項目知識管理體系精選(九篇)
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第1篇：項目知識管理體系范文
在項目建設期，開源表現為擴大項目融資渠道，保證項目能夠籌集足夠的建設資金；節流是使融資成本或代價最低，最節省地實現項目的必要功能。在項目經營期，開源表現為增加主營業務收入、其他業務收入以及投資收益等；節流就是控制項目經營成本。
在我國，項目的成本管理一直是項目管理的弱項，“開源”和“節流”總是說得多、做得少。例如，在項目前期，由于沒有深入地調研，不能準確估算完成項目活動所需的資源成本，造成開源不足的局面；或者由于項目的資金“源”自政府或股東，花起來不心疼，更談不上節流了。甚至部分項目根本就沒有預測和分析項目現金流和財務執行情況，決策失誤就在所難免了。
成本管理的現金流分析采用的數據大都來自估算和預測，具有一定的不確定性，可能造成項目的現金流入減少或現金流出增加。不確定性成本管理或風險成本管理已成為我國項目管理中的弱項，也是很多商業銀行貸款最關心的問題。即使是專業的咨詢公司或項目管理公司，大多只停留在簡單的量本利分析和敏感性分析。本文著重介紹概率分析、掙值分析等項目成本管理新方法。
項目成本或投資估算
成本估算（CostEstimating）是為完成項目各項任務所需要的資源成本的近似估算。
美國項目管理學會（PMI）認為，有三種成本估算方法：
類比估算：是一種自上而下的估算形式，通常在項目的初期或信息不足時進行。
參數估算：是一種建模統計技術，如回歸分析和學習曲線。
自下而上估算：通過對項目工作包進行詳細的成本估算，然后通過成本賬戶和工作分解結構（WBS）將結果累加起來得出項目總成本。這種方法最為準確。
PMI成本估算的概念在我國常稱作投資估算，即在對項目的建設規模、技術方案、設備方案、工程方案和項目實施進度等進行研究的基礎上，估算項目的總投資。
項目的現金流分析
項目成本管理的基礎是編制財務報表，主要有財務現金流量表、損益表、資金來源與運用表、借款償還計劃表等。其中，項目的現金流量分析是最重要的項目管理報表。
通過項目的財務現金流分析，可以計算項目的財務內部收益率、財務凈現值、投資回收期等指標，從而對項目的決策做出判斷。
（1）財務內部收益率（FIRR）
它是指項目在整個計算期內各年凈現金流量現值累計為零時的折現率，是評價項目盈利能力的相對指標。該指標可根據財務現金流量表中凈現金流量，用插差法計算，也可以直接利用微軟Excel軟件提供的財務內部收益率函數計算，計算得到的項目財務內部收益率與行業基準收益率（Ic）比較，如果FIRR>Ic，即認為項目盈利能力能夠滿足要求。
（2）財務凈現值（FNPV）
它是指項目按基準收益率Ic將各年凈現金流量折現到建設起點的現值之和。它是評價項目盈利能力的絕對指標，反映項目在滿足基準收益率要求的盈利之外所獲得的超額盈利的現值。也可直接利用微軟Excel軟件提供的財務凈現值函數計算。若得到的FNPV≥0，表明項目的盈利能力達到或超過基準計算的盈利水平，項目可接受。
（3）投資回收期（Pt）
它是反映項目真實償債能力的重要指標，是指以項目的凈收益抵償項目全部投資所需要的時間。在現金流量表中，是累計現金流量由負值變為0的時點。
投資回收期越短，表明項目盈利能力和抗風險能力越強。
項目的不確定性分析
根據擬建項目的具體情況，有選擇性地進行盈虧平衡分析、敏感性分析和概率分析等。
（1）盈虧平衡分析它是根據項目正常生產年份的產品產量（銷售量）、固定成本、可變成本、稅金等，研究建設項目產量、成本、利潤之間變化與平衡關系的方法。當項目的收益與成本相等時，即為盈虧平衡點（BEP）。
（2）敏感性分析它是研究項目的產品售價、產量、經營成本、投資、建設期等發生變化時，項目財務評價指標（如財務內部收益率）的預期值發生變化的程度。通過敏感分析，可以找出項目的最敏感因素，使決策者能了解項目建設中可能遇到的風險，提高決策的準確性和可靠性。一般以某因素的曲線斜率的絕對值大小來比較。
財務內部收益率對建設投資和商品房銷售價格的變化都較為敏感。相比之下，財務內部收益率對建設投資的變化更為敏感。
（3）概率分析它是通過概率預測不確定性因素和風險因素對項目經濟評價指標的定量影響。一般是計算項目評價指標，如項目財務凈現值的期望值大于或等于零時的累計概率。累計概率值越大，項目承擔的風險越小。
項目掙值管理
掙值管理（EarnedValueManagement，EMV）是綜合了項目范圍、進度計劃和資源，測量項目績效的一種方法。它比較計劃工作量、實際掙得多少與實際花費成本，以決定成本和進度績效是否符合原定計劃。
要進行掙值管理，必須熟悉與掙值管理密切相關的計劃成本（PV）、掙值（EV）和實際成本（AC）之間的相互關系，以及完工預算（BAC）、完工估算（EAC）和完工尚需估算（ETC）之間相互關系。
掙值管理也離不開偏差管理。偏差=計劃-實際當成本偏差（CV）>0，表明成本節約；反之，當CV<0，表明成本超支。
第2篇：項目知識管理體系范文
【關鍵詞】施工；質量；安全；進度
一、路橋項目施工質量管理
1.編制施工計劃。首先，檢查設計單位設計方案的合理性。針對設計單位是否嚴格按照使用單位的基本要求進行設計，檢查設計方案是否合理，設計意圖是否與周邊的地理環境以及當地的人文環境協調，在技術上以及經費預算上是否可行，工藝是否先進，結構是否可靠安全，是否對施工單位有適當的技術要求等等。然后，根據合理的設計方案，結合業主給定的現場條件和地方的要求及設計人員對設計理念在宏觀以及微觀上的意見建議編制施工計劃，合理布置施工現場，明確項目部和施工隊的布置，臨時工程系統的布置，各重點工程現場的布置。最后，為保證工程在合同工期內竣工，施工計劃中的工作階段應精確到旬，分部工程精確到周，分項工程精確到日，必要時須對進度計劃進行調整和補充。
2.加強重要環節施工工藝管理。施工工藝管理是保證工程施工質量的核心。過渡段施工和控制橋梁裂縫是公路橋梁建設工程中最重要的施工環節，因此，項目管理者在工程施工過程要著重這兩部分施工工藝的管理，充分發揮科技人員的作用，堅持面向施工生產、科學決策，有效地組織好科技項目的實施，使科學技術盡快應用于生產，解決施工難題，完成向生產力的轉化。
3.公路橋梁過渡段施工工藝管理。一是合理設置橋涵構造物，設置橋涵構造物因充分考慮臺背填方路基的地質情況、填方高度、路堤長度、填料來源及路堤沉降等問題，選擇恰當的橋涵位置、跨徑及橋臺后部防護工程，盡量避免大河面小跨徑橋涵。二是加強軟土地基處理管理，處理好橋背軟弱地基是控制橋頭跳車的重要措施。（1）采用灰土墊層處理地基。灰土墊層是用素土或灰土自下而上分層回填分層夯實而成，形成局部灰土墊層和整片灰土墊層的地基處理方法。灰土具有一定的膠凝強度和水穩性，質量合格的灰土墊層本身承載力標準值可達到300～600Pa，變形模量或壓縮模量可達20～40Mpa。（2）采用排水固結法水使地基孔隙水得到充分消散。排水固結法包括袋裝砂井、塑料排水板、超載預壓和真空堆載預壓等方法。
4.控制橋梁裂縫施工工藝管理。一是選擇優質混凝土修補材料，修補混凝土面板。二是嚴格控制混凝土施工配合比。根據混凝土強度等級和質量檢驗以及混凝土和易性的要求確定配合比，嚴格控制水和水泥用量，選擇級配良好的石子，減小空隙率和砂率以減少收縮量，提高混凝土抗裂強度。
5.加強工程施工質量監督。在公路橋梁建設工程施工建設過程中，橋梁施工階段的質量監督工作是建設施工項目監理總工程師的領導下，由現場監理工程師或質量控制工程師來具體實行的。監理工程師首先施工單位的施工現場進行審查，督促施工單位將質量管理相應的施工技術標準、健全的質量管理體系、施工質量檢驗制度和綜合施工質量水平評定考核制度落實到位。然后，針對工程的特點和合同中簽訂的質量等級，建設方的要求、施工單位的資質等情況，制定監理監控目標和標準，確保監控的內容和各自的職責、權利，制定出監控的工作制度、工作程序，做到施工質量監理工作正規化。最后，仔細審查施工組織設計和施工方案，檢查和審查工程材料、設備的質量，杜絕質量事故的隱患。
二、路橋項目施工安全管理
1.加強現場員工的安全教育及培訓。項目經理要定期、不定期地對全體員工進行現場施工安全教育、班前教育、跟蹤教育手段，普及安全知識，增強防范意識，敲響安全警鐘。并通過突擊教育、強化教育、版畫教育等靈活多樣的方式，把安全管理工作滲透到每個區域、每個角落、每個崗位，提高全員對施工安全管理重要性的認識。同時，企業和項目兩個層次都應把安全培訓納入項目管理規劃，聘請專家授課，采取不同的方法，行之有效的措施，達到安全培訓的目的和要求。未經培訓的人員一律不得上崗，真正解決“安全意識淡漠、安全知識缺乏、安全行為欠規范、安全措施乏力”等問題。
2.機械設備的正確選用與保養。隨著施工任務的增長，機械設備使用時間的增多，機械設備的使用壽命越來越短，這時就要及時的引進新設備，淘汰舊設備。同時，對于機械設備的保養，機械設備管理部門應做到提前、及時掌握各個施工項目工程進度與機械設備方面信息，安排好機械設備使用過程中的二次保養維護工作，解決好使用與保養的矛盾沖突。
3.要有針對性和預見性的制定有效防范措施。項目管理者應通過定期和不定期安全檢查，將施工現場能滋生事故的隱患，多發性部位經過加工整理抽查出來，發現隱患及時整改，不斷完善施工技術方案，有效地把安全生產事故消滅在萌芽狀態。如施工中，對高空作業、交叉施工、施工用電、機械吊裝、洞口臨邊等空間部位要進行重點防護。對高空墜落、觸電傷害、物體打擊、機械傷害等多發性事故，要有預見性地進行專項治理。
三、路橋項目施工進度管理
公路橋梁工程項目的施工進度控制目標就是需要將建設工程進度按月（或旬）、季度、年度進行分解，通過使用實物工程量并用實用工程量、貨幣工作量及形象進度表示，這樣將更有利于公路橋梁工程項目管理者明確對各承包單位的進度要求。首先，項目經理部應從工程開始，便在總體上做好該項目的需求預測，并納入總體運籌網絡。事先預測分析各分項生產要素的需求產量、需求結構及時間要求。分別繪出需求曲線進行優化。通過有效管理，合理利用各項目的施工高峰與低谷的時間差，形成較為均衡地總需求曲線。從而對管理和人、財、物等方面采取針對性措施以保證總體上的動態平衡和各分項目之間的緊密銜接。
四、結語
結合以上所述，項目管理順理成章地成為了建設工程項目規劃、可行性研究、選址、勘察設計以及施工過程中的重要組成部分，同時也是保證建設工程質量，提高經濟效益，保證建設項目順利實施的重要因素。為了確保建設項目的順利進行，我們要做好項目施工質量管理、安全管理、進度管理及成本管理等各方面的管理工作，項目管理的準確性和科學性，對建設項目具有極大的影響。
參考文獻
[1]劉愛萍.加強企業成本管理的探討.礦業快報，2006（11）：3
[2]吳慎全，周兵.加強企業成本管理提高核心競爭力.山東煤炭科技，2006（12）：30
第3篇：項目知識管理體系范文
【關鍵詞】課題制 科研管理 項目管理 潛力
一個國家的科技實力水平是衡量其軟實力高低的重要指標，與該國未來的發展潛力息息相關，因此當今世界各國都提高了科研經費在國家財政支出中的比例。但是，與世界上科技發達的國家相比，我國對于科技計劃項目的資金支持程度還比較低，導致科技領域對我國經濟的貢獻率還不夠高。因此，改進科研管理手段、完善科研管理體制、提高我國的科技實力，已成為亟待解決的問題。
1 課題制管理模式內涵
根據國家相關文件，從“十五”計劃實施開始，我國開始大力推廣科研項目管理的課題制模式。所謂課題制管理，即以公平競爭為導向、以擇優支持為原則、以課題組為基本活動單位進行課題組織，從而實現對科研項目管理高效化、科學化、精簡化的目的的一種科研管理制度。各類以國家財政撥款資助為主的科研單位，均可采用課題制的科研項目管理模式對科研計劃的課題以及相關活動進行管理。該管理模式順應時代和科技發展規律，打破了傳統管理模式在人員、編制、專業等方面的限制，為立項理念、項目選擇、項目管理手段的轉變提供了理論支持。課題制有利于科研人員的流動，有利于統籌規劃人力、物力、財力，最大限度地集中各方力量，實現對科研項目的重點突破。
2 課題制管理模式下科研項目管理的特點
（1）責任到人，各有分工；實施課題制管理模式后，各科研單位申請的每一個項目都劃歸專門部門管理，有了明確的責任人，從上到下形成了一條垂直的管理體系。進而構建了一個流暢的信息渠道，增強了各責任人之間的溝通力度。（2）科研預算透明化；相比傳統科研項目管理模式來說，課題制管理模式更加側重對項目經費的管理。全程實行全額預算管理，在預算申請、經費使用、結余處理等方面更為透明化，形式上也更趨統一化。（3）科研項目管理規范化和嚴格化；課題制管理模式要求在科研項目的全程開展過程中，實時報告重大事項進度和階段成果，并且要整理成文字形式，以便日后歸檔和查驗。在科研項目完結后，要對該次科研項目進行技術成果驗收、項目資金驗算等方面對項目進行評價，同樣要形成書面文檔，為將來對科研項目進行績效考評做準備。
3 傳統的科研管理在課題制模式下面臨的問題
3.1 管理程序及組織結構不符合實際
我國過去的科研項目管理模式受限于傳統管理觀念的影響，在諸多方面都不能滿足新形勢下的課題制管理需要。例如，在對科研項目實行日常管理、績效考評、組織架構、風險防范、經費處理等方面問題的處理方式、手段、流程都較為復雜，極大降低了科研項目的管理效率和管理水平。
3.2 缺乏合理培訓制度
在傳統的科研項目管理過程中，管理人員并沒有為科研人員提供相應的科研培訓活動，同樣沒有確立合理的日常工作制度和管理模式，直接阻礙了科研人員科研素質的提高，影響了科研項目的進展速度。為了適應科研發展的要求，科研項目管理人員必然要從實際出發，科學合理地提升科研人員的科研能力和科研水平，進而保證項目正常開展。
3.3 科研成果推廣制度缺乏
一方面，我國缺乏與科研管理相配套的激勵措施；另一方面，一些科研人員缺乏對成果推廣轉化的主觀能動性，單純重視文章的發表數量、項目進展程度、是否完成自己的任務等，這均使得科學研究停留在低水平、重復性階段。
3.4 缺乏科學的科研績效評價考核制度
在科研項目立項、開展、獲取成果、推廣的一系列過程中，缺乏有效的績效評價制度，不能夠科學確定項目整個過程中各人員的貢獻程度，不利于調動各人員參與項目的積極性。有效績效評價考核制度的缺乏，不僅無法量化工作考核指標，而且將科研人員帶入了一個誤區，即參與科研項目的質量沒有參與科研項目的數量重要，使得同一科研人員同時參與眾多的科研項目，不能很好的集中個人精力，不利于科研項目的順利開展。
4 提升科研管理潛力的有效手段
4.1 建立科學培訓制度，提升科研人員業務素質
在科研項目的立項之初，需要及時建立科學培訓制度，以便在吸納人員參與科研項目后。同時，針對科研人員進行切實可行的業務培訓，促進科研項目相關人員業務能力的提高。
4.2 建立科研成果推廣制度，實現科研人員自身價值
科研成果推廣轉化是科研項目的必要組成部分，是實現科研人員自身價值的重要手段，對科研項目的可持續發展具有深遠的意義。只有通過對科研成果轉化和推廣，科研人員才能及時獲得群眾反饋，吸收經驗和不足，找準未來努力方向，轉變科研方法，為科學研究再生產創造條件，才能使科研水平不斷提高。
4.3 建立合理的績效考評體系
有效的績效評價制度能夠對科研人員產生導向作用，有利于提高科研人員積極性提高。通過定期合理的績效考評，能夠幫助項目科研人員發現自身不足和與他人之間的差距，從而調整自身科研手段。
4.4 細化獎勵機制，提升科研人員積極性
科學有效地激勵是推動科研工作大力發展的重要手段之一，是科研長期可持續發展的重要依托，對集體自身定位和整體目標的實現具有重要意義。各科研項目的管理人員可以通過表彰科研先進個人、先進集體、管理先進個人等多種手段來激勵項目科研人員，提升他們的工作積極性和團結性，進而形成良好的工作氛圍，利于科研項目的正常進行。
5 結語
伴隨著我國對科研項目重視程度的提升，科學有效的管理模式在科研項目管理中作用日趨增加，本文在分析課題制管理模式內涵和特點的基礎上，探討了傳統的科研管理在課題制模式下的問題，并給出了具體的提升科研管理潛力的建議，希望能為科研項目的管理者提供有益的借鑒。
參考文獻：
[1] 張芝慧.課題制管理模式下科研計劃項目檔案規范化管理初探[J].上海檔案，2011（7）：13-15.
第4篇：項目知識管理體系范文
工程項目管理咨詢技能研討 WBS與OBS是項目管理體系建設的基礎框架
集團公司 OBS 職能部門 職能部門 職能部門 職能部門 職能部門 職能部門 職能部門 職能部門 職能部門 子分公司 項目部
WBS 市 場 開 發 項 目 前 期 資 源 配 置 過 程 控 制 收 尾 與 評 價 信息收集與評審 投標報價 合同簽訂 項目部組建 項目策劃 進場準備 分包管理 物資設備管理 資金管理 進度質量管理 安全環保管理 成本合約管理 項目評價 維護與保修
崗 崗 崗 位 位 位
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合同簽訂
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工程項目管理咨詢技能研討
WBS體系的構建，可以從流程的角度出發進行梳理
建設方價值鏈/基礎設施項目生命周期
建造前期 建造實施 運營 移交
企 業 業 務 類 流 程
項 流 目 程 運 營 項 流 目 程 管 控 類
策劃與 投融資 管理
項目設 計管理
施工準 備管理
施工過程/施工要素管理 勞務 物資 設備 資金 技術
竣工保 修管理
資產運 資產移 營管理 交管理
施工運行控制與考核 合同 進度 成本 質量 安全 現場 考核
企業管控類 流程
戰略規劃管理 人力資源管理 資產獲取、維護與使用管理 品牌與文化管理 審計監察管理 行政后勤管理 投資方價值鏈
用 戶 價 值
最 終 目 標 ：
用戶方價值鏈
3
工程項目管理咨詢技能研討
OBS的分析需要在企業現有組織結構的基礎上，結合行業特點和業主要求 ，從專業化、區域化的角度出發，構建適用于項目法施工的組織體系
集團公司 職能部門 職能部門 職能部門
崗 崗 崗 位 位 位
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子分公司 職能部門 職能部門 職能部門 職能部門
子分公司 職能部門 職能部門
企業管理層 項目管理層
崗 崗 崗 位 位 位
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崗 崗 崗 位 位 位
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崗 崗 崗 位 位 位
項目部 職能部門 崗 崗 崗 位 位 位 職能部門 崗 崗 崗 位 位 位 職能部門 崗 崗 崗 位 位 位 職能部門 崗 崗 崗 位 位 位
項目部 職能部門 崗 崗 崗 位 位 位 職能部門 崗 崗 崗 位 位 位 職能部門 崗 崗 崗 位 位 位
項目部 職能部門 崗 崗 崗 位 位 位 職能部門 崗 崗 崗 位 位 位 職能部門 崗 崗 崗 位 位 位
項目部 職能部門 崗 崗 崗 位 位 位 職能部門 崗 崗 崗 位 位 位
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工程項目管理咨詢技能研討 一般而言，企業管理層負責企業管理相關流程的實施與控制，同時負責對工程項目 進行監督、控制、服務，咨詢項目中
一般在組織體系與管控模式優化階段解決企業 管理相關流程（職能管理）權責分配問題
工程處/地產公司 戰略規劃管理 集團總部 董事會 辦公室 三總辦 主持 主持 相關職能部門 參與 參與
戰略規劃管理
集團戰略規劃制定 集團整體經營計劃編制
行政部門
相關職能部門
負責人 參與 參與
財務資金管理
1 工程處 總體戰略規劃制定 參與 主持 參與 參與 審核 審核 主持 參與 主持 主持 參與 參與 參與 參與 審核 審核 審核 主持 主持 主持 主持 審核 審核 主持 參與 參與 參與 參與 參與
職 能 管 控
人力資源管理
業務戰略制定 戰略實施與調整 戰略實施評估
審計監查管理
年度經營計劃制定 年度經營計劃調整
技術開發管理
年度經營計劃評估 2 地產公司 總體戰略規劃制定 業務戰略制定
主持 主持 參與
參與 參與 參與
審核 審批 主持 參與
審批
審核 備案
業 務 管 控
市場開發管理
戰略實施與調整 戰略實施評估 年度經營計劃制定
審批 審批 審批 審批 審批 備案 備案 主持
備案 主持 參與
主持 主持 參與
參與 參與 參與
審核 審核 審核
工程項目管理
年度經營計劃調整 年度經營計劃評估
5
工程項目管理咨詢技能研討
在核心業務流程（工程項目管理）的權責分配上，行業類各企業雖然存在 一定差異，但以有較為統一的行業最佳實踐模式（1/2）
階段
項目 策劃
企業層面項目管理職責
企業負責組織項目策劃，確定項目工程進度、成本 、質量、安全、環保等管理目標，明確項目部組建 及授權范圍、項目組織模式及項目管理模式。
企業負責評價下屬單位及分支機構的項目管理能力 ，組建項目部及批準項目組織機構，配備必要資源 ，保證項目部職能有效發揮。 項目 策劃
項目層面項目管理職責
項目部負責參與項目策劃，參與項目工程進度、成本、質量、 安全、環保等管理目標的確定，按企業確定的項目部組織管理 模式及授權范圍執行項目策劃內容。
項目部負責提高項目管理團隊效率，明確各崗位管理人員職責 與任務，實施有效目標管理與績效管理機制，激發項目部管理 人員積極性。
項目 前期 管理
組織 管理
組織 管理
合同 管理
企業負責工程項目合同談判及簽署，識別合同風險 ，確定項目的目標成本，合同履約過程信息控制， 合同變更及索賠管理，客戶關系管理，工程結算控 制。
合同 管理
項目部負責充分了解項目投標及合同談判過程，掌握業主及施 工現場情況，理解企業投標策略；掌握合同履行策略，降低合 同風險，負責履約過程的文檔管理、變更、索賠、客戶關系管 理，負責辦理期間結算及工程最終結算
。
項目部負責分包商選擇與配置、分包合同管理，負責分包現場 控制，通過對分包機構設置、人員配備、技術能力、進度管理 、質量控制、安全生產的管理、控制與監督，提高分包商管理 效率與效益；負責規范分包結算，防范分包風險。 項目部負責保證采購質量，通過合理選擇供應商降低采購成本 ，通過合理進行設備選型，優化設備配置；負責通過加強現場 物資設備管理，控制物資消耗，提高設備利用率與完好率，降 低物資設備采購、使用成本。 項目部負責加強資金管理，減少資金占用，及時回收工程款項 ，合理安排采購、分包資金支付，保證項目資金運行安全。 項目部負責提高深化設計能力，負責施工組織設計、施工方案 研究、技術簽證與復核，負責開展技術開發與應用，通過施工 工藝、施工技術的合理實施確保工期進度、質量、安全控制， 降低成本，提高項目效益。
分包 管理
項目 資源 配置 與管 理
支持 與服 務
企業負責通過人員調配、資金調劑、集中采購、分 包招標、設備調拔、方案研究、技術支持、法律咨 詢、后勤保障等方式為項目部提供支持與服務。
物資 設備 管理 資金 管理
技術 管理
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工程項目管理咨詢技能研討
在核心業務流程（工程項目管理）的權責分配上，行業類各企業雖然存在 一定差異，但以有較為統一的行業最佳實踐模式（2/2）
階段 企業層面項目管理職責 項目層面項目管理職責
項目部負責根據企業項目策劃，制訂項目管理實施計劃，完善 施工組織設計、項目質量計劃、資金計劃、成本計劃、物資設 備配置計劃、勞動力配置計劃等內容；負責完善進度計劃、資 源配備、施工平面、施工空間、信息處理、成本控制等方面的 協調機制，建立施工情況報告和進度預警機制。 項目部負責定期進行成本預測和成本核算，建立成本預警機制 與成本管理責任體系，對項目成本進行全過程、動態控制。 項目部負責制定質量計劃、建立質量管理實施保障體系，負責 施工過程質量控制，防止質量事故，降低項目質量成本。
進度 計劃 管理
項目 運行 管理 與控 制
控制 與監 督
企業負責控制項目工程進度、成本、質量、安全、 環保、資金使用等管理目標，通過績效考核、項目 審計、效能監察對企業職能部門及項目部的經濟活 動、日常管理進行監督，促進項目部履行合同義務 ，提高管理績效。
成本 管理 質量 管理 職業 健康 安全 管理 環保 管理
項目部負責制定職業健康安全管理計劃、建立職業健康安全實 施保障體系，負責施工過程安全控制，杜絕安全事故的發生。 項目部負責制定環保管理計劃
，識別并控制現場環保管理因素 ，預防環保事故。
項目 收尾 與評 價管 理 項目 管理 體系 建設
回訪 保修 管理
企業負責按《合同》、《保修書》及企業質量管理 體系等相關規定，安排工程回訪及保修服務，收集 工程使用信息，分析工程性能參數，為業主提供技 術服務，提高業主滿意度。
項目 收尾 管理
項目部負責工程資料歸檔、工程移交、財產清理及維護、設施 轉移、占用公共設施恢復、當地通訊及網絡報停、人員撤離、 尾款收取、工程總結等，負責工程竣工收尾交付工作。
管理 體系 建設
企業負責優化項目管理體系，改進項目管理制度， 總結項目管理經驗，建立健全項目管理數據庫。
項目 總結 管理
項目部負責及時總結工程項目實施經驗，為企業項目管理體系 建設提供支撐。
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工程項目管理咨詢技能研討
構建企業統一的項目管理體系，目的為更有效率的為客戶提供高質量的服務，達到 進度、質量、安全、環保、成本目標的同時，實現企業的利益最大化
不同行業（公路、鐵路、工業建筑、房屋建筑、 市政工程） 不同規模（大型、中型、小型） 不同管理模式（直管、委托管理、聯合經營）
標準工作程序 （WBS）
行業特點 政策規范 業主要求 ……
項目管理體系
重點應轉向： 企業級項目管理（多項目管理） 重點控制風險的基礎上，保持一 定程度的靈活性 向價值鏈上下游延伸
企業組織體系 （OBS） 企業歷史沿革 專業化、區域化分工要求 企業人力資源現狀 行業發展趨勢
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工程項目管理咨詢技能研討
對于工程項目管理體系的構建，應重點以工作程序的標準化為目標，建立 適用于不同組織模式的分級授權體系
流程文件的主要項目 1 介紹/Introduction 2 目的和范圍/Objectives & Scope 3 工作程序/Procedure ?明確程序的目標和范圍 ?目標明確、范圍清晰 作用 編寫要點
?使項目管理的工作流程操作標準 化、規范化，明確各工作步驟、工 作內容及輸入輸出要求 ?明確在不同工作步驟中執行、審 核/審批、參與/合作、備案/告知等 職責權限在組織中的劃分 ?確定流程步驟的關鍵控制指標 ?確定工作步驟中的風險點及應對 方案 ?提供可供使用的工作表單或文檔 模板
?工作程序及工作內容全 面，步驟具體詳實
4 職責與權限/Authority Levels
5 關鍵控制指標/Process Control 6 風險管理及應變規劃/Risk Mgt. and Contingency Plan 7 文檔模板/Document and Template
?指標設定合理 ?預防、控制機制切實可 行 ?簡潔、實用，盡量采用 已在項目中獲使用的模板
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工程項目管理咨詢技能研討
構建項目管理體系的挑戰
項目管理模式的規范化 – 各項目的組織模式、管理模式，應形成相對統一的幾類管理模式 工作程序實現由傳統建筑施工環節向投資、運營、維護環節延伸，并實現集成 – 越來越多的建筑施工企業開始涉及BT\BOT項目，投資控制貫穿工程項目始終，但現有 項目管理體系往往并未涵蓋上下游環節
組織體系的標準化，保持項目管理體系的廣泛適應性，構建集團-子分公司-項目部三個層級的 項目管理體系 – 高層級的項目管理體系應確保工作程序的統一、組織內部與組織之間借口的順暢，涵蓋 不同行業、不同規模、不同管理模式的項目 – 各層級（子分公司、項目部）項目管理制度，應在確保統一工作程序的基礎上，重點根 據組織內部結構特點進一步細化
以表單（標準化文檔模板）為載體，實現“統一流程、分級授權” – 工作程序重點包括必要的工作內容與工作要求 – 工作程序的接口主要體現在工作表單中，通過規范化的表單實現工作的連續性，避免遺 漏，同時能通過事后檢查、反饋檢驗工作效果，實現工作程序的完善、創新
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工程項目管理咨詢技能研討
慧樸管理簡 介
中國工程企業精細化管理和精益管理解決方案提供商
主要業務
理培訓 公司愿景 為最受 部分客戶 致力于研究、發現、推動和實現工程企業的價值增值，成 行業歡迎的合作伙伴。 立足工程行業，為行業價值增值提供精細化管理和精益管 課程、管理咨詢、信息系統等產品及服務。
Lean Construction Institute
Building knowledge in design and construction
工程項目管理咨詢技能研討
慧樸管理簡 介 慧樸管理已經為中國建筑、中國中鐵、中國鐵建、中國電建、中國能建系統內多家局
級單位，港珠澳大橋管理局、上海電力、華潤置地、萬科地產、復地集團、蘇寧置地等多 家建設單位，國家電網、中國石化系統多家甲級設計單位，以及多家民營工程企業提供了 涵蓋戰略與管控、組織與文化、市場與經營、財務與內控、合同與法務、項目管理、流程 與信息化、精細化與精益、人力資源管理等內容的專業的常年咨詢服務。 慧樸管理是中國建筑業協會建筑企業經營和勞務管理分會的理事單位，承擔協會“中 國建筑企業管理網”的建設與運維工作，慧樸管理還是美國精益建筑協會在國內的第一家 分支機構。慧樸管理與清華大學繼續教育學院、同濟大學EDP聯合舉辦“建筑工程總裁研修 班”、“交通工程總裁研修班”，已在國內舉辦數十場工程行業高層管理者研討會，每年 服務千余名行業高管。 慧樸管理深刻理解行業、企業管理改進需求，已為數十家工程建設企業提供“精細
化 管理與精益管理”咨詢服務，并為近百家工程建設企業定制開發“咨詢式培訓解決方案”。
立足工程領域，客戶包括投資建設、勘察設計、建筑施工、房 地產開發、工料機供應商等中等規模以上企業
工程項目管理咨詢技能研討
【聯系方式】
第5篇：項目知識管理體系范文
一、項目式管理的內涵
“PMI-PMBOK”中關于項目管理的定義：將知識、技能、工具、技術應用于項目活動，以期滿足或者超越項目利益相關者的需求和期望。項目管理的本質就像其字面上所體現的一樣，就是“項目（過程）”和“管理（過程）”相結合的產物。
隨著市場全球化、信息化的發展，以目標導向的價值觀指導管理活動漸漸被人們所推崇，項目管理方法符合這種要求，因此在傳統的項目行業之后，越來越多的組織開始廣泛應用項目管理方法來管理企業的經營活動，進行“基于項目的管理（Management By Project，MBP）”的理念成為了企業管理發展的主流方向。為了讓學生們更好的掌握企業以及企業運營的知識，南信院引入了聯合公司的新型創業教育體系。
其主導思想就是把任務當作項目以實行項目管理，即“按項目進行管理”。基于項目的管理就是站在高層管理者的角度對聯合公司中各種各樣的任務實行項目管理，是一種以“項目”為中心的長期性組織管理方式，其核心是以“項目團隊”作為相對獨立的組織單元，根據項目生命周期各個階段的具體需要，配置和協調人力、原材料、設備、資金及時間等資源，通過保證項目目標的實現來保證企業目標的實現。基于項目的管理模式的關鍵在于基于項目管理的組織管理體系的建設。
二、當前創業教育管理體系的存在的問題
（一）體制建設存在必要的缺失
創新創業教育本質是培養學生形成較高的創業意識和良好的個性心理品質，并且具備較完整的創業基本素質，形成經營管理和綜合性的創業能力和知識結構。但由于我國創新創業教育尚未形成明確的專業和學科的現實，造成一些高等院校仍停留在“理念”層次，缺乏創新創業教育的管理體系、教學實踐體系和評價體系的建設，甚至存在著“高職大學生的創業成功率比不上本科的學生”、“高職沒有那么多可供學生進行自主創業的環境和機會”、“高職院校開展創新創業教育意義不大”等錯誤認識。
（二）教育思想受傳統束縛的較大
目前，高校團工作者，尤其是從事創業教育的團工作者普遍認為創新創業教育是高等教育大眾化背景下推進素質教育的重要途徑，但由于傳統教育觀念的束縛，大多數人缺乏對其廣義內涵的了解，以至于把創新創業教育簡單地理解為鼓勵學生創辦企業，并沒有把創新創業教育開展與大學生的知識、能力、素質和個性化培養結合起來，這不僅僅是一種思想教育，也不是一種理論教育，更多的應該是一種實踐教育。
（三）重創業計劃大賽、輕創業指導教育
高職院校創業教育存在重視實踐項目申報和答辯，缺乏對實踐項目的指導、服務、管理與跟蹤機制。多年來，南京信息職業技術學院已經舉辦了多屆創業計劃大賽，也評了很多獎，還提供了很多的實踐場所，但是對入駐的項目指導和實踐的太少。學院設置了大學生創業教育課程，但仍有為響應號召而被迫開課的現象，并沒有將這門課程看作創新創業教育體系的一個部分，缺乏具有創新創業教育知識和創業實踐經驗的教師。
（四）缺乏與社會企業、公司的有效聯合
目前，由于大學生創業教育涉及企業管理、經營類方面的課程，需要大學生就業、企業管理、稅務、媒體等相關部門的幫助，與學校共同承擔起創新創業教育方面的教學任務，以講座、兼職授課等形式講授創新創業知識和指導學生實踐。另外，學校建立產學研教學實踐基地應與社會企業、公司、俱樂部等單位合作，這些具有實效性的創新創業教育活動模式為學生創新創業實踐活動提供實習鍛煉場所。
三、基于聯合公司模式創業教育項目管理體系的構建
未來企業發展的三大支柱應該是戰略管理、項目管理、營銷管理。戰略管理面向未來，營銷管理面向成果，項目管理面向過程。在企業發展中，如果說戰略管理是核心、營銷管理是命脈，那么項目管理則是企業發展的主體。項目管理的組織形式已經為企業組織的發展，提供了一種新的擴展形式，21世紀企業的生產與運作將更多的采用以項目為主的發展模式。
第6篇：項目知識管理體系范文
[關鍵詞]施工企業；工程項目管理；知識管理；學習型組織
中圖分類號：F27 文獻標識碼：A 文章編號：1006'0278（2013）03-040-02
有關管理專家指出，未來最成功的企業將是一種學習型組織一能夠使各階層所有成員全心投入，并持續不斷學習的組織。在企業中實施知識管理，可以有效地促進企業的科技進步，提高學習效果；對建筑施工企業而言，通過制度創新可以使企業的工程項目管理能力得以鞏固和強化，并最終使學習成為企業最重要的價值觀和競爭力。
一、在建筑工程項目管理中學習和知識管理的重要性
目前我國的建筑行業仍處于建立現代企業制度的初級階段，“公司-分公司-項目部-作業隊”的四級管理模式（集團公司為五級管理），還是作為勞動密集型的建筑施工企業管理模式。管理機構龐雜、管理層次重復、管理職能交叉，項目經理部作為一級核算組織，相對“固化”，責、權、利關系的不明確，嚴重制約了施工項目管理工作的規范運作，這種表現提醒我們在高度重視企業管理現代化的同時，需要給予項目管理更多的關注。尤其是在我國加入WTO后，國際競爭日趨激烈，我國工程項目管理必然與國際接軌，我們必須采取相應的措施才能迎接國際化和知識經濟的到來。
二、建筑業企業當前在推行項目管理中存在的主要問題分析
（一）缺乏對項目管理基本基本內涵的學習和了解，認識觀念模糊
大家知道，建筑施工企業的特點是產品固定，人員流動，任務分散，施工周期長。實行項目管理，就是要進行生產要素的優化配置，即根據工程項目的大小來決定，需要多少人，就從勞務隊要多少人；需要多少機具，就從機械租賃站租多少。把過去固定建制的，是按照項目的大小來確定的。但這幾年有點走回頭路，好多企業把本來是一次性的、臨時組織機構一項目經理部，又搞成了固定的。項目經理部可以買汽車，可以購置固定資產，甚至有的一個項目經理部同時承接若干個工程。在工程結算方面也不是按項目或棟號進行單獨核算，幾個工程攪在一起核算，又形成了新的“滾雪球”式的核算體系。
（二）項目經理不到位，掛帥不出征
我國現在一級項目經理8萬多人，由于項目經理的地位越來越受到社會和業主的認可和重視，好多年企業在招投標時都拿一級項目經理的資質證進行招投標。可是工程拿下來后，并不是這個項目經理去干，而是別的項目經理去干，甚至有的項目經理連資質都沒有。這樣的情況非常普遍，項目經理本人不到位，或者掛帥不出征。往往建設單位在招投標之前，項目經理既是優秀項目經理，但是干活的時候，他不在了，不到位了。由此產生的質量、安全責任事故時有發生。最近建設部在建筑市場調查中發現某中央企業在施工中由于招標項目經理在崗項目經理不是同一個人，造成項目管理混亂，發生一次死亡3人的重大管理事故。在事故處理中，地方勞動部門和檢查機關認為，在崗項目經理負有直接責任，但作為這個項目招標掛帥注冊的項目經理同樣有不可推卸的直接領導責任也應追究。為此，這個項目經理感到冤枉，但法律是無情的。由此可見，掛帥不出征造成的惡果也是當前存在的又一個比較大的問題。
（三）項目經理責權利不清楚，嚴重阻礙和挫傷了項目經理工作的積極性
好多企業在項目經理責任、權利方面比較明確，但在項目經理的利益方面卻比較含糊，由于在責權力方面不夠統一、不夠明確，工程虧損了多少卻沒有相應的處罰規定，盈利了多少，也沒有相應的獎勵規定。從而造就了兩種不良現象的發生：一是項目經理吃“大鍋飯”，反正工程一到手，就干幾年，干好、干壞、與自己的直接利益關系不大，所以積極主動性也不大；另一種人認為責任大，利益少，心里不平衡，所以走極端，不顧企業的經濟效益如何，借當項目經理，利用企業授給的權利，抓住時機“撈一把”，有的項目經理為此付出了沉重的代價。
以上問題的存在，更迫切地需要進行新的學習和認知，才能使我國施工企業項目管理的組織和能力來一番脫胎換骨的改造。
三、學習型組織和建筑業企業項目管理的發展
中國工程項目管理的深化和推進必然要進一步加快管理方式的國際化，這就要求把每一個項目部都能建設成為一個學習型的組織，以努力學習借鑒國際上先進的項目管理經驗，不斷提升項目管理水平的國際化，真正體現“低成本競爭，高品質管理”的經營理念。
在當前實施項目管理中呈現出多樣性走勢的情況下，如何更好的運用項目管理理論去研究企業優化施工生產條件和生產要素來提高自身的項目管理水平問題，如何針對工程項目類別的多樣化來采用現代管理方法來提高項目管理水平的問題，如何將多種經濟成分企業從實施項目管理發展成為適應市場經濟、與國際慣例接軌的、適用于各種主體的現代化生產方式的問題，都需要通過項目體這個學習型組織來吸收消化，并在實踐中去探索、研究、創造。因為不論主體如何多元，工程項目如何多樣，實行項目管理的規范化和國際化則是共性的，因此我們必須在經濟全球化這個大環境下，加快項目管理的國際化進程，并不斷學習借鑒國外先進經驗，取其精華，做到在學習中借鑒，在借鑒中研究，在研究中提升，在提升中完善，在完善中規范，在規范中發展，在發展中創新。
例如，我國工程建設全過程的管理和咨詢服務仍長期被分割在不同的職能機構，可行性研究由政府指定的專業工程咨詢單位或工程設計院提供，勘察設計由工程設計院進行，招標由專門的招標公司組織，工程監理由監理公司承擔。這種職能分割使各職能機構僅從階段著眼，缺乏整體觀念，前后信息鏈斷裂，浪費人力資源，缺乏完整一貫的信息支持，使決策的正確性、設計的合理性、監理的有效性都大受影響。因此組建綜合性、多職能的工程項目管理企業將勢在必行。
這樣，以往的對工程某個環節的單一承包方式也將被越來越多的綜合承包所取代，這些因為業主更多的希望設計和施工緊密結合，希望建筑業提供形成建筑產品的全過程服務，包括項目前期的策劃和開發以及設計、施工，乃至物業管理。再從國際承發包變化趨勢來看，今后我國的建筑工程公司要在國際建筑工程市場有一席之地，也必須具有較強的設計力量和項目融資能力。我們要不斷注意對國際總承包管理模式、慣例及法規的研究，引進和借鑒這些模式。
項目文化有三個特征：即露天文化，具有形象宣傳力；顯性文化，不同行為一體的統一；勞動文化，重在加強勞務管理和作業隊伍建設。
項目文化建設是企業文化建設在項目上落實的結果，是對項目主體和客體的全面要求。主體是指建筑企業包括總包、分包單位，監理單位和項目管理層次的文明建設；客體是指工程項目的質量、安全、成本、進度和現場管理的優化。項目文化建設是對創造“文明工地”活動的升華。一句話項目文化建設就是以品牌形象為外在表現，以企業理念為內在要求，以項目團隊建設為重點對象的陣地文化。
第7篇：項目知識管理體系范文
【關鍵詞】項目成本管理；組織體系；人本管理；動態成本管理
在企業項目運營的過程中如何能夠保證利潤最大化，是每一個公司都需要首先考慮的問題。由于“利潤=收入-成本”，在國家加強樓市調控，收緊銀根，房地產市場融資出現問題，資金鏈斷裂時有發生的背景下，房地產企業就不得不控制成本，項目的成本管理就被擺到了更加重要的位置，而項目成本管理的組織體系是否科學在很大程度上決定了其成本管理的效率和效果，因此，研究房地產項目成本管理的組織體系具有十分重要的意義。
為此，本論文以c市東城明珠房地產開發項目為研究對象，將項目成本管理的相關理論與本項目實際密切結合，從公司、項目及個人崗位三個層面上設計了本項目的成本管理體系，以為加強本項目的成本控制提供了科學依據。
一、項目概況
東城明珠房地產項目位于c市東城青年路與三閭路的交匯處，市內有多條公交線路經此地，地理位置優越，交通方便；周邊約有10萬左右的常住人口，近1萬人的流動人口。該項目的地塊用地性質為商住用地，用地區域內交通便捷，城市基礎設施及居民生活配套設施較完善，小區周邊市政設施有：道路工程、排水工程、供水管網、電信管網、電力溝、路燈工程、煤氣管網、道路綠化工程等，形成完善的路、水、電、氣、通信等市政設施。項目周圍已有香榭里、東方星城，以及即將建成的經濟適用房小區，今后將會成為一個人口的集中居住區域。東城明珠項目的出現，必將會使得東城的居住環境進一步提升。本項目總用地規模21944㎡，總建筑面積53444㎡，其中住宅41025㎡，沿街商業門面3885㎡。
二、項目成本管理體系總體框架
項目成本管理的重要思想包括，全生命周期成本管理、項目全面成本管理和項目全過程成本管理。基于以上管理思想的啟發，東城明珠房地產項目應建立以全面成本管理的包括施工項目成本管理的主體、成本管理的對象以及信息化系統的項目成本管理框架，詳見表1。
表1 項目成本管理框架
c市東城明珠項目成本管理體系 項目成本管理主體 東城明珠房地產項目全體員工
項目成本管理對象 全部支出：開發成本、期間費用
全過程：立項、設計、建設、竣工、銷售
項目成本管理內容 項目成本預算
項目成本核算
項目成本控制
項目成本考核
項目成本管理方法 開發成本管理方法-目標成本法
期間費用管理方法-預算管理法
成本管理手段 責任考核方法
表2 東城明珠項目成本管理體系組織結構表
東城明珠項目組織結構圖 層次 部門名稱 主要工作
公司層面 成本管理部 將項目成本進行細分，分配責任，制定監督與管理措施。
工程管理部
前期建設部
財務、營銷部
采購部
項目層面 成本核算 針對具體的項目，設計成本管理體系的具體事項。
工程管理
財務、營銷
材料采購
個人崗位 總經濟師 對成本管理付總責
工程副總 統一領導規劃、設計、建設過程中的成本控制工作
成本管理人員 負責具體的成本管理工作
對于一個完善的項目成本管理體系而言，主要包括如下內容：（1）明確項目成本管理的主體是c市東城明珠項目的全體員工。所有的員工都應參與到項目成本的管理，而且成立相關的組織機構專門負責項目成本管理的協調與組織工作。（2）準確的界定管理的全過程有立項、設計、建設、竣工、銷售，全部支出是開發成本與期間費用。（3）針對項目成本管理的實際，形成一套適合該項目的成本管理措施與方法，這是項目成本管理體系建設的關鍵。
三、項目成本管理組織體系的構建
在房地產項目成本管理全過程中要建立全員管理，按照成本管理責任制和不容職務分離的原則進行職責分工，將各個成本管理目標細化到部門及個人。對成本進行全員
管理是工程項目施工過程中的重要手段，要提高全員的經濟意識，加強培訓提高專業素質，采用激勵機制，提高每位員工參與成本管理的積極性。全員參與的成本管理更需要組織的保障，這是東城明珠項目實施全過程管理的前提和基礎。東城明珠項目管理組織結構構建詳見表2。
四、項目成本管理組織體系實施的保障措施
為了保障上述組織體系的順利實施，還需要以下幾個方面的保障措施：
（1）明確項目成本管理主體，強化人本管理意識
所謂人本管理是把“人”作為管理活動的核心和組織最重要的資源，把組織全體成員作為管理的主體，圍繞著如何充分利用和開發組織的人力資源，服務于組織內外的利益相關者，從而同時實現組織目標和組織成員個人目標的管理理論和實踐活動的總稱。為此，東城明珠房地產項目成本估算目標的制定、預算的分解和成本控制，均需要吸收各級責任部門和個人參與，以為更好地實施成本管理獻計獻策。此外，還要注重建立學習型組織，通過持續學習獲得組織體系的持續發展。
（2）權責清晰，建立完善的成本責任考核機制
本項目的成本考核一般可以從兩個方面進行，一是項目經理的考核，二是項目經理對所屬部門、施工隊和班組的考核。在本項目施工過程中，管理部門要對項目部進行考核，設定考核標準，給予相應的評分，并將考核結果與項目人員的工資薪金緊密的聯系起來。
（3）創新項目成本管理方法
一方面要有成本管理觀念的創新，引入戰略成本管理的觀念。該種方法將會根據開發商所面臨的外部環境為出發點，制定具有長期性的動態成本管理目標，能夠使項目成本管理能夠更好地根據內外環境的變化做出戰略目標的相應調整。另一方面要有成本管理目標的創新，制定具有長期性、動態性的成本管理目標。本項目成本管理目標不應該只考慮成本本身，也不應該僅僅局限于成本的發生過程，需要把成本與成本相關的因素聯系起來考慮，這樣才能制定出降低成本，復合企業長期發展的成本控制目標。
五、結語
本文將項目成本管理的相關理論與c市東城明珠房地產開發項目實際密切結合，設計了本項目成本管理的組織體系，并探討了相關的保障措施。由于我國房地產業剛剛起步，只經過了十幾年的發展，從理論到實踐還有很大的提升空間，因此，隨著我國經濟水平的不斷提高，房地產業在逐步發展走向成熟的同時，房地產開發項目的成本管理理論也會隨之不斷完善深化。
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第8篇：項目知識管理體系范文
摘要 由于房地產開發項目工作風險性和艱苦性，必須在管理過程中實行有效的項目控制，項目控制是實現項目效益目標和過程的前提和關鍵。房地產開發項目控制貫穿于項目建設的全過程，隨著市場經濟的發展和現代科學管理的發展，項目控制技術作為房地產開發項目管理的重要手段，已越來越廣泛地應用于房地產開發管理過程中。項目控制技術一般包括：質量控制、進度控制、投資控制等三方面的內容。
關鍵詞 房地產項目 施工管理 施工質量 工程進度 造成造價 投資效益
一、引言
房地產開發是一項涉及規劃建筑、結構、給排水、暖通、強弱電、經濟、金融、營銷、園林、管理等多專業的系統工程。要使房地產項目開發成功，獲得預期回報，需要以上各專業技術人員的共同參與，并由具備綜合能力的高素質管理人才，對開發項目全過程進行有效的組織、協調和控制，才難做到在滿足市場上的消費者對產品質量等要求的同時，實現企業的盈利目標。
二、質量控制
1.合同中事先約定驗收標準，根據有關“驗收規范”對項目過程質量進行檢查、驗收。
2.市場調查數據要真實可信，研究方法要科學有據，決策內容應翔實可行。
3.設計須符合國家規定的設計規范和規程、設計內容要新穎獨特。
4.主要材料使用前要有試驗報告、重要設備訂貨前要考察、比選。
5.裝修材料要“封樣”，不按樣本訂貨必須要清退出場。
6.工程施工質量要跟蹤，工序結束要報檢，隱蔽工程要有專人負責。
7.設備安裝后要試運行。
8.不合格工序必須返工，并有嚴格的懲罰措施。
傳統的質量管理，注重在生產過程中對作業或活動的不斷量化、比較和調整，使產品符合質量。該過程也稱之為質量監督。
而質量保證則是一種更高層次的質量管理。它是為保證最終產品滿足預定的功能要求而采取的有計劃、有組織和系統的質量管理活動。因此，房地產開發建設項目管理的質量管理體系包含了兩個系統，一個是管理性的質量保證系統（以業主、監理公司為主管理），一個是作業性的質量控制系統（以設計單位、施工單位為主管理），二者相輔相成使房地產開發工程的高質量得以保證。在質量保證系統中，由監理公司具體負責質量監督，并對業主負責。
從工作內容說，開發商項目經理在質量控制過程中主要側重于對工作質量的管理和整個項目的全過程、全方位（即包括質量、進度、成本等）宏觀管理，而監理公司監理則是對具體實體工程的施工過程進行監督和管理。
項目經理應建立項目質量監控體系，確定項目質量目標，明確項目質量責任，對項目質量實施監控。在項目管理中，項目質量責任有：
（1）設計單位對編制的建筑工程設計文件質量負責，設計文件必須符合國家頒布的有關法規、標準，同時滿足項目開發的市場需求及經濟需求。
（2）建筑施工企業對承擔的工程質量負責，因此應逐級建立質量責任制，設立質量檢查測試機構，用于工程的建筑材料必須經過檢驗，工程交工必須具備國家與合同規定的條件，施工企業對所承包的工程負責保修和維修。
（3）建筑構配件生產單位和建筑材料、設備供應單位對所生產的產品質量負責。
三、項目進度控制
應以實現項目開發總目標計劃為最終目標，房地產開發項目投資巨大，投資的利息支出十分可觀，一旦延誤工期，不僅造成合同違約，承擔違約金及罰金，而且會形成大量的利息指出，給投資控制帶來重大影響，因此房地產開發項目的進度控制比一般的工程項目控制更具有經濟意義。
在三大控制中，進度控制處于中心地位。進度控制實際上是對所有項目活動進程的管理，并以之為中心來帶動整個項目。但這并不是說要其他兩控制服從于它。進度控制的基本職能可歸納為：進度計劃的編制和審定，項目進度監督和糾正措施，設計文件、設備、材料的催交，工程進展報告。
項目經理建立完善的進度計劃及監控體系。按項目的進展過程可將進度計劃分為：設計報建進度計劃、施工準備階段進度計劃、施工進度計劃、配套設施工程進度計劃、竣工驗收計劃等。同時與項目前期策劃工作進度計劃、征地拆遷進度計劃、銷售進度計劃等各分項計劃要相互銜接，形成一個完整的計劃體系。進度計劃一經確定，應作為工作安排的依據和工作考核的標準。
值得強調的是，進度計劃絕不僅是工程任務的時序安排，而應是基于工程任務的科學分解，在仔細地考慮了工程活動的邏輯順序、相互街接以及設計、設備、材料和勞力準備等諸多因素的基礎上運用網絡圖法對開發項目做出最佳化的進度安排。
由于房地產開發建設工程的大型化、工程化、復雜化，因此，即使再周密的計劃也難免出現偏離。實際上偏離的事件是經常發生的，進度控制的過程就是不斷地跟蹤計劃實施的進程，及時發現偏離，分析原因，采取果斷的糾正行動。
尤其注意的是，如果關鍵路徑上的工程活動被延誤，就要對其后序的工程活動進行分析，制訂出最科學的趕工計劃，以保證項目總目標的實現。關于控制的手段，在房地產開發過程中主要是合同控制、管理程序控制、進度跟蹤和信息反饋，合同中有關于進度控制目標的條款和相應的經濟措施，例如將工程款支付與工程進度掛鉤，完不成進度目標，便得不到支付；關鍵日期不能實現時，要罰款等。實踐證明，這些手段是非常行之有效的。
項目經理和管理團隊只有及時準確地掌握工程進展及有關情況，才有可能及時采取相應措施實施工程控制。因此現代項目管理都非常重視建立完善的工程進度跟蹤和信息反饋制度。
該制度要求項目管理團隊對各承包商的工程進展進行跟蹤，將了解到的情況編成工程進展報告。進展報告有信息性的，分析預測性的，專題性的和綜合性的等，一般為月報形式。不僅發展商內部管理部門要有月報，供應商和施工承包商也要向業主提交報告。報告的內容包括：重大事件，設計、裝修、施工的進展描述，存在問題及其處理結果，合同落實情況，形象進度，人員及工程量統計等。
隨著工程的進展，各階段控制的重點應有不同。如工程初期，工程量的增長是主要矛盾，此時施工現場作業面寬，有條件平行作業，此階段的重點應促使承包商完成進度計劃規定的工程量，為工程的進一步展開創造條件。到了工程后期，各分包單位均已進場，配合協調成為主要矛盾，此時的重點應放在促使承包商按系統、按區域流水作業施工的進度目標上。此外，進度控制中對設計文件和設備材料的催交工作也是非常重要的，設計的完成和材料的及時供應是項目正常運作的必要保障。因此，項目經理要重視設計、設備材料交付計劃的制訂和落實工作。
四、投資控制
它是房地產開發項目管理的重要內容，與質量和進度控制一起構成了項目管理的目標控制系統。從客觀意義上講，投資目標的實現才是開發商經濟效益的真正體現，項目建設投資能否得到有效的控制，對于在市場經濟條件下房地產開發成敗有重大影響。
對房地產開發項目的投資控制，按項目建設程序，可大致分為六個階段。即項目可行性研究階段形成的項目投資估算，初步設計階段形成的初步設計概算，技術設計階段形成的擴大初步設計概算，施工設計階段形成的項目預算，招標采購階段形成的合同價格和實際支付的合同款及竣工驗收后實際發生的結算。在這些階段中，初步設計概算應不大于項目投資估算，擴初概算應不大于初設概算，依次類推。只有在投資控制中堅持這一原則進行設計和實施，最終的實際支付才不至于超過估算和概算，才能實現項目可行性研究中提出的經濟目標，項目才有生命力。
五、結束語
房地產開發是包含若干個環節，其各個環節均與建筑工程有一定的相關性，如果對一個房產發項目全過程實施項目管理，可按照房地產開發項目本身特點及其內在的邏輯規律進行有效地組織、協調和控制，最終高效率地實現項目目標—————房地產開發利潤最大化及資金的周轉次數的最大化，筆者近年來所從事的房地產工作嘗試采用了項目管理模式進行管理，收到了較好的效果。
參考文獻
第9篇：項目知識管理體系范文
廈門煙草工業有限責任公司（后簡稱廈煙）成立于20世紀公司成立于50年代 ，是中國煙草行業“36家重點工業企業”、“29家重點發展企業”之一。作為當地最具代表性的國有大型卷煙制造企業，不僅為當地財政收入做出巨大共享，更是管理創新、技術先進的企業楷模，連年被評為特區的“十佳工業企業”。
縱觀廈煙60多年的發展，可以發現其兩項核心特征：“以人為本”以及“創新”。廈煙始終堅持以人為本，以財務為中心，以市場為導向，以產品為基礎，走科技興煙之路，不斷推進企業的快速發展。秉持“狠抓基礎，穩中求進，爭創一流”的信念，以改革、創新為動力，抓機遇，促發展，不斷增強企業的競爭力，特別是1997年以來，企業以發展為己任，自我加壓，乘勢而上，致力于“培育一個好產品，開拓一個好市場，建立一支好隊伍，營造一個好機制”，不斷提高經濟運行的質量和效益，取得了驕人的業績。
近年來，煙草行業隨著國家煙草局“卷煙上水平”基本方針及五個“上水平”目標任務的提出，卷煙行業企業興起了管理能力提升及創新改革的浪潮。廈煙積極相應國家煙草局的號召，進一步整合優化了公司戰略——運營——管理支持體系，將企業戰略聚焦，提出明確的“353”工作思路。“353”工作思路中的五個上水平中，“核心制造力”上水平是帶動其他四個上水平的重要成功因素。2011年11月，廈煙“核力”課題研究小組經過分析研究，圍繞核心制造力提出了22項關鍵成功因素，動態的關鍵知識管理能力就是其中一項。
2011年底，廈煙成立了知識管理項目組，正式開啟了知識管理的實踐探索。經過調研與學習，項目組逐漸了解到煙草同行企業中目前尚未有比較成熟的知識管理實踐模式可供借鑒，需要結合煙草企業業務模式及管理需求進行知識管理體系的創新構建。因此，廈煙知識管理項目組聯合了在國內知識管理領域已經開展了多年研究與實踐的AMT咨詢公司，共同探索卷煙制造企業的知識管理最佳實踐模式，以實現 “知識管理支撐核心競爭力”的目標。
統一思想，擬定實踐思路
公司領導高度重視知識管理，為知識管理實踐的開展奠定了良好的認識基礎。高層領導多次在全公司的正式會議上提出知識管理的重要性，指出“知識管理是公司開展創新工作的迫切需要，是提升企業核心競爭力的重要手段，也是推進公司人才隊伍建設的一個重要手段。知識管理項目的開展要以公司戰略為出發點，重點關注構成企業核心競爭力的重要知識，特別是與核心制造力相關的知識密切結合。”“當今社會是知識經濟的時代，人才和知識成為企業重要的資源與核心競爭力，加強知識管理工作不僅是市場競爭變化的必然要求，也是公司提升公司核心制造力的內在需求。”
有別于大量已經較成熟的應用知識管理的知識密集型企業，卷煙制造領域企業的知識管理模式需要自己開展全新的探索。在研究借鑒國內外其它行業企業的最佳實踐經驗，并更多地考慮了煙草企業的管理模式及方法，經過反復的論證，聯合項目組最終統一思想，梳理總結為“123”的知識管理實踐思路，為下一步卷煙制造企業知識管理體系建設指出了方向。
“1”是指知識管理建設的核心：以提升卷煙核心制造力，服務公司“卷煙制造”戰略為核心，開展知識管理體系建設。
“2”是指廈煙知識管理實施的兩條主線：以業務流程為主線，探索知識管理對業務流程改進支持與業務知識應用的模式；以人員成長為主線，探索知識管理與企業人才培養、隊伍建設的相互支撐方式。
“3”是指三種行動舉措：一是搭建機制、系統支撐，打造自驅動模式的知識管理體系；二是試點推進、樹立標桿，以點帶面的逐步建設推進；三是營造氛圍、形成文化，建立知識的內在“基因”。
自驅動模式的知識管理體系探索研究
項目組在廣泛調研中發現，廈煙對知識管理體系構建的核心訴求是如何“建設有生命力的知識管理體系”，具體的要求包括“基于整體戰略”、“基于主價值鏈與輔助管理支撐過程”以及“基于人員成長”等。如何讓知識管理體系保持持續的生命力，項目組經過反復討論，最終明確體系構建的要求為“構建自驅動模式的知識管理體系”。
何為自驅動模式的知識管理體系？項目組進行了進一步的研究分析，提出知識管理“自驅動”是一種內在驅動，是使公司員工能夠自愿、高質量進行知識分享，是對未來知識管理良好運作狀態的一種闡述。 “自驅動”模式知識管理的驅動力，主要從四個方面產生：
首先，是價值驅動。對組織來說，能否為戰略落地提供有力支撐，能否為員工成長提供有利條件，能否提高績效、創造價值，這是最根本，也是最重要的。如果能實現這樣的價值驅動，大家就會自覺參與到知識管理建設中來。
其次，是機制驅動。機制也包含氛圍，要努力營造貢獻知識、分享知識、共同提升的良好氛圍。
再次，是流程驅動。知識管理活動本身是一個運動的流程，要充分利用這個特點，通過流程產生自驅動力。
最后，是信息化驅動。通過運用信息化手段，不斷推動業務、流程前進，從而產生自驅動力。
價值驅動力是知識管理長效推進的關鍵，價值驅動從廈煙組織層面的作用具體體現為：戰略實現——知識管理通過從“技術、管理、人才、文化”四大基因支撐“卷煙制造”戰略，支撐卷煙廠整體組織績效的提升，從而增強公司的核心制造力；管理提升——以技術平臺為工具，通過公司層面推動隱性知識顯性化，顯性知識結構化，使各部門知識更好地得到積累和共享，進一步提高各部門的管理協同水平；運營順暢——通過流程的視角梳理卷煙企業的知識，不僅有助于提升流程的運行效率，降低關鍵節點的風險，而且推動了流程的持續優化。
知識管理的價值驅動從員工層面主要體現為：人員學習成長——通過各種知識地圖和知識管理工具應用，知識管理可以幫助新員工及轉崗員工，快速了解崗位知識，掌握崗位技能，并推動員工主動學習成長；工作績效提升——通過知識管理平臺，幫助員工快速獲取所需知識，在充分利用已有成果的基礎上，減少重復勞動，提高個人工作績效；個人價值體現——通過公司知識共享機制與獎勵設置，員工不斷轉換個人知識為組織知識資產，個人價值得到組織肯定，獲得相應精神和物質的激勵。
“自驅動”模式的知識管理體系另外三個驅動力是在價值驅動引領下，互相聯系，有機整合的一體。
機制驅動力體現在組織機制、激勵機制和培育知識共享文化三個層面，建設初期通過構建推動知識管理有序運營的組織，打造實踐基礎；構建評估考核機制以明確知識管理運行效果，并形成獎懲機制以有效引導員工行為，實現過程控制；最后通過逐步培育學習、共享的知識管理文化氛圍，形成機制的自驅動。
流程驅動力核心在于構建運作緊密、自成循環的知識管理運作流程與制度體系，并有效結合平臺工具落地。知識的識別梳理、篩選存儲、共享應用、維護更新、知識管理評估與考核激勵是首尾有序銜接、運作緊密的流程過程，在知識管理常態化運營過程中不斷地循環運作，經營組織知識資產。
平臺驅動力體現在三個層面：形成“量多質好”的知識匯聚與應用平臺，可通過構建統一的知識檢索與共享應用平臺，有效的知識質量審核控制以及有針對性的知識利用與推送等手段實現；平臺驅動也體現在與機制驅動中的激勵有效結合，通過實名知識與共享等充分展現員工風采與價值，通過積分排行以激發知識共享與應用；平臺驅動更需體現在工具應用便捷實效上，通過便利性、用戶界面友好形成良好用戶體驗，并逐步形成系統粘性。
“知行合一”的知識管理體系設計
項目總體思路中明確了廈煙知識管理建設要求、方向以及建設模式。如何將“123”建設思路貫徹落地，并逐步推進自驅動模式的知識管理體系。廈煙聯合項目組總結為四步方針，通過定方向、建主體、立機制、搭平臺，推動卷煙制造“自驅動”模式知識管理體系建設向正確的路徑有序發展。
定方向：明晰知識管理對“卷煙制造”戰略的支撐，確定知識管理兩條主線的建設方向；
建主體：基于兩條主線（人員成長和流程）視角構建知識管理內容體系，以提升業務知識應用與轉化水平，推進員工更有效地學習與成長；
立機制：構建組織績效文化的長效機制，促進企業價值和員工價值的實現；
搭平臺：搭建便捷實效的知識管理技術平臺，建立知識共享與獲取統一的渠道；
定方向、建主體、立機制、搭平臺，我們分別對應為對知識戰略規劃、知識內容體系及分類結構的設計、管理機制的建設以及系統平臺搭建四項任務。
項目組發現實踐難點在于如何基于兩條主線——人員成長和流程，建立知識內容體系與分類結構，而機制和平臺則是戰略與內容規劃落地的兩個具體落地手段。本節重點分析其中知識內容規劃的建設思路及成果。
Q1：內容規劃如何體現流程主線，推動知識與業務流程的有效結合？
如何考慮流程與知識的融合？在最初設計知識分類體系時，考慮到結合廈煙的流程管理成果，以流程框架為知識庫目錄設計。但在調研需求中了解到流程框架引用為目錄的困境在于：大部分各部門需要積累管理的知識并不能在流程分類中找到清晰的一一對應的存儲路徑，且知識者可能存在對流程框架不夠熟悉而存儲發生混亂的情況。經反復論證，項目組放棄了簡單引用流程框架為知識庫目錄的思路，轉為設計兩套知識結構。一套為基于知識上傳的知識目錄分類體系，流程一二級框架不作為目錄維度而作為知識屬性，方便進行流程維度的知識檢索。另一套為基于知識業務應用的知識歷程圖，以一二級流程框架及組織結構兩種維度展示流程清單，并設計基于流程知識梳理的框架，基于三級業務流程的各個流程節點串接各類企業知識，包括制度標準、法律法規、工作指引、模板工具、經驗方法等等。
基于流程的知識梳理結構，在試點業務部門的積極參與下，最終總結為181模式的知識歷程圖結構（見圖1）。通過知識歷程圖的模版，梳理出各流程節點的顯性知識和隱性知識，并以梳理出來的知識內容指導員工將其應用到日常工作中，實現“知識從流程中來，到流程中去”。
“1”：1 組流程節點隱性知識挖掘——流程節點操作經驗；
“8”：8 大顯性化知識文檔歸集——模版工具、成果示例、制度標準、工作指引、法律法規、崗位說明、專業知識、經驗總結；
“1”：1 批可咨詢的專家——可求助的專家。
知識歷程圖模板以流程為干，配合其它知識分類維度，使原來無序、零散的各類核心業務知識，以清晰的結構附著在流程枝葉上。如此為“流程、知識以及崗位”建立緊密的應用關聯，有效盤活了企業的核心業務領域知識資產。
知識歷程圖的分類應以知識應用為目的，允許流程與知識的多對多關系設計。而知識目錄結構邏輯則以知識大類——組織職能——三級流程框架為設計思路，確保了大部分知識有清晰的存儲路徑，也方便通過目錄設置知識默認安全控制體系。
Q2：內容規劃如何體現人員成長主線，推動員工快速融入工作環境并持續成長？
前面提到知識歷程圖以流程為切入進行梳理，同時，歷程圖中也為流程和崗位建立了知識關聯，除了展現流程維度知識結構，通過系統可動態匯集各個崗位的知識歷程圖。內容規劃中第二項任務即如何以人員成長為主線，匯聚各類崗位流程知識歷程圖，為指導員工開展崗位知識業務學習和技能發展提供方便。
項目組設計了基于人員學習成長的崗位學習地圖，學習地圖以人員“復合型、多技能”發展為主要的實現訴求，構建崗位知識關聯，為單個崗位的任職人員，提供上、下、平三個維度的知識，整套設計邏輯建立在崗位架構的基礎上。
崗位學習地圖以崗位關系分析為基礎，為每個崗位構建一個單元的崗位關聯群，包括：直接上級崗位、直接下級崗位、橫向協作崗位，共三個維度（見圖2）。以崗位關聯度為依據做知識復合，確保能夠有效提升崗位協作效率的同時，也不違背企業內信息隔離的需求。
每個崗位都能夠通過公司的崗位架構分析出這樣一個崗位關聯群，A崗位所能夠學習的知識，不局限于本崗位，甚至不局限在本部門，而是包含了本崗位的知識和本崗位關聯最強的相關知識。本職方面，通過單個崗位的本職知識地圖，支持本職工作的有效開展。縱向方面，單個崗位通過對直接上級、直接下級相關知識的學習，以支持縱向協作的有效開展。橫向方面，單個崗位通過對工作關聯度最大的幾個崗位相關知識的學習，以促進橫向協作的有效開展。橫向協作知識不局限于本部門內，還包括跨部門協作的知識范疇。
綜上所述，項目組構建的基于人員學習成長的崗位知識地圖，實際上是多個崗位知識地圖的集合，第一層為需要靜態維護編制的崗位關聯圖，第二層則是基于流程的知識歷程圖中，根據流程與崗位關系動態展現的單個崗位知識地圖。（見圖3）
崗位學習路徑建議
本崗位知識的學習以員工首次任職某崗位，到能夠在該崗位游刃有余地工作，為一個完整的跨度，即崗位生手到熟手的過程為參考前提。基于廈煙對人員“多技能、復合型”的培養要求，建議學習路徑（見圖4）：
先本職，再他職：首先通過本職知識學習，逐漸熟練本職崗位的工作；再通過他職崗位知識的學習，逐漸提升崗位間的配合。
先內部，再外部：首先學習本部門的知識，逐漸提升部門內的協作效率；再通過他部門知識的學習，逐漸提升跨部門的協作效率。
先學上，再學下：先學習與直接上級配合，再根據工作需要，學習直接下級的相關知識。
隨任務，干中學：學習路徑是參考建議，不是必須遵守的規章制度；以“工作任務”為核心，基于眼下的工作內容靈活選擇學習內容，以支持任務的高效完成。
除了核心業務領域知識地圖工具的應用，項目組也引入其它隱性知識管理工具，構建設計了支持人員成長的“5+5”模式的管理機制。通過納入5種知識管理工具，設計5類知識地圖（包括崗位地圖），陪伴員工從入職到逐漸轉變為專家的全過程。（見圖5）：
“5+5”意為知識5圖與5種知識分享工具：知識5圖為廈煙5種知識地圖設計角度：5種知識分享工具為虛擬團隊、協同寫作（百科）、行動后總結、導師制、專家黃頁，引入此五種知識管理工具為員工經驗知識的積累傳承提供支持，并設計相應的工具應用場景，結合已經開展的管理工作如師帶徒等完善管理機制，最終通過搭建系統平臺相應模塊進行支持落地。
知識5圖的內容設計及實現方式如下表1所示：
確保知識管理持續運作的活力
知識管理是一項持續開展的工作，要實現規劃目標的有效達成，如何持續推進知識積累與平臺應用一直是知識管理實踐的難題。廈煙在充分考察與論證的基礎上，通過以下四個措施，以確保知識管理持續運作的活力。
化繁為簡的運作體系構建
聯合項目組在機制規劃中擬定了4份管理制度4份操作指導，厚達上萬字的制度與指引文件，最終簡化為三份管理辦法，分別用以指導知識管理組織與團隊構建，知識管理運作及考核獎勵辦法。對廣大員工而言，“簡潔有效”的管理工具才具備吸引力，過于復雜的管理流程與方法設計不利于知識管理的推廣應用。
簡化不是摒棄，而是轉換控制手段，一是系統平臺，二是配套制度。
知識管理系統可將各類知識管理工具應用思想進行固化支撐，以E化方式，對知識管理日常運行、工具使用及考核評估進行過程控制以及結果呈現。因而，為簡化知識管理運作，則對系統平臺功能設計提出了更多要求，要求最大化地簡化前臺用戶（員工及管理者）的日常工作。
配套制度指的是知識管理制度應用涉及到企業其它原有管理制度的改造部分。如為確保知識管理考核激勵的實現，需分析企業原有考核制度及績效管理相關辦法。化繁為簡的思路要求我們不是發明一套全新的考核工具，而是設計知識管理的考核激勵如何融入原有考核管理流程。再如，對外部培訓學習獲取知識的控制以及項目核心知識的管理，則需要結合培訓管理制度、項目管理制度來設計。個別情況下可由知識管理向相關制度進行調整與優化建議，從而確保管理流程體系的無縫銜接。
不斷深入挖掘與現有管理體系的融合
廈煙在開展知識管理規劃初期，便提出知識管理需要進一步結合企業現有管理體系，容納已有成果，包括卓越績效管理、流程管理、創新管理體系、人才培養體系等，發掘相互支持的價值點，推進體系的融合。
知識管理與廈煙原有創新體系及創新項目管理平臺的融合（見圖6）：
廈煙創新管理流程可劃分為四大階段，創新孕育、創新明晰、創新實施以及創新成果應用推廣。知識管理從機制與平臺兩層面對創新工作提供有效支撐。
知識管理為公司創新工作提供知識資源基礎、專家資源支持、活動基礎，并在制度設計中鼓勵員工在知識管理平臺互動交流創新創意與思路，倡導全員積極從知識總結中提出和開展創新工作，推動創新成果的轉化與推廣。
知識管理平臺對于創新工作支撐是基于創新的全過程分析，結合創新項目管理輔助平臺實現系統功能互補與信息集成共享。知識管理平臺通過對創新項目和活動的知識文檔進行積累和結構化展現，支撐公司創新能力不斷提升（見圖7）。
創新項目、精益改進活動、日常運營活動所產生的數據、信息、知識等進入創新項目管理輔助平臺，平臺上的知識經過篩選積淀后進入知識管理平臺。知識管理平臺與創新項目管理輔助平臺建立目錄映射，能夠自動抓取文檔，使知識成果得到沉淀應用。知識管理平臺還能夠通過一系列的互動交流活動提供有效支持，例如在線互動問答、專家資源網站等。
與企業原有管理體系的融合實踐理念的提出，為知識管理的引入掃清固有管理體系障礙，也避免了知識管理成為“無源之水”，使企業基礎管理體系得以進一步整合優化與提升。
廣泛收集優化建議，進行知識管理的持續改進
廈煙在平臺建設及制度建設初具成果后，仍然不斷探索知識管理體系改進的方式。初步建設成果由項目組向全廠進行多輪的宣講，并廣泛收集員工的優化建議，在系統上線后結合系統推廣開展了一輪針對員工、中層、公司領導全面的改進建議收集。
此外，項目組為推進知識管理持續改進工作，在知識管理系統首頁開辟了建議征集的渠道，員工的反饋可通過平臺記錄并匯集到公司知識主管工作界面。收集到的員工建議，可歸納為制度改進建議、平臺功能改進建議、知識內容補充與完善意見三個方面。為激勵員工廣泛參與到知識管理改進活動，同時在知識管理制度中明確相應改進流程及對員工的獎勵。
通過持續改進機制的建立，項目組與員工之間架構了良好的溝通互動橋梁，使知識管理項目能廣泛地為公司員工所接受，也更有效地使知識管理體系建設群體由項目組團隊，逐步擴展至公司全員，進一步加強了知識管理實踐力量。
運動式推進及文化培育，不斷制造熱點
公司員工在建設過程中為知識管理不斷提供良策，而項目組則是實踐推動的主要力量，需要在知識管理建設全過程，尤其是建設初期投入精力，制造熱點以持續打造知識管理平臺對員工的吸引力。
廈煙高層領導在推進過程中，對知識文化培育以及平臺應用給予了大力支持，帶頭豐富了領導個人的知識空間，為全廠員工做了表率。在公司領導積極帶動下，員工也廣泛參與到平臺的知識分享活動中來。
項目組團隊則針對公司的不同群體，設計推廣主題，持續推出各種活動以活躍氛圍。如針對當年新員工群體，與各部門培訓主管合作編制各部門新員工學習地圖，以指導新員工學習和快速融入職業環境。結合公司人才培養體系的搭建，針對公司重點培養發展的關鍵人才，推出一系列指導政策與人才培養制度，以引導自主學習與知識分享行為，共同打造人才培養與晉升通道。推動車間各類興趣小組、學習小組在知識管理平臺上創建活動團隊，使團隊成員在過程中更好地積累與沉淀經驗，并積極推動不同車間團隊間知識的交流分享。
