企業基礎管理知識精選(九篇)

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第1篇：企業基礎管理知識范文

知識經濟下的企業財務管理。

關鍵詞：知識經濟 企業財務管理

一、知識經濟對財務環境、理念的影響

(一)知識經濟對財務環境的影響

知識經濟時代，全球經濟一體化趨勢不斷加劇，使得宏觀財務環境由單一國家的政治、經濟、法律和社會文化環境向多元國家和地區轉變，財務環境更具多元性、層次性、風險性，變得更為復雜多變。企業的組織形式由勞動密集型向知識密集型轉變，組織結構扁平化；產業結構和產品結構由單一的低附加值向低能耗、高附加值、多樣化、創新型方向發展；企業的市場營銷由單一的國內市場營銷向開放的、國際的市場營銷方向發展；企業的資源供應，由原來的物力和財力資源變為以人力資源為中心的三大資源優化配置的格局。

(二)知識經濟對財務觀念的影響

1．企業樹立“以人為本”的理財觀念．

建立知人善任、目標與責任、風險與收益、激勵與約束的用人機制。重視財務管理人才的開發和利用。企業財務管理目標將由企業價值最大化調整為在保證社會效益和生態效益的同時獲取優秀人才，形成最佳知識結構及良性知識流。企業意識到擁有高素質的人才和員工隊伍就有了獲得財富和更多知識的可能。此時獲得優秀人才、形成最佳知識結構及良好的知識流動秩序便成為企業財務管理的基本觀念。

2。財務管理人員樹立“競爭與合作”的理財觀念。

在規避風險的同時，把握商機，科學地運用財務杠桿，合理配置企業的核心資源，使企業在競爭中不斷成長、壯大。目前的財務管理對投資方案的評價，主要考慮財務效益，而且把重點放在直接材料和直接人工的節約上。在知識經濟社會里，企業的投資主要以智力資本投入為主，與此相適應，投資方案效益的評價應從企業全局利益、長遠利益出發，以是否給企業帶來人力資源的積累，提高人力資源的質量，增強企業創新能力及持續發展的動力為標準。

二、知識經濟對財務管理的影響

(一)知識經濟改變了企業財務管理的重點

在工業經濟社會，經濟增長主要依賴于廠房、設備、資金等有形資產。在知識經濟社會里，專利權、專有技術、商標、商譽、信息、計算機軟件等以知識為基礎的無形資產，對經濟增長起著決定性作用，與此相聯系，企業資產結構中無形資產的比重迅速上升，甚至成為企業的主要資產。在經濟發達國家，科學技術在經濟增長中的貢獻率已高達60―80％。因此，為適應工業經濟向知識經濟轉變的需要，企業財務管理的重點要逐步轉移到無形資產管理上來。

(二)知識資本等無形資產將成為企業投資的重點

1.在知識經濟社會，起主導作用的不再是有形資產，而是無形資產。

決定企業命運的將取決于該企業知識資本的擁有量，知識將成為發展經濟的主要動力，企業目前的資產結構也將隨之發生變化。在新的資產結構中，以知識為基礎的專利權、商標權、商譽、創新能力等無形資產以及以人才的引進和開發為主的人力資產所占的比例將大大增加，這一點目前在高新技術企業中尤為突出。

2.知識經濟的到來，人力資源會計必將在企業中逐漸興起，從而為人力資源財務管理打下基礎。

人力資產與傳統的有形資產和無形資產不同，它既是有形資產，同時它又是無形資產，因為你不可能一眼看出該人力資產值多少錢，此謂“人不可貌相”，因此，我們應當借鑒以往投資決策的知識，結合人力資產投資的特點，建立起一套新的人力資源投資決策的理論和方法，在實踐中逐漸完善。

三、知識經濟環境下完善財務管理的設想

(一)樹立正確的財務風險觀念

1.適應市場環境，樹立正確的財務風險觀念。

市場經濟大環境下，作為商品生產者和經營者的企業每時每刻都必然面臨競爭的考驗。日益激烈的市場競爭嚴重地威脅著企業生產經營活動的連續性、經濟效益的穩定性和企業生存的安全性，并集中體現為企業財務收益的不肯定，其原因就在于財務風險的作用日趨明顯，日益加劇。隨著市場體系的完善和市場經濟的進一步發展，現代企業在資金籌集、資金投放、資金運營、收益取得等方面的風險日趨明顯。因此，企業必須適應市場環境，在財務管理中首先樹立正確的財務風險觀念。

2.在知識經濟下，全面認識企業財務風險，以非系統風險為核心內容，加強企業財務風險管理。

企業的財務風險管理不能僅僅拘泥于這一狹義財務風險的范圍。因為財務活動是企業生產經營活動的前提條件，并與之水融，它是資金籌集、投資、占用、耗費、收回、分配等活動環節的有機統一，在每個活動環節中都有可能發生風險。所以對財務風險的認識，必須從財務活動的全過程出發，并最終聯系到財務收益上來。實際上，有些公司的財務風險管理成功的原因之一，就是他們正確認識到財務風險廣泛存在于企業經營的方方面面，從而相應施以科學管理。比如，他們對財務風險的控制沒有局限于融資、擔保等內容，還涉及到投資項目的立項審批、應收賬款額度限制以及其他所有“重大經濟事項”的管理。

(二)合理確定資本結構

1。判斷資本結構合理與否，其一般方法是以分析每股收益的變化采衡量，

能提高每股收益的資本結構是合理的；反之則不夠合理。但是以每股收益的高低作為對籌資方式的衡量標準的缺陷在于沒有考慮風險因素。

2．財務管理的目標在于追求公司價值的最大化或股價最大化．

所以，公司的最佳資本結構應當是可使公司的總價值最高而不一定是每股收益最大的資本結構。在知識經濟時代把企業價值最大化作為財務管理的目標無疑是正確的。但是，其計量的方法和內涵卻發生很大的變化。因為，在知識經濟條件下，股東、債權人、政府、企業家以及管理者、科技人員、職工，包括顧客、供應商甚至社會公眾，都成了企業的平等利益相關者，他們既是合作者，又是利益對立者。從經濟學角度講，這些相關者是并立的經濟主體，其經濟利益是同質的，所不同的僅僅是與企業建立的契約形式和利益分配權重的不同。

(三)財務將從“財務會計”的“二維結構”向“三維結構”轉變，多方面發展

企業作為一個社會單位，是一種社會的有機聯合體。在這種社會有機聯合體中，不存在像利潤最大化這樣一個單一的可以普遍適用的經營目標。從長遠的觀點看，應把企業的長期健康發展看作是它的總體目標。必須努力消除以利潤最大化為單一目標可能導致企業側重短期行為的種種消極因素。除利潤之外，還必須同時在科技開發、產品開發、產品的市場占有率、人才開發、生產安全、技術裝備水平、生活福利設施等各個方面同時下功夫，才有可能為企業長期的健康發展創造有利條件，奠定牢固的基礎。與此相聯系，企業的員工作為社會人，不是單純經濟人，他們的個人目標也是多樣化的，應包括心理、社會和經濟需要等各個方面，并不會以單純追求經濟利益作為其唯一目標。因而，對人們的激勵因素也不能局限于經濟因素，而應同時包括心理、社會和經濟等各個方面。

參考文獻：

第2篇：企業基礎管理知識范文

企業知識管理中，最重要的就是企業對人的管理。一個企業在管理人力資源方面應該注意，幫助人們根據自己所擁有的知識總結反思，進一步發展和支持人們進行企業知識交流的技術及企業內部結構，使人們能夠更加有效快速地獲得知識資源，促進人與人之間的溝通，使企業知識得到創新。綜上所述，一個企業想要在知識經濟時代的潮流下站穩腳跟，必須著重加強人力資源管理，其中對知識型創新人才的管理尤為重要；只有這樣，企業才能夠充分調動員工積極性，進而全面極高企業的知識創新能力，使企業在現代競爭中找到地位。

1 基于知識創新的人力資源管理的必要性

知識創新與人力資源管理的目標是是一致的。企業在進行知識自主創新時，關鍵在于處理信息，創造信息；通過與環境的相互作用進一步塑造新環境。在一個學習型組織中，企業不僅扮演信息處理器的角色，而是通過作用及相互作用創造知識，是一個促進員工同員工，員工同組織間的共享平臺。知識管理的根本就是對人的管理，人力資源在企業競爭及知識創造中占有十分重要的地位。所以，知識管理及人力資源管理的最終目標都是使追求人力資源利用率達到最大化，進一步提高企業的綜合競爭力。

高績效的人力資源管理實踐是知識創新的催化劑。人力資源管理系統是企業對其員工進行培訓開發，績效考核及薪酬管理的主題，帶動著每個員工之間的知識共享、團隊的知識創新以及企業的積極氛圍的形成。一些郭偉的學者指出：優秀的人力資源管理制度能夠推動企業知識創新向前進一步發展。基于團隊工作的工作設計能夠提供給員工更多的機會近距離接觸協同工作，進一步鼓勵員工進行知識共享的行為。

高績效的人力資源管理實踐從很多方面對企業知識創新能力帶來貢獻，例如授權與放權和諧發展的高績效的工作實踐能夠使員工探索到并及時利用企業內部其他員工掌握的多種知識技能及方法，有利于激發工作激情。適當的增加對員工的培訓能夠使員工及時有效地掌握工作中最為實用的知識技能。刺激其在產品、管理實踐及生產過程中萌生創新思路。企業人力資源管理實踐的效果如下：在一個有效地組織結構中，企業通過對人力資源的合理化管理，使人力資源知識在員工中轉移共享，事項人力資源的增值，進而是企業的知識得到進一步的創新。

2 基于知識創新的人力資源管理策略

注重職位勝任的人員配置。為了使知識得到有效的共享效果，每個員工之間必須具備知識共享的能力、機會及意愿，然而這些同人力資源管理實踐密切相關。其中員工通過招聘、甄選、錄用三個過程進入企業，其中甄選過程尤為重要。企業需要對不同職位對能力勝任的要求進行全面分析，這樣才能使企業進一步明確職位所需的知識、能力、和技能，促進企業激發出更多創新方案，并且認真篩選相應職位員工。Pfeffe認為，創造一直優秀的員工隊伍，企業必須制定嚴格的招聘程序。嚴格的招聘程序不僅需要關注應聘者的知識技巧及辦事能力，更應該關注應聘者的忠誠度、主動性及適應能力等個人特點及發展潛質。對員工進行適當的培訓能夠提高員工技能，然而員工的內在特質及潛能則只能在選拔過程中考核，一個真正適應相應職位的員工才能長期維持雇傭關系，為今后企業的生產進步及創新打下良好的基礎。組織通過招聘進行對員工的甄選，真正找到適合企業文化并且工作效率極高的員工可以加快建立并提升企業同員工之間的組織關系。

2.2促進知識共享的人員培訓與開發

培訓和開發是人力資源管理的一項基本職能活動，能夠促進知識和技術按照企業需要自由更改，使知識共享、知識創新、知識應用得到更好的實現。員工進行的正式及非正式的培訓及開發，能夠使員工進一步接受企業文化，提高知識分享的有效性。企業可以建立學習型組織以優化知識創新環境，是學習型組織各成員之間能夠相互交流，相互促進，相互提高，同時也為企業的發展提供了多種重要信息。學習型組織如果能夠良好運作不僅能夠進一步從整體上知識型員工的綜合素質，同時也能提高企業的創新能力。學習組織成員之間要強調學習，提高組織成員之間的學習能力，相互激勵知識創新，開發每位成員的潛能，培養成員的洞察力，建立組織內部的良性循環。企業同時應該為員工提供有效的科學技術支持，為企業培訓創建一個良好的知識學習基礎平臺，構建完整的知識管理系統，進一步有效的挖掘并處理、共享新的知識，建立同知識管理相配套的數據庫，保證知識的有效積累，協調企業內部及外部資源的聯系，更新現有知識資源，提高并發掘企業成員的創新能力。

鼓勵知識創新的績效管理和薪酬機制。知識型企業的績效管理不僅需要重視知識型員工的績效考核及技能考核，同時應著重注意如何鼓勵員工將自己的全部能力發掘并貢獻給公司，增強成員之間的跨邊界團隊合作精神，是成員之間的知識進一步交流充分共享，促進企業應變能力及創新能力的提升。因此實施通過知識貢獻為基礎和基于企業產出的績效管理更加適合企業發展。企業在績效考核的過程中應納入知識貢獻行為和效果、學習分享的程度態度等內容，通過考核員工的企業的知識貢獻使企業同員工之間到達一種互惠互利的模式，促使員工心甘情愿地將隱性知識轉化為顯性知識，是整個企業加以學習即利用，帶動企業整體績效的上升，形成互相信任的企業氛圍。其次，股票或期權同樣是一種能夠有效吸引、留住并激勵員工的特殊報酬制度，促使員工將自身的知識全部發揮出來。知識型員工自我實現及崗位的變動渴望較為強烈，企業需要提出特殊的策略協調員工同企業之間的關系。因此調動員工的積極性，使其能夠更加盡心盡力為企業服務是十分重要的。

維系知識共享氛圍的員工關系管理。員工同組織之間的關系只要是通過影響員工對組織的承諾促進其知識共享與整合的意愿。企業的人員配置、績效管理、薪酬激勵、培訓開發等多種人力資源管理實踐，能夠確定組織同員工之間的不同聯系，進一步傳達組織對員工的不同期望，向員工展現企業的支持及承諾，使員工認同并支持組織建設，鼓勵其更好發展，是知識創新成為企業的核心文化。同時，企業可以將部分權力下放，從根本上改變企業文化，引導底層員工參與創新，因此企業需要充分尊重員工個性，實現員工同企業之間的相互協調，更好地強化人力資源體系的整體運作能力，并且形成一個使員工強烈地、長期的為企業服務的企業文化，帶動整個企業形成一個良好的工作、分享氛圍，帶動整個企業向上發展。

第3篇：企業基礎管理知識范文

隨著市場經濟的發展，特別是大多數出版單位完成轉企改制以后，傳統出版企業正面臨前所未有的嚴峻挑戰，在經營上表現為市場份額減少，盈利能力下降。要改變現狀迫切需要建立一套科學的管理機制，以提高內部管理水平。科學的管理機制包括生產流程管理、財務管理、薪酬管理、績效考核和質量管理等。通過制定一套既適應市場環境又適合自身特點的綜合性管理系統，達到對企業的有效控制，提升企業的盈利能力，可以使出版企業在堅持社會效益第一的前提下，達到社會效益和經濟效益的統一。

全面預算作為一種全方位、全過程和全員參與編制與實施的預算管理模式，是具有規劃、控制、協調、評價等綜合性管理功能的工具和手段，全面預算管理可以幫助出版企業加強內部控制，防范經營風險，整合優化資源配置，提升企業運行效率，最終實現出版企業的發展戰略目標。

二、出版企業全面預算管理的指標體系

在實施全面預算管理的企業中，企業的財務管理部門發揮著重要的作用，并處于整個企業管理的樞紐地位。預算的編制、執行、控制和考評等一系列環節，以及眾多信息的搜集、傳遞工作都離不開財務管理工作。所以應以財務指標為主、非財務指標為輔的原則設計預算指標體系。

（一）財務指標的確定

財務指標體系基本是按照“利潤表”中的項目來建立，這樣做的優點是：1、方便最終形成三大表即“預計利潤表”、“預計資產負債表”和“預計現金流量表”；2、預算指標全面；3、信息反饋及時，通過每月的財務報表就反映出整體預算的完成情況；4、有利于將預算指標層層分解、逐級落實到各個部門。需要說明的是，盡管財務指標以“利潤表”為基礎來設計，但在實際工作中預算指標要逐步分解到基層部門及崗位，這時有些項目是無法分解或者基層部門無法核算的，比如稅費等，只能由財務部門匯總計算；還有些項目是各個部門都涉及，若具體細分下去，企業將耗費過多的時間和精力，比如各種社會保險等，本著效率原則可以將這部分預算集中到財務部門或人力資源部門來做，所以在預算指標體系里把這部分歸到“其他項目”中。出版企業全面預算管理財務指標體系如表1所示。

（二）非財務指標體系的確定

非財務指標在出版企業全面預算管理中占有非常重要的位置，它可以彌補財務指標的不足，是經營核算中不可缺少的組成部分，特別是在編輯、出版、營銷發行這三個重要環節都有與之相對應的、與業務高度相關的實物量指標，比如編輯環節的出版品種、出版數量、編校差錯率，出版環節的出版碼洋、用紙量、千印張，營銷發行環節的銷售回款、客戶占有率、庫存碼洋等，這些都是考核各個部門及崗位的重要依據，如果僅用財務指標是不能反映企業經營的全貌，只有與非財務指標結合全面預算才完整。出版企業全面預算管理非財務指標體系如表2所示。

（三）財務指標與非財務指標的配合運用

在出版企業的具體工作中兩種指標需要配合運用，簡單來說就是用財務指標進行整體控制，用非財務指標進行具體控制。整體控制是從宏觀上了解掌握全面預算的執行進度，通過對階段性預算完成情況進行分析推算出全年的完成情況；用與財務指標有高度相關的非財務指標做進一步分析，從不同角度科學地分析預算差異及其對預算目標的影響。比如圖書（期刊）銷售收入是財務指標，與其相關的非財務指標有出版的品種、期、冊、編輯總頁碼、銷量、折扣等等，必須綜合分析才能得出正確結論。例如，某出版企業兩個編輯室半年預算完成情況如表3所示。

根據表3，如果僅以財務指標為預算考核的依據，則第一編輯室56%的完成情況明顯高于第二編輯室的49%，但是從銷售回款上看第二編輯室完成的更好。所以在全面預算管理體系中僅僅依靠財務指標是不能全面、真實地反映實際情況的，必須兩個指標配合運用，充分考慮到預算完成的客觀性和全面性，這樣才能準確地反映預算的執行情況，并及時采取相應的措施，保證年度預算目標的實現。

三、全面預算管理體系設計及實施的要點

筆者認為，出版企業指標體系設計的要點可以用“三、二、一”來概括，即：預算指標要進行三層分解，兩個上下才能完成，執行過程中還要抓住一個關鍵。

（一）三層分解

預算管理的過程就是將企業的總體目標層層分解、逐級落實到各個部門的過程，這個分解要經過三個層次，分別是高層分解、中層分解和基層分解，每次分解的目標和任務均不一樣。

第一，高層分解是與企業的發展戰略目標結合，按經營年度來分解，分解成年度的具體經營目標，使企業戰略得到有效的實施。

①企業戰略目標是通過全面預算管理來分解落實的。企業戰略目標具有前瞻性、長遠性和全局性的特點，但是在具體的經營管理中卻難以把握，所謂“三分戰略、七分執行”，只有將相對抽象的戰略管理細化為生產預算管理、銷售預算管理、籌資預算管理等可操作可控制可考核的預算管理模塊，戰略管理才更有實際意義。

②企業戰略目標是全面預算管理的起點和終點，說它是起點，因為它是以企業現在所面臨的發展階段、現實狀況、市場環境等為依據制定的；說它是終點，因為它的最終目的是提升企業競爭力，實現企業價值的最大化。

③企業戰略目標通過全面預算的執行得以調整、優化和評估。企業戰略目標不是一成不變的，市場環境的變化、選題策劃、產品研發都可能帶來新的機遇和新的方向，引起全面預算的調整。全面預算在執行的過程中出現的問題也反饋到企業戰略的層面，從戰略的高度重新審視企業發展目標是否合理，所以整個的過程是動態的，在不斷調整改進中提升企業的應變能力，最終實現企業目標。

第二，中層分解是與企業的內部業務流程結合，按財務指標來分解，分解成具體的預算項目，使預算指標全面、細致，沒有遺漏。

①預算管理是企業發展方向、經營目標的定量反映，將企業各個部門及崗位獨立、分開的預算數據匯總，按財務指標歸納、調整形成總預算，也就是財務預算，其核心內容為：現金預算、預計利潤表和預計資產負債表。

②財務預算作為企業的總預算涵蓋了所有部門的預算數據，它與企業業務流程相結合也更容易發揮它內部控制功能，可以讓企業決策層及時了解收入、成本、資金等方面的動態運行狀況，掌握企業的經營情況。

③按財務指標分解的預算指標更突出企業的整體概念，避免在預算編制與執行過程中出現的部門各自為政，片面追求部門利益，忽視總體利益的現象。

第三、基層分解是與企業的內部機構設置結合，按部門及崗位分解，實際上是落實責、權、利，明確角色分工的過程。

①預算指標分解到部門，使部門的負責人都了解本部門的預算，本部門預算與企業總預算的關系、與其他部門預算的關系。在預算執行的過程中，了解掌握本部門的完成情況，促進與其他部門的互動與溝通，做到協調一致。

②預算指標分解到員工，使每位員工都了解到本崗位的預算，本崗位預算與部門預算的關系，與其他崗位預算的關系，在預算的完成過程中，完成好自己的工作，配合好其他崗位的工作，提高工作效率，激勵所有員工為完成預算努力，

③基層預算分解有助于業績評價，通過指標分解確定各項預算數據，并以此作為評價部門或員工工作情況的標準，定期與預算完成情況來對比，尋找差異、解決問題，并作為業績考核與獎懲的依據。

（二）兩個上下

第一個上下是指制定預算指標至少要參考企業三年的基礎數據，這些基礎數據要自下而上匯總，再進行綜合分析之后確定企業的戰略目標，形成各年度預算管理目標；將本年度預算管理目標采用科學的方法變成便于執行、控制、考評和監督的預算指標，經預算管理委員會批準后，自上而下層層分解、逐級下達，保證各項指標落實到預算責任部門及崗位。這樣就完成了第一個上下。

第二個上下是指一次預算管理循環結束后，收集預算完成數據及信息要從預算責任部門及崗位開始，自下而上層層匯總，準確、全面、及時的信息是科學進行預算考評工作的基礎和先決條件；將本年預算完成情況進行分析、評價和總結，再將結果自上而下層層考核，與各預算責任部門的完成評價和員工的崗位薪酬掛鉤。這樣就完成了第二個上下。

（三）一個關鍵

第4篇：企業基礎管理知識范文

【關鍵詞】人職匹配 職業生涯管理 校企聯合

【中圖分類號】G645 【文獻標識碼】A 【文章編號】2095-3089（2016）36-0004-02

隨著社會的發展與進步，高校畢業生就業問題必然從以往的注重就業數量轉向注重就業質量。隨著就業制度的深化改革，高校與企業對畢業生的職業生涯管理方式也必然會從“臨時抱佛腳”式的擇業指導轉向更為科學化、全程化的職業生涯規劃，而人職匹配理論是職業生涯規劃的重要組成部分，是新形勢下實現高校、企業、畢業生三贏的新方法、新途徑。

一、人職匹配模型

1909年“職業輔導之父”帕森斯在《選擇職業》一書中第一次系統的闡述了“人職匹配”理論，而后霍蘭德的性格類型論，施恩的職業錨理論，廖泉文的能崗匹配理論，從不同的角度解釋了個體特征與職位特征之間的匹配關系：將個人的人格、個性、興趣、價值觀、能力、素質等主觀條件與與工作世界的職業崗位相對照、相匹配，使二者達到最佳適合度，從而選擇一種契合度高的職業。該模型可以由圖1來表示。

二、高校畢業生職業生涯管理校企聯合模式

人職匹配模型是職業生涯規劃的核心，為高校畢業生職業生涯管理奠定了理論基礎，指明了方向，具體方法就是建立高校畢業生職業生涯管理校企聯合模式。

高校畢業生職業生涯管理聯合模式是學校和企業共同幫助畢業生制定職業生涯決策、規劃、設計、發展及開發等內容，幫助其職業生涯發展的一系列活動。一方面高校畢業生在校期間通過全面認識自我及企業狀況，依據個人性格、興趣、能力、價值觀來選擇企業及職位步入職業生涯，并借助企業資源實現個人職業發展目標；另一方面，企業通過招募、甄選及職業生涯評估，來確定新入職員工的職業路徑、培養方式及職業目標，從而使員工在企業內實現自我價值，從而推動企業目標的實現和持續發展。該模型可由圖2來表示。

1.高校畢業生校內職業生涯規劃

高校學生校內職業生涯規劃應該與整個大學的學習同步，實現完整的職業生涯規劃。

大一：導入期――個體職業分析期。主要是職業理想、職業道德教育。①基于職業生涯規劃課程引導學生樹立科學的三觀，對學生的個性、性格、興趣、能力、素質進行全方位測評使學生全面了解自己的特質。②采取多種形式進行專業介紹，使學生對專業的培養目標有初步了解，為職業素質、職業能力的培養打下基礎，形成初步的職業生涯規劃。

大二：深入期――職業認識培養期。主要是職業素質教育，包括職業意識、職業能力、職業素養三個要素。①教授學生職業崗位對口的專業知識和應用能力。②對學生進行專業素質拓展教育，使其在全面自我了解的基礎上，對將來職業方向有一個全面的認識。

大三：調整期――職業定位教育期。職業生涯規劃不是靜止的，而是一個不停地調整的狀態。①在職業生涯規劃課程中，引入人職匹配理論，引導學生進行個人的職業SWOT分析。②鼓勵學生參加職業相關的培訓和實踐，通過專家及企業家講座、專業技能大賽、校企聯合培養活動等形式使學生近距離了解未來職業，形成自己的職業核心競爭力。③引導學生正確認識自己，并制定適合自己的短期易實現的短期目標。

大四：選擇期――職業實踐期。主要是職業選擇與職業適應，讓學生找到適合自己的工作，融入職業環境。①為學生搭建社會實踐平臺，安排學生進行專業實習。②入職前培訓，通過就業形勢講座、求職技巧講座，使學生了解就業形勢，掌握面試技巧，增加就業機會。③建立平臺，直接快速招聘信息。

2.高校畢業生校外職業生涯規劃

高校畢業生入職后，需要完成從“高校學生”到“企業員工”的角色轉變，幫助他們適應職業環境、熟練工作流程、完成工作定位，處理人際關系可以增強新入職員工對企業的歸屬感，實現順利過渡。為此，企業需要從高校手中接過“接力棒”為畢業生制定校外職業生涯規劃。高校畢業生在企業中需要經歷適應階段、創新階段、再適應階段，分別對應企業人力資源管理的員工招聘與錄用階段、員工保留階段、員工發展階段。

（1）適應階段――員工招聘與錄用。①進行新入職員工評估分析和定位，以方便根據人職匹配的理論為員工分配崗位并提供指導。②配備導師指導新崗位技能，使員工以最高的效率融入工作的狀態。③幫助員工設立職業目標，進行職業定位，增強其工作動力，提高工作績效。

（2）創新階段――員工保留。這一時期高校畢業生基本完成入職過渡，成為成熟、穩定的企業員工。這一時期員工需要進行職業決策，企業可以幫助員工用SWOT分析方法及企業可以提供的機遇制定職業生涯規劃，使員工進一步提高工作能力，探索自己的職業發展道路。

（3）再適應階段――員工發展。這一時期企業員工進入職業發展停頓期，一方面渴求更廣闊的發展空間，另一方面工作態度、工作能力停滯不前，需要重新調整職業生涯規劃，確立適合自己的生涯目標。企業可以運用多種職業生涯管理策略①規劃多重發展通道。②進行工作輪崗。③進行職業教育與職業培訓。

三、高校畢業生校內、校外職業生涯規劃的相互作用

高校畢業生職業生涯管理校企聯合模式具備完善、有效的反饋機制。一方面通過職業生涯規劃增加高校畢業生就業率，提高畢業生就業質量，畢業生就業滿意度高，學校會更加重視職業生涯規劃，并最終通過就業率、就業質量提高――高校職業生涯規劃調整――畢業生就業質量進一步提升這一影響鏈條便會反映在應屆畢業生和企業上。另一方面，企業通過對接畢業生職業生涯規劃，招募到契合度更高的員工，推動該企業的進一步發展，并最終通過企業發展――員工職業生涯規劃――員工滿意度上升這一影響鏈條，反作用于企業職業生涯管理策略的變化上；第三方面，通過實施職業生涯規劃，提高員工就業率并促使其發展，并最終通過員工發展――高校畢業生職業生涯管理調整――企業員工職業生涯管理――員工職業發展需求調整這一影響鏈條，反作用于學校及企業的畢業生職業生涯管理策略的變化上。

四、高校畢業生職業生涯管理校企聯合模式的保障措施

高校和企業從性質、運行機制、利益取向等各方面都不行同的兩種組織，兩者的聯合是建立在利益共贏的基礎上，需要高校、企業、教育部門、人事部門等多方的協調。

1.淞⒋籩耙瞪涯規劃視野，樹立校企一體化的職業生涯規劃理念。

職業生涯規劃從高校學生大一入校開始，直至順利適應入職企業，把學校和企業作為有機的整體，圍繞校企合作，找到適應高校畢業生的職業生涯規劃方法。

2.人員保障。高校與企業的職業生涯規劃的相關部門設立職業生涯指導顧問。學校職業生涯指導師的責任班助學生認知自我、認知專業、了解職業，進行自我定位；企業主要依托人力資源部門聘請職業生涯指導顧問研究高校畢業生的聘用和管理問題。

3.信息保障

高校畢業生職業生涯規劃是一個隨著閱歷、能力、環境、及組織因素變化而發生變化的一個動態過程，因此要做好職業生涯規劃管理，掌握信息至關重要，通過對信息的使用，可以增強畢業生與企業的契合度，可以提高高校就業率，也可以提升組織的效率。

參考文獻：

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[2]曲振國.大學生就業指導與職業生涯規劃[M].：北京：清華大學出版社，2008.

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[4]葉江峰，朱群.基于人職匹配理論大學生入職HRM的職業準備[J].科技和產業，2007，（10）：71-73.

第5篇：企業基礎管理知識范文

關鍵詞：液化石油氣 地下儲庫 自動化管控

中圖分類號：U415 文獻標識碼：A 文章編號：1674-098X（2014）07（c）-0179-01

1 大型液化石油氣地下儲庫的管控系統

以某大型液化石油氣的地下儲庫工程為例，其是由六部分組成的，分別為丙烷地下庫區、丁烷地下庫區、換熱操作區、汽車裝車區、裝船碼頭區以及卸船碼頭區，它們是分布在不同的區域內的，并且個別區域之間的距離也達到了3 km。所以，如果從自控流程的角度來看，邏輯控制和連續控制應是同時存在的，并且邏輯控制的結構應更加的復雜。

與普通的煉油裝置的自動控制系統相比，庫區的監控系統還是存在一定的區別的，當然庫區監控系統必須具備控制、監視以及檢測等常規功能，同時它還要具備信息管理功能，在控制上主要還是以開關控制的方式為主，模擬量調節回路的方式不多。根據以上的種種特點，我們為此大型液化石油氣的地下儲庫設計了一套兼具順序控制功能和連續控制功能的DCS。此系統都分布在各區域現場，并且都與控制室內的控制站相連，管理計算機可以對地下儲庫的運行和銷售工作進行有效的管理，從而實現了一個真正的分散型的管控一體化的自動化系統。

2 大型液化石油氣地下儲庫的庫區監控系統

在地下儲庫工程中，地下洞庫是其最為重要的組成部分，其能夠有效的監控內部的各項參數的變化。而與地下儲罐相比，地下洞庫在進行儀表選型工作時是有著明顯的區別的。地下洞庫需要測量的參數有很多，如壓力、洞庫內的介質溫度、液化氣液位、凝結水與液化氣界位等。在大型液化石油地下儲庫工程的建設過程中，應特別注意檢測儀表的選型和安裝工作，工作中如果稍有不當，就可能帶來非常嚴重的后果。

3 液化氣調和

在兩個地下儲庫中分別儲存著丙烷和丁烷，而銷售系統所銷售的液化石油氣卻都是單一的組分，因此，最后銷售的液化石油氣實際上都是由丙烷和丁烷這兩種氣體調和而成的。丙烷和丁烷氣體相互調和的方案有很多，其中最常用的為兩組分閉環比值調和系統、單組分閉環調和系統和在線質量目標值閉環控制調和系統三種。這里我們選擇了兩組分閉環比值調和系統這種方案，其能夠更加準確的控制液化石油氣中丙烷和丁烷的體積比。雖然一般情況下，主組分和副組分應各自形成一個單獨的閉環調節系統，但是主組分的給定值與副組分的給定值卻一定是成比例的，具體的公式總結為：F1=KF2。

當外界因素對主組分的流量產生干擾時，流量就會被動的發生變化，這時主組分調節器就會依據流量定值開始調節工作，而同時經過比值器K時也會使副組分調節器的給定值發生變化，也就是調節比值的過程。經過此過程中，兩個流量器的流量值又都回到了最初了給定值，并且其比值也是不會發生變化的。

4 大型液化石油氣地下儲庫的裝車控制及銷售管理系統

在此大型液化石油氣地下儲庫的建設工程中，我們選擇的是分布式裝車控制系統，此系統能夠最大限度的降低人力、物力和成本，同時也能夠實現汽車裝車的自動化。作為裝車控制系統的重要組成部分，定量裝車控制儀能夠實現裝車過程中的溫度補償、流量補償、定量控制、防靜電連鎖以及參數設置等功能，也能夠與上位機進行雙向通訊。在定量裝車系統中，主要有流量計、防靜電接地開關、控制閥、防溢開關以及裝車緊急停止開關等設備，其中最主要的就是流量計和控制閥這兩類設備。

4.1 流量計

在裝車控制系統中所使用的流量計，我們通常都選用流量儀表，其精度為0.2級或是0.5級，可以選擇的流量計類型有雙轉子流量計、渦輪流量計、質量流量計、刮板流量計以及腰輪流量計等，工藝管線的安裝條件、投資的規模以及介質的實際工況等內容都會對最終流量計的選型產生影響。如果控制系統對精度的要求較高，則建議選擇質量流量計、刮板流量計或是雙轉子流量計。

4.2 控制閥門

在裝車系統中，可以選擇的控制閥門種類有很多，如電磁閥、電動閥、氣動閥以及數字多段閥等等，但是在裝車工藝要求中，應盡量避免出現水擊現象，并且管道內部的介質流量速度也應是在合理的范圍內的。因此，在此地下儲庫的建設過程中，我們選擇了數字電液控制閥，其由兩部分組成，即主閥和兩個電磁閥，閥的上游端和下游端分別為常開型電磁閥和常關型電磁閥，從而有效的控制主閥的開啟狀態和關閉狀態。

如果兩個電磁閥被同時勵磁了，那么主閥就會開啟，相反如果兩個電磁閥的激勵都被消除時，那么主閥就會是關閉的狀態。如果僅有常開電磁閥被激勵，液體就會被鎖住。閥蓋內部的液體壓力是不會發生變化的，閥門提升頭也會保持在一個固定的位置上，介質在管道內的流動速度就是恒定的，當操作條件該變化，這種狀態才會變化，也就實現了控制閥的“多段頭”。當兩個電磁閥都被勵磁后，常關的電磁閥就打開了，閥蓋內的液體就會流到下游段，當介質在管道內的流動速度達到設計值時，閥門提升頭也會保持在一個固定的位置，介質的恒定的流動速度也是會隨操作條件的改變而改變的，這就是“兩段開”的實現過程。

主閥實際上就是一種響應控制設備，它能夠將整個控制回路都隔離開來，這樣就更容易操作閥門了，并且閥門的開啟狀態和關閉狀態也就能夠協調準確了。“兩段開”的過程是以中等流量付出液化氣的，這樣能夠有效的減少裝車時液面上方的介質蒸汽濃度，同時靜電積聚也被降低了。而“多段關”的過程則是逐步的減少流量的過程，既避免了水擊現象的出現，也減少了沖過量誤差。如果能夠合理的應用多段電磁閥，那么對降低靜電和能耗以及達到平穩的開啟、關閉和高速付給油的效果都是十分有利的。

分布式的裝車控制系統能夠有效的實現信息集中和分散控制的功能，同時也為銷售管理的自動化提供了充分的條件。不同的管理制度和操作要求，所采用的裝車業務管理軟件和營銷管理軟件也是有所區別的，將它們分別安裝在裝車業務管理計算機和上位管理計算機上。前者能夠發出各類裝車指令并實現各類裝車控制功能，并且打印發票、裝車業務登錄以及統計報表等業務管理功能也是可以在裝車業務管理機上實現的，可以隨時的查詢各個車輛的加氣量和加氣時間，同時也避免了人為操作時出現的各類失誤；而后者則可以及時的收集到銷售管理工作中所需要的各類數據和資料，從而幫助管理者準確的掌握全庫區的生產情況和銷售情況。

5 結語

通過以上對某大型液化石油氣地下儲庫工程自動化控制及管理系統的簡要論述，我們發現如果在大型液化石油氣的地下儲庫工程能夠較好的應用更為先進的控制及管理一體化技術，那么在企業生產制造的過程中就能夠最大限度的降低事故發生的概率，真正的實現安全生產，充分的保證了企業生產運營的經濟效益，幫助企業用最快的速度收回投資的成本，而這也正是我國大型液化石油氣地下儲庫工程的發展趨勢。

參考文獻

第6篇：企業基礎管理知識范文

關鍵詞：股權置換 稅務處理方式

根據財政部、國家稅務總局關于企業重組業務所得稅處理若干問題的通知（財稅[2009]59號） 的文件精神，企業重組的稅務處理區分不同條件分別適用一般性稅務處理規定和特殊性稅務處理規定。

2012年*月*日A公司與B公司簽署《非公開發行股份購買資產協議》、2012年*月*日雙方簽署《非公開發行股份購買資產協議之補充協議》，協議約定：B公司向A公司非公開發行股份購買A公司持有C公司100%股權、D公司80%股權。

本次交易支付對價具體情況為：以2011年12月31日為評估基準日，本次交易購買資產的作價以《資產評估報告》所確定的評估值為依據，經評估，購買資產的交易價格總額為276，421.99萬元，其中C公司100%股權評估作價為230，630.34萬元，D公司80%股權評估作價為45，791.65萬元。經國務院國資委的備案確認，標的資產評估值為2，777，670，307.00元，其中C公司100%股權評估作價為2，318，330，055.00元，D公司80%股權評估作價為459，340，253.00元。考慮到評估基準日后C公司已實施分紅30，538，801.00元，本次交易價格為評估值扣除分紅金額，即2，747，131，506.00元。B公司本次非公開發行股份購買資產的A股發行價格為9.02元/股，向A公司發行股份總量為304，560，033股。

一、現就上述重組事項是否適用特殊性稅務處理進行探討

（一）特殊性稅務處理的判斷

B公司系收購方。事實：一是 B公司向A公司非公開發行股份購買貴公司持有的C公司100%股權、D公司80%股權事宜具有合理的商業目的。二是B公司購買的股權已超過被收購企業全部股權的75%。三是企業重組后，B公司承諾連續12個月內不會改變重組資產原來的實質性經營活動。四是在本次交易中，B公司在該股權收購發生時的股權支付金額為其交易支付總額的100%。

理由及結論：根據財稅[2009]59 號第五條及第六條第二款的規定，我們認為此筆經濟業務屬于"企業重組中的股權收購方式"，可以適用特殊性稅務處理。

（二）一般性稅務處理的判斷

A公司系收購方。事實： B公司本次向A公司發行股份總量為304，560，033股。A公司購買的股權未超過被收購企業B全部股權的75%。

理由及結論：根據財稅[2009]59 號第五條及第六條第二款的規定，我們認為此筆經濟業務屬于"企業重組中的股權收購方式"，不可以適用特殊性稅務處理。

二、現就B公司向A公司非公開發行股份購買貴公司持有的C公司100%股權、D公司80%股權事宜（以下簡稱該事項）采取不同的稅務處理方式涉及的企業所得稅問題計算比較分析如下

（一）A公司該事項如果采用一般性稅務處理，涉及的所得稅計算如下：

A公司屬股權轉讓方，應確認股權轉讓所得：

股權轉讓所得=取得對價的公允價值-原計稅基礎=2，747，131，506元-（C公司實收資本×100%+ D公司實收資本×80%）= 2，747，131，506 -（1，967，444，153.93 +400，000，000.00 ）=379，687，352.10元

根據A公司提供的2013年度的會計報表，A公司2013年度賬面利潤總額為-276，920，262.88 元，如果上述事項按一般性稅務處理，則A公司2013年度賬面利潤總額應為-276，920，262.88 +379，687，352.10=102，767，089.20元。

我們假設A公司2013年度賬面利潤即為2013年度的納稅調整后所得，則貴公司2013年度納稅調整后所得102，767，089.20元應先用于彌補以前年度虧損，根據某會計師事務所出具的《A公司2012年度企業所得稅匯算清繳納稅申報鑒證報告》，A公司以前年度結轉至2012年度可在稅前予以彌補的虧損為401，056，504.60元，其中2008年未彌補的虧損278，095，330.70元，2011年未彌補的虧損122，961，173.90元，2012年度按核定的納稅調整后所得可結轉以后年度彌補的虧損為170，714，684.43元，經核定尚需在以后年度彌補的虧損總額571，771，189.03元。

A公司2013年度應納稅所得額為：102，767，089.20-102，767，089.20=0.00元，A公司2008年度尚未得到彌補的虧損的余額175，328，241.50元，因為超過五年的彌補期限，不再轉入下年。A公司結轉至以后年度可在稅前予以彌補的虧損為293，675，858.30元，其中2011年未彌補的虧損122，961，173.90元，2012年未彌補的虧損170，714，684.43元。

（二）A公司該事項如果采用特殊性稅務處理，涉及的所得稅計算如下：

依據財稅〔2009〕59號文件的規定，符合特殊處理條件的股權收購業務，被收購企業股東可暫不確認股權轉讓所得或損失。被收購企業的股東取得收購企業股權的計稅基礎，以被收購股權的原有計稅基礎確定；收購企業取得被收購企業股權的計稅基礎，以被收購股權的原有計稅基礎確定；收購企業、被收購企業的原有各項資產和負債的計稅基礎和其他相關所得稅事項保持不變。

根據財稅〔2009〕59號的規定，A公司屬股權轉讓方，也屬于被收購企業的股東，取得收購企業股權的計稅基礎，以被收購股權的原有計稅基礎確定，即A公司取得B公司股權的計稅基礎為：

C公司實收資本×100%+D公司實收資本×80%=1，967，444，153.93 +400，000，000.00=2，367，444，153.93元。也就是說A公司本期可以暫不確認股權轉讓所得，但這里我們需要提醒A公司注意的是未來A公司轉讓B公司時允許扣除的計稅基礎為2，367，444，153.93，而不是取得時的公允價值2，747，131，506元。

根據A公司提供的2013年度的會計報表，A公司2013年度賬面利潤總額為-276，920，262.88 元，如果上述事項按特殊性稅務處理，則貴公司2013年度賬面利潤總額應為-276，920，262.88 +0.00=-276，920，262.88元。

同樣我們假設A公司2013年度賬面利潤即為2013年度的納稅調整后所得，則A公司2013年度納稅調整后所得-276，920，262.88元可以結轉以后年度彌補。

根據某會計師事務所出具的《A公司2012年度企業所得稅匯算清繳納稅申報鑒證報告》，A公司以前年度結轉至2012年度可在稅前予以彌補的虧損為401，056，504.60元，其中2008年未彌補的虧損278，095，330.70元，2011年未彌補的虧損122，961，173.90元，2012年度按核定的納稅調整后所得可結轉以后年度彌補的虧損為170，714，684.43元，經核定尚需在以后年度彌補的虧損總額571，771，189.03元。

A公司2013年度應納稅所得額為：0.00元。A公司2008年度尚未彌補的虧損278，095，330.70元，因為已經超過五年的彌補期限，不再轉入下年。A公司結轉至以后年度可在稅前予以彌補的虧損為570，596，121.20元，其中2011年未彌補的虧損122，961，173.90元，2012年未彌補的虧損170，714，684.43元，2013年未彌補的虧損276，920，262.88元。

三、以上兩種方式的比較

通過以上計算，我們可以看出，無論是采用哪種方式，A公司本期都不用繳納企業所得稅，所不同的是：

第7篇：企業基礎管理知識范文

[關鍵詞]訓練；工商管理；主體地位

隨著社會發展，工商管理教學效果成為社會關注的一個重要話題，大學所設置的工商管理專業教學效果欠佳，使大學有所迷失。為了提升工商管理教學效果，需要從工商管理知識特性入手，對教學進行系統思考，實現訓練在工商管理教學中的主體地位，以從根本上提高工商管理教學質量。

1管理知識只能為管理活動指明方向

工商管理知識與其他工程技術類知識不同，它對管理的指導不能具體到規程層面，只能在原則層面為管理活動指引方向。以最經典的管理理論科學管理原則為例，它的核心主要是找尋最佳操作方法，對工人進行最佳操作方法培訓，勞資雙方對最佳操作方法實現的利益進行分享。理論是可以理解的，但落實到實際操作卻是有難度的。在一個企業中，什么樣的方法是最佳操作方法？如何對工人進行培訓？如何進行薪資設計才能使勞資雙方滿意？這些都需要企業管理者進行探索，管理知識只是從原則層面指導企業在經營時要向該方向努力。

2管理知識應用的前提是概念技能

2.1三項技能的關系

工商管理知識的作用是對管理技能進行支持。其他學科的理論知識在知識傳授過程中可以同時進行知識訓練，使理論知識得到較好的應用。大學工商管理專業的學生在管理知識學習時主要以理論知識為主，訓練為輔。而工商管理知識的特性決定了學生在學習知識后需要更多的時間進行訓練，以形成技能，在實踐中應用。學生在進行管理知識應用時需要良好的概念、人際及技術技能進行支撐。概念技能主要是指學生對企業內部和外部因素關系作用的認知，在此基礎上形成企業運營的整體規劃技能；人際技能主要是在管理過程中形成的與他人融洽相處的技能；技術技能主要是對企業生產技術知識的了解。三項技能是相互促進相互影響的，沒有技術技能，管理者在進行企業管理時只能是外行表面形式的管理；沒有良好的人際技能管理者便不能與人進行協作；沒有概念技能管理者的管理將成為井底之蛙。

2.2概念技能

概念技能是工商管理教學中的重要內容，技術技能是管理者進入企業后進行學習的重要內容。概念技能主要分為三個層次：一是能簡單處理企業運營過程中的信息量少、易獲得且規則簡單的事務（司機、出納等工作屬于本層次）；二是處理信息量大，時間跨度長且規則多的需要管理者自己進行綜合的事務（人才招聘、企業生產成本分析等屬于本層次）；三是能設計流程復雜、時間跨度更久、信息大大的事務（業績考核和企業發展戰略屬于本層次）。概念技能的三個層次是依次遞進的，當第一個層次達不到時，第二個層次也無法勝任，第三個層次更無法完成。當概念層次不能完成人才招聘、企業生產成本分析的要求時，企業經營會出現困難；當管理者不能制定適合企業發展的戰略規劃時，企業的發展會出現停滯。

3實現訓練在工商管理教學中的主體地位

大量訓練是管理知識進行實踐應用的前提。學生在學習時容易對管理知識進行掌握，同時也需要學生在學習管理知識后在與生活事實接近后實現知識的內化和融通。工商管理學習是一個訓練的過程，雖然學生知道別人進行企業管理的知識，但當自己進行管理時未必會想到別人的管理策略。學生要實現對管理知識的內化和融通需要不斷的進行記憶和訓練。首先，在管理課程之初，教師可以在少學時內完成管理課程中管理規則的講授，之后在學生掌握基本管理規則基礎上利用少部分時間進行細節性知識的講授，利用大量時間通過案例和訓練題目訓練學生的管理知識的應用，提升學生管理能力。其次，多進行訓練。工商管理教學效果不佳的根本原因在于學生案例分析的少，思考少，訓練少。當學生將管理技能的效用進行深入研究后，就會將管理知識進行融會貫通，會實現既見森林也見樹木的效果。再次，知識與訓練結合。工商管理知識的學習與概念技能訓練是平行的過程，將管理知識內化融通是非常難的，相當于概念技能中處理復雜事務，而將所有管理知識進行內化融通其難度相當于為企業設計一個戰略規劃。最后，團隊協作。在進行管理知識教學時教師可以將學生分成不同小組，通過小組對課題等的討論訓練學生的人際技能，培養學生的團隊協作精神，培養學生對他人的尊重和對他人幫助的意識。學生要將管理知識內化融通后進行反復訓練和思考，以實現訓練在工商管理教學中的主體地位。當學生在進行管理知識學習后，能將一門知識進行內化融通則達到概念技能的第二層次，能將所有管理核心課程內化融通則達到概念技能的第三層次。

第8篇：企業基礎管理知識范文

摘要：管理是以反映管理客觀規律的管理理論和方法為指導，有一套分析問題、解決問題的科學的方法論，它具有科學性；管理也是指利用系統化的知識和技術并根據實際情況激發靈感、發揮創造性的技巧和訣竅，它同時具有藝術性。在理解了管理的科學性與藝術性之內涵的基礎上，我們發現管理的科學性是藝術性的前提和基礎，藝術性是科學性的突破和創新，管理的科學性和藝術性是互為條件、互相轉化的有機統一體，有著各自發揮作用的場合和時機。既有科學又有藝術的管理才是成功的管理。

關鍵詞：管理；科學性；藝術性；基礎；創新；轉化。

“成功的管理，靠科學還是靠藝術？”———這曾是一個頗具爭議的話題。出現這一爭論，主要是因為言論雙方所站角度或立場的差異造成的。強調管理是科學，是言者重視事實知識與原理知識的結果；認為管理是藝術，是論者重視技能知識與人際知識的結果。現在，人們都已承認管理既是科學，又是藝術，一個成功的管理者必須具備這兩方面的知識。正如羅斯·韋伯所說：“沒有管理藝術的管理科學是危險而無用的，沒有管理科學的管理藝術則只是夢想。”

1管理的科學性與管理的藝術性的內涵。

1.1管理是一門科學，它是以反映管理客觀規律的管理理論和方法為指導，有一套分析問題、解決問題的科學的方法論。

管理作為一個活動過程，在各種組織當中是紛紜復雜，別具特色的，但其中仍存在共通之處，存在著規律性。大量學者和實業家經過無數次的失敗和成功，通過從實踐中收集、歸納、檢測數據，提出假設，驗證假設，從中抽象總結出一系列反映管理活動過程中客觀規律的管理理論和一般方法，好讓其他人在面對同樣問題的時候，有矩可循，有據可依，提高成功率和可行性，不至于盲目和被動。人們利用這些理論和方法來指導自己的管理實踐，又以管理活動的結果來衡量管理過程中所使用的理論和方法是否正確，是否行之有效，從而使管理的科學理論和方法在實踐中得到不斷的驗證、豐富和發展。因此說，管理學是科學的，具備科學的特征。

科學性是管理必不可少的基礎，管理者如果沒有科學的管理知識和相關知識，就象哈羅德·孔茨認為的那樣：“醫生不掌握科學，幾乎跟巫醫一樣了。高級管理人員不掌握管理科學，則只能是碰運氣，憑直覺，或用老經驗。”；而有了系統化的科學的管理知識，他們就有可能在嚴謹、量化、合乎邏輯的科學歸納基礎上，對組織中存在的管理問題提出可行的、正確的解決辦法。因為科學的管理注重自然規律、客觀數據、分析結論、程序化、規范、規則、慣例、理性體驗、同一性和經驗運用。科學性是一種行為的嚴謹，為組織帶來平衡和穩定，猶如骨架和軀干的作用。管理者學好管理學，能減少因違背管理的基本科學規律而造成的低效率和失誤。

但是在現實中，我們又時常看到一些飽讀管理經書的學者，在管理實踐中卻屢遭敗績。為什么呢？因為他們片面強調了科學性，盲目照搬國外的管理理論；將書本上的管理原理當作教條；而管理的科學性對現實的要求過分理想化和理性化，它并不能為管理者提供解決一切問題的標準答案，它要求管理者以管理理論和基本方法為基礎，結合實際，具體情況具體分析，以求得問題的解決，實現組織的目標。因此，管理又具有藝術性。（

1.2管理是一門藝術，它是指利用系統化的知識和技術并根據實際情況激發靈感、發揮創造性的技巧和訣竅。

藝術，就其本義而言，是指用形象反映現實并比現實典型的社會意識形態。一般意義上的藝術，是指那些富有創造性的方式、方法。管理藝術，則是表現為靈活高超的管理才能和藝術化的管理方法，是打開管理活動奧妙的鑰匙。

由于管理對象分別處于不同環境、不同行業、不同的產出要求、不同的資源供給條件等狀況下，這就導致了對每一具體管理對象的管理沒有一種惟一的完全有章可循的模式，特別對那些非程序性的、全新的管理對象，則更是如此，從而造成了管理活動的成效與管理者對管理技巧的發揮具有很大的相關性。事實上管理者對這種管理技巧的運用與發揮，體現了管理者設計和操作管理活動的藝術性。另一方面由于在達成資源有效配置的目標與責任的過程中可供選擇的管理方式、手段多種多樣，因此在眾多可選擇的管理方式中選擇一種合適的用于現實的管理之中，這也是管理者進行管理的一種藝術性技能。

管理屬于軟科學，沒有最優解，只有滿意解。如何更好地管理，受天時地利人和的影響，更受管理者本身的價值觀、風格和偏好的影響。如果僅憑停留在書本上的管理理論，或背誦原理和公式來進行管理活動是不能保證其成功的。管理者必須在管理實踐中發揮積極性、主動性和創造性，因地制宜、審時度勢地將管理知識與具體管理活動相結合，才能進行有效的管理。藝術的管理注重的是靈活多變、逆向思維、創新創造、情感認知和審美感悟。藝術性是一種思維的升華，帶來活躍與發展，如同流動的思想、氣質和血液。藝術性是管理變化創新的靈魂。

2管理的科學性與藝術性并不相互排斥，而是相互補充，相輔相成的。所以，管理是科學性與藝術性的有機統一。

2.1管理的科學性是藝術性的前提和基礎。

從管理的科學性與藝術性的內涵可知，卓有成效的管理藝術是以對它所依據的管理理論的理解為基礎的。管理的科學性決定了管理活動必須接受管理理論的指導，以管理的基本規律為行動指南。對一個管理者而言，具備扎實的理論基礎是十分重要的，管理的專業訓練不可能培訓出“成品”的管理者，但卻是為通過實踐進一步培訓管理者創造了一個良好的開端，為培養出色的管理者在理論知識方面打下了堅實的基礎。

2.2管理的藝術性是科學性的突破和創新。

管理的理論價值，有別于其他學科，比如工程技術。在工程技術應用上，只要遵循它自身的科學性和規律性，通常都能夠得到相同的效果，例如用同樣的技術手段生產出來的飛機，一般都能飛得起來，一般無需對每一架飛機作個別的特殊處理。但在管理上則并非如此。由于每一個被管理者的性格、心理不同，不同的階段情緒也不一樣，以及每一種管理情景也有所差別，導致了同一種管理手段和技術，在管理效果上必然存在差異性。所以，僅靠“背誦原理”來進行管理活動，必然是脫離或忽視現實情況的無效活動。管理者必須懂得如何在變化著的管理實踐中對管理理論加以靈活運用；懂得針對現實及管理與被管理對象的特點對科學規律進行巧妙運用，不斷求新求變，才能夠取得更好的效果。這正是管理者藝術水平高低的體現。

2.3管理的科學性與藝術性可以相互轉化。

管理理論體系的發展過程就是藝術化管理知識與科學化管理知識不斷互相轉化的過程。藝術化的管理知識要不斷地轉化為科學化的管理知識，作為管理知識體系中規范的一部分，才能更好地指導自己的管理實踐；反過來，也只有對科學化的管理知識進行藝術化的運用，邊運作邊探討，才能形成有效的管理活動。我們必須重視一線管理者的直覺、悟性或經驗，從中感悟和提煉科學化的管理規律。沒有他們的直覺、悟性或經驗，也就在很大程度上失去了創新的源泉。

2.4管理的科學性和藝術性各有自己發揮作用的場合和時機。

由于管理的科學性決定了其理論體系相對嚴密，而管理的藝術性決定了其在處理實際問題時相對靈活，所以兩種屬性在作用的發揮上各有側重點。科學性側重喻管理理論的學習、研究方面，藝術性側重于管理實踐的應用方面；科學性借以提高管理效率，藝術性借以提高準確性、管理適應能力；科學性主要體現在程序化和邏輯化，藝術性主要體現在非程序化和非邏輯化。管理勞動密集型企業會較注重科學性，借鑒一些成功的管理模式和制度；而管理知識密集型企業則可能較注重藝術性，要靠管理者更高層次的技巧去激發人才的主觀能動性。在企業成長的不同階段，管理的藝術性與科學性比例也可能是變化的。在企業創業階段，藝術管理可能更為需要；在發展階段，科學管理可能更為重要，而到成熟階段，藝術性可能又上升到較重要的位置。管理的科學規律為企業實現目標指明了一條最短路徑，但在實施過程中如何避免危機或使危機最小化講究的就是管理藝術。

綜上所述，管理是科學性與藝術性的統一，既有規律又不拘泥于成法，它為管理者指明了一個行動方向，又給他們留下了想象和發揮的廣大空間。認識管理的兩重屬性，對組織和管理者具有重要指導意義，只有將兩者有效地結合，管理者才能運籌帷幄，組織才能有長足的發展。

參考文獻：

[1]楊杜。我眼中的管理。中外管理研究，2001,11.

[2]熊鷺。論管理的科學性與藝術性之間的關系。清華管理評論，2001,10.

[3]。管理與用人。特區企業文化，1996,2.

第9篇：企業基礎管理知識范文

上海市安裝工程有限公司是上海國資委直屬企業上海建工全資子公司，從事建筑工程機電安裝，目前擁有職工2400人，年施工產值近60億。近年來，圍繞企業快速發展和“走出去”戰略對項目人才要求，公司加強了對項目人才培養工作的力度，逐步完成了項目人才培養體系框架建設，并取得了一定成效。

一、完善項目人才培養體系和機制建設的必要性

（一）公司快速發展對人才培養要求提高

在人員數量方面：一是近年來公司承接項目數量增多、項目體量加大，管理能級提高，對項目管理人員提出了更高的能力要求。公司管理部門人員新老交替和人員提升后，表現為項目部各崗位人員數量出現缺口；二是承接項目數量增多，也使項目施工人員數量存在巨大的缺口。

在人員素質方面，一是新承接項目對技術管理要求提高，需要項目管理人員提升技術創新和管理水平；二是新引進的大批員工，短期內無法完全適應項目施工技術與管理工作的要求；三是項目工期都比較緊，要求項目人員業務技能最好短期內快速提升。

（二）建筑業傳統的人才培養周期過長已無法適應形勢要求

建筑安裝行業從業特點是專業涉及面廣、技術性強，公司經營管理水平主要依賴于各類技術、管理人員的素質。項目人才培養傳統的做法就是師徒帶教和崗位實踐，在傳統方式下，專業技術人才需要通過4、5年時間的培養才能獨擋一面，而越來越多的項目管理工作，則要求新上崗人員業務技能水平最好能在短期內快速提升。

（三）屬地化員工的培養要求提供更好的人才培養方式或途徑

隨著公司“走出去”戰略的實施，外地市場不斷拓展，如何快速應對和解決異地施工的技術和管理問題、加快屬地化員工的培養，也對公司人才培養工作提出了速度和效率的要求。

上述情況充分說明：項目人才隊伍是公司各類人才的來源；只有培養出高素質的項目人才隊伍，才能不斷為公司輸送各類人才，保持公司的核心競爭力和快速發展。并且，只有加速項目人才培養速度，才能盡快滿足不斷新開工項目對人才的需求，提升項目管理水平和綜合效益。

眾所周知，人才培養是一項系統工程，涉及人才培養所需的知識體系、培養渠道和方式，也包括人才培養機制、企業文化等諸多方面。同時，建筑行業具有項目分散、工期緊張的特點，人才培養工作面臨集中培訓難、工學矛盾突出等問題，如何加快項目人才培養工作需要系統的思考和實施。

二、項目人才培養體系與機制建設的主要內容與實施

公司認為，項目人才培養體系的內容，包括項目各類崗位管理技能要求，以及據此形成的項目管理知識體系，也包括項目人員的學習培訓方式、培養渠道等實施辦法，同時，項目人員的薪酬、職級晉升等相關激勵與約束機制，對引導員工積極主動提高自身的專業技能和管理水平，并最終體現在個人業績、項目經濟效益與品牌效益上，有著重要的作用。

圍繞項目人才培養體系建設，公司不斷加強管理工作的研究與實施力度，經過幾年的不懈努力，逐步形成了比較完善的項目人才培養體系與工作機制。

（一）工作基礎

“十一五”之前，公司就開始加強項目施工技術人員的培養探索工作，主要表現在以下方面：

1．項目人員的基礎教育培訓。通過明確項目各類崗位的任職資格和工作要求，形成項目部人員崗位職務說明書，同時針對崗位職務說明書，展開項目部人員的崗位培訓，并通過繼續教育等形式不斷更新員工知識提升業務技能，主要以結合工程實際為主，集中上課培訓指導，還沒有系統的培訓知識體系。

2．項目人才培養方式。由于安裝行業涉及技術面廣大，新招聘應屆生沒有完全對口專業，新員工培養主要是師徒帶教和參加崗位取證培訓。對老員工則采取技能考評來鑒定他們的業務水平，公司每年舉辦專業人員培訓和考試，并對成績合格的人員通過專家組綜合評定，通過考評結合實現員工的職級晉升。 轉貼于

3．項目人才培養機制。公司通過制訂《崗位等級工資制度實施辦法》、《施工員等級評定和聘任考核辦法》、《材料、安全人員等級評定和聘任考核辦法》等制度，把項目主要崗位人員技能與職級晉升和薪酬體系聯系在一起。

上述工作對項目部主要崗位人員提高工作技能發揮了積極作用，但已經不能滿足企業發展對人才培養工作提出的新要求。

（二）完善內容

公司“十一五”規劃的實施，對人才培養工作提出了系列新的要求：一是企業各類人才最好能夠批量、快速成材，以滿足新開工項目的需要；二是施工生產任務繁重，工學矛盾的存在要求改變傳統的課堂培訓方式；三是越來越多的市外項目，要求快速應對和解決異地施工的技術、管理問題；四是如何快速、系統地提高異地項目人員技術管理水平迫在眉睫；五是企業項目人員應逐步具備完成規范化、標準化產品的專業技術和管理能力。

上述新的人才培養要求，使完善項目人才培養體系提到了公司工作日程上。經過多方研究討論，公司認為，只有通過形成系統的項目管理知識體系與培訓教材、開創新的學習培訓方式和人才培養途徑、建立系統的項目人才培養體系和機制，人才培養工作才能從根本上得以解決。

1．項目管理知識體系的完善

（1）項目施工技術管理知識體系的建立。從2006年8月開始，公司組織管道、電氣、通風、設備、焊接五個專業的技術專家，歷時一年多，完成公司項目施工技術管理知識體系的教材編寫。這使五個專業的施工技術人員在項目管理、學習培訓過程中有了參考資料和教材，極大地方便了專業施工技術人員的學習與工作。

（2）項目管理知識體系的建立。2008年初，公司成立項目管理知識教材編寫領導小組與工作小組，開始進行項目管理知識體系的培訓教材編寫，共包括項目經理、項目副經理、項目經濟師、項目工程師、材料員、安全員、成本員、機具員、資料員九個管理崗位的項目管理知識內容。經過一年半的努力，基本完成九大項目管理崗位的培訓教材編寫。包括之前完成的各專業施工技術知識培訓教材，形成了包括十大崗位在內的，共計400萬字的公司項目管理知識體系，形成了公司特有的項目管理工作要求和工作程序的知識庫。

項目管理知識體系的內容，一是作為各類崗位培訓教材，對公司項目部各類人員進行培訓；二是通過公司OA系統的知識管理，供公司兩級管理部門人員查閱學習。

項目管理知識體系是項目人才培養內容的體系框架和依據，不僅可以作為項目人員學習培訓的主要依據，也可作為員工平時工作要求和程序的指南與參考資料，也可為公司項目施工產出統一的產品作標準。

2．項目人才培養途徑與學習培訓方式的完善