戰略管理小知識精選(九篇)
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第1篇：戰略管理小知識范文
關鍵詞：小米手機 知識產權 管理
一、設立專門的知識產權管理機構
設立知識產權部（專利部），知識產權部是該企業知識產權管理最高機構，知識產權部設部長1名和工作人員若干名、協調人員若干名；知識產權部下設專利管理統括組、申請組、專利信息組、專利紛爭與合同許可證組，專利管理統括組的按照工作內容又分為規劃室、聯系與調整室、發明獎金與表彰室、外部事務管理室、專利商標商業秘密保護室；申請組的工作又分為申請專利、商標與提出無效、異議程序；專利信息組又分為專利調查室和技術信息調查室；專利紛爭與合同許可證組又按照工作內容分為侵權訴訟與紛爭處理室、權力抵觸調查室、專利或專有技術許可室、委托合同或共同研究合同等。
二、專利戰略管理
實施專利戰略的起點，包括三個方面的基本認識：第一，沒有發明創造就沒有專利，專利戰略也就無從談起；第二，不是任何技術成果申請了專利后就能身價百倍而獨占市場，關鍵在企業是否準確地選定了開發目標；第三，只有依據本國、本企業的實力和基礎，選擇適當的技術開發戰略，才能加速通過技術將資源轉化為產品或服務，光有專利而不加以創造性地運用，是不能取得經濟效益的。
（一）專利申請戰略
對于企業開發出的技術是申請專利還是作為技術秘密或其他方式取決于企業專利戰略和經營戰略的需要。筆者認為小米公司應就其自主研發的專有產品實施“生產導向”申請戰略，即在競爭對手從事生產經營的國家申請專利，一旦發生侵權，專利權人可以采取法律手段在原產地扣押侵權產品而不論其將要行銷的國家。
（二）專利利用戰略
對于將來申請成功專利利用的具體戰略的選擇、運用、組合應科學分析小米公司與競爭對手或者合作方的企業規模、企業類型、企業業績、企業信譽、企業技術實力、企業品牌實力、企業信息能力、企業發展策略等多方面因素，在實踐中靈活地選擇和實施：1、專利獨占戰略，2、許可實施戰略；3、許可使用戰略；4、專利與產品相結合的戰略； 5、專利與商標相結合的戰略； 6、專利投資戰略； 7、交叉許可戰略；8、專利協作戰略； 9、引進專利戰略； 10、專利收買戰略；11、專利出售戰略；12、專利與標準相結合的戰略。
（三）專利防御戰略
在其他企業進行專利改進，或者其他企業的專利妨礙了本企業，為保護本企業，使本企業不受損失或使本企業所受損失減少到最低，需要采用專利防御戰略： 1、專利地圖戰略； 2、文獻公開戰略； 3、異議干擾戰略； 4、異議獲取技術信息戰略；5、專利戰略；6、繞開權項戰略；7、權項落空戰略；8、先使用權戰略；9、引進、收買、取得實施許可專利戰略，引進、收買對方的專利，或取得對方的專利實施許可；10、期滿使用戰略。
三、商標戰略管理
小米公司不僅要申請注冊商標實施商標戰略，而且要實施保護戰略，保護商標所有人的利益不受侵害。
1、注冊商標保護。在現代市場經濟條件下，商標只有通過注冊才能取得法律認可和法律保護。
2、申報著名、馳名商標保護。國家馳名商標、省、市著名商標認定，是為保護知識產權、維護企業的合法權益采取的一項具有法律意義的工作。被認定為馳名商標或省著名商標，不僅是企業的一種榮譽，也是提高產品、商標及企業的知名度，更重要的是這些商標將受到國家的重點保護。
3、企業對品牌商標的自我保護：（1）管理與不斷創新。（2）創新對品牌商標的保護。（3）積極開發和應用防偽技術。（4）運用法律武器參與打假。（5）法律對品牌商標的保護：一是立法保護；二是司法保護。
四、版權戰略管理
版權主要是指著作權人對作品享有的權利。并不是只有娛樂企業才涉及版權，其實每個企業都會涉及到版權。就拿生產企業來說，產品的介紹手冊、說明書等都受版權保護。負有獨創性的廣告用語等都可以獲得著作權保護。與專利權和注冊商標權不同的是，版權不需要登記，只要行為人創作完畢即可享有。作品是著作權人思想表達的結果但著作權不保護思想。
五、商業秘密戰略管理
現代企業應根據企業自身的實際情況，綜合考慮運用法律手段、經濟手段、加強企業內部管理等各種手段、多管齊下，才能有效地保護本企業的商業秘密。
（一）法律手段
在理論界，對商業秘密權的法律性質有財產說、契約義務說、信任關系說之分。目前我國對商業秘密的法律保護主要有兩種形式：一是侵權行為法對商業秘密的保護，主要是《民法通則》、《反不正當競爭法》和《刑法》；二是合同法對商業秘密的保護，主要是《技術合同法》和《勞動法》。
（二）經濟手段
公司對商業秘密的保護也有一個分層次管理的問題。重要的、能帶來較大收益的商業秘密，必須付出較大的成本予以保護，次要的商業秘密則可酌情采取低成本的保護方法。首先企業必須就商業秘密進行分類，確定商業秘密的等級；然后再依其等級，決定其復印、對外公開、對內公開、廢棄、保管、資料傳送時候的處理規定。
第2篇：戰略管理小知識范文
關鍵詞：企業家；戰略領導能力；戰略決策機制；企業績效
基金項目：中央高校基本科研業務費專項資金資助（JUSRP211A60）；國家社會科學基金項目（10AGL006）。
作者簡介：劉進（1978-），女，江蘇鹽城人，四川大學工商管理學院博士研究生，江南大學商學院講師，主要從事戰略管理、財務戰略研究；揭筱紋（1957-），女，江西南豐人，四川大學工商管理學院教授、博士研究生導師，主要從事戰略管理、中小企業研究。
中圖分類號：F272.91；F270.3文獻標識碼：A文章編號：1006-1096（2012）06-0087-05收稿日期：2012-04-10
當前，相關理論研究已明確認識到企業家戰略領導能力對企業績效的重要影響作用，但對其影響路徑研究較少。另外，企業家戰略領導能力和戰略決策機制都是影響企業績效的重要因素，但現有研究未對兩者的關系進行深入的探討，國內這方面的研究更是少見。本文基于企業家理論與戰略理論的觀點，遵循“能力—機制—績效”的戰略分析框架，運用多元線性回歸技術和結構方程建模技術來探討以下幾個方面的問題：（1）企業家戰略領導能力與戰略決策機制的內涵和關系；（2）企業家戰略領導能力與企業績效關系理論模型的提出和推理；（3）企業家戰略領導能力、戰略決策機制與企業績效關系的檢驗。通過對上述問題的深入研究與探討，旨在明確企業家戰略領導能力對企業績效的影響路徑與作用機理，豐富和完善企業家相關理論研究。
一、理論推演與假設形成
（一）企業家戰略領導能力與戰略決策機制
作為連接外部信息和組織決策的重要環節，決策者的作用不能被低估。Sosik等（2005）認為高層領導所具有的戰略特質，使他們能夠制定決策并在危急關頭保證戰略的正確執行。高階管理理論認為高層管理者對組織的表現有關鍵性影響。Papadakis等（2003）通過實證研究發現CEO和高管團隊的特征對戰略過程有重要影響。
薛云奎等（2005）發現中國企業普遍存在著領導者個人能力和素質決定企業成敗的現象，這也表明從企業家戰略領導能力的角度分析我國企業的戰略決策過程更具針對性。 具有戰略領導能力的企業家重視對決策過程的信息收集與分析，這將大大提高戰略決策程序的理性程度；企業家具備戰略領導能力有利于減少決策層的利益沖突，提高決策目標的關注度。
假設1：企業家戰略領導能力對企業戰略決策機制有正向影響作用。
（二）戰略決策機制與企業績效
國內外經驗表明，好的決策效果來自于好的決策機制。戰略決策過程與機制基于決策者對環境的認知，而這個環境是企業家及決策成員看到的環境，并不是企業面臨的全部真實環境，所以戰略效果受到企業家的認知與環境一致性程度的影響。基于認知學，戰略決策過程受企業家行為、價值觀和能力的影響。作為戰略決策主體的企業家，其戰略領導能力對戰略決策機制具有決定性的影響。
戰略決策機制是否合理主要取決于決策程序理性和決策目標關注度。關于理性決策機制與組織效果的關系，雖然目前還沒有定論，但是排除環境影響外，我們基本上認為理性決策與決策效果正相關。戰略決策機制的另外一個方面是決策目標關注度。戰略決策涉及到利益的調整，它具有天然的政治性，較少關注環境因素和組織目標，不可能產生完全準確的信息。企業決策者提高企業成員對決策目標的關注程度將會提升企業績效。
假設2：企業戰略決策機制對企業績效有正向影響作用。
（三）企業家戰略領導能力、戰略決策機制與企業績效
Ireland 等（1999）認為公司績效存在差別的原因是其企業家的戰略領導能力存在差異。企業家高水平的戰略領導能力是企業面對全球性競爭環境取得滿意業績的重要保證。企業家戰略領導能力的高低一方面會對企業績效產生直接影響，另一方面它也需要通過一定的決策機制才能更好發揮作用。決策機制的好壞直接影響到決策的質量。企業在初創時期，一般是由企業家構思戰略，并用言語和行動表達愿景，這時決策機制中企業家是戰略決策的頂點。當企業不斷發展壯大時，企業家在不斷提升自身戰略領導能力的同時，更需要對戰略決策機制不斷優化，以利于企業不斷創新。分析發現，企業家通過決策機制的優化能更好地發揮其戰略領導能力，更有效地提高企業績效。
假設3：戰略決策機制是企業家戰略領導能力影響企業績效的中介變量。
（四）概念模型提出
筆者在眾多研究成果基礎上，根據上述文獻回顧，提出本研究的理論模型（見圖1）。
圖1本研究的理論模型
二、研究設計
（一） 研究樣本
本研究采用方便抽樣與隨機抽樣相結合的方式，一方面根據中國企業黃頁隨機抽取樣本企業；另一方面通過校友資源與各地企業家聯系；再一方面通過滾動取樣法，先以電子郵件形式向所認識的同學、朋友中的企業家發放問卷，再通過他們轉發給其認識的其他企業家。通過這些途徑，我們共獲得有效問卷398份，剔除成立年限低于1年的企業樣本和受測人員職位是中、基層管理者或其他的樣本（31份問卷），本研究實際使用問卷367份。正式研究樣本主要來自四川、福建、江蘇、河南、上海、湖北、北京、內蒙古等地，地域分布涵蓋中國東部、中部和西部，表明該樣本具有很好的代表性。
（二）變量的定義與測量
1.企業家戰略領導能力
關于企業家戰略領導能力的維度，揭筱紋（2009）從案例研究的角度將其分為戰略規劃能力與戰略創新能力。企業家的本質是獨立或作為組織的一部分而行動的個體。他們捕捉創業機會，然后通過創新，抓住機會并承擔風險去從事該項事業。戰略管理是對一個企業的未來發展方向制定決策并管理的動態過程，一般包括戰略分析、戰略選擇與評價、戰略實施與控制等階段。本文從企業家本質、戰略管理過程以及有效的戰略領導要素（Mintzberg，2007）等方面，對企業家戰略領導能力進行概念界定和維度解析。本文認為企業家戰略領導能力（ESLA）是企業家能力與企業戰略管理過程的契合點；它既涉及企業家自身的目標、價值觀和領導能力，也涉及企業的資源能力以及外部環境的機遇與威脅等，是企業家在企業戰略管理各個階段體現出的一種獨特的思考型實踐能力。我們將其分為戰略思維能力（ESTA）、戰略決策能力（ESDA）、戰略規劃能力（ESPA）和戰略實施能力（ESIA）4個維度。
圖2有效的戰略領導要素
戰略思維能力已被界定為企業家或決策人應具有的重要特質，具體包括環境觀察能力（ESTA1、ESTA2）、觀念創新能力（ESTA3）、愿景形成能力（ESTA4、ESTA5）和方向選擇能力（ESTA6）。
戰略決策是企業家工作的關鍵部分。戰略決策能力是企業家在分析企業內外部資源基礎上，準確鑒別企業經營機會（ESDA1）、進行戰略判斷（ESDA2）并果斷決策以及承擔由此帶來的不確定風險的能力（ESDA3）。
企業家戰略規劃能力指企業家對企業的戰略目標、自身資源、組織能力、核心技術、企業文化等進行調整或重新整合，并保證企業始終圍繞企業家勾畫的總體藍圖發展的能力。它包括資源整合能力（ESPA1）、資源配置能力（ESPA2）、規劃設計能力等（ESPA3、ESPA4、ESPA5）。
戰略實施能力是指采取措施保證戰略順利實施以及實施過程中控制危機和戰略變革的能力。它包括戰略推進能力（ESIA1）、戰略實施過程的危機預控能力（ESIA2、ESIA3）和戰略變革能力等（ESIA4、ESIA5）。
依據企業家戰略領導能力概念界定和四維度解析，該問卷共設計19個題項，其中測量戰略思維能力（ESTA）的題項有6個，測量戰略決策能力（ESDA）的題項有3個，測量戰略規劃能力的題項有（ESPA）5個，測量戰略實施能力（ESIA）的題項有5個。以Liskert7.0進行測量。
2.戰略決策機制
對于戰略決策機制的研究， Papadakis等（2003）采用程序理性、橫向交流和政治行為等維度；Dean等（1993）、劉麗珍（2010）采用程序理性和政治行為兩個維度；郭立新等（2010）發現理性程度、政治行為、參與度、橫向交流、沖突等是國外研究較多采用的維度。
戰略決策機制是指為實現戰略目標，企業決策層為規范決策權力和提高決策質量而形成的關于決策權力的分配以及決策運作程序等的一系列安排的總和。本研究以企業家為主體的戰略決策機制涉及到決策權限的分配、成員對組織目標的關注程度、決策程序的理性情況等。
根據概念界定和國內外相關研究，本研究中的戰略決策機制由程序理性（PR）和決策目標關注度（DC）兩個維度來衡量。程序理性指與決策相關的信息搜集程度以及做選擇時對信息進行分析的依賴程度。決策目標關注度綜合政治行為、參與度、橫向交流、沖突等概念，是指戰略決策以企業目標為導向，相互交流并減少政治行為和沖突而更關注環境的影響。該問卷總共有9個題項，其中測量程序理性（PR）的4個，測量決策目標關注度（DC）的5個。
3.企業績效
目前，企業家精神與戰略管理兩個領域的研究者都將公司績效作為主要的因變量。對財務和非財務績效綜合評價，一方面有助于管理者建立整體觀念，另一方面也有利于溝通戰略，增加戰略的一致性。本研究借鑒平衡計分法思想，企業績效主要采用戰略績效，包括財務績效和非財務績效；而財務績效包括投資回報率和凈資產收益率2個指標，非財務績效包括運作效率、顧客滿意度和員工知識技能水平等3個指標。該問卷總共有8個題項，其中財務績效（FP）的題項2個，非財務績效（NFP）的題項6個。
（三）信度與效度檢驗
1.信度檢驗
信度檢驗主要是對問卷可靠性與有效性的檢驗。本研究對數據的采集根據被試者的態度傾向打分測量，適于采用Cronbach's α系數來考察量表信度。經檢驗（見表1），所有題項的Cronbach’s α系數均超過0.7以上的水平，說明量表具有良好的內在一致性。
表1量表信度檢驗摘要（Cronbach’s α系數）
變量Cronbach’s α企業家戰略領導能力（ESLA）0.843戰略思維能力（ESTA）0.789戰略決策能力（ESDA）0.797戰略規劃能力（ESPA）0.789戰略實施能力（ESIA）0.826戰略決策機制（SD）0.874程序理性（PR）0.899決策目標關注度（DC）0.824企業績效（SP）0.794財務績效（FP）0.737非財務績效（NFP）0.7212.效度檢驗
在效度檢驗方面，該量表經過預測試和咨詢企業家、戰略管理專家，并對題項進行了部分修改。在此基礎上，采用 Lisrel8.7軟件進行驗證性因子分析，檢驗測量項目與潛在變量之間的假設關系（王慧琴 等，2012），各指標基本上能夠達到要求（見表2）。
表2本文各變量驗證性因子分析摘要
擬合指標χ2/dfGFIAGFIRMSEACFINFINNFI企業家戰略領導能力4.6070.820.870.0790.950.930.94戰略決策機制3.4430.950.910.0580.990.980.98企業績效4.7130.930.850.0200.950.940.86
三、檢驗結果
（一）企業家戰略領導能力對戰略決策機制的影響
我們以企業家戰略領導能力4個維度為自變量，以戰略決策機制2個維度為效標變量，分別進行多元回歸分析（見表3）。結果表明，除假設1中戰略思維能力（ESTA）對決策目標關注度（DC）未達顯著（β=0.018，t=0.287，p>0.05）外，其余假設1中7個均通過顯著性檢驗，得到數據支持。
表3企業家戰略領導能力對戰略決策機制的多元回歸分析
自變量企業戰略決策機制（SD）程序理性（PR）決策目標關注度（DC）戰略思維能力（ESTA）0.123*0.018戰略決策能力（ESDA）0.212***0.180*戰略規劃能力（ESPA）0.227***0.206**戰略實施能力（ESIA）0.261***0.313***R20.349***0.276***調整R20.342***0.267***F（0.000）48.217***34.227***注：*p
（二）戰略決策機制對企業績效的影響
我們以企業戰略決策機制2個維度為自變量，以企業績效2個維度為效標變量，分別進行多元回歸分析（見表4）。結果表明，除假設2中決策目標關注度（DC）對財務績效（FP）未達顯著（β=0.066，t=1.505，p>0.05）外，其余假設2中3個均達顯著，得到數據支持。
表4戰略決策機制對企業績效的多元回歸分析
自變量企業績效（SP）財務績效（FP）非財務績效（NFP）程序理性（PR）0.651***0.599**決策目標關注度（DC）0.0660.120*R20.470***0.464***調整R20.468***0.461***F（0.000）160.826***156.939***注：*p
（三）企業家戰略領導能力、戰略決策機制與企業績效
以上分析了各主要變量維度之間的關系，但并未很好地闡明企業家戰略領導能力、戰略決策機制與企業績效之間的相互影響關系。接著，我們對所有假設關系進行結構方程建模，運用Lisrel8.7軟件分析。模型擬合優度指標分析結果為：χ2/df=2325，GFI=0.98，AGFI=0.97，IFI=0.918，CFI=1.00，RMR=0.021。
通過觀察模型中的路徑系數（見圖3）可以發現，企業戰略決策機制（SD）對企業績效（SP）具有顯著正向影響（β21=0.77，T=10.79）；企業家戰略領導能力（ESLA）對企業戰略決策機制（SD）有顯著正向影響（γ11=0.64，T=12.60）；但企業家戰略領導能力（ESLA）對企業績效（SP）的直接作用并未通過顯著性檢驗（γ21=0.07，T=1.13），這表明企業戰略決策機制（SD）在企業家戰略領導能力（ESLA）影響企業績效（SP）中起著中介作用，發揮著間接影響，從而驗證了假設3的結論。
圖3企業家戰略領導能力、戰略決策機制與企業
績效關系的路徑系數圖
四、結論與啟示
（一）研究結論
從以上分析可以得出以下結論：（1）企業家戰略領導能力由戰略思維能力、戰略決策能力、戰略規劃能力和戰略實施能力4個維度組成；（2）企業家戰略領導能力對戰略決策機制有顯著正向影響；（3）戰略決策機制對企業績效有顯著正向影響；（4）戰略決策機制是企業家戰略領導能力影響企業績效的中介變量。本研究結論支持了企業家戰略領導能力通過戰略決策機制影響企業績效的觀點，并進一步彌補了企業家戰略領導能力對企業績效作用機理研究中實證檢驗的不足。
（二）管理啟示
從以上結論中可見，企業家戰略領導能力的提升和戰略決策機制的優化能夠對企業績效的提高發揮重大影響作用，這有著重要的啟示和借鑒意義。
首先，從企業家戰略領導能力對戰略決策機制的影響中可以發現，戰略決策、戰略規劃和戰略實施等能力對戰略決策機制均具有積極正面影響，戰略思維對程序理性具有積極正面影響。企業家應注重全面提升自身戰略領導能力，因為戰略領導能力是一個有機的整體，忽視任一方面能力的培養都將不利于整體能力的提升。
其次，從戰略決策機制與企業績效的關系來講，程序理性和決策目標關注度的增強有助于企業財務和非財務績效的提高。另外，程序理性對財務績效和非財務績效的提高均有重要正向影響，決策目標關注度的提高更有利于企業非財務績效的提高。這說明企業家在優化戰略決策機制時，要更注重決策程序理性程度的提高。從長期來看，除決策程序理性外，還要注重決策目標關注度的提高，只有這樣，企業才能真正形成持續的競爭優勢。
最后，從企業家戰略領導能力、戰略決策機制與企業績效三者的關系來講，企業家戰略領導能力通過戰略決策機制的中介作用，能夠強化其對企業績效的影響作用。這表明企業家可以通過優化戰略決策機制來更好地發揮自身的戰略領導能力，提高企業績效。
（三）不足與展望
本研究雖然取得了一些有意義的結論，但仍存在以下不足：（1）本研究的樣本缺少縱向數據支持，所以請讀者在研究結論的接受上持謹慎態度；（2）基于企業家戰略領導能力的績效模型還需要進一步擴展和完善。由于研究篇幅和研究精力的限制，其他問題沒有納入本研究模型的考察范圍，比如環境不確定性等。
在未來的研究中，我們仍需將環境因素納入研究模型。另外，今后在條件允許的情況下，我們還將對原來企業樣本進行追蹤調查，獲取縱向數據，并結合宏觀經濟環境的變化來進一步驗證企業家戰略領導能力影響企業績效的路徑。
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（編校：沈育）
An Empirical Research on the Relationship between Entrepreneurial Strategic
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第3篇：戰略管理小知識范文
關鍵詞：戰略人力資源管理 組織績效 作用機制
中圖分類號：F272 文獻標志碼：A
《人力資源管理：一個戰略觀》標志著戰略人力資源管理(Strategic Human Resource Management, SHRM)研究領域的誕生，是指“為企業能夠實現目標所進行和所采取的一系列有計劃、具有戰略性意義的人力資源部署和管理行為”。之后，關于戰略人力資源管理的研究爆炸式地增長。組織績效是整個組織管理理論的核心，泛指組織運行過程及其結果表現。戰略人力資源管理與組織績效的關系一直是戰略人力資源管理關注的核心議題，已有的大量研究證實人力資源管理實踐對組織績效具有至關重要的影響。
但是，戰略人力資源管理是如何作用于組織績效的？它們之間的作用機制是什么？這是戰略人力資源管理研究的本質問題。蔣建武和趙曙明認為，越來越多的研究者將研究重點轉向戰略人力資源管理和組織績效之間的內在聯系機理，試圖挖掘兩者之間的內在聯系，探尋人力資源管理實踐對組織績效的影響途徑。目前這方面的研究并沒有達成一致，不同學者在考察戰略人力資源管理與組織績效的關系時遵循不同的邏輯，因而產生了不同的理論基礎：“最佳實踐”、匹配或權變方法、資源基礎觀、利益相關者和組織學習。對不同理論基礎下的戰略人力資源管理與組織績效關系的研究框架進行分析和探討，明確各種理論基礎的特點及適用條件，有助于深入理解戰略人力資源管理與組織績效之間的作用機制。
一、“最佳實踐”與組織績效
Huselid提出一些人力資源實踐常常會優于其他人力資源實踐，從而促進組織績效的提高，這些實踐被稱為“最佳實踐”（Best Practices）。它認為存在既定的人力資源實踐活動使組織獲得競爭優勢，這些人力資源活動與組織績效間有直接的正向關系。最佳實踐的主要特點就是強調一些人力資源實踐活動對組織績效具有普遍性的促進作用，因此也被稱為“普遍主義方法”。
最佳實踐理論堅持認為存在幾種最佳的人力資源管理實踐。但哪些人力資源管理活動構成最佳實踐，研究者并沒有形成一致的看法。在這些倡導最佳實踐的研究者中，最突出的是斯坦福大學的Pfeffer，他1996年提出了16種最佳人力資源管理實踐，之后又有學者歸納出7種：內部工作機會、正式的培訓體系、績效評估、利潤分享計劃、就業保障、員工參與和工作設計。
最佳實踐是戰略人力資源管理文獻中最簡單的理論形式，它孤立地看待人力資源管理活動，隱含了人力資源管理最佳實踐和組織績效的關系，它在不同組織中具有普遍性。但從權變的角度看，對一個企業很適用的人力資源管理方法，由于企業戰略、管理風格、組織文化、技術和工作實踐等方面存在差異，對另一個企業未必也適用，最佳實踐沒有考慮外部環境變化的影響，其危險在于“機械地將戰略和人力資源政策與實踐相匹配。”
二、“權變或匹配理論”與組織績效
隨著研究的進一步發展，最佳實踐觀點受到了挑戰。一些學者在研究中發現，人力資源管理活動與組織績效之間的關系會受到一些外在變量的影響。Delery和Doty在探討戰略性人力資源管理對組織影響的實證研究時，以美國銀行業為例，發現特定的人力資源管理活動對組織績效有積極影響，如利潤分享計劃、員工參與等，驗證了“最佳實踐”的觀點。但他們的研究也發現，在特定的組織戰略下必須配合特定的人力資源管理活動，才會有更好的組織績效，如內部工作機會、結果導向的績效評估等。這說明組織戰略等因素會增加或降低人力資源管理活動對組織績效的影響，強調了人力資源管理活動與組織戰略交互作用而對組織績效產生影響。這種研究思路在人力資源管理活動和組織績效之間引入了權變因素（如組織發展階段等），體現了戰略人力資源管理的外部匹配和管理研究的權變思想，因此被稱為“權變或匹配”(Contigency/Fit theory)方法。
權變方法的基本觀點是：人力資源活動和組織績效的關系受到組織發展階段等權變因素的影響，人力資源管理應當與組織需求一致，與外部因素結合才能有效達到組織目標。Schuler和Jackson認為戰略匹配主要包括兩種類型：外部匹配與內部匹配。外部匹配又被稱為“縱向匹配”，指的是組織的結構、系統和管理實踐必須與組織的發展階段相一致，需要考慮組織的動態性和相關環境因素的影響。Huselid研究發現，將人力資源實踐與戰略相匹配的組織有更高的財務績效。內部匹配也稱作“橫向匹配”，指的是發展和強化各種人力資源管理政策和實踐之間的內在一致性；或將幾種互補的人力資源實踐工作一起開發和執行，使它們形成內在一致的系統，從而實現組織目標。
顯然，權變/匹配模式比最佳實踐模式更復雜，因為它考慮了人力資源活動與其它因素之間的相互影響和相互作用，而不僅僅是簡單的線性關系。
三、“資源基礎觀”與組織績效
20世紀80年代后期，資源基礎觀（Resource-Based View）成為戰略人力資源管理研究常用的理論基礎。該觀點從企業內部討論企業之間形成績效差異的原因，強調組織持續競爭優勢的獲取主要依賴組織內部的關鍵性資源，而人力資源是形成組織競爭優勢的關鍵資源。
Barney提出了企業內部資源成為競爭優勢的來源必須具備的四個基本條件：價值性、稀缺性、難以模仿性及不可替代性，這成為后來判斷企業核心資源的基準。按照企業資源基礎理論和保持企業競爭優勢的思路，Wright等人驗證了人力資源如何滿足這四個條件。
1.價值性。人力資源的價值性表現在兩個方面：一方面，直接地和直觀地影響企業競爭力，具體體現為人力資源活動能降低企業成本或增強企業效益；另一方面，間接和復雜地影響企業競爭力，即在員工對企業的反作用力下，使人力資源管理作為一個戰略杠桿有效地影響企業競爭力。
2.稀缺性。企業人力資源的稀缺性主要表現在知識型員工上。這里的知識型員工包括企業家、高級經理人員、高級工程技術人員等。由于知識型員工形成的周期長，企業很難通過短期的培訓或購買獲得，所以哪個企業搶先占有這種稀缺資源，就意味著擁有競爭對手短期內無法比擬的競爭優勢。
3.難以模仿性。首先，由于市場的不完善性，競爭者很少能深入了解某個企業的人力資源戰略及其實踐活動，從而難以模仿；其次，即便人力資源的某些具體做法、操作工具或技巧可以通過學習而模仿，但人力資源管理中最核心的價值觀卻因為其形成的特殊歷史條件、社會發展階段、企業文化等原因，很難被模仿。
4.不可替代性。物質資源可能會由于技術進步等原因表現出一定的生命發展周期,從而很容易被新產品所替代。而人力資源由于勞動者與勞動力的不可分性,并且只有當人力資源與物質資本相結合時才能形成生產力,因此很難被替代。
資源基礎觀理論把人力資源管理與戰略理論結合起來，從一個新視角證明了戰略人力資源的價值，將競爭優勢來源的關注點由企業的外部因素轉向內部因素，認為人力資源是企業保持競爭優勢的源泉。
四、“利益相關者理論”與組織績效
20世紀60年代以后，在全球企業中普遍出現了諸如企業倫理、企業環境管理和企業社會責任等一系列現實問題，催生了利益相關者理論（Stakeholder Theory）的產生。20世紀80年代以后其影響迅速擴大，它的出現促進了企業管理方式的轉變。Freeman在前人研究的基礎上把企業的利益相關者界定為“任何能夠影響企業組織目標的實現或受這種實現影響的個人或群體”。該定義從戰略管理的角度，提出了一個普遍的利益相關者概念。不僅將影響企業目標的個人和群體視為利益相關者，同時還將企業目標實現過程中受其影響的個人和群體也看作利益相關者，主要包括股東、債權人、員工、顧客、政府、社區等。
利益相關者理論認為，組織是個開放的系統，為了成功解決組織的問題，需要外部和內部利益相關者的參與和支持，當這些利益相關者在企業中注入了一定的專用性投資后，他們或是分擔了一定的企業經營風險，或是為企業的經營活動付出了代價。因此，企業的經營決策必須考慮利益相關者的整體利益最大化，滿足各利益相關群體的正當要求，這有利于幫助企業樹立起良好的形象并獲得各方面的支持，是提升人力資源績效和獲得組織競爭優勢從而提升組織績效的有效途徑。
利益相關者視角為考慮以下問題提供了參考框架：利益相關者對戰略人力資源管理和組織績效的影響；利益相關者如何影響組織績效的測量；戰略人力資源管理對利益相關者的影響；利益相關者如何影響戰略人力資源管理和組織的評價等。
五、“組織學習理論”與組織績效
隨著經濟全球化進程的加速和信息技術的飛速發展，所有企業都面臨一個充滿變數的“不確定”環境。組織能否獲得持續發展，能否在激烈的競爭中確立自己的競爭優勢，主要取決于它能否有效提升組織人力資源素質和技能，促進組織作為一個整體快速而系統地學習，從而迅速適應環境的變化。建設學習型組織的過程，恰恰為此提供了富于創新性的途徑，也是企業獲得持續競爭優勢的重要途徑。
組織學習（Organizational Learning）的概念是Argyris提出來的。Senge的《第五項修煉――學習型組織的藝術與實務》把組織學習理論研究與應用推向了。他認為組織學習就是“組織和個人通過自我超越、改善心智模式、建立共同愿景、團體學習和系統思考五項基本修煉來構建的，是組織及其成員獲取、加工、整理、創新和利用知識，來指導和改善自身的思想和行為，從而達到增強適應環境也影響環境能力的組織”。
組織學習與傳統的“學習”觀念不同，它將“學習”上升到組織的層次，而不是僅僅強調個體層次的學習。由于組織環境具有復雜性和難以預測性，戰略的制定也是一個不斷學習的過程，戰略依賴于學習。組織學習是組織長遠發展的戰略問題，是組織戰略管理成功的關鍵因素。隨著市場經濟改革的深入，在瞬息變化的市場中要提升競爭能力，組織只有不斷學習才能擁有更豐富的人力資源從而贏得競爭力、提升組織績效。
綜上所述，戰略人力資源管理的核心觀點是人力資源活動對組織績效有至關重要的影響。許多學者依據不同的理論基礎來解釋人力資源管理與組織績效的關系，都具有一定的合理之處，但又都存在固有的一些缺陷與不足。“最佳實踐”認為一些人力資源管理活動對組織績效具有普遍性的促進作用，但忽略了組織外部環境和組織文化等各方面的差異，“機械地將戰略和人力資源政策和實踐相匹配”；權變理論考慮到環境的影響，強調內部匹配與外部匹配，但如何才能達到匹配，在實現的過程中存在很多困難；資源基礎觀重視人力資源的價值，但并不能對戰略人力資源管理體系的動態運作做出解釋，而只能闡釋戰略人力資源管理的靜態層面，因而不能全面解釋戰略人力資源管理的所有內涵；利益相關者理論考慮到各方利益，是理論研究的一個進步，它有助于企業獲得更多方面的支持，但如何才能充分實現各方利益卻是一個實踐難題；組織學習理論有利于組織的可持續發展，但組織應該如何學習以適應環境的變化，并沒有得到很好的解決，缺乏可操作性。
戰略人力資源管理不同的理論基礎一方面反映了戰略人力資源管理研究的不斷深入；另一方面也表明關于戰略人力資源管理對組織績效的作用機制并沒有形成統一的理論模型。綜合不同的理論觀點,對戰略人力資源管理與組織績效關系進行更全面的理論分析和實證檢驗是整合這些理論基礎的關鍵。未來關于戰略性人力資源管理和組織績效之間作用機制的研究需要更明確地探討“怎樣”和“為什么”的問題。
參考文獻：
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[3]Delery,John E.,Doty,D.Harold.Modes of Theorizing in Strategic Human Resource Management:Tests of Universalistic, Contingency,and Configutations[J]. Academy of Management Journal,Aug1996,Vol.39 Issue 4:802-835
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第4篇：戰略管理小知識范文
摘要：弄清戰略人力資源管理對組織價值創造的貢獻原理，對于組織開展有針對性的人力資源管理工作十分重要。戰略人力資源管理可以通過獲取和保持最恰當的人力資源、實現人力資源管理的戰略匹配、充分發揮員工能力以及人力資源開發增值為組織創造價值。
關鍵詞：戰略人力資源人力資源管理價值
近年來，戰略人力資源管理思想日益深入人心，理論和實務上也取得了長足的進步。但是，對于戰略人力資源管理對組織價值創造的貢獻原理，無論是在理論上還是在實務中都存在著許多認識上的模糊和分歧。對這一問題進行澄清，對于組織有針對性地開展人力資源管理工作具有十分重要的作用。筆者認為，戰略人力資源管理可以通過獲取和保持最恰當的人力資源、實現人力資源管理的戰略匹配、充分開發企業人力資源為組織創造價值。
一、通過獲取和保持最恰當的人力資源為組織創造價值
1、成功高效的招聘錄用系統保證組織能及時、經濟、保質保量地獲得組織需要的人力資源。組織根據整體戰略制定戰略性人力資源規劃，在此基礎上建立動態的招聘錄用管理系統。這樣，組織始終能對組織內外部環境具有一種高度的敏感。招聘程序看似是在實際的招聘需求發生時才開始啟動，實則內外部人力資源供需的信息處理隨時都在進行。這樣的招聘錄用是主動的、有計劃的、系統的，因而也是快速高效，成本節約的。最為重要的是，它能保證組織獲取的人力資源是組織真正需要的。即新進的員工是合乎組織文化和績效要求的高承諾、高績效的“雙高”員工。“雙高”的實現，避免了組織因新進員工達不到組織的要求而產生的不必要的成本和損失。這包括新員工的知識、技能、態度達不到組織要求而造成的績效損失及由此產生的培訓費用；新員工與組織文化的沖突而導致的員工承諾不足及高離職率帶來的成本；員工與組織、員工與工作的不匹配帶來的組織核心能力建設的困難等等。
2、戰略人力資源管理能夠有計劃地將組織最需要的員工保留在組織內。這包含兩方面的含義，一是讓最適合組織需要的員工留在組織內，二是讓不適合組織需要的員工離開組織。為了留住組織需要的員工，組織必須從戰略上形成留人的機制。組織的人力資源戰略與規劃、招聘與錄用、培訓與開發、績效管理、薪酬福利、員工關系等必須緊緊圍繞組織的總體戰略并且互相銜接配合，在提高組織績效的同時不斷提高員工的工作生活質量和員工滿意度。保持組織需要的員工就能保持組織的人力資本并為人力資本增值創造了條件。與此同時，及時淘汰不適合組織需要的員工可以更有效地保證組織文化和績效目標的實現。
二、通過戰略匹配為組織創造價值
人力資源管理的戰略匹配有兩個方面的功能：導向功能和凝聚功能。
1、導向功能。戰略人力資源管理通過人力資源戰略與組織戰略的匹配，將組織的各項人力資源管理實踐與組織的戰略目標緊緊地聯系起來。組織的工作分析、工作設計、人力資源規劃、招聘錄用、培訓開發、績效管理、薪酬管理、勞動關系等各個方面不再單純地局限于自身的工作考慮，而是更多地從是否有利組織戰略目標的實現來考慮問題。而且，組織的各項人力資源管理實踐都通過各自的方式有效地將組織的戰略意圖傳達給全體員工（或未來的員工），將員工的期望、態度和行為有意識地導向組織的戰略方向。通過保持員工對組織貢獻方向的明確性、一致性，戰略人力資源管理為組織創造了巨大的價值。
2、凝聚功能。戰略人力資源管理通過整體的規劃和系統的設計，協調各項人力資源管理實踐，實現了人力資源管理職能間的匹配和功能整合，有效地避免了人力資源管理系統內各功能子模塊間的沖突和不一致，保證組織人力資源管理系統整體績效最佳。尤為重要的是，通過人力資源管理系統的內部匹配，組織可以形成強勢的主流文化，傳播明確的價值和行為取向，提高員工對組織的認知和忠誠，形成合力，從而為組織創造巨大的無形資產，使組織形成可持續發展的核心競爭力。
三、通過充分發揮員工能力為組織創造價值
充分發揮員工能力包括四個方面：一是通過人力資源的合理配置最大程度地發揮員工的能力；二是通過人力資源的合理配置最大程度地發揮員工的能力；三是通過有效的心理契約管理實現員工高承諾；四是通過有效的激勵最大程度地發揮員工的能力。
1、通過人力資源的合理配置最大程度地發揮員工的能力。戰略人力資源管理講求人與事、人與人、人與組織匹配，在這種有效的匹配中，實現每個員工效能最大程度的發揮。這是一種用人所長，人盡其才，整體互補式的管理。在實際的管理過程中，首先要根據組織的戰略和人力資源的現狀進行合理的工作設計。在此基礎上，建立組織的人力資源勝任力模型，然后通過人力資源的測試全面了解員工的勝任力狀況。再依照用其所長的原則量才使用，實現人與事、人與人、人與組織的最佳匹配。
2、通過人力資源的合理配置最大程度地發揮員工的能力。戰略性的績效管理強調的不是對員工績效的靜態的判斷，它注重的是對員工個人、團隊及組織整體績效的動態管理。從績效目標的設立到績效標準的確定到績效考核的實施和績效改進措施的落實，整個績效管理過程應該形成一個PDCA的循環圈，在循環的過程中不斷發現問題，解決問題，不斷實現個人和組織績效的提高。它管理的是績效形成過程本身，不把獲得績效考核的結果作為管理過程的重點，而將發現和解決績效形成中的問題作為管理的重點。
3、通過有效的心理契約管理實現員工高承諾。人力資源的一個重要特征就是它的能動性，它蘊含于作為生物個體的個人之中，其使用不同其它物的資源，要受到個人動機的影響。戰略人力資源管理通過與員工達成有效的心理契約，保證了員工對組織的高承諾。在實施的過程中，組織可通過人力資源戰略和人力資源制度以及組織的文化有效地向員工傳遞組織對員工的承諾，并通過人力資源管理的實踐逐步提高員工對組織的承諾，最終誘導出員工的企業公民行為，實現員工的社會化。
4、通過有效的激勵最大程度地發揮員工的能力。戰略人力資源管理注重內在激勵與外在激勵的平衡。一方面，它強調通過工作設計和員工的合理配置以及組織文化的建設讓員工通過工作本身獲得激勵，通過作為組織的一員獲得滿足。另一方面，它也重視物質激勵對員工行為的重要影響，在薪酬戰略中充分注意其員工行為導向功能。而且，戰略人力資源管理特別關注內外部激勵在一定條件下的轉化，并努力創造條件促其向有利于企業戰略的方向發展。
四、通過人力資源開發增值為組織創造價值
戰略人力資源管理將企業經營過程變成一種人力資本的經營過程。通過人力資本投資，企業可以獲取更大的人力資本收益。人力資本增值成為組織增值的一種重要形式，人力資本成為組織最重要的資產。戰略人力資源管理實現人力資本的增值首先是通過做好員工的職業生涯管理來實現的。組織根據組織戰略和員工測試的結果對員工的職業生涯進行設計，并與員工進行反復、充分的溝通，形成雙方認可、切實可行的員工職業生涯管理計劃。該計劃在實施過程中還可根據實際情況不斷進行調整。在員工職業生涯管理計劃的指導下，企業和員工共同努力，對員工進行系統的培訓和開發。這種培訓和開發因其目的明確、學以致用具有良好的效果和極高的投入產出比。
總之，通過實現組織人力資源管理的戰略化，人力資源管理部門將由過去的成本中心變成效益中心。戰略人力資源管理將成為組織價值創造和核心競爭力的重要源泉。
【參考文獻】
第5篇：戰略管理小知識范文
關鍵詞：企業管理；管理模式；中小企業
中圖分類號： F272 文獻標識碼： A 文章編號： 1673-1069（2017）06-14-2
引言
隨著時代高速發展和科學技術的進步，我國的市場經濟也在繁榮發展。中小企業對社會經濟的整體發展具有不可忽視的推動力，已經成為我國市場經濟的重要部分。中小企業的快速發展，是我國經濟發展持續繁榮的重要保障。如何使中小企業快速、健康地發展，是我們需要考慮的問題。除了政府部門的宏觀調控，企業的決策者需要認識到建立完善的管理模式對企業發展的重要性。中小企業所面臨的競爭越來越激烈，企業的管理模式決定了企業的競爭力，影響著企業的發展。
1 影響中小企業選擇管理模式的因素
1.1 長期目標和短期目標
在我國，眾多中小企業在制定管理模式時，通常會考慮到設立長期目標和短期目標。以短期目標為基礎，為企業進行資本積累，維持企業的日常生產。以長短期目標為方向，通過不斷改進和調整，企業可以在發展中處于有利地位，保持企業的競爭力。短期目標如樹之根本，保障企業在市場競爭中的生命力，促進企業盈利，占據市場份額；長期目標如樹之軀干，影響企業的發展方向和高度，代表著看不見的利益。企業在選擇管理模式時，既要充分考慮到企業的短期目標，也要兼顧企業的長期戰略，保障二者的順利實現。
1.2 外部環境和內部環境
影響中小企業對管理模式選擇的另一個重要因素，就是內外部的環境。首先，管理模式直接影響著企業內部人員的日常工作。因此，在制定時必須要考慮到企業的人文環境，以防止不佳的管理模式降低員工的工作效率。其次，企業生存于市場環境之中，應當時刻做好抓住商機的準備，因此，企業在選擇管理模式時，要充分考慮到外部環境因素，增強企業對機遇的把握能力，適應時代潮流的趨勢，促進企業不斷進步。由于部分中小企業是家族企業，內部人員關系復雜，管理具有很強的隨意性，并且管理模式一般是傳承下來，在企業主看來，經歷幾代人探索無需輕易改變，這也對管理模式具有一定的影響。
2 中小企業管理中存在的問題
2.1 注重短期利益，忽視長期發展
在我國，大多數中小企業在制定管理模式的時候，受制于企業規模、管理者的眼界等多方面因素，存在著重視短期利益，忽略長遠發展的問題。由于企業規模偏小，管理者對企業未來缺乏合理的長遠規劃，導致制定的管理模式更加重視短期利益，這會造成短期利益和長期發展出現矛盾時，企業將錯失擴大規模的發展機遇。由于缺乏明確的戰略目標，在企業l展到瓶頸期和大的轉折點時，無法做好準備，使企業的經營陷入兩難的處境，短期目標的經營利潤無法突破瓶頸，長期目標缺乏合理規劃，無法實現。這是中小企業在制定管理模式中存在的最普遍的問題。
2.2 未能準確判斷內外部環境
部分中小企業盡管意識到市場環境會給企業帶來沖擊和機遇，卻由于企業沒有科學的管理方法，造成戰略決策不準確。一些企業缺乏對管理模式的正確認知，在制定管理模式之前，企業不具備對自身進行科學的、系統的考察和實踐的能力，因此在對企業的定位往往不夠準確，指定的管理模式并不完全符合企業自身的實際情況，會造成許多影響企業生產經營的問題，降低了生產效率。企業對市場環境判斷不準確制定的管理模式，會造成企業在市場中競爭力不足、經營利潤低等問題，既影響短期目標的實現，也不利于企業的長久發展。因此，對內外部環境的判斷嚴重影響著中小企業的管理模式。
2.3 管理模式單調
中小企業的產品大部分比較單一，為了降低企業的生產成本，企業在選擇管理模式時，通常會縮減部門，走單一的管理路線，管理中缺乏靈活性。企業的決策者需要明白，管理部門和生產部門職能不同，管理模式將會決定企業的未來發展方向和戰略目標。優秀的管理模式可以促進企業的改革和發展，提升生產效率，加速企業的技術升級，煥發企業的活力，從而為企業增加經濟效益。所以，盡管生產部門在企業的生產、經營中非常重要，仍不可只重視生產，而忽略了管理部門的重要性，導致企業的管理模式單調，管理部門凋敝，管理工作缺乏活力。
3 對中小企業選擇管理模式的建議
3.1 把長期發展和短期利益有機結合
企業的本質就是追求利潤，這是無可非議的，但如果只追求眼前利益，沒有長遠的目標，就將不利于企業的成長和壯大。部分中小企業存在著過度重視短期利益，忽視企業長期發展規劃的現狀。未達到企業的長期目標，放棄部分短期利益，對這些企業的決策者是很艱難的。所以，企業在選擇管理模式時，既要保證短期目標的實現，又要將長期目標規劃好，將兩者有機結合，防止二者出現矛盾，使企業的兩個目標處于平衡兼顧的狀態。使企業在朝著長期目標的大方向前進過程中，做到資本的積累，完成一個個短期目標，從而做到企業的健康發展[1]。
3.2 全面考察，從實際出發
部分中小企業沒有戰略目標的意識，認為自身業務單一，在戰略管理上沒有需求。企業如果想要變大變強，就需要具備戰略管理的理念。企業在經濟市場中，要對管理模式進行考察和改進，首先，要對自身具有客觀的、正確的、全面的認識；其次，要對市場環境有清晰的了解，了解市場狀況，了解最先進的管理模式。從企業實際情況出發，在企業內部營造重視管理理念和管理模式的氛圍，促進符合企業自身的管理理念的產生，為企業的健康發展騷情障礙，使企業能夠在激烈的市場競爭中找到適合自己的道路，從而脫穎而出，占據一席之地[2]。
3.3 加強創新，模式升級
在激烈的市場競爭中，形勢瞬息萬變，而企業在確定管理模式之后，通常在長時間里都不會更改。企業的管理模式不應一成不變，要隨著時代的進步而不斷進化。所以，企業要對自身的管理模式有一個充分的了解，不斷改進傳統的方式，不斷強化理論知識的積累，改變單向的管理方式，消除企業以往的慣性思維，加強企業對新技術、新模式的吸收速率，建立完善的新型原理模式。把企業的監督機制加強，完善企業整個的管理模式，對企業的管理模式不斷創新，在實踐過程中不斷完善，使企業的管理模式一直適用于大的市場環境，保證企業的行業競爭力，促進企業的快速發展[3]。
4 結論
在我國的市場經濟環境中，中小企業想要在激烈的競爭中謀得一席之地，就必須重視管理模式的建設。由于規模、人才有限，中小企業大多缺乏長期戰略規劃和科學有效的管理。在這種情況下，中小企業很容于對市場形勢發生誤判，逐漸在市場競爭中失去競爭力。為了避免被市場淘汰，選擇適合自身的管理模式成為中小企業的經營中重要的一環。本文通過把長期發展和短期利益有機結合、全面考察，從實際出發以及加強創新，模式升級這三個方向，給中小企業選擇管理模式提供了參考意見。有利于中小企業對管理模式進行科學的、合理的選擇，促進中小企業的自我完善，保持競爭力，進而促進我國經濟的繁榮發展。
參 考 文 獻
[1] 趙光.中小知識型企業管理模式的策略選擇[J].現代商業，2015（02）：129-130.
