類預(yù)算歸口性質(zhì)，逐級(jí)審核、匯總。然后，待單位下達(dá)年度預(yù)算目標(biāo)后，再結(jié)合單位預(yù)算辦公室對(duì)初步預(yù)算目標(biāo)的落實(shí)情況的意見，對(duì)自下而上編制的預(yù)算進(jìn)行調(diào)整、上報(bào)、匯總、平衡、再調(diào)整，最終形成年度預(yù)算。

年度預(yù)算制定后，單位要加強(qiáng)預(yù)算執(zhí)行環(huán)節(jié)的控制。首先，要建立預(yù)算執(zhí)行責(zé)任制，確保預(yù)算目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)；其次，各部門和成員單位要加強(qiáng)預(yù)算管理基礎(chǔ)工作，借助信息化手段，對(duì)預(yù)算的執(zhí)行尤其設(shè)計(jì)資金支出進(jìn)行事前審批控制；再次，要嚴(yán)格控制預(yù)算資金的支付，調(diào)節(jié)資金收付平衡，嚴(yán)格控制支付風(fēng)險(xiǎn)。納入預(yù)算的各項(xiàng)貨幣資金支出項(xiàng)目，按照授權(quán)審批程序支付業(yè)務(wù)，未納入預(yù)算且未經(jīng)調(diào)整批準(zhǔn)的貨幣資金支出項(xiàng)目，不得辦理支付。

在預(yù)算執(zhí)行嚴(yán)格控制的基礎(chǔ)上，要對(duì)預(yù)算執(zhí)行情況進(jìn)行分析、監(jiān)督和考核。單位預(yù)算管理辦公室要定期充分收集有關(guān)信息資料，根據(jù)不同情況分別采用比率分析、比較分析、因素分析、平衡分析等方法，從定量與定性兩個(gè)層面充分反映預(yù)算執(zhí)行的現(xiàn)狀、發(fā)展趨勢(shì)及其存在的潛力，針對(duì)預(yù)算執(zhí)行中的偏差，進(jìn)行客觀分析，找出原因，指出解決辦法。預(yù)算執(zhí)行單位和部門每月召開一次預(yù)算執(zhí)行情況分析會(huì)，預(yù)算管理辦公室每季度召開一次預(yù)算執(zhí)行情況分析會(huì)，預(yù)算管理委員會(huì)每半年召開一次預(yù)算執(zhí)行情況分析會(huì)，及時(shí)掌握單位預(yù)算的執(zhí)行情況，分析預(yù)算執(zhí)行中存在的問題，研究改進(jìn)措施，糾正預(yù)算執(zhí)行的偏差。各部門及成員單位應(yīng)將上報(bào)的部門預(yù)算執(zhí)行情況分析報(bào)告，作為本部門預(yù)算考核報(bào)告，單位應(yīng)以各有關(guān)部門審定的預(yù)算執(zhí)行情況報(bào)告為依據(jù)，堅(jiān)持公平、公正的原則，建立和完善預(yù)算執(zhí)行情況獎(jiǎng)懲制度，落實(shí)獎(jiǎng)懲措施。

三、結(jié)束語

信息化系統(tǒng)能夠讓復(fù)雜問題簡(jiǎn)單化，讓簡(jiǎn)單問題標(biāo)準(zhǔn)化，讓標(biāo)準(zhǔn)問題流程化。預(yù)算管理的信息化，能夠?qū)崿F(xiàn)財(cái)務(wù)、業(yè)務(wù)、管理的有機(jī)統(tǒng)一，能夠統(tǒng)一預(yù)算體系和計(jì)算方法。統(tǒng)一預(yù)算編制方法和表格，統(tǒng)一預(yù)算編制和執(zhí)行控制流程，統(tǒng)一預(yù)算分析建模，實(shí)現(xiàn)多層次、多級(jí)次、多維度預(yù)算分析，統(tǒng)一預(yù)算考評(píng)體系。

全面預(yù)算管理信息化建設(shè)，對(duì)財(cái)務(wù)管理工作逐步從核算型財(cái)務(wù)向管理型財(cái)務(wù)轉(zhuǎn)變，對(duì)促進(jìn)企業(yè)管理的轉(zhuǎn)型升級(jí)都有巨大的現(xiàn)實(shí)意義。

參考文獻(xiàn)：

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[2]侯龍文，侯巖，何瑛.《現(xiàn)代全面預(yù)算管理》，經(jīng)濟(jì)管理出版社，2012年版.

第7篇：預(yù)算管控范文

一般來說，年度的預(yù)算經(jīng)費(fèi)真正下達(dá)到行政單位的時(shí)間會(huì)比較晚，沒有經(jīng)費(fèi)，相關(guān)的執(zhí)行部門無法執(zhí)行項(xiàng)目，導(dǎo)致項(xiàng)目無法按期完成。例如某省的行政單位，每年的預(yù)算經(jīng)費(fèi)要等到下一年的4月或者5月份才能到達(dá)單位。在此之前，單位無法展開工作，處于悠閑狀態(tài)。大半部分的項(xiàng)目都要被迫集中在下半年執(zhí)行，因此下半年的工作就會(huì)非常忙碌，人手不夠，很多項(xiàng)目都不能很好地完成，相當(dāng)一部分的支出沒有經(jīng)過深思熟慮就要已花出，因此就出現(xiàn)了年底突擊花錢的現(xiàn)象，這導(dǎo)致年度預(yù)算的執(zhí)行工作無法正常地進(jìn)行，也大大減低了政府部門預(yù)算的法律性、約束性和嚴(yán)肅性。財(cái)務(wù)預(yù)算編制內(nèi)容不科學(xué)正如上文所說，單位真正的預(yù)算編制的時(shí)間短，很多預(yù)算編制的內(nèi)容都顯得粗糙，不夠科學(xué)。尤其是在項(xiàng)目支出的預(yù)算中，沒有細(xì)化到各個(gè)具體的項(xiàng)目，很多項(xiàng)目是不具備實(shí)施條件的，而且經(jīng)費(fèi)預(yù)算也不合理。這就導(dǎo)致了項(xiàng)目不能完成，或者只完成一半就報(bào)廢了，財(cái)政資金效益得不到充分的利用。

目前，行政單位中仍然有很多人認(rèn)為財(cái)務(wù)預(yù)算是財(cái)務(wù)部門的事，所以其他的部門就不合作，認(rèn)為只要搞好自己的項(xiàng)目就可以了。因此在財(cái)務(wù)部門進(jìn)行預(yù)算編制的時(shí)候，這些部門就不配合工作，對(duì)預(yù)算不重視。這導(dǎo)致了財(cái)務(wù)部門處于一種孤立狀態(tài)，既得不到領(lǐng)導(dǎo)的支持，也沒有相關(guān)職能部門的配合與協(xié)調(diào)，所以這種財(cái)務(wù)預(yù)算的效率就非常慢。而且財(cái)務(wù)部不了解項(xiàng)目的進(jìn)度，與業(yè)務(wù)部的溝通又做不到位，就導(dǎo)致了預(yù)算編制的隨意性，編制粗糙，科學(xué)性低。

單位內(nèi)部的財(cái)務(wù)管理制度一般包括：內(nèi)部的財(cái)務(wù)管理體系，資產(chǎn)管理制度，財(cái)務(wù)的收支審批制度，牽制稽核制度，財(cái)務(wù)人員崗位責(zé)任制度等等。完善的財(cái)務(wù)管理制度可以保證單位中的財(cái)務(wù)管理活動(dòng)有序進(jìn)行。如上述提到的單位人員之間的不配合問題，就是因?yàn)楣芾眢w系的不完善，員工無法按照制度進(jìn)行工作，就導(dǎo)致了工作的隨意性。目前，我國大部門的行政單位的財(cái)務(wù)管理制度都沒有設(shè)立，有的設(shè)立了但是根本就沒有執(zhí)行，只是走走形勢(shì)，以應(yīng)付上級(jí)。

一般來說，行政事業(yè)單位的支出，特別是項(xiàng)目支出，數(shù)目大，而且種類繁多。因此在具體的運(yùn)行中，如果沒有制定績效考核和評(píng)價(jià)制度，單靠財(cái)政部門的管理，是很難得到很好的控制的，很容易出現(xiàn)隨意挪用經(jīng)費(fèi)的現(xiàn)象，一些費(fèi)用去向不明。而且沒有相關(guān)的約束和激勵(lì)機(jī)制，員工的積極性就得不到提高，就不能很好地執(zhí)行項(xiàng)目。

財(cái)務(wù)預(yù)算管理不科學(xué)，最重要的是單位對(duì)預(yù)算管理認(rèn)識(shí)不夠，因此就導(dǎo)致了財(cái)務(wù)部門在開展相關(guān)工作的時(shí)候孤軍奮戰(zhàn)，得不到支持，政策和任務(wù)得不到及時(shí)傳達(dá)，編制方案在執(zhí)行部門中一拖再拖，導(dǎo)致最終預(yù)算方案粗糙，不科學(xué)。所以行政單位首先要加強(qiáng)單位領(lǐng)導(dǎo)以及單位人員對(duì)財(cái)務(wù)預(yù)算管理的認(rèn)識(shí)。領(lǐng)導(dǎo)重視，馬上把財(cái)務(wù)預(yù)算政策下達(dá)到財(cái)務(wù)部門，并予以重視，而各部門也積極配合財(cái)務(wù)部門工作，這樣財(cái)務(wù)預(yù)算編制工作就能有序而高效地進(jìn)行了。增強(qiáng)對(duì)預(yù)算管理的認(rèn)識(shí)，就是要認(rèn)識(shí)到財(cái)務(wù)預(yù)算管理是單位對(duì)自己的控制和約束，可以優(yōu)化單位對(duì)資源的控制，提高單位的行政辦事效率，從而促進(jìn)單位的可持續(xù)發(fā)展。因此，財(cái)務(wù)預(yù)算管理不只是財(cái)務(wù)部門的事情，也關(guān)系到單位每一個(gè)員工的利益。所以其他部門的員工要積極配合財(cái)務(wù)部門的工作，共同參與，共同奮斗。

編制預(yù)算的財(cái)務(wù)人員要仔細(xì)研究《預(yù)算法》以及其他的有關(guān)文件，對(duì)國家相關(guān)政策有清晰的了解。然后再根據(jù)本行政單位的具體情況，把本單位所有的經(jīng)費(fèi)包干撥款以及事業(yè)收入等都納入單位的年度財(cái)務(wù)收支計(jì)劃中去，接著根據(jù)各部門的預(yù)算要求，核實(shí)數(shù)據(jù)，填寫單位基礎(chǔ)信息表。行政單位要預(yù)留給財(cái)務(wù)預(yù)算編制人員足夠的時(shí)間，讓財(cái)務(wù)預(yù)算編制人員可以做深入的調(diào)查，核實(shí)各項(xiàng)支出的真實(shí)性以及可行性，保證預(yù)算編制的合理與準(zhǔn)確，起到資源調(diào)配的作用。在編制預(yù)算的時(shí)候，要把各個(gè)支出項(xiàng)目細(xì)化，從大件的設(shè)備、儀器購買，再到小件的辦公用品采購，都要按財(cái)政部門頒布的要求統(tǒng)一采購，并詳細(xì)填寫購買的項(xiàng)目、數(shù)量以及資金總額，使每一個(gè)項(xiàng)目到真正支出時(shí)可以有賬可循。另外，財(cái)務(wù)人員在進(jìn)行預(yù)算編制時(shí)，要分析個(gè)性資金的輕重緩急，根據(jù)效益優(yōu)先原則，進(jìn)行長遠(yuǎn)規(guī)劃，合理分配各項(xiàng)資金，要具有前瞻性。

第8篇：預(yù)算管控范文

（上海國家會(huì)計(jì)學(xué)院　201702）

【摘要】國內(nèi)外的研究都表明預(yù)算松弛是普遍存在的, 而預(yù)算松弛會(huì)影響預(yù)算功能的發(fā)揮。對(duì)于集團(tuán)管控來講，不管何種功能定位的預(yù)算管理都可能存在預(yù)算松弛。基于理論，本文分析了預(yù)算委員會(huì)與子公司經(jīng)理人間的利益沖突，并且構(gòu)建了一個(gè)非合作的博弈模型，詳細(xì)研究了二者在預(yù)算制定中的博弈過程，分析了影響預(yù)算松弛發(fā)生的因素。最后，提出了在集團(tuán)預(yù)算管理中治理預(yù)算松弛的對(duì)策。

【關(guān)鍵詞】預(yù)算松弛　理論　信息不對(duì)稱　博弈

一、引言

預(yù)算管理是現(xiàn)代企業(yè)管理中的重要工具，外國學(xué)者研究發(fā)現(xiàn)，預(yù)算管理里中普遍存在著“預(yù)算松弛”現(xiàn)象，限制了預(yù)算管理在企業(yè)中的作用發(fā)揮。外國學(xué)者以主要產(chǎn)生的原因和經(jīng)濟(jì)后果兩個(gè)維度對(duì)預(yù)算松弛問題進(jìn)行了研究。從預(yù)算松弛產(chǎn)生的原因來講，國外學(xué)者主要以理論和權(quán)變理論兩個(gè)方向進(jìn)行研究。基于理論的研究者（Young，1985 ；Merchant， 1985; Dunk，1993 等）認(rèn)為，委托人和人之間的信息是不對(duì)稱的，由于人具有信息優(yōu)勢(shì)，這就導(dǎo)致在預(yù)算制定過程中產(chǎn)生了“道德風(fēng)險(xiǎn)”和“逆向選擇風(fēng)險(xiǎn)”，人通過參與到預(yù)算的制定過程中制定出對(duì)自己有利的預(yù)算標(biāo)準(zhǔn)，而這是以損害委托人的利益為代價(jià)的。可見，理論的核心觀點(diǎn)在于預(yù)算松弛產(chǎn)生的根本原因?yàn)樾畔⒉粚?duì)稱。而基于權(quán)變理論的研究者指出：公司戰(zhàn)略、外部環(huán)境、任務(wù)的不確定性會(huì)導(dǎo)致預(yù)算松弛（Stede，2000 ；Hirst 和Yetton,1999 等）。對(duì)于預(yù)算松弛的經(jīng)濟(jì)后果，國外學(xué)者的研究結(jié)果大都認(rèn)為，預(yù)算松弛會(huì)降低企業(yè)的經(jīng)營效率，提升運(yùn)營成本。私利基礎(chǔ)上的預(yù)算松弛是以公司的損失為代價(jià)的。不過也有研究指出，預(yù)算松弛可以在一定程度上緩解預(yù)算執(zhí)行者的壓力，減少預(yù)算執(zhí)行者與企業(yè)目標(biāo)的沖突。

在國內(nèi)，近年來財(cái)政部、國資委等相關(guān)部門在中央企業(yè)中全面開展管理提升活動(dòng)，大力推動(dòng)全面預(yù)算管理，預(yù)算管理逐漸成為很多大中型企業(yè)的重要戰(zhàn)略管控工具。雖然大部分企業(yè)的預(yù)算管理得到了很大的提升，但預(yù)算松弛的現(xiàn)象還是普遍存在的，潘飛、程明（2007），潘飛、程明、汪婧（2008）在利用中國上市公司數(shù)據(jù)研究預(yù)算松弛時(shí)就證明了這一點(diǎn)。戚艷霞（2010）指出，在企業(yè)集團(tuán)中普遍存在著不同程度和表現(xiàn)形式多樣化的預(yù)算松弛現(xiàn)象。集團(tuán)企業(yè)不同于單個(gè)企業(yè)，在預(yù)算管理的重點(diǎn)、內(nèi)容方面不同于單個(gè)企業(yè)，所以探究集團(tuán)預(yù)算管理中預(yù)算松弛的產(chǎn)生機(jī)理是解決集團(tuán)預(yù)算松弛的第一步。本文在國外預(yù)算松弛的研究基礎(chǔ)上，首先系統(tǒng)分析了預(yù)算管理在集團(tuán)管控中的不同定位，以及相關(guān)的預(yù)算松弛問題；然后運(yùn)用博弈論分析了集團(tuán)層面預(yù)算松弛的產(chǎn)生；最后提出了集團(tuán)預(yù)算松弛治理的一些對(duì)策。

二、預(yù)算管理的功能定位與預(yù)算松弛

作為一種戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)手段，預(yù)算管理目前已經(jīng)廣泛運(yùn)用在集團(tuán)企業(yè)的管控中，它可以幫助企業(yè)集團(tuán)對(duì)成員企業(yè)進(jìn)行控制、協(xié)調(diào)，并且從企業(yè)集團(tuán)整體戰(zhàn)略的角度進(jìn)行資源分配，以幫助集團(tuán)能夠有效地管控生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)。

首先來看決策型定位的集團(tuán)預(yù)算管理。預(yù)算的決策功能簡(jiǎn)單講包括溝通、協(xié)調(diào)、計(jì)劃、資源配置。王斌（2006）認(rèn)為預(yù)算報(bào)告的編制應(yīng)該視為內(nèi)部溝通的主要手段，但是在這個(gè)溝通過程中，子公司的經(jīng)理比集團(tuán)管理層擁有更多的信息優(yōu)勢(shì)，他們更加了解自身經(jīng)營環(huán)境、經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)。這種信息不對(duì)稱，就有可能導(dǎo)致子公司的經(jīng)理人在自利動(dòng)機(jī)驅(qū)使下，通過隱瞞信息甚至扭曲信息，獲取更多資源分配，從而產(chǎn)生預(yù)算松弛。盡管參與式預(yù)算能夠增進(jìn)集團(tuán)與子公司間信息的交換，可以消除預(yù)算目標(biāo)和實(shí)現(xiàn)方法上的模棱兩可，但是這不能從根本上解決信息不對(duì)稱的問題，從而也就無法消除決策型預(yù)算中存在的預(yù)算管理。實(shí)際上，國外的研究大都表明，預(yù)算參與與預(yù)算松弛是正相關(guān)的，由此可見一斑。

接著再看控制型定位的集團(tuán)預(yù)算管理。控制能夠保障各項(xiàng)活動(dòng)達(dá)到預(yù)期效果，集團(tuán)公司對(duì)子公司的控制過程可以簡(jiǎn)單概括為設(shè)定標(biāo)準(zhǔn)、衡量實(shí)際成果以及糾正偏差三個(gè)步驟，為完成這三個(gè)步驟又分別需要經(jīng)營控制、業(yè)績考核以及獎(jiǎng)懲激勵(lì)。同樣在自利動(dòng)機(jī)驅(qū)使下，子公司經(jīng)理人有動(dòng)機(jī)制定使得制定的預(yù)算目標(biāo)低于經(jīng)過努力可以實(shí)現(xiàn)的預(yù)算目標(biāo)，這樣就產(chǎn)生了預(yù)算松弛。當(dāng)然，集團(tuán)管理層可以不讓子公司參與預(yù)算編制，但是這樣也會(huì)存在問題：一個(gè)是集團(tuán)管理層處于信息劣勢(shì)，編制預(yù)算可能會(huì)花費(fèi)更大的成本但是結(jié)果卻是預(yù)算目標(biāo)偏離實(shí)際；另一個(gè)是無法發(fā)揮控制功能中激勵(lì)作用，子公司可能經(jīng)過努力完成了集團(tuán)的預(yù)算目標(biāo)，但是子公司不會(huì)追求實(shí)現(xiàn)更高的目標(biāo)，這樣同樣產(chǎn)生了預(yù)算松弛。

最后就是混合定位型的集團(tuán)預(yù)算管理。集團(tuán)預(yù)算管理融決策功能和控制功能于一體，會(huì)使得預(yù)算的功能之間產(chǎn)生沖突導(dǎo)致預(yù)算功能性紊亂，從而也就產(chǎn)生了預(yù)算松弛。蔡劍輝（2009）就研究指出，如果預(yù)算兼具決策與控制功能，并且基于預(yù)算目標(biāo)的獎(jiǎng)懲激勵(lì)機(jī)制在控制系統(tǒng)中處于主導(dǎo)地位時(shí)，那么具有技能專長和信息優(yōu)勢(shì)的基層管理人員在編制預(yù)算時(shí)基于自身利益和短期利益，就會(huì)歪曲預(yù)算目標(biāo)以達(dá)到輕易實(shí)現(xiàn)預(yù)算目標(biāo)的目的，從而就產(chǎn)生了“預(yù)算寬余”，并且這種情況下產(chǎn)生預(yù)算松弛的概率和程度很可能會(huì)高于前兩種。

三、集團(tuán)管控中預(yù)算松弛的博弈分析

前面的分析指出，集團(tuán)管控中預(yù)算松弛是必然出現(xiàn)的，根據(jù)潘飛、程明（2007）的研究結(jié)果，基于理論更能解釋國內(nèi)預(yù)算松弛現(xiàn)象，所以理論成為了本文研究所借鑒理論之所選。

從理論的角度分析，集團(tuán)公司與子公司經(jīng)理人之間存在如下的委托關(guān)系：從集團(tuán)整體利益出發(fā)，集團(tuán)公司作為委托人希望下屬子公司的經(jīng)理人能夠客觀制定預(yù)算目標(biāo)，努力工作，實(shí)現(xiàn)整體戰(zhàn)略目標(biāo)，提升整體集團(tuán)價(jià)值；作為人，子公司的經(jīng)理人考慮如何能夠盡可能容易地實(shí)現(xiàn)預(yù)算目標(biāo)，提高業(yè)績，提升自身的價(jià)值，達(dá)到自身利益最大化。委托雙方在具體目標(biāo)上存在不一致，這就會(huì)使得子公司的經(jīng)理人有基于自利目的而制造預(yù)算松弛的動(dòng)機(jī)，集團(tuán)公司就有必要通過一定的手段來監(jiān)督糾正潛在的預(yù)算松弛，這二者之間是一種非合作博弈關(guān)系。下面就從博弈論的角度來分析在預(yù)算制定過程中委托雙方的博弈過程。

（一）條件假設(shè)

博弈的參與雙方設(shè)定為集團(tuán)公司預(yù)算管理委員會(huì)（代表集團(tuán)公司利益，以下簡(jiǎn)稱“預(yù)算管理委員會(huì)”）和子公司經(jīng)理人，二者屬于非合作博弈關(guān)系。預(yù)算制定中，預(yù)算管理委員會(huì)制定的預(yù)算標(biāo)準(zhǔn)，記為X ；子公司的經(jīng)理人制定的預(yù)算標(biāo)準(zhǔn)為X 1 ；并有X >X 1。

假設(shè)1 ：信息不對(duì)稱假設(shè)、經(jīng)濟(jì)人假設(shè)。基于自利與規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)動(dòng)機(jī)，子公司經(jīng)理人利用自身的信息優(yōu)勢(shì)，通過參與預(yù)算制定過程確定對(duì)自己更容易實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)，產(chǎn)生預(yù)算松弛。

假設(shè)2 ：預(yù)算制定中的決定權(quán)和執(zhí)行權(quán)分離。集團(tuán)公司預(yù)算管理委員會(huì)具有在預(yù)算制定中的最終決定權(quán)，子公司的經(jīng)理人具有預(yù)算制定中的參與權(quán)與預(yù)算執(zhí)行權(quán)，子公司經(jīng)理人的預(yù)算參與權(quán)使得預(yù)算松弛成為現(xiàn)實(shí)。

假設(shè)3 ：預(yù)算管理委員會(huì)對(duì)下屬子公司可能存在的預(yù)算松弛進(jìn)行監(jiān)督的概率為P ，能夠進(jìn)行有效監(jiān)督的概率為ρ ，子公司經(jīng)理人制造預(yù)算松弛的概率為σ 。

假設(shè)4 ：子公司經(jīng)理人明確預(yù)算松弛可以給自身帶來的收益（例如更低的收入目標(biāo)、更高的成本目標(biāo)、更多的資金配置、更多的在職消費(fèi)，以及更高的自身報(bào)酬）為λX 1（λ 為獲得收益比例，0<λ <1）, 而預(yù)算松弛給集團(tuán)公司造成的損失為-（X - X 1）。

假設(shè)5 ：集團(tuán)公司如果預(yù)料到可能產(chǎn)生預(yù)算松弛，進(jìn)而采取相應(yīng)的監(jiān)督和懲戒措施，相應(yīng)的監(jiān)督成本為Μ ，對(duì)發(fā)現(xiàn)存在預(yù)算松弛的子公司經(jīng)理人的處罰為μX 1（μ為處罰程度，0<μ <1）。

（二）預(yù)算制定中的博弈過程分析

預(yù)算管理委員會(huì)與子公司的博弈情境可分為6 種，分別是：預(yù)算松弛，有效監(jiān)督；非預(yù)算松弛，有效監(jiān)督；預(yù)算松弛，無效監(jiān)督；非預(yù)算松弛，無效監(jiān)督；預(yù)算松弛，不監(jiān)督；非預(yù)算松弛，不監(jiān)督。下面具體分析博弈雙方（即子公司經(jīng)理人和預(yù)算管理委員會(huì)）在博弈過程中各自的收益情況。

1．當(dāng)子公司經(jīng)理人通過預(yù)算參與產(chǎn)生預(yù)算松弛，但預(yù)算管理委員沒有采取監(jiān)督措施時(shí)，子公司經(jīng)理人的收益為λX 1，預(yù)算管理委員會(huì)的收益為-（X - X 1），集團(tuán)公司整體利益受損。

2．當(dāng)子公司經(jīng)理人通過預(yù)算參與產(chǎn)生預(yù)算松弛，預(yù)算管理委員采取監(jiān)督措施但沒有發(fā)現(xiàn)預(yù)算松弛時(shí)（即無效監(jiān)督），子公司經(jīng)理人的收益為λX 1，預(yù)算管理委員會(huì)的收益為-（X - X 1）-M ，此時(shí)集團(tuán)整體損失更大。

3．當(dāng)子公司經(jīng)理人通過預(yù)算參與產(chǎn)生預(yù)算松弛，預(yù)算管理委員采取監(jiān)督措施并發(fā)現(xiàn)了存在預(yù)算松弛的子公司時(shí)（即有效監(jiān)督），子公司經(jīng)理人受到預(yù)算管理委員會(huì)的處罰，其收益為-μX 1，預(yù)算管理委員會(huì)的收益為μX 1+（X - X 1）-M ，此時(shí)集團(tuán)整體獲益。

4．當(dāng)子公司經(jīng)理人通過預(yù)算參與沒有產(chǎn)生預(yù)算松弛，預(yù)算管理委員采取監(jiān)督措施在有效監(jiān)督和無效監(jiān)督的情況下，子公司經(jīng)理人的收益均為0，預(yù)算管理委員會(huì)的收益均為-M ，此時(shí)集團(tuán)整體受損。當(dāng)不存在預(yù)算松弛且預(yù)算管理委員會(huì)也沒有監(jiān)督措施時(shí)，博弈雙方的收益均為0。

基于以上的博弈分析過程，在預(yù)算松弛產(chǎn)生的概率為σ 的情況下，預(yù)算管理委員會(huì)采取監(jiān)督措施和不監(jiān)督措施的期望收益分別為：

EP =σ {ρ [μX 1+（X -X 1）-M ]+(1-ρ )[-（X - X 1）-M ]} +(1-σ )[ -Mρ -M (1-ρ )]

E (1-P )=σ [-（X - X 1）]+ (1-σ )0

當(dāng)達(dá)到均衡時(shí)有E P = E (1-P )，由此可以求得均衡時(shí)子公司經(jīng)理人在預(yù)算制定中產(chǎn)生預(yù)算松弛的概率σ 為：

σ *=M /ρ [(μ -2)X 1+2X ]

同理，預(yù)算管理委員會(huì)進(jìn)行監(jiān)督的概率為P 的情況下，子公司經(jīng)理人通過預(yù)算制定過程產(chǎn)生預(yù)算松弛和不產(chǎn)生預(yù)算松弛的的期望收益分別為：

Eσ =P [-μX 1ρ +λX 1 (1-ρ )]+(1-P )λX 1E (1-σ )=0

當(dāng)達(dá)到均衡時(shí)有E σ = E (1-σ )，由此可以求得均衡時(shí)預(yù)算管理委員會(huì)進(jìn)行監(jiān)督的概率P 為：

P *=λ /ρ (μ +λ )

根據(jù)以上求解可以得到該非合作博弈的納什均衡解為：

（σ ，P ）={ M /ρ [(μ -2)X 1+2X ]，λ /ρ (μ +λ )}

（三）對(duì)均衡解的分析

根據(jù)以上納什均衡解，子公司經(jīng)理人通過預(yù)算參與制造預(yù)算松弛的概率σ 為σ * 時(shí)，子公司經(jīng)理人通過預(yù)算參與產(chǎn)生預(yù)算松弛，從而能夠通過獲得自身正收益。σ * 的表達(dá)式可以看出，發(fā)生預(yù)算松弛的概率的影響因素包括M ，ρ ，μ ，X ，X 1。這些因素涉及子公司經(jīng)理人和預(yù)算管理委員會(huì)兩個(gè)方面。下面分別分析這些因素的具體影響。

從子公司經(jīng)理人角度分析，影響因素主要包括X 1。張先治、翟月雷（2009）分析指出風(fēng)險(xiǎn)偏好與預(yù)算松弛相關(guān)，在風(fēng)險(xiǎn)分?jǐn)傂蛨?bào)酬契約中，預(yù)算松弛的程度與預(yù)算下級(jí)的風(fēng)險(xiǎn)厭惡程度成正比；在激勵(lì)補(bǔ)償型報(bào)酬契約下， 預(yù)算松弛程度與預(yù)算下級(jí)的風(fēng)險(xiǎn)厭惡程度成反比。所以，集團(tuán)公司對(duì)于下屬子公司的經(jīng)理人的激勵(lì)機(jī)制為風(fēng)險(xiǎn)分?jǐn)傂蜁r(shí)，子公司經(jīng)理人對(duì)風(fēng)險(xiǎn)厭惡程度越低則X 1 越大，σ * 則越大；集團(tuán)公司對(duì)于下屬子公司的經(jīng)理人的激勵(lì)機(jī)制為風(fēng)險(xiǎn)補(bǔ)償型時(shí)，子公司經(jīng)理人對(duì)風(fēng)險(xiǎn)厭惡程度越高則X 1 越大，σ * 則越大。由此可見，X 1 對(duì)σ * 的影響比較復(fù)雜，它本身受到子公司經(jīng)理人的風(fēng)險(xiǎn)偏好、集團(tuán)公司激勵(lì)機(jī)制雙重影響。從此處的分析也可看出，預(yù)算松弛的發(fā)生概率與程度之間是一種負(fù)向關(guān)系，發(fā)生概率降低但是嚴(yán)重程度上升，反之亦然。

從預(yù)算管理委員會(huì)角度分析，影響因素包括M ，ρ ，μ ，X 。σ * 與M 正相關(guān)，意味著預(yù)算管理委員會(huì)進(jìn)行監(jiān)督成本越高，反而越有可能導(dǎo)致預(yù)算松弛的發(fā)生；σ * 與ρ ，μ 負(fù)相關(guān)，即有效監(jiān)管的概率越高、發(fā)現(xiàn)預(yù)算松弛后給出的懲罰措施越嚴(yán)格，那么發(fā)生預(yù)算松弛的概率就會(huì)越低。綜合這三個(gè)因素可以認(rèn)為，從預(yù)算管理委員會(huì)的監(jiān)督角度對(duì)集團(tuán)預(yù)算制定過程中，應(yīng)該更加重視對(duì)預(yù)算松弛監(jiān)督的過程、提高監(jiān)督的效率、加大產(chǎn)生預(yù)算松弛的子公司經(jīng)理人的成本，在集團(tuán)內(nèi)形成鼓勵(lì)真實(shí)預(yù)算的氛圍，這樣才能減低預(yù)算松弛發(fā)生的概率。此外，σ *與X 負(fù)相關(guān)，即預(yù)算管理委員會(huì)制定較高的預(yù)算標(biāo)準(zhǔn)，使得子公司經(jīng)理人必須通過很大努力才能實(shí)現(xiàn)目標(biāo)，即使子公司經(jīng)理人通過討價(jià)還價(jià)會(huì)相應(yīng)降低預(yù)算標(biāo)準(zhǔn)，但經(jīng)過調(diào)整以后的預(yù)算標(biāo)準(zhǔn)更加接近實(shí)際，從而降低預(yù)算松弛發(fā)生的概率。但這種措施的負(fù)面影響也很大，過高的預(yù)算標(biāo)準(zhǔn)可能與子公司的能力、資源、風(fēng)險(xiǎn)都不匹配，造成子公司人員過大的壓力。從而降低效率，影響業(yè)績。從以上的均衡解也可以看到，預(yù)算管理委員會(huì)采取監(jiān)督措施的概率P 的影響因素包括λ ，ρ ，μ 。λ 與P正相關(guān)，即子公司經(jīng)理人通過預(yù)算松弛獲得私利的程度越高，那么預(yù)算管理委員會(huì)可能采取監(jiān)督措施的概率就越高。顯然，子公司經(jīng)理人獲得的私利是以損害集團(tuán)的利益為代價(jià)的，這種代價(jià)促使集團(tuán)公司更有可能采取措施扼制。ρ ，μ 和P 均負(fù)相關(guān)，即監(jiān)督措施越有效、對(duì)發(fā)現(xiàn)存在預(yù)算松弛的子公司經(jīng)理人處罰越嚴(yán)厲，那么預(yù)算管理委員會(huì)的進(jìn)行監(jiān)督的概率就越低。這表明，針對(duì)預(yù)算松弛，集團(tuán)公司的行之有效的辦法應(yīng)該是重視監(jiān)督的效率和效果，在集團(tuán)內(nèi)部發(fā)出鼓勵(lì)真實(shí)預(yù)算的信號(hào)。

四、集團(tuán)管控中預(yù)算松弛治理建議

通過前面的博弈論分析可以看到，集團(tuán)預(yù)算制定過程中發(fā)生預(yù)算松弛的影響因素很多，想要徹底消除集團(tuán)預(yù)算管控中的預(yù)算松弛非常困難。更加現(xiàn)實(shí)的考慮是，如何有針對(duì)性地采取措施，減少預(yù)算松弛的發(fā)生、降低預(yù)算松弛的程度，以將預(yù)算松弛置于可控的范圍。下面是本文基于前文的分析所提出解決措施。

首先，需要明確集團(tuán)預(yù)算管理的功能定位。目前普遍存在的問題是對(duì)預(yù)算管理的功能定位不清，混合型功能定位預(yù)算管理可能會(huì)產(chǎn)生更嚴(yán)重的預(yù)算松弛問題。集團(tuán)預(yù)算管理必須明確是以決策為主還是以控制為主。對(duì)于決策型功能定位預(yù)算應(yīng)該更加注重資源配置是否有效，對(duì)于控制型功能定位預(yù)算應(yīng)該更加注重目標(biāo)完成與激勵(lì)考核。

然后，建立一套閉環(huán)的全面預(yù)算管理體系。企業(yè)的預(yù)算管理是否出現(xiàn)松弛現(xiàn)象跟企業(yè)是否建立了一套行之有效的全面管理系統(tǒng)有直接關(guān)系。要通過建立能實(shí)現(xiàn)從預(yù)算目標(biāo)分解、預(yù)算編制、預(yù)算控制到預(yù)算分析、預(yù)算考核的全面預(yù)算全流程的閉環(huán)管理，涵蓋事前目標(biāo)制定、事中過程監(jiān)控和事后績效評(píng)價(jià)的全過程的“分層級(jí)、分業(yè)態(tài)、全流程、業(yè)財(cái)融合”的全面預(yù)算管理體系，通過體系化降低預(yù)算松弛度。

接著，需要完善子公司經(jīng)理人的激勵(lì)機(jī)制，完善集團(tuán)公司內(nèi)部的預(yù)算監(jiān)督和獎(jiǎng)懲機(jī)制。對(duì)關(guān)鍵管理人員爭(zhēng)取做到“因人制宜”，良好的激勵(lì)機(jī)制能夠使得子公司的經(jīng)理人與集團(tuán)公司保持目標(biāo)一致，設(shè)計(jì)出的激勵(lì)方案需要結(jié)合公司業(yè)務(wù)性質(zhì)、經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)、經(jīng)理人的風(fēng)險(xiǎn)偏好，增加以預(yù)算松弛謀私利的成本，使之真正起到激發(fā)經(jīng)理人努力工作實(shí)現(xiàn)預(yù)算目標(biāo)的作用。內(nèi)部監(jiān)督要注重效率和效果，預(yù)算制定過程中通過更多反饋互動(dòng)、差異分析、行業(yè)對(duì)比，發(fā)現(xiàn)業(yè)績潛力點(diǎn)。此外，還可以利用好內(nèi)部審計(jì)，對(duì)于預(yù)算制定過程中扭曲事實(shí)、弄虛作假必須嚴(yán)懲，以向集團(tuán)內(nèi)所有成員單位發(fā)出鼓勵(lì)真實(shí)預(yù)算的信息。

進(jìn)而，合理制定預(yù)算指標(biāo)，提高預(yù)算精準(zhǔn)度。可以通過制定有效的預(yù)算編制流程，通過引入對(duì)標(biāo)分析管理工具，橫向縱向與集團(tuán)內(nèi)部單位和集團(tuán)外部單位對(duì)標(biāo)，合理制定子企業(yè)的預(yù)算建議數(shù)據(jù)，可以將集團(tuán)初步確定的預(yù)算指標(biāo)征求子企業(yè)的意見（可以通過溝通了解制定的預(yù)算是否在合理范圍內(nèi)），再根據(jù)意見確定最終預(yù)算指標(biāo)，這樣可以解決信息不對(duì)稱帶來的問題。同時(shí)，將平衡計(jì)分卡引入預(yù)算考評(píng)體系，通過設(shè)立關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)（KPI），允許在一定程度的離散區(qū)間，比如即使大幅度超預(yù)算完成也不獎(jiǎng)勵(lì)，可以解決子企業(yè)經(jīng)理人通過設(shè)定低目標(biāo)的預(yù)算來獲得利益的預(yù)算松弛現(xiàn)象。

還有就是，搭建一套高效而完善的全面預(yù)算信息化平臺(tái)。預(yù)算松弛的根本原因在于信息不對(duì)稱，在大型集團(tuán)公司中構(gòu)建起融合業(yè)務(wù)流、資金流的erp 信息系統(tǒng)，避免出現(xiàn)信息系統(tǒng)孤立分散的情況，能通過全面預(yù)算信息系統(tǒng)將企業(yè)的財(cái)務(wù)、預(yù)算、資金等數(shù)據(jù)信息通過數(shù)據(jù)倉庫實(shí)現(xiàn)集中利用處理，能隨時(shí)提供及時(shí)、多維度的信息，增加內(nèi)部信息的透明度，提高預(yù)算的準(zhǔn)確性和效率，起到緩解信息不對(duì)稱的問題。

最后，就是在集團(tuán)公司中要重視預(yù)算文化的建設(shè)。預(yù)算文化的建設(shè)對(duì)于緩解預(yù)算松弛的作用體現(xiàn)在它能夠減輕經(jīng)理人的自利和消極心理，增強(qiáng)其內(nèi)在道德約束。預(yù)算文化的建設(shè)可以通過輿論宣傳、預(yù)算管理培訓(xùn)教育、樹立優(yōu)秀預(yù)算子公司的形式實(shí)現(xiàn)。

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第9篇：預(yù)算管控范文

（一）預(yù)算管理體制不完善

預(yù)算的管理體制是預(yù)算的核心內(nèi)容，然而現(xiàn)階段我國商業(yè)銀行預(yù)算管理體制卻不完善，主要表現(xiàn)在兩個(gè)方面：其一，預(yù)算指標(biāo)設(shè)置不全面、不系統(tǒng)。要實(shí)現(xiàn)預(yù)算管理的目標(biāo)，且充分發(fā)揮預(yù)算的管理功能，就必須建立具有綜合評(píng)價(jià)功能的指標(biāo)體系作為預(yù)算執(zhí)行情況考核的依據(jù)。然而現(xiàn)階段我國各大商業(yè)銀行在預(yù)算指標(biāo)的設(shè)置上還存在很多缺陷，主要問題在于總行對(duì)分行以及其業(yè)務(wù)部門的考核方式較為單一。對(duì)于他們對(duì)銀行做出的貢獻(xiàn)難以做到公平、客觀的評(píng)價(jià)。其二，傳統(tǒng)的預(yù)算編制方法增加了預(yù)算的不準(zhǔn)確性。現(xiàn)階段傳統(tǒng)的增量預(yù)算方法仍作為大多數(shù)商業(yè)銀行的預(yù)算編制方法被使用，基本上都是由總行下達(dá)年度利潤指標(biāo)，分行根據(jù)總行的指標(biāo)任務(wù)來執(zhí)行。這種增量預(yù)算方法只是建立在對(duì)歷史數(shù)據(jù)分析的基礎(chǔ)上，對(duì)實(shí)際情況及未來影響因素的考慮卻很欠缺，因此缺乏科學(xué)依據(jù)。雖然這種方法在一定程度上便于操作，但是它的弊端也是顯而易見的，它會(huì)對(duì)銀行整體戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)有所限制。

（二）商業(yè)銀行預(yù)算管理的戰(zhàn)略性不強(qiáng)

當(dāng)前，對(duì)于商業(yè)銀行而言，必須要有正確的戰(zhàn)略指導(dǎo)才能使其在激烈的競(jìng)爭(zhēng)中爭(zhēng)得先機(jī)。然而，盡管目前我國各大商業(yè)銀行在自身發(fā)展過程中均提出了清晰合理的戰(zhàn)略部署，一定程度上為銀行的發(fā)展指明了方向，但是，這還不是嚴(yán)格意義上的戰(zhàn)略管理。因?yàn)楝F(xiàn)在許多商業(yè)銀行在實(shí)行預(yù)算管理模式時(shí)僅局限于銀行或部門內(nèi)部，從而導(dǎo)致了資源在通過預(yù)算進(jìn)行配置時(shí)過于重視短期利益而忽略了銀行的長遠(yuǎn)發(fā)展。

（三）預(yù)算管理忽視銀行內(nèi)部的業(yè)務(wù)流程再造

預(yù)算管理通常只關(guān)注組成各個(gè)部門的單個(gè)成本，而忽略了各個(gè)價(jià)值活動(dòng)和跨職能的業(yè)務(wù)流程。這種做法，往往會(huì)導(dǎo)致各個(gè)部門制定預(yù)算時(shí)不考慮價(jià)值活動(dòng)之間的聯(lián)系而只會(huì)在意自己的利益，不利于整個(gè)價(jià)值鏈條的協(xié)調(diào)運(yùn)行。

（四）預(yù)算管理忽視銀行的價(jià)值創(chuàng)造

大部分商業(yè)銀行預(yù)算管理強(qiáng)調(diào)成本費(fèi)用的節(jié)約卻忽視了價(jià)值創(chuàng)造和價(jià)值鏈的分析，主要關(guān)注資源的投入而顯少關(guān)注資源的產(chǎn)出。總而言之，企業(yè)之所以進(jìn)行預(yù)算并不是對(duì)價(jià)值創(chuàng)造過程進(jìn)行管理而只是為了降低自身成本從而提高利潤。而這種管理方式很容易打擊員工創(chuàng)造價(jià)值的積極性，也并不利于銀行長期持續(xù)地創(chuàng)造價(jià)值。

二、價(jià)值鏈會(huì)計(jì)的基本理論

他認(rèn)為價(jià)值鏈會(huì)計(jì)是以價(jià)值增值為目的，對(duì)以戰(zhàn)略聯(lián)盟為表現(xiàn)形式的價(jià)值鏈加以追蹤、核算、預(yù)測(cè)、控制、評(píng)價(jià)的一種管理活動(dòng)。價(jià)值鏈會(huì)計(jì)的本質(zhì)是對(duì)企業(yè)價(jià)值信息及其背后更深層次關(guān)系的研究，即收集、加工、存儲(chǔ)、提供并利用價(jià)值信息，實(shí)施對(duì)企業(yè)價(jià)值鏈的控制和管理，保證企業(yè)的價(jià)值鏈能夠合規(guī)、高效、有序的運(yùn)轉(zhuǎn)，從而為企業(yè)創(chuàng)造最大化的價(jià)值增值和價(jià)值分配的一種管理活動(dòng)。價(jià)值鏈會(huì)計(jì)的指導(dǎo)思想是業(yè)務(wù)流程再造，為了實(shí)現(xiàn)企業(yè)價(jià)值增值的最大化，企業(yè)應(yīng)調(diào)整整個(gè)企業(yè)的價(jià)值鏈，注意疏通信息傳遞渠道，協(xié)調(diào)各部門、各環(huán)節(jié)的協(xié)作關(guān)系。根據(jù)業(yè)務(wù)流程再造思想，為企業(yè)的最終目標(biāo)服務(wù)。價(jià)值鏈會(huì)計(jì)是在傳統(tǒng)會(huì)計(jì)的基礎(chǔ)上對(duì)現(xiàn)行會(huì)計(jì)體系加以改革和創(chuàng)新，而并不是對(duì)傳統(tǒng)會(huì)計(jì)的全盤否定，它只是在傳統(tǒng)會(huì)計(jì)的基礎(chǔ)上將成本會(huì)計(jì)、財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)、管理會(huì)計(jì)有機(jī)地融合在一起，雖然打破了傳統(tǒng)會(huì)計(jì)學(xué)科的界限，但是卻將很多其他學(xué)科融合在了一起，促進(jìn)了會(huì)計(jì)的發(fā)展。

三、與價(jià)值鏈會(huì)計(jì)結(jié)合給商業(yè)銀行預(yù)算管理帶來的積極影響

管理學(xué)家認(rèn)為，競(jìng)爭(zhēng)是發(fā)生在企業(yè)自身的價(jià)值鏈之間，而不是大家通常認(rèn)為的發(fā)生在企業(yè)與企業(yè)之間，因此只有有效的管理好價(jià)值鏈的各個(gè)環(huán)節(jié)，企業(yè)才有可能在真正意義上獲得市場(chǎng)上的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。基于此，企業(yè)就必須分析和優(yōu)化其內(nèi)部價(jià)值鏈、上游的供應(yīng)商價(jià)值鏈以及其下游的顧客價(jià)值鏈，以實(shí)現(xiàn)價(jià)值鏈整體增值最大化。對(duì)于商業(yè)銀行而言，其價(jià)值鏈指的就是商業(yè)銀行在資金籌措、運(yùn)作、風(fēng)險(xiǎn)管理、客戶服務(wù)、市場(chǎng)營銷以及起輔助作用的各種活動(dòng)的集合。由此可以認(rèn)為，商業(yè)銀行價(jià)值鏈的上游主要包括計(jì)劃、組織、控制、財(cái)務(wù)、法律等關(guān)系商業(yè)銀行成本控制、資源分配的相關(guān)環(huán)節(jié)；商業(yè)銀行內(nèi)部價(jià)值鏈主要包括內(nèi)部管理、員工激勵(lì)等關(guān)系銀行日常經(jīng)營運(yùn)作的相關(guān)環(huán)節(jié)；而價(jià)值鏈下游面臨的就是客戶。因此對(duì)于商業(yè)銀行而言，與價(jià)值鏈會(huì)計(jì)有機(jī)結(jié)合可以使銀行更加方便自身預(yù)算管理，同時(shí)又可以有效的協(xié)助商業(yè)銀行提高其核心競(jìng)爭(zhēng)力，從而應(yīng)對(duì)激烈的競(jìng)爭(zhēng)和挑戰(zhàn)。

（一）基于價(jià)值鏈理論的預(yù)算更具戰(zhàn)略指導(dǎo)性

價(jià)值鏈的基本思想可以為商業(yè)銀行指明清晰合理的發(fā)展方向，使商業(yè)銀行在實(shí)行預(yù)算管理模式時(shí)是在整個(gè)銀行和部門之間進(jìn)行合理的預(yù)算管理而不僅僅局限于銀行或部門內(nèi)部，同時(shí)基于價(jià)值鏈理論的預(yù)算可以使銀行更加明確預(yù)算的管理是以實(shí)現(xiàn)整個(gè)價(jià)值鏈價(jià)值最大化為戰(zhàn)略目標(biāo)，在資源配置時(shí)考慮到了銀行的長期利益，因此對(duì)銀行長遠(yuǎn)的發(fā)展有著巨大的戰(zhàn)略指導(dǎo)性。

（二）基于價(jià)值鏈理論的預(yù)算編制更科學(xué)

基于價(jià)值鏈理論的預(yù)算體系是在考慮了流程優(yōu)化之后制定的最優(yōu)或理想的標(biāo)準(zhǔn)成本，而由于價(jià)值鏈的不斷優(yōu)化，制定的標(biāo)準(zhǔn)也是變動(dòng)的，因此很多不斷出現(xiàn)的新情況就隨著動(dòng)態(tài)改變而反映出來，從而增量預(yù)算不考慮價(jià)值鏈優(yōu)化的不足也得到了有效地彌補(bǔ)。

（三）基于價(jià)值鏈理論的預(yù)算管理更全面

預(yù)算管理通常只關(guān)注組成各個(gè)部門的單個(gè)成本，而忽略了各個(gè)價(jià)值活動(dòng)和跨職能的業(yè)務(wù)流程。而基于價(jià)值鏈理論的預(yù)算管理則會(huì)關(guān)注整個(gè)銀行的業(yè)務(wù)流程，重視價(jià)值活動(dòng)之間的聯(lián)系，有助于價(jià)值鏈條的協(xié)調(diào)運(yùn)行，同時(shí)促進(jìn)銀行的發(fā)展。（四）基于價(jià)值鏈理論的預(yù)算編制基礎(chǔ)更合理從商業(yè)銀行內(nèi)部價(jià)值鏈來看，通過價(jià)值鏈把內(nèi)部各環(huán)節(jié)、各部門聯(lián)系起來并通過業(yè)務(wù)流程重組而使得基于價(jià)值鏈的預(yù)算編制基礎(chǔ)更為科學(xué)合理；從外部價(jià)值鏈來看，外部環(huán)境及客戶對(duì)商業(yè)銀行的影響通過價(jià)值鏈反映到了預(yù)算編制中，從而為商業(yè)銀行預(yù)算編制拓寬了視野并豐富了角度。

四、基于價(jià)值鏈會(huì)計(jì)的我國商業(yè)銀行預(yù)算管理體系構(gòu)建

（一）基于價(jià)值鏈會(huì)計(jì)的預(yù)算管理的起點(diǎn)

當(dāng)今現(xiàn)代企業(yè)最為常用的預(yù)算模式主要有兩種即以目標(biāo)利潤為編制起點(diǎn)（利潤觀預(yù)算）和以銷售預(yù)算為編制起點(diǎn)（銷售觀預(yù)算）。然而根據(jù)價(jià)值鏈預(yù)算管理的戰(zhàn)略目標(biāo)即實(shí)現(xiàn)價(jià)值鏈整體增值最大化。因此基于價(jià)值鏈會(huì)計(jì)的預(yù)算編制起點(diǎn)與以目標(biāo)利潤為編制起點(diǎn)（利潤觀預(yù)算）的觀點(diǎn)更為相符。

（二）基于價(jià)值鏈會(huì)計(jì)的預(yù)算管理的目標(biāo)

在確定基于價(jià)值鏈會(huì)計(jì)的預(yù)算管理目標(biāo)之前，首先應(yīng)當(dāng)明確這個(gè)目標(biāo)的制定有兩個(gè)基本前提，第一是商業(yè)銀行應(yīng)該突破單個(gè)部門的界限，確保價(jià)值鏈各環(huán)節(jié)發(fā)揮協(xié)同效應(yīng)，追求整個(gè)價(jià)值鏈價(jià)值的最大化；第二是商業(yè)銀行的發(fā)展應(yīng)立足于長遠(yuǎn)目標(biāo)，并在預(yù)算年度里逐步實(shí)現(xiàn)。商業(yè)銀行要想更好的發(fā)展，并在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中搶得先機(jī)就要做到在長期戰(zhàn)略的指導(dǎo)下，各部門共同協(xié)作。因此，基于價(jià)值鏈會(huì)計(jì)的預(yù)算管理的目標(biāo)應(yīng)當(dāng)確定為在商業(yè)銀行長期戰(zhàn)略目標(biāo)的指導(dǎo)下、各部門互通協(xié)作，以實(shí)現(xiàn)整個(gè)價(jià)值鏈價(jià)值的最大化。

（三）預(yù)算編制的流程

銀行的預(yù)算編制應(yīng)根據(jù)其價(jià)值鏈和長期戰(zhàn)略兩方面進(jìn)行。而競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略的制定是要分析銀行的內(nèi)部價(jià)值鏈和外部價(jià)值鏈。通過內(nèi)部價(jià)值鏈分析商業(yè)銀行的職能戰(zhàn)略和營運(yùn)戰(zhàn)略，為其戰(zhàn)略發(fā)展指明方向；而通過外部價(jià)值鏈對(duì)上游的業(yè)務(wù)部門和客戶進(jìn)行分析，制定營銷戰(zhàn)略。各環(huán)節(jié)應(yīng)在流程優(yōu)化的基礎(chǔ)上一起制定總體戰(zhàn)略、明確各自的權(quán)利和義務(wù)、預(yù)算編制截止日期和預(yù)算程序，并及時(shí)溝通，為預(yù)算的編制和修改提出建議，最后形成以價(jià)值增值為核心的指標(biāo)體系。同時(shí)由于合理有效的激勵(lì)措施和先進(jìn)的企業(yè)文化都有助于提高預(yù)算編制過程的質(zhì)量和效率，因此各商業(yè)銀行應(yīng)注意各自企業(yè)文化的建立以及員工的激勵(lì)。

（四）預(yù)算的執(zhí)行與調(diào)整

在預(yù)算的執(zhí)行過程中，各個(gè)環(huán)節(jié)及部門都應(yīng)嚴(yán)格按照所定預(yù)算實(shí)行。若在預(yù)算執(zhí)行過程中遇到問題，不要忽視，及時(shí)向預(yù)算編制部門和協(xié)調(diào)部門反映，積極進(jìn)行調(diào)整，以保證預(yù)算的順利進(jìn)行并實(shí)現(xiàn)預(yù)算目標(biāo)。同時(shí)在預(yù)算執(zhí)行過程中，要實(shí)時(shí)的分析預(yù)算執(zhí)行結(jié)果與目標(biāo)之間的偏差，找出問題所在以及預(yù)算目標(biāo)制定中的不合理因素，及時(shí)采取措施進(jìn)行補(bǔ)救，最后實(shí)現(xiàn)企業(yè)的利潤最大化。

（五）預(yù)算評(píng)價(jià)

采用平衡計(jì)分卡來構(gòu)建預(yù)算執(zhí)行評(píng)價(jià)體系。平衡計(jì)分卡不僅包含了財(cái)務(wù)指標(biāo)，而且它還包括如組織的學(xué)習(xí)與創(chuàng)新能力、客戶滿意度及內(nèi)部流程等運(yùn)營指標(biāo)，這些對(duì)財(cái)務(wù)指標(biāo)進(jìn)行了補(bǔ)充。因此我們運(yùn)用平衡積分卡來構(gòu)建我國商業(yè)銀行的預(yù)算評(píng)價(jià)體系。部門管理層根據(jù)各部門反饋的預(yù)算執(zhí)行情況對(duì)相關(guān)部門預(yù)算執(zhí)行情況進(jìn)行考核和評(píng)價(jià)，以明確價(jià)值鏈各環(huán)節(jié)以及部門內(nèi)部的預(yù)算執(zhí)行情況。