前言:一篇好文章的誕生,需要你不斷地搜集資料、整理思路,本站小編為你收集了豐富的采購管理模式主題范文,僅供參考,歡迎閱讀并收藏。
Abstract: The present paper, from the status of discrete manufacturing industry, analyzes the main problems existing in procurement management of China's discrete manufacturing enterprises, analyzes the ways to use available resources, formulate and implement scientific and feasible procurement strategy, thus to achieve the effective cooperation and promote the overall operation efficiency of company and establish the purchasing strategy to adapt to the overall development strategy of the company.
關鍵詞: 離散制造;采購管理;模式
Key words: discrete manufacturing;procurement management;mode
中圖分類號:F274 文獻標識碼:A 文章編號:1006-4311(2013)11-0139-02
――――――――――――
基金項目:本文系山東省經濟和信息化委員會重點調研課題項目。
作者簡介:段沛佑(1978-),男,山東青島人,青島現代物流供應鏈管理研究發展中心副主任,碩士生導師、高級物流師、注冊咨詢師,中國物流學會常務理事,特約研究員,國際物流學會會員、美國運輸與物流協會會員,研究方向為物流系統工程與供應鏈管理;劉虹(1988-),女,山東青島人,澳大利亞塔斯馬尼亞大學商學院,研究方向為工業供應鏈管理與財務管理。
1 離散制造企業生產特征及其采購模式概述
制造的工藝流程有兩種,流程制造和離散制造。離散制造(Intermittent/Discrete Manufacturing)指的是在一系列的生產活動中,由多個零件的經過一個系列的不連續的流程將產品裝配而成。在這個過程中,企業的流程會被分解成多種加工任務分別去進行,通常的做法是企業把功能類似的一些生產設備集中在一起,形成統一的生產部門,而整個的生產流程就是產品從一個部門到另一個部門,進行不同的生產工序。一般情況下,企業都是按照生產工藝的流程來分配每種設備或者生產部門在企業的位置的,通過合理的分配,就會使得企業在生產活動中的傳輸距離有效的縮短,節約生產的時間。
在產品的形態上,離散制造的產品通常都是包含多種零部件的復雜性的產品,并且有著相對固定的產品結構,原材料清單和零部件配套關系。從產品種類角度,離散制造型企業都生產較多品種和系列的產品,這就決定企業物料的多樣性,導致采購品種多樣化。從加工過程看,離散制造生產過程是由不同零部件加工子過程或并聯或串連組成的復雜的過程,其過程中包含著更多的變化和不確定因素,離散制造型企業的過程控制更為復雜和多變。
離散制造型企業一般都包含零部件加工、零部件裝配成產品等過程,分為偏重于零部件制造的離散加工型企業,偏重于裝配的裝配型企業,和加工和裝配自身完成的綜合性企業,形成相互關連配套而組成的產業鏈網絡。
2 研究離散制造企業的采購管理模式重要意義
離散制造型企業是以物料管理為運營對象,核心管理是圍繞物料及其變化過程展開的,物料的基本信息,變化過程(形態變化、位置變化、價值增值等)衍生了其他信息,通過對物料的信息處理、分析來決策對實體物流采取何種管理手段,因此離散制造型企業的采購管理應是以生產管理為目標,以物流為核心,以供應鏈為協同來理順和規范業務流程。隨著業務過程的管理與控制,大量的物料處理通過MRP運算雖然可以高效產生采購計劃和生產計劃,但計算的準確性則依賴于準確的基礎信息,包括準確的材料定額、采購和加工提前期、工藝路線、工作中心能力等,而以上幾個影響MRP運算準確性的參數,由于本身的多變性,在一般的企業是難以準確提供的,因此對于計算結果只能作為采購重要參考,須經過相應修改,而不能直接作為生采購管理的唯一依據,必須建立適合離散制造的采購管理模式。
3 離散制造模式中采購部門工作所面臨的主要問題
3.1 缺乏標準化流程指導、管理和規范采購行為的采購體系設計 在我國,大部分離散制造企業沒有成型的采購工作流程和管理模式,長久以來公司各部門采取的是以銷售導向和項目管理訂單導向向為基準的,不間斷的連續運轉模式。采購行為則處于被動盲目跟隨技術部下發的圖紙和物料清單進行的狀態,缺乏有預見性的、有計劃的理性采購戰略行為,對采購的整體體系建設沒有足夠的重視。企業整體運營無論是設計,制造還是采購大部分以銷售為導向,工廠的各個部門均處在飽和運行狀態。由于長期處于缺乏有效科學管理和統籌規劃的飽和運營狀態,各部門處于相對的封閉式連續運轉狀態,導致了相當一部分物料出現了提前采購,同時大量出現長期閑置在庫房不被領用甚至超過使用期限而不得不報廢的情況。
3.2 客戶需求交期的變化,導致采購計劃頻繁變更增加波動性 作為制造業的行業屬性,其項目整體進展會很大程度上受到客戶國家宏觀調控的制約和微觀客戶的需求變化,交貨期有可能因為資金不到位或整體發展規劃的調整被連續推遲;反之,亦有可能需要而大幅提前,這就要求其必須在建立穩定供應商體系的前提下,在運營及合作過程中充分體現靈活性,以便及時更可靠的滿足客戶的需求;為了保證生產需要而提前采購和超量采購,造成了采購的盲目性和波動性,導致部分物料庫存積壓,而有些物料缺貨。結果占用了企業大量流動資金,更嚴重的是影響生產的正常運行,延長了交貨期,降低了客戶服務水平,不利于企業良好信譽的培養和竟爭力的維持。
3.3 定制化影響采購的戰略設計,難以制定統一的物料采購策略 離散制造業目標客戶群體在運營上的特殊性,要求其所品的功能得以實現的前提下,產品必須根據其客戶方運營場地大小,出力要求進行逐個單獨設計,獨立生產,從而決定了企業典型的小批量,多批次,多樣性的生產運作模式。這使得采購部必須面對所需要的各種原材料,輔料,標準件的相應尺寸,規格,材質以及輸出功率各不相同以及備有龐大的供應商群體以應對各種不同需求的現實。大部分企業幾乎沒有建立起合理的供應商評價體系,主要依據價格的高低去挑選供應商,而忽略了對供貨質量的評判。質量的問題通常是通過事后控制來把關,從而不利于企業從整體上對采購體系進行控制。
3.4 個性需求導致采購復雜化,不能實現長期合約和降低工作量 產品的個性化需求直接導致了標準化產品采購的低可能性,也導致了非標準化采購所引起的工作量的直線上升,導致企業采購成本增加,采購交期大幅延長,采購商尋源困難等一系列問題的產生,采購中的溝通與協調是一個反復的漫長過程,再加上與供應商的討價還價等,更加導致了采購流程的復雜,面對越來越多的國際市場訂單所對應的相同性能但是不同材質標準的要求也增大了采購執行工作的難度,給采購帶來挑戰。采購計劃與生產計劃缺乏嚴格的制約關系。采購計劃的制定完全是經驗指導下的結果,缺乏科學性,將會給企業采購業務帶來很大影響。而且由于企業一味尋求更低價格的供應商而頻繁更換供應商,也導致了與供應商的關系僅僅停留在買和賣上,不能建立穩固的戰略合作關系,從而不能保證其及時供貨。
4 離散制造型企業采購管理模式優化的主要對策
目前,離散制造企業面臨新的運營和管理模式,以及在此情況下所面臨的種種來自于公司內部和外部的挑戰均對原來的采購運作模式提出了質疑和挑戰。為了實現長期有效的支持高效運轉的機制,采購管理必須審視度勢的根據;離散制造行業的整體發展規劃和策略制定相適應的采購管理優化策略。
4.1 制定采購策略的流程及核心因素,確立采購戰略的根本原則 為確保采購戰略有效的服務于企業整體發展戰略,必須確保企業整體發展戰略能夠被反映為具體的采購目標。采購目標同時作為戰略采購流程和具體物料采購戰略的驅動力。采購戰略的具體行動計劃具體指出如何通過與供應商合作實現采購目標。傳統的采購模式的重點放在如何和供應商進行商業交易的活動上,特點是比較重視交易過程中供應商的價格比較,通過供應商的多頭競爭,從中選擇價格最低的作為合作者。傳統的采購模式采購過程是典型的非信息對稱博弈過程。其特點是,驗收檢查是采購部門的一個重要的事后把關工作,質量控制的難度大;供需關系是臨時的或短時期的合作關系,而且競爭多于合作;響應用戶需求能力遲鈍。
4.2 改變采購管理方式的制定和方法,加強采購職能發展建設 離散制造所面對目標客戶對產品需求的特性,包括:穩定,連續的運行及可靠及時迅速的售后服務保障,從本質上確定了公司以追求卓越產品品質并確保其靈活性和響應力的采購管理方式。隨著制造商采購行為習慣的成熟,其采購方式迅速走向多元化,需要改變采購管理方式,從采購渠道單一式轉向多元化。改變傳統的采購方式與渠道比較單一的現象,實現集中采購與分散采購相結合,多供應商與單一供應商相結合。管理組織結構扁平化必然導致企業控制權的分散,采購權在一定程度上向下分散,將傳統采購方式轉變為現代采購方式,電子商務采購具有快速反應、準時供應、有效回應顧客以及連續補貨等特點,能夠從根本上提高工作效率,降低采購成本,減少采購環節,同時還可以幫助企業實現集中采購,提高交易的價格協商能力,改善客戶服務質量。
4.3 合理優化采購管理數據工具,實現采購績效評價管理 離散制造企業通過采購物料的歷史數據以及整體采購數額比例來進行數據分析,確定科學采購績效評價制度和管理方法,通過建立安全庫存、與供應商合作設立自動補貨機制的方法減少在采購花費的時間和管理成本,從眾多合格的供應商中選取更有實力和潛力長期合作的供應商,減少供應商數量,達到優化供應群體和增強對供方的合作吸引力從而提高需方采購能力的目的,有利于供、需雙方有效的控制采購過程中的管理和維護合作成本并互享有利于雙方的增值服務,通過共享研發成果和及早引入供應商參與開發和設計等合作方式進行合作,以期達到有效控制和降低采購總成本的目標,實現對采購績效的管理和控制。
參考文獻:
[1]康宇紅.采購供應鏈管理的幾點思考[J].航天工業管理,2007,(7):32-33.
[2]張紅麗.供應鏈管理模式下的采購管理研究[J].決策探索, 2007,(3):24-25.
關鍵詞:高校;大數據;設備采購;SMART模式
一、高校設備采購管理的瓶頸
我國高校設備采購工作大多仍以傳統手工方式為主導,即使實現了部分信息化管理,也僅僅是針對業務程序的簡單執行,尚未實現采購戰略優化和決策分析的程度,其面臨一系列突出問題:1、買賣資源的不對稱造成采購人與設備屬性的信息失聯,被動抬高采購成本;2、采購人能力薄弱,途徑單一,未實現設備需求、供應商來源的標準制定;3、采購資源配置不合理,供需雙方矛盾凸顯;4、采購過程信息透明度不高,缺失分析與監管。
二、大數據對高校設備采購管理的影響
“大數據”的概念是由著名咨詢公司麥肯錫創造,如今已成為各行各業關注的熱點,據IDC的分析數據顯示,到2020年,我國數據總量將達到2013年的10倍,超過8.5ZB,可見互聯網的大數據時代,各行各業的管理運作無時不在制造數據。信息化時代的大數據建設對整個社會帶來巨大變革,不斷深入到我們工作的方方面面,它給高校設備采購也帶來潛在影響:
1.認知思維的改變
在大數據理念的帶動下,高校采購工作者加強了信息化的建設,包括軟硬件配套構建和員工信息專業技術的培養,甚至針對采購工作中數據管理和監控的應用開展專項研究。采購人逐步認識到采購工作中的海量信息不再是簡單無用的數字,而是基于事實運營中積累的獨有資產,大數據思維造就的服務意識和能力成為推進高校采購工作變革的無形基礎。
2.采購技術的革新
大數據本身并不是一項新的技術,但對采購工作引入大數據概念,卻有效地將其推向一個新的層次,成為采購數據的收集、管理、計算處理、分析和表現等信息技術的集合對象。大數據帶來的網絡信息技術革新已在高校中悄然出現,隨著國內高校信息化建設投入,不同規模的的資源數據系統、信息共享數據系統、招標采購系統近年如雨后春筍般出現,如中山大學、上海交通大學等高校通過信息化建設實現了招標采購過程的在線流轉與電子數據記錄。新的采購技術有效地整合供應商、采購人等相關的各種社會資源、網絡資源、信息資源,信息技術在高校采購管理中爆發式引用都是大數據帶來的直接結果。
3.關系范圍的改變
大數據的出現不僅改變了高校設備采購的方式方法,可以說一定程度上更改變了采購關系范圍,采購管理將不再是傳統的買賣關系,而是一個戰略問題,是向科研、人事、資產等多個領域延伸和滲透。對于高校運行管理有關的一切數據的收集、跟蹤和分析都可能成為決定采購管理的因素。簡而言之,大數據時代一些原來不屬于采購范疇的事物都會納入采購視野,與近年熱門的“大資產”、“大財務”等新生概念相似,“大采購”也是基于大數據的一種關系范圍的理念衍生。
三、高校設備采購的“SMART”管理模式
大數據時代的高校設備采購不應是簡單的采購電子化,也不僅是應對采購信息管理的方案研究,而是一項融匯高校人財物的戰略機制。駕馭好大數據,在規劃、業務架構和資金投入方面作出決策更是采購資源配置的根本。根據高校設備采購管理存在問題,在此提出“SMART”智能采購管理模式,即Share-Model-Analysis-Response-Trace。
1.Share—共享
利用大數據、云平臺技術手段擴大高校采購資源信息共享,例如設備信息共享、供應商信息共享、制度流程共享等,逐步建立高校內部及高校之間的設備采購信息共享機制,統一信息標準和管理標準,組創高校公共采購信息聯盟平臺,打破因信息不對稱造成的采購壟斷,提高信息透明度以減少采購活動中的暗箱操作和違法行為。
2.Model—模型
高校科教機構眾多,管理形式不一,儀器設備使用需求分散,建立儀器設備的固有配置模型,形成大批量采購規模效應,在保證資金使用效益、降低采購價格的同時,有助于高校規范采購流程,統一采購標準,杜絕采購的隨意性。逐步擴展設備模型資源,及時更新配置內容,保持產品更新節奏,會同采購部門、使用部門定期調研,準確掌握市場動態,增強模型庫的合理性和可操作性。推進供應商庫建設與誠信管理,構建采購方式選擇模型,根據采購設備的種類、數量和時間的不同采取不同采購模型,以求采購效率與價值的最優化。
3.Analysis—分析
對采購全周期產生的大數據進行多維度分析,才能賦予大數據“生命力”。數據是各項工作的基礎,更是搭建高校采購、資產、財務信息橋梁的基石,例如財務部門設備采購預算編制工作可利用積累的大數據來分析,實時了解設備價格動態信息,分析采購設備價格變動趨勢,更準確評估預算定額,提高預算編制可靠性。數據同樣是高校采購監管工作的支點,監管部門通過對采購大數據的解讀,有效監督采購人“錢袋子”并非難事。結合采購數據分析結果制定預警功能,及時叫停違規采購,將采購由傳統的事后監督報備,升級為實時過程監管,采取針對性管控措施預防采購預算與執行情況出現大的偏差,利用大數據規模性大,決策性高,實時性強的特點為采購智能化提供全面支持。
4.Response—反饋
建立以數據收集、存儲和分析技術為核心的采購評估體系,推動采購執行管理由粗放式到精細化的轉變。利用最終結果數據對采購全周期管理進行逆向總結,包括:執行階段存在的問題、采購任務完成情況、設備驗收情況、采購結果對教學科研的支持程度、資金使用效益情況、后續采購計劃、供應商信用度記錄等內容。融合設備采購特征特性的分析與評估,實現反饋信息準確化,反饋速度快捷化,反饋內容全面化的采購反饋機制,形成采購全生命周期閉環系統。
5.Trace—留痕
“數據追蹤,全面留痕”,依托大數據優勢推進高校設備采購過程透明化,編織數據天網,將采購內容全部納入電子化運行。通過制定統一的數據技術標準,優化、細化采購流程和辦理環節,確保采購預算、計劃、招投標、合同執行、驗收數據的一致性與同步性,實現采購全程環環相扣,處處留“痕跡”,讓信息在“陽光”下清晰、透明,在公眾的監督之下無死角展示。
四、結語
隨著國家財政資金監管加強,過去大投入、過度消耗的模式已一去無返,未來高校的采購必將成為是一種奢侈的公共行為。以前沿技術做支撐,保證采購經費的每一筆支出能經受住推敲,是高校設備采購監管工作的重點,綜全文可見,大數據技術的應用勢必對我國高校設備采購工作帶來革命性的變化。
作者:程翔 單位:北京航空航天大學
參考文獻:
[1]栗蔚,魏凱.大數據的技術、應用和價值變革[J].招投標與管理,2013,07:6-10.
關鍵詞:監理;設備材料;采購管理
Abstract:View of the current supervision industry and the urgent need to strengthen the management module on the procurement of project equipment and materials, based on work practice, detailing several management supervision to carry out the procurement of project equipment and materials, and do a brief comparison and analysis. Hope that the relevant personnel to reference and learn to explore the rational and effective management, strictly control the procurement and management of engineering equipment and materials.
Keywords: Supervision; equipment and materials; procurement management
中圖分類號:F253.2 文獻標識碼:A文章編號:
隨之國家建設的不斷深入,工程建設項目也越來越多,從以往經驗來看,工程監理在工程建設領域中發揮了非常重要的作用,很大程度上提升了工程建設的質量。與此同時,監理行業在成長過程中也不斷壯大,業務范圍、涉及領域越來越多,工程監理已從最開始的工程質量監督向工程的四控制點發展,包括造價、進度、質量以及安全,從某種意義上來說,工程監理的工作范圍已拓寬到與工程管理相似的職能,對工程建設項目的各項進度都進行監督管理。此外,在基礎工程施工完畢后的后續電氣安裝等工作中,對工程設備材料的采購要求越來越高,很多業主在設備材料的采購與管理工作中也要求工程監理進行嚴格的監督管理。但是,我國目前的監理行業對工程設備材料采購監督這塊領域還比較薄弱,無論是理論知識還是實踐經驗都處于萌芽階段。加強監理對工程設備材料的采購管理就需要建立一套自己獨特風格的管理模式,促進監理行業在工程設備材料采購管理領域的發展。
一、業主聘請監理對設備材料的采購管理進行全方位的綜合管理,并委托政府采購中心或有資質的采購中介機構對監理進行輔佐
監理在這種情況下所需要處理的工作主要有:
1、監督并督促設計單位及時提交工程建設安裝工程中所需要的設備材料配置,包括型號、數量、技術參數等詳細資料,監理將這些資料按照不同的部門或系統進行分項處理,整理出詳細的設備材料清單,交給業主審核并確認。
2、在業主確認設備材料清單無誤的情況下根據工程進度制定采購計劃,計劃的同時應與施工單位溝通好,防止在后續施工過程中出現不必要的麻煩,然后向業主和采購中心提交計劃書審核。如有設備材料清單有誤或者不合業主要求的話就要重新反給設計單位整改,并重新提交業主確認。
3、將工程設備材料采購情況交給政府采購中心,由政府采購中心擬定設備材料采購標書,在設備材料采購的招標、評標、決標過程中,監理部門應該跟業主、設計單位一起參加,監理應做好本職工作,為業主做好咨詢、審核的工作,盡量在設備材料的質量和價格上達到業主的要求。
4、決標之后就是簽合同了,監理應根據實際情況起草設備采購合同交給業主進行審核,并幫助業主進行合同談判,談判完交由業主完成合同簽訂工作。
5、合同簽訂完,監理應做好設備材料供應商加工質量的檢查,并按照設備材料進場時間與供應商進行協調,質量檢查以及設備進場日期也應按期交由業主進行查看,隨時掌握工程進度。
6、設備到場之后,監理應同業主、施工單位一起開箱驗收。部分材料設備是需要設備供應商現場安裝的,監理應在現場協調好施工單位與供應商之間的工作,保證設備的安裝工作不會影響到施工進度。設備調試出現問題的,監理應及時聯系供應商進行整改或者索賠工作。
7、設備材料進場,監理應做好設備材料的管理工作,將設備材料的相關資料整理好,在工程竣工后一并交給業主審核。
工程監理基本上在這種采購管理模式全程參與,需要處理的工作比較多,但還是比較利于工程進展的,減少了工程施工在設備材料方面所承擔的風險。
二、業主聘請監理對設備材料的采購進行管理,但是設備材料的采購情況要分為甲供(建設單位自己提供)、乙供(施工單位自己提供)兩種
這種情況下,監理在設備材料的采購過程中以甲供資料為主,乙供資料在設備材料進場的時候進行驗收。監理在這種情況下所需要處理的工作主要有:
1、監督并督促設計單位及時提交工程建設安裝工程中所需要的設備材料配置,包括型號、數量、技術參數等詳細資料,監理將這些資料按照不同的部門或系統進行分項處理,整理出詳細的設備材料清單,交給業主審核并確認甲供與乙供各自的供貨范圍,翻遍后續工作的展開。
2、在明確甲供范圍之后,監理應根據甲供范圍并結合工程施工進度制定相應的設備材料采購計劃,交給業主進行審核。在此過程中,監理應跟施工單位協調好,保證設備材料的進場日期不會影響到工程施工,確保工程施工的最高效率。
3、這里的設備材料招標工作與前一種模式不同的地方在于,這里的設備材料招標工作主要由監理完成,監理應根據業主的要求合理擬定采購標書。標書中關于設備材料的相關數據應由監理與設計單位溝通,在招標、評標、決標過程中監理應與設計單位全程參與,切實做好設備材料參數的確認、標書的審定、供應商資格的審查、技術洽談等工作,在決標之后監理應積極與供應商溝通,對設備材料制作的技術與產品價格與供應商進行溝通,為業主做好供應商的選擇工作。供應商的選擇也是需要監理做好一些準備工作的,如果設備材料的性能、規格與主要參數是通用指標,那么就只需要對供應商的商業信譽、報價與交貨期限進行綜合比較;如果設備材料的這些規格指標比較復雜或者在技術上有很高的要求,那么在供應商的選擇上就還需要對供應商技術方面的考慮了,包括產品加工制造、安裝調試以及設備維護工作。
4、這種模式監理的后續工作與前一種模式(第4-第7點)相同。
5、對于工程上的乙供設備材料,監理也應嚴格把關,督促施工單位設備材料清點、驗收、保管工作做到位,監理在工程施工過程中應不定時對乙供設備材料進行抽查。
這種工程設備材料采購管理模式中,監理工作是最多的,在原有基礎之上還需要處理擬標、招標、決標等工作,增大了監理工作的難度,投入的精力是最多的,而承擔的風險也是最大的,當然,獲得的利潤也是最多的。
三、業主聘請監理進行項目管理,但采購合同簽訂工作歸于施工總承包單位
1、這種模式監理的前期工作與第一種模式(第1-第3)相同。
2、在確定中標供應商后,監理應幫助業主與供應商溝通,對產品價格、供貨日期等方面達成協議后,由施工總承包單位起草采購合同,在合同簽訂之前交給業主進行審核,然后由施工總承包單位與供應商簽訂采購合同。
3、由于這種情況下的合同是由施工總承包單位與供應商簽訂的合同,所以后續的設備材料的生產情況、進場驗收、安裝協調、調試問題的處理等工作都交給施工總承包單位負責了,監理在這些后續工作可以視情況參與。
這種情況下的監理所需要負責的內容是最少的,需要自己承擔的風險也是最小的,所以最后獲得的利潤也是最小的。
三、總結
總而言之,監理行業在設備材料管理方面正處于起步階段,只有不斷學習和實踐才能更好的對工程設備材料采購進行管理。同時,監理行業對于這一塊領域的管理工作也需要加強,這就需要監理行業培養一些高素質人才對工程設備材料采購進行專業性的管理,優化當前的工程設備材料采購管理體系,帶動監理行業更好的管理設備材料采購情況。
參考文獻:
[1]邵乃辰;;二灘拱壩安全監測監理[A];中國水力發電工程學會大壩安全監測專業委員會1998年學術年會暨中青年科技成果報告會論文集[C];1998年
[2]王文新;梁謙;符建坤;朱兆青;;空調通風工程在設計及施工過程中常見的問題及改進措施[A];全國暖通空調制冷2000年學術年會資料集[C];2000年
【關鍵詞】核電設備采購模式改進措施
中圖分類號:G267 文獻標識碼:A 文章編號:
一、前言
設備工程包括設備的規劃、設計、采購、制造、安裝、調試等設備形成的全過程和/或最終形成的結果。從定義來看,采購是設備工程的一個階段,是設備招投標、詢價、合同簽訂等等一系列活動的集合。從組織機構設置的角度來看,廣義的設備采購管理除上述之外還應包括合同執行過程。由于設備類型不同,設備采購管理還可能延伸到設備的設計和安裝調試過程,比如專業制造廠家負責提供設備的設計和制造服務等。在核電工程中,設備采購工作占有重要作用。這是核電項目的特點決定的。核電工程規模龐大,技術復雜,工程建設服務單位多,任何一方的進度滯后都會對后續工作或其它單位產生影響,甚至會產生較大的索賠費用。因此,各方必須嚴格按照施工進度計劃執行。這種進度計劃的嚴謹性,給設備采購提出了很高的要求。核電設備具有種類多、數量大、質量技術要求嚴格、設備采購費用占總投資比重大等特點,導致設備采購管理具有很大的風險,極有可能對整個工程進度產生重大影響。因此設備采購管理是否圓滿實現目標對整個項目的順利完成影響重大。
二、采購模式的分析
采購模式,主要可以分為兩類即:業主自主采購模式和外委總包(可以根據情況的不同劃分不同的采購范圍)采購模式,這在秦山二期、嶺澳核電站、秦山三期和田灣核電站的項目建設過程中都體現了這兩種采購模式,雖然采購的模式稍有變化,但都可以歸結到這兩種模式。業主自主采購模式雖然也比較成功,但存在以下缺點。
1.業主和承包商定位不清
秦山二期是業主自主采購,自主監造的典型,其之所以成功是在特定歷史條件下,在我國核電建設剛剛起步初期,沒有專業的核電工程公司。但是這一模式不適應目前核電大發展,也不適應多項目管理的需求。
2.采購和監造接口不清
在業主負責采購和監造的模式下,采購和監造是由業主全面負責,但是設計是由設計院負責,而監造則是在業主負責下,由設計院提供技術支持,在這種情況下,采購接口不清主要表現在以下幾個方面。
(一)采購清單不完整。設計在由設計單位負責的情況下,業主的采購是在設計院的設計清單和設計文件規定下進行的,由于業主缺乏設計能力,因此往往無法判斷設計清單和設計文件的正確性,只能嚴格按照設計的要求執行,但現場執行的反饋確實是經常發生缺項、漏項、錯項,截至 2008 年底,秦山二期因為設計接口問題已經累計重新簽訂補充修改合同214項,占總合同數量近25%,導致整個工程損失了大量的投資和周期。
(二)設計、安裝接口文件管理困難。原則上在設計提供設計文件的情況下,設備采購方還需要向設計方提供設備的接口資料,以便設計方完成整個系統的設計,及設備安裝基礎的設計。但在業主負責采購的模式下,由于設計和采購的分離,設計方和采購方要經常為此協調討論,以確定具體的接口資料提交的時間、內容。為此,專門成立了一個接口資料協調小組,每月定期召開會議進行清查和協調,盡管如此,仍沒有滿設備承包商接口資料的需求。
(三)監造職責不清。監造是采購方的職責,但由于設計方是設計院,采購方在某種程度上,對于某些設備的特性或設計文件的理解并不深刻,為了確保設備制造的質量,秦山二期擴建工程在設備監造過程中,以技術支持的方式聘請設計方參與設備的監造,但因為監造的責任在業主方,會發生各方監造職責不清的情況,給工程進度和設備制造質量帶來不必要的損失。
(四)工程實際難于滿足設計要求,不利于設備采購國產化的原則。核電設備的特殊性,在設計規范、制造規范方面有著明確的要求,并接受核安全局的監督。
(五)采購范圍不清。作為業主采購,由于人力有限,很多BOP設備、通用設備、常規設備會委托安裝施工單位采購,但這往往導致采購范圍接口上的矛盾。
三、改進措施
目前,我國核電正處于蓬勃發展的大好形勢下,為了滿足國民經濟宏觀發展和發展我國龐大核電群規劃的要求,對核電項目設備采購應該給予相應的改進,制定有利于我國核電發展的相關措施:
1、應優先選用EPC 采購模式
一方面,總包方可全權負責核電項目的設備采購和制造,從而保證項目的順利實施;另一方面,在核電設備采購過程中,隨著承包商專業化、多項目不斷發展,會自動帶動我國核電設備采購向規模化和標準化方向發展,有利于降低設備采購的成本風險。同時隨著核電采購規模化和標準化進程的推進,有利于項目經驗的積累,加快培養國內供應商和國外供應商的技術轉讓,推動我國核電設備國產化的進程。
2、應培養優秀的采購隊伍
采購的策劃、采購人員的分析判斷、談判能力的高低將決定核電設備采購的整體效果,為此我們應該對采購人員的整體能力和素質進行全方位的培養,提高他們在項目設備價格分析和評標方面的能力,在保證設備整體進度和質量前提下,盡可能降低項目投資成本。
3、保證設備采購和監造過程的透明性
由于設備監造過程是否完備直接關系到交付設備的質量,通過對設備采購和監造過程的全程監理,有利于工作人員對相關標準、設備內部結構及技術特性進行全方面的了解,有利于后期設備運行、檢修管理以及相關規程規范的合理制定,提高運行管理效率,延長設備的使用壽命。
4、建立規模化、標準化和技術化的工程項目
對于總包方而言,應與業主和設計單位緊密配合,及時根據設計要求調整設備相關的技術要求,保證設備滿足工程項目的特殊工況特性。合理調用相關專長人員,保證核電設備采購、監造過程的整體技術水平,明確各自的任務,防止出現“三不管”現象。同時采取按任務落實到人頭的方案,在保證項目整體設備質量前提下,合理分配相關技術人員,防止人員浪費,加快工程的進度。
5、對于設備交付風險的規避
總包方應購買海上和內陸運輸保險,涵蓋構成工程一部分的所有材料和設備或者租用的設備,保險期限自這些材料和設備或者租用的設備從供應方或者分包商的工廠或倉庫開始裝運直至在工地現場卸載完畢。在簽訂設備采購合同時,對于大型設備宜選用EXE、FOB 的交貨方式,運輸委托專門運輸公司運輸,對于小型設備,宜選用DDU 等交貨方式,從而使運輸過程中設備丟失或損壞的風險降至最低。
6、采購管理程序的建立
核電項目所需設備眾多,質量要求嚴格,需要采購活動的人員多,為了保證設備采購活動的順利進行,采購目標圓滿實現,有必要制訂設備采購活動相關程序。按照組織設計的原則和方法,細分設備采購的每一項活動,設置從事這些活動的角色,明確其職責。比如招標活動,包括標書編制、標書審查、批準、發標、澄清、開標、評標、定標、談判、簽訂合同等一系列的活動,需要根據相關的要求,設置角色從事這些活動,并對這些活動的要求進行規范。通過建立較為完善的程序體系,使所有采購管理活動處于受控狀態。采購管理不但要明確內部角色的分工和職責,還要把外部接口關系進行清理、明確和規范。比如與設計部門接口,設計文件的傳遞、設計文件提交進度的協調、設計審查的職責等;與工程現場部門接口,到貨交接職責的劃分等。這些接口關系必須規范,防止出現“真空地帶”和“共管”現象,從而保證各項工作有序進行。
結論
設備采購是核電工程建設的重要階段,規范嚴格的采購管理是保障工程質量的重要手段,為保障采購管理工作更加嚴格、規范進行,我們可以也常常將此工作委托給專業的第三方監理單位開展。
【參考文獻】
[1] 程東平,孫漢虹.核電工程項目管理[M].北京:中國電力出版社,2006.
關鍵詞:物資采購 采購管理 管理模式
一、引言
企業的物資采購部門是為企業的正常生產提供物資基礎的部門,同時也是企業生產資料引進的重要環節。因此,為了提高企業效益,物資采購工作也成為了壓縮企業生產成本,提高企業資源利用效率的一個關鍵對象。這要求企業在物資采購管理過程中應該制定符合企業具體生產需要、滿足企業發展需求的物資采購管理策略,構建起完善的物資管理體系,這樣才能提高企業物資采購的整體效益。
中條山有色金屬集團有限公司成立于1956年,是以銅為主,多業并舉,集銅的開采、選礦、冶煉、加工貿易、發電運輸、建筑建材、機械制造、科研設計為一體的大型企業集團,為我國重要的產銅基地之一。該企業近年來通過分析企業自身的生產特點,結合企業生產實際,提出了加強企業物資采購管理的相關策略,形成了相對完善、合理的企業物資采購管理模式。本文以該公司的物資采購管理部門的管理模式為分析對象,詳細分析其在企業成本控制以及保證企業正常生產中所發揮的作用,為其他企業的物資采購管理工作提供參考。
二、中條山有色金屬集團有限公司物資采購管理現狀
中條山集團公司物資設備部負責集團公司生產經營和重點工程建設所需物資、設備的采購、供應工作,負責集團公司物資供應系統管理工作和集團公司廢舊設備、廢舊物資的回收、利用工作。
2011年,實現采購總額為6.89億元,供應總額為5.56億元。組織招標采購195次,招標采購金額56446萬元,招標采購占采購總額的98%。全年共實現市場采購價差效益1802萬元。
在物資設備采購上,主要采取招標采購、詢價采購和單一來源采購三種方式。招標組織形式為:委托招標和企業自主招標兩種形式;招標具體形式為:公開招標(網上招標信息)和邀請招標兩種形式。
三、中條山有色金屬集團公司物資采購管理策略體系
(一)加強采購前的管理工作
當前,部分企業領導或者企業的項目管理人不重視采購工作中的成本控制問題,有的則單純的認為采購所花的錢越少越好,對采購工作的實際運行情況不予重視。所以,要從本質上對采購管理工作予以改變,達到節省企業成本、提高企業利潤率的目的,不能單一的從管理形式上進行改革,還必須從采購管理模式以及針對企業具體采購流程形成針對性強的管理策略。在采購過程中,企業的管理層必須從企業戰略發展的高度對采購工作予以重視,基于整體、長期規劃與控制的方式對采購成本予以控制。然后將其詳細分解為具體的工作,并交由各級管理部門予以執行。同時,通過強化控制、監督工作,讓采購模式的作用充分發揮出來,這樣才能提高企業物資采購的質量。
(二)優化產品類型,實現經濟采購
1、不斷引進新的渠道供應商,通過競爭降低采購成本
引進某企業生產的胺黑藥,價格每噸降低2300元,產生價差效益8萬余元。釬頭、輪胎分別引進了國內生產實力較強企業的產品,某型鏟運機鏟斗引進了中鋼集團鏟運機事業部的產品。引進的新產品,不僅價格有所降低,而且試用后的質量反映良好。
2、保持合作關系穩定,降低客戶更換風險
采購中涉及到的火工產品雷管、塑料導爆管等采購價格,依然延續在國撥價基礎上下浮22%,產生價差近100萬元。乳化炸藥在山西的銷售價是國撥價上浮15%。通過與供應商艱苦談判,實現國撥價供應,節省采購資金170萬元。鋼材采購上,一方面現款提貨,享受優惠價;另一方面對招標采取集團公司紀委監督,相關人員到運城鋼材市場現場報價,現場決策采購,產生價差效益200余萬元。
3、根據市場價格波動,實時調整采購成本
2012年初,對汽柴油市場前瞻性分析,預測春節后會有大的漲勢。針對此,科學決策,采購部門在3月20日汽柴油調價前,儲備汽油160噸,柴油1130噸,節約采購資金78萬元。5、6月份,汽柴油零售價連續兩次下調,充分利用庫存,保持極低的儲備,較好地規避了價格風險。面對石油市場的波瀾起伏,靈活掌控采購時機和采購量,共創價差效益207萬元。
4、實施進口備件的國產化,盡量降低采購成本
企業某工程的二期項目引進了一大批國外設備,對一些精度要求不高,但消耗大單價高的備件,盡量以國產化替代,綜合考慮成本和效果。某型鏟運機所用集電環,進口單價約5000元,國產僅2573元,實際消耗72件,降低成本17.45萬元。同設備的齒輪聯軸器,使用國內產品降本45.94萬元。這些國產件不僅經濟實惠,而且使用性能和壽命也不差于進口件水平。
(三)采購決策權與采購執行權分離
采購過程中,堅持決策權與執行權分離,相互制約,有效監督。采購計劃逐級審核,實際采購執行必須符合或優于年初制定的采購方案和集團公司的批復意見并逐級審批。招標或詢價采購方案確定后,由管理科統一組織招標或詢價,業務科根據確定的采購方案、采購渠道和價格,與供應商簽訂合同,逐級審批后實施。在招標評委的選擇上,嚴格從集團公司物資設備專家庫中依法抽取,紀監部門進行全程跟蹤監督。結合實際,采取“看樣定貨,超市選樣招標,供方寄售零庫存,材料成本測算,鎖定費用、基價聯動,確定基價、費用聯動”等靈活多樣的采購定價方式,對降低采購成本、加速物資流轉起到了很好的作用。
(四)注重企業員工關懷,形成優秀的企業文化
1、加強職工隊伍素質建設
以提高業務人員采購管理能力為目標,組織開展了“如何降低采購成本”、“招標采購常見法律問題案例解析”和“有效溝通”為主要內容的業務培訓。加強后備力量培養,通過內部招聘、師帶徒的方式形成技術力量強大的技術人才隊伍。加強業務素質鍛煉,在部門內部進行倉儲管理技能比武,在管理部門進行業務科室臺賬展評,進一步促進了廣大職工業務水平的鍛煉和提高。
2、不斷豐富職工文化生活
借企業舉辦職工運動會的機會,組織職工積極參與群眾性體育文化活動。先后組織參加了羽毛球、乒乓球、扳手腕、毽球、趣味等比賽。每個項目,都精心組織,刻苦訓練,積極備戰,奮勇爭先,不但提高了員工的身體素質,而且融洽了團隊關系,有利于團隊精神的形成。
3、加強企業廉潔文化建設
認真貫徹落實集團公司黨委安排,組織開展了保持黨的純潔性教育活動。為進一步提高物資供應質量,加強物資銷售管理,組織開展了“物資供應質量管理”和“物資銷售定價管理”效能監察。根據實際情況和工作要求,對基層單位3名保管員進行了崗位交流,有效地促進了重要崗位人員的廉潔從業。
四、結語
企業的采購管理模式完善和改革是一項系統性強、復雜程度高、耗時較長的工作,在具體的實施過程中除了需要對企業的具體生產經營狀況以及物資需求狀況進行精心分析之外,還必須做好實施過程中的管理策略運用與執行度分析工作,避免急于求成,保證物資采購管理措施得以完全實施。
參考文獻:
[1]華艷春. 淺談適度集中物資采購管理模式[J].現代經濟信息,2011(2)
[2]趙峰.供需集中度與戰略采購[J].知識經濟,2010(15)
[3]雷冰海,馬會文.加強企業招標管理,控制企業采購成本. 大科技?科技天地,2010(6)
關鍵詞:供應鏈 采購管理 策略
中圖分類號:F274 文獻標識碼:A
文章編號:1004-4914(2010)07-258-02
采購管理是企業降低成本、增強市場競爭力、提高利潤水平的有效手段,是企業經營管理中的一個至關重要的環節。波特在其價值鏈中指出了采購環節的戰略重要性,采購是企業生產、經營的開端,是供應鏈中“上游控制”的主導力量。如果忽視了采購管理工作,輕則影響企業生產經營的正常進行,重則使企業生產經營中斷,甚至影響企業的走向和命運。因此,研究基于供應鏈模式下的采購管理策略對于提升企業競爭力具有重要的意義。
一、采購管理與供應鏈管理思想
采購管理是企業為了實現生產和銷售計劃,在確保適當品質的條件下,從適當的供應商處,在適當的時期,以適當的價格購入合適數量的物品或服務所采取的一切管理活動{1}。采購管理主要包括采購需求管理、供應商與資源市場管理、采購業務流程管理等方面內容。傳統的采購管理目標是以最優惠的條件得到事先預定的物品。供應鏈模式下的采購管理圍繞著如何為客戶創造價值,利用現代信息技術對采購需求管理、供應商與資源市場管理、采購業務流程管理進行系統優化和各個環節高效率的信息交換,達到成本最低、服務最好的目標。
供應鏈是圍繞核心企業,通過對信息流、物流、資金流的控制,將供應商、制造商、分銷商、零售商、直到最終用戶連成一個整體的功能網鏈結構模式{2}。供應鏈管理是從全局和整體的角度對供應鏈中的物流或服務流、信息流、資金流以及交易伙伴關系等進行的計劃、組織、協調和控制。供應鏈使松散聯接著的獨立企業群體變為一種致力于提高效率和增加競爭力的系統,其目標在于提高客戶服務水平和降低供應鏈成本、增加供應鏈的競爭力。
二、傳統采購模式的局限性
傳統采購的重點放在如何和供應商進行商業交易的活動上,特點是比較重視交易過程的供應商的價格比較,通過供應商的多頭競爭,從中選擇價格最低者作為供應商。質量、交貨期等都是通過事后把關的辦法進行控制。總結起來其主要表現為:
1.供應商選擇的不對稱信息博弈過程。在供應商的選擇過程中,采購方為了能夠從多個競爭性的供應商中選擇幾個最佳的供應商,往往會保留私有信息,如果給供應商提供的信息越多,供應商的競爭籌碼就越大,而供應商之間為爭取訂單也在和其他的供應商競爭中隱瞞自己的信息,從而形成信息不對稱的博弈過程。
2.事后控制是采購方的一個重要的工作。因為采購方很難參與供應商的生產組織過程和有關質量控制活動,相互的工作是不透明的。要有效控制質量和交貨期只能通過事后控制的辦法,因此需要通過各種有關標準進行檢查驗收。缺乏合作的質量控制會導致采購部門對采購物品質量控制的難度增加。
3.供需關系是臨時或短時期的合作關系。在傳統的采購模式中,由于缺乏約束機制,采購過程中各種抱怨和扯皮的事情比較多,很多時間消耗在解決日常問題上,沒有更多的時間用來做長期性預測與計劃工作,供應與需求之間這種缺乏合作的氣氛增加了許多運作中的不確定性,為企業的生產經營增加了風險。
4.應對市場變化反應遲鈍。由于價值目標取向不同,當市場需求發生變化時,供需雙方不能及時對已有的訂貨數量作出變更。因此采購方在客戶需求減少時出現庫存增加;客戶需求增加時出現斷貨現象。供需雙方對用戶需求的響應不能同步進行,導致對市場需求變化反應遲緩。
三、供應鏈模式下采購管理的特點
在供應鏈管理的環境下,企業的采購方式與傳統的采購方式有很大不同。這些差異主要表現在:
1.從為庫存而采購到為訂單而采購的轉變。傳統的采購模式是為庫存而采購。采購部門并不關心企業的生產過程,不了解生產的進度和產品需求的變化,因此采購過程比較被動,采購部門制定的采購計劃很難適應生產制造需求的變化。在供應鏈模式下,采購活動是以訂單驅動方式進行的,用戶需求訂單產生制造訂單,然后,制造訂單驅動采購訂單,采購訂單再驅動供應商,這種準時化的訂單驅動模式,使供應鏈系統得以準時響應用戶的需求,從而降低了庫存成本,提高了物流的速度和庫存周轉率。
2.從采購管理向外部資源管理轉變。正如前面所指出的,傳統采購管理的不足之處,就是與供應商之間缺乏合作,缺乏柔性和對需求快速響應的能力,對產品的質量不能進行實時控制。這些缺陷使供應鏈企業無法實現同步化運作。在供應鏈模式下需要改變以往單純為庫存而采購的管理模式,提高采購的柔性和市場響應能力,加強與供應商的信息聯系和合作,建立新的供需合作模式。實施外部資源管理也是實施精細化生產、零庫存生產的要求。其思想是在生產控制中采用基于訂單流的準時化生產模式,使供應鏈企業的業務流程朝著精細化生產努力,實現生產過程的“零缺陷、零庫存、零交貨期、零故障、零(無)紙文書、零廢料、零事故、零人力資源浪費”管理。
3.從一般買賣關系向戰略協作伙伴關系轉變。在傳統的采購模式中,供應商與需求企業之間是一種簡單的買賣關系,因此無法解決一些涉及全局性、戰略性的供應鏈問題。第一是庫存問題。在傳統的采購模式下,供應鏈的各級企業都無法共享庫存信息,各級節點企業都獨立地采用訂貨點技術進行庫存決策,不可避免地產生需求信息的扭曲現象,因此供應鏈的整體效率得不到充分提高。但在供應鏈管理模式下,通過雙方的合作伙伴關系,供應與需求雙方可以共享庫存數據,因此采購的決策過程變得透明多了,減少了需求信息的失真現象。第二是風險問題。供需雙方通過戰略性合作關系,可以降低由于不可預測的需求變化帶來的風險,比如運輸過程的風險、信用的風險、產品質量的風險等。第三是降低采購成本問題。通過合作伙伴關系,供需雙方都從降低交易成本中獲得好處。由于避免了許多不必要的手續和談判過程,信息的共享避免了信息不對稱決策可能造成的成本損失。第四是戰略性的伙伴關系消除了供應過程的組織障礙,為實現準時化采購創造了條件。
四、供應鏈模式下采購管理策略
經濟全球化、企業之間的競爭日趨加劇,節流成為企業關注的焦點。國際采購專家阿爾佰特丁?蓋瑟爾在《采購與利潤》一書中說道:“采購者應對生產總成本的一半負責。”采購管理對于企業來說是一個很重要的戰略環節,在供應鏈模式下加強采購管理來提升企業競爭力是一個系統工程,涉及到企業的上游供應商、下游客戶、企業的內部結構、流程、制度、文化等各個方面。為此,在供應鏈模式下企業應采取以下采購管理策略。
1.與供應商建立戰略合作伙伴關系,實現以客戶需求為中心的JIT采購。經過嚴格評審的供應商作為企業外部的戰略資源,可以有效地參與企業內部流程運作,并在商務條款、采購提前期、緊急采購、質量控制與保證方面與企業達成長期的協議,提高企業的柔性,使企業響應客戶需求的能力大大提高。在這種合作模式下,采購流程是以客戶需求訂單驅動進行的,通過JIT采購,使采購流程得以及時響應客戶的需求,并有效降低采購流程的運作成本,提高物流的速度和庫存周轉率。
2.加強企業信息化建設,提高信息在企業內部和企業之間的流通速度。企業借助互聯網網絡平臺,以信息化建設為手段,全面改造傳統的采購模式,從需求計劃、平衡利庫、采購計劃、合同管理、到貨登記、物資驗收、物資領用、統計分析等環節,全部實現計算機網絡管理,把發生在工廠外部的業務環節,納入到企業內部來進行監督控制,建立起一套決策透明、監督到位、責任明確、獎懲嚴明、快速反應、高效運轉的采購流程,從而降低采購成本,實現企業利潤最大化,提升企業價值。
3.加強企業采購部門與其他部門的合作。在企業改善采購供應鏈管理、追求最大利潤的過程中,實現部門間跨職能的合作是非常必要的,有利于加快采購流程中信息在各部門間的傳遞速度,減少部門間反復解釋溝通和扯皮抱怨的情況。加強部門之間的合作,共同對供應商實行質量管理,保證企業生產經營的連續性和穩定性。
4.完善企業采購管理的激勵約束機制。在整個供應鏈體系中,采購管理也存在著“短板”現象,即企業采購業務流程執行結果偏離預期目標是由最差的環節所決定的,因此,在整個供應鏈體系中,必須對采購管理比較薄弱的環節進行重點監控。在采購績效評價方面,企業通過制定程序化、標準化和規范化的供應商評價標準,對供應商進行多層次、多渠道和全方位的績效評估,約束供應商采用標準化的質量管理流程來運作,激勵其進行持續的目標改進。
注釋:
{1}蔡改成等著.采購管理實務[M].北京:人民交通出版社,2008
{2}馬士林,林勇.供應鏈管理[M].北京:高等教育出版社,2003
關鍵詞:現代采購模式;供應商;關系管理
一、引言
在經濟全球一體化和市場經濟建設的今天,供應商與企業之間的關系已經不再是單純的買賣關系,供應商作為企業的一種寶貴資源,愈加得到企業的重視,企業間的競爭概念已延伸到了對優秀供應商的競爭,并共同實現了企業與供應商雙贏的局面。
眾所周知,供應鏈管理已經成為影響企業競爭力的核心要素,21世紀企業的競爭將是供應鏈的競爭,供應鏈管理的作用已日益突顯。采購管理在企業經營戰略中占有至關重要的地位,采購管理是全面改善和大力提升企業整體管理水平的重要環節。物流采購和供應環節是否能滿足生產過程對物料柔性(多樣性)和剛性(質量)的需求,將直接決定整個經營過程的成敗。企業采購管理的“龍頭”作用日顯突出,不容忽視,而影響這個“龍頭”的最重要因素之一,就是企業與供應商的管理關系。
供應商對企業的重要性與日俱增,單從材料成本的角度來看,企業通常有50%-85%的成本是直接支付給供應商的。除此之外,供應商所提供的品質、交貨期及服務,無不直接影響企業的競爭力,倘若供應商提供的品質無法保證、延長交貨和服務,勢必導致企業停工待料,而這種無形的損失,折算為成本也將是企業巨大的損失。事實上,大多數企業并沒有意識到這種隱形成本,而只是過分注重殺價和供應商的更替。因此,成功的采購不僅依賴于采購人員出色的談判技能,更依賴于企業實現與供應商高水平的持續開發與全面管理。
二、現代采購管理概述
采購是指企業以各種不同的途徑,包括購買、租賃、交換等方式取得物品或服務的使用權或所有權的過程。
采購管理是企業為了滿足生產和銷售需要,從適當的供應商,在適當的品質下,以合適的價格,在適當的時間,購入適當數量的物品或服務所采取的一切管理活動。
采購管理模式隨著社會分工和生產社會化的發展而出現,為適應企業生產經營發展的需要而不斷地更新和完善。在不同的歷史階段有不同的管理模式,相應的對供應商管理也提出不同的要求,企業采購管理的進程可以分為四個階段:第一階段――防微杜漸;第二階段――低價至上;第三階段――聰明的采購;第四階段――戰略采購。
從采購管理經歷的四個階段不難看出,隨著管理者對采購職能的不斷認識,它正由傳統的采購模式向現代采購模式轉變,從分散的采購模式向集中采購模式轉變,逐步由原來的從屬的、次要地位向現在重要的、戰略地位轉變。
現代的采購管理已經不是簡單的“購買”,他在現代企業的經營管理中顯得越來越重要,一般情況,企業產品的成本中外購部分占60%-70%,因此,采購的成功與否在一定程度上影響著企業的競爭力,采購與采購管理往往是競爭優勢的來源之一。
戰略采購作為一種能為企業提供獲得持續競爭優勢的途徑,它是一種系統性的、以數據分析為基礎的采購方法。它是以最低總成本為基礎而建立業務供給渠道的過程,不是以建立在最低采購價格基礎上而獲得當前所需原料的簡單交易。戰略采購充分平衡企業內部和外部的優勢,以降低整體供應鏈成本為宗旨,戰略采購從自身企業可持續發展的研究到供應商資信體系的研究,從完全依賴到共同開發研究,涵蓋整個采購流程,從原料描述直至付款的全程管理。
戰略采購理論就是采購差異化戰略。這種理論的理論基礎是建立在全部物料合理分類和科學的管理,對不同物料采取不同的、最經濟的管理方法達到企業降本增效,進而增強企業的競爭力。并將戰略采購過程中的物料采購管理細分成不同的供應戰略、供應策略和采購管理的科學管理方式與方法。物供細分這一工具在制定和實施戰略性采購方面得到了廣泛的認可和應用。
物料供應細分的基本思想是根據一定的標準和難度對采購對象進行戰略上的細分,進而根據每類物料的戰略定位采取相應的管理方法和手段,這樣管理資源在不同物品上的分配是不均等的,從而更能使企業達到科學化、效率化的采購管理,使企業資源分配符合80/20原則,實現企業效益的最大化。
從當今企業采購管理的實踐和規律看,物料供應細分合理的分類標準可以歸為以下兩大類:一是物料供應市場的風險程度,這是影響采購績效的外部因素,它決定了采購物品是否充分供應以及不同物品之間的轉換成本高低,風險程度大就加大了采購管理的難度,使得采購方的談判力和支配權下降,品類之間的轉換成本相應加大。一般影響供應市場風險程度的主要因素有:物品的可替代性、供應商數目、供應商可靠性、供應商增值能力、企業自制外包的可能性、社會物流系統的保障性等。二是采購對象的成本價值比重,這是衡量所購物品對企業產品的貢獻程度。做出這種劃分,主要是為了更好地進行資源分配,對于企業貢獻越大的物品理應在采購戰略上給予高度重視。一般衡量成本價值比重的因素有:采購總量、該物品采購金額占總采購金額的比例、該物品占總成本的比例、該物品對產成品質量的影響程度、該物品短缺給企業帶來的損失等。
在充分對物料供應細分這兩大類指標的評價分析后,接下來就可以對企業的物料按照這兩個指標的高低,再劃分成四個大類,如圖l所示:
象限I代表低風險、低成本的物料,即圖中的“普通型”。該類物料屬于常規的項目、商品、或服務,不直接增加最終產品的價值。其成本一般比較低,而且供應市場風險較小。許多MRO(保修、維修、操作)物料、辦公用品等都屬于“普通型”的物料。屬于一些基本采購,需要支出較多的資金,但給公司帶來的風險并不高。
象限Ⅱ代表的是低風險、高成本的物料,即圖中的“杠桿型”。這類物料屬于一些基本采購,需要支出較多的資金,但給公司帶來的風險并不高。一些易采購且年耗用額高的原材料,備品、備件,輔助材料都屬于此類物料。
象限Ⅲ代表的是高風險、特殊性的物料,即圖中的“瓶頸型”。該類物料在企業經營中的普遍使用并不高,但是制約企業關鍵部位的重要部件,供應市場比較復雜,供應很不可靠,從而成為企業的瓶頸性物料。因該類產品或服務受企業使用的廣泛度較低,進而形成供應商成本較高,進入潛在市場有困難,因而導致風險較高。容易造成供應商數量少、到貨時間過長或無法交貨等原因,造成企業的停待和采購費用額超支等損失。
象限Ⅳ代表的是高風險、高成本的物料,即“戰略型”物料。這類物料對于采購企業來說非常重要、同時供應市場又比較復雜,企業獲得這種物料有一定難度,因此這類物料對于企業來說具有戰略性意義。戰略型物料是企業產品在市場中取得競爭優勢的保證。這種物料既會給公司帶來風險,又需花費高額成本。這類物料的價值不僅是自身價值因素所在,同時也是建立在通過客戶滿意度及對客戶的增值價值基礎上的,而非完全能用采購價格來衡量其現實價值的。
采購戰略管理是采購管理體系的核心,基于物料供應細分戰略管理方法充分意識到不同的類型物料需要有不同的采購戰略與之相適應,它在對物料供應細分的基礎上對不同類型的物料采取差別化的戰略從而使得采購戰略與企業的產品戰略、整體戰略相一致。
三、企業戰略采購過程中與供應商的關系
根據供應商物料供應細分的模型,企業將供應商相應的分成戰略伙伴型、特殊型、戰術伙伴型、普通型四類供應商,其分類模型,如圖2所示:
圖2是對應于物料供應細分基礎上建議的供應商分類模型。象限I代表普通型,它的基本特點是小件物料,本身價值不高,市場上也容易獲得,但這類物料往往種類繁多,能夠占到企業全部采購種類的一半以上。因此,對于這類物料,所應采用的基本管理戰略是致力于管理成本最小化。在庫存管理上,有可能采用經濟批量等優化方法,并盡量利用信息技術等手段簡化管理程序,提高業務效率。在企業的整體運作安排上,應致力于標準化管理,使采購流程程序化,盡量簡化采購流程。另外,還可以建立與供應商進行多種方式的合作,如采購外包、子數據交換、供應商條形碼、電子付款轉賬、供應商管理的存貨系統等。其重要目的是節省對這些項目的采購、送貨、存儲、支付等方面人為消耗的時間。
象限Ⅱ代表戰術合作型,它的基本特點是物料供應市場比較充足,但該種物料本身采購金額高,庫存占用資金大。因此,這種物料的基本管理策略應該是致力于采購總成本最小。為此,采購部門一方面需要在庫存管理上多下工夫,盡量減少總庫存量;另一方面需要通過有競爭力的采購活動來降低此類大規模采購的物料或服務的總成本,為公司利潤做出更大的貢獻。
對于供應商管理來說,沒必要花費大量的時間和成本與供應商建立密切關系,保持一般合作關系即可。在某種意義上來說,還有可能建立采購優勢地位。理想的做法是與供應商簽訂短期合同,以便采購部能不斷的尋求、更換、轉向成本更低的供應資源。采購部應實施一種積極的供應戰略,在全球范圍內尋新的供應商或替代品。
象限Ⅲ代表特殊性,它的基本特點是這種物料本身的采購金額可能不太高,但是獲取這種物料有一定難度,生產區域或生產廠家較少,本身缺乏可靠的銷售、運輸保障;該物料屬于一種特殊的專利產品,其特點造成供應商占優勢地位。因此,對于這種物料的供應商,應該根據情況采取靈活的策略,如對于供應物料質量有問題的供應商,致力于幫助他們改進并可建立企業合作研發;對于占優勢地位的供應商,致力于建立穩定的合作關系等。在采購和庫存策略上,需要考慮設置較高的安全庫存,并采用適量較大的訂購批量。還應在企業的整體運作安排上考慮替代方案,并預先制定備用計劃。對于這類瓶頸型物料或服務,還應考慮如何減少甚至消除它們。同時加在該類產品的研發力度,在企業產品的早期設計階段,及早的讓供應商,采購部門參與進來,通過與工程師、使用者的密切溝通,避免閉門造車。對己經存在的,可以通過有效的利用價值分析和價值工程技術來消除或減少對該類物資或服務的需求。供應戰略的目標是引導這些產品或服務轉換成普通型(降低風險)或杠桿型(降低風險、增加價值),或者將它們轉化為能夠對市場產生影響和形成競爭優勢的戰略型產品或服務。如圖2所示。
象限Ⅳ代表戰略伙伴型,它的基本特點是屬于戰略性物料,采購量大,本身價值昂貴,其質量的好壞對企業產品會直接產生重大影響;同時,能夠提供這種物料的合格供應商不多,企業要想改為自制也不是短時間內能做到的。在這里,就要引用并貫徹“供應戰略聯盟”的概念。采購部門需要獲取每個供應商的詳細信息,為了共同的利益與之建立長期合作關系。公司必須通過競爭性的技術考核以及價格、成本審計來嚴格控制、管理每項產品或服務的總獲成本。對這一象限中的所有產品或服務種類都要進行實時監控,確保供應商在供應時保持較高的顧客服務水平,并將成本控制在目標成本內。基于這些特點,企業對于戰略性物料的供應管理戰略,就必須與質量可靠的供應商建立一種長期的、戰略伙伴式的關系。這種關系的基本特點是保持“雙贏”,即通過致力于合作使供應商也得到應有的好處。唯有這樣,才有可能保持長期、穩定的關系。在具體的管理策略上,由于這種物料本身價值昂貴,庫存占用資金大,必須進行詳細的市場調查和需求預測,并盡可能地進行嚴格的庫存控制。同時,由于有一定的供應風險,還必須設置一定量的安全庫存。
對于不同的物料采購與供應商建立不同的采購管理策略,如表1所示。
四、企業與供應商的關系管理
從企業與供應商關系的特征來看,傳統采購的供應商關系表現為三種:競爭性關系、合同性關系(法律性關系)、合作性關系。企業之間的競爭多于合作,是非合作性競爭。現代戰略采購的關系是一種戰略性合作關系,提倡一種雙贏(Win-Win)機制。從傳統的非合作性競爭走向合作性競爭、合作與競爭并存是當今企業關系發展的一個趨勢。
(一)信息交流與共享機制
信息交流有助于減少投機行為,有助于促進重要生產信息的自由流動。為加強供應商與制造商的信息交流,可以從以下幾個方面著手:
1、在供應商與企業之間經常進行有關成本、作業計劃、質量控制信息的交流與溝通,保持信息的一致性和準確性。
2、實施并行工程。企業在產品設計階段讓供應商參與進來,這樣供應商可以在原材料和零部件的性能和功能方面提供有關信息,為實施QFD(質量功能配置)的產品開發方法創造條件,把用戶的價值需求及時地轉化為供應商的原材料和零部件的質量與功能要求。
3、建立聯合的任務小組解決共同關心的問題。在供應商與企業之間應建立一種基于團隊的工作小組,雙方的有關人員共同解決供應過程以及制造過程中遇到的各種問題。
4、供應商和企業經常互訪。供應商與企業采購部門應經常性地互訪,及時發現和解決各自在合作活動過程中出現的問題和困難,建立良好的合作氣氛。
5、使用電子數據交換(EDI)和因特網技術進行快速的數據傳輸。
(二)供應商的激勵機制
要保持長期的雙贏關系,對供應商的激勵是非常重要的,沒有有效的激勵機制,就不可能維持良好的供應關系。在激勵機制的設計上,要體現公平、一致的原則。給予供應商價格折扣和柔性合同,以及采用贈送股權等,使供應商和企業分享成功,同時也使供應商從合作中體會到雙贏機制的好處。
(三)合理的供應商評價方法和手段
要實施供應商的激勵機制,就必須對供應商的業績進行評價,使供應商不斷改進。沒有合理的評價方法,就不可能對供應商的合作效果進行評價,將大大挫傷供應商的合作積極性和合作的穩定性。對供應商的評價要抓住主要指標或問題,比如交貨質量是否改善了,提前期是否縮短了,交貨的準時率是否提高了等。通過評價,把結果反饋給供應商,和供應商一起共同探討問題產生的根源,并采取相應的措施予以改進。
(四)建立企業與供應商互惠互利的合同機制
建立互惠互利的合同是鞏固和發展供需合作關系的根本保證。互惠互利包括了雙方的承諾、信任、持久性。信守諾言,是商業活動成功的一個重要原則,沒有信任的供應商,或沒有信任的采購客戶都不可能產生長期的合作關系,即使建立起合作關系也是暫時的。持久性是保持合作關系的保證,沒有長期的合作,雙方就沒有誠意做出更多的改進和付出。機會主義和短期行為對供需合作關系將產生極大的破壞作用。
(五)建立企業與供應商互為聯系的機制
1、企業對供應商給予協助,幫助供應商降低成本、改進質量、加快產品開發進度。
2、通過建立相互信任的關系提高效率,降低交易與管理成本。
3、長期的信任合作取代短期的合同。
4、互為廣泛的信息交流。
參考文獻:
1、梁汝民.蘭州石化物資采購管理模式研究[J].現代經濟(現代物業下半月刊),2008(6).
2、葉萬春,葉敏.營銷策劃――新坐標管理系列精品課程[M].清華大學出版社,2005.
3、婁黎易.基于供應鏈管理的企業供應商戰略合作伙伴選擇研究[D].河北工業大學,2003.
關鍵詞:高職;采購與供應鏈;人才培養模式;人才需求
中圖分類號:G712 文獻標識碼:A 文章編號:1672-5727(2013)06-0031-03
全球經濟一體化的步伐不斷加快,資源在全球范圍內的流動和配置大大加強,生產和銷售活動在全球范圍內的分布直接推動了采購和供應鏈的全球化,對采購與供應鏈管理人才的需求與日俱增,對采購人員的能力和素質也提出了更高的要求。當前,我國高等教育和職業培訓在采購與供應管理人才培養方面存在數量和質量上的不足,嚴重滯后于產業發展和市場需求,制約了采購與供應管理戰略地位的提升。因此,探索滿足市場需求的采購與供應鏈管理人才培養機制勢在必行。
采購與供應鏈管理人才供需的結構性矛盾
隨著經濟全球化的加速,國際貿易日益活躍,中國正在成為全球制造業中心和國際供應鏈系統的重要環節,成為許多跨國企業的全球采購基地。國際采購、工商企業采購、政府采購這三大需求,已經促使采購管理隊伍的迅速壯大,并由原來的區域性向全球性擴展。一方面,大批外資、合資企業涌入,他們對具有專業知識、技能和行業經驗的采購人員的需求量與日俱增;另一方面,眾多國內企業逐步認識到采購成本節約對企業經營的重要價值,必須迅速提高自身采購人員的素質和技能,以更好地應對市場競爭。同時,采購與供應管理崗位涉及面廣,無論何種性質的企業、行政事業單位和政府部門都有采購行為,都需要采購與供應管理方面的人才。
隨著政府財政資金使用的規范化,政府機構加強了對采購行為的規范管理。《中華人民共和國政府采購法》自實施以來得到快速推廣,在節約財政資金、加強廉政建設方面成效顯著。通過規范的符合國際市場運行準則的采購行為增加營銷價值、獲取政府訂單、進入國際市場已成為企業提升核心價值的有效手段。改革及有序開放政府采購市場,對加速培養專業化和復合型政府采購人才、加強政府采購學科建設提出了新的要求。
我國采購職業人員需求巨大,高級采購職業人員短缺尤為嚴重。既具有專業理論知識,又具有豐富實踐經驗的人才,尤其是采購計劃、采購項目管理、招標投標、談判簽約、物料監控、成本控制等方面的專業采購人員是非常稀缺的。
高校畢業生是采購專業人才的主要來源,但我國高校的采購專業建設已經嚴重滯后于人才市場的需求。教育部1998年公布的本科專業目錄中沒有列入采購專業,2004年教育部印發了《普通高等學校高職高專教育指導性專業目錄(試行)》,在財經大類里也沒有列入采購專業。雖然一些高校嘗試在其他專業下開設采購管理方向,或者被批準為目錄外新專業,但數量不多,其所培養的畢業生的數量和質量都不能滿足人才市場的需求;全國自學考試涉及采購與供應管理專業,但覆蓋的范圍和影響力比較有限;職業培訓主要以職業資格認證為主,而職業資格證書種類較多,認證費用高昂,良莠不齊。上述因素交匯在一起,影響了采購人才市場的規模和質量,制約了我國采購職業的發展和采購管理水平的提高。一方面,采購人才需求的猛增,另一方面,教育滯后導致的人才供給不足以及人才職業素質和能力的不足,由此產生了采購與供應鏈管理人才供需的結構性矛盾。
高職院校培養采購與供應鏈管理人才的必要性
企業之間的競爭歸根到底是人才的競爭。專業人才與團隊的開發是采購與供應管理發展的基礎。轉型期的采購與供應管理,其不確定性和復雜性的增加對人才素質的開創性、主動性和應變性提出了更高的要求。目前,我國采購方面的人才總體素質普遍很低,沒有接受過專業培訓,知識覆蓋面和專業能力比較欠缺,先進的管理理念和模式在國內沒有得到廣泛的應用和推廣。
2009年《中國采購發展報告》顯示,我國采購管理的總體水平仍不高,表現為一些采購績效指標不高;采購績效與公司目標設計的結合不夠緊密;采購部門在組織中的戰略作用并未充分顯現;采購管理與供應商管理的規范化、精細化程度不高等等。成本控制是采購對企業最重要的戰略貢獻,商品質量、原材料市場和人才問題則是采購管理面臨的三大主要挑戰。
基于采購與供應對企業成本的節約效用,高層領導應更加重視采購與供應管理的戰略性特征,以更加開放的眼光和創新的思路,加快培養和儲備具有戰略思考能力的采購與供應專業人才,構筑更具全球性的供應鏈管理體系。為解決采購與供應鏈管理人才的供需矛盾,必須通過政府、企業和高校的共同努力,構建多途徑、全方位、多層次的人才培養體系,以適應全球化背景下采購與供應管理向供應鏈和價值鏈升級的需要。
高職院校服務于區域經濟和產業發展,應以市場需求為導向,及時調整專業及培養方向,依據職業能力和素質構建匹配的人才培養模式,培養符合市場需求的專業人才。高職院校作為高等教育的重要組成部分,有必要進行采購與供應鏈管理人才培養模式的探索與實踐,以彌補高等教育對采購專業人才培養的短板,推動高職院校需求導向的人才培養模式的創新。
需求驅動的高職院校采購與
供應鏈管理人才培養模式
專業定位和建設理念 (1)專業定位。以供應鏈中的采購與供應活動為工作內容,以完成采購與物資供應為任務,為工商企業、政府機構和外資企業培養采購與供應鏈管理人才,以提高采購與供應效率,發揮采購利潤杠桿效應,降低企業成本,提升企業競爭力。(2)建設理念。以市場需求和職業資格為導向,以典型采購與供應流程(工作過程)為主線,按照任務驅動模塊化設計理念,設計7個任務模塊,并提煉每個模塊對應的職業能力,構建融理論知識、工作任務、職業能力于一體的“工作任務驅動教學與實踐實境耦合”的人才培養模式。
人才培養目標 主要培養掌握現代采購與供應管理的最新理論知識和技術,熟悉采購相關業務環境及采購與供應業務運作流程,具有供應商開發、采購與供應、庫存控制等核心職業能力,并具有良好的溝通能力、組織能力、解決問題能力、計算機應用能力及英語應用能力,在工商企業、政府機構和跨國企業從事需求分析、采購計劃、采購談判與招標、供應商管理、庫存管理、物料供應等工作的復合型、應用型、技能型專業人才。
職業范圍和職業發展 在工商企業、政府機構和跨國企業從事需求分析、采購計劃、采購談判與招標、供應商管理、庫存管理、物料供應等工作,起步崗位是從事基層操作的采購員、采購助理。隨著經驗的積累和自身素質的提高,可以按照采購職業的職業發展規劃向管理級和規劃級崗位晉升,具體如表1所示。
工作任務與職業能力分析 具體如表2所示。
基于工作過程的課程體系 以典型的采購與供應流程為主線,按照任務驅動模塊化教學設計理念,對7個流程環節對應的工作任務進行細化和提煉,確定每個工作任務對應的職業能力,并依據工作任務及其職業能力,設計了相匹配的12個任務模塊與課程以及相對應的實訓、實踐課程。為了加強對采購與供應基礎理論的理解,還設置了4門基礎課程。由于政府采購、工商企業采購和國際采購在許多方面存在著差別,因此應根據不同采購類型的特點設置相應的特色課程,有針對性地開展教學和實踐活動。具體如圖1所示。
引入職業資格認證 為加快采購人才的技能培訓,規范采購行為,統一操作標準,提高采購人員的職業素質,必須對從事采購行業的人員實行資格化管理。采購職業資格認證有利于提高采購人員的業務素質水平,同時應按照采購職業資格標準整頓現有的采購隊伍,進一步規范采購管理,使采購人員的操作技術與技能更加趨于正規化、規范化。為了培養符合市場需求的采購專業人才,高職院校要做好采購職業資格的認證和對接,鼓勵學生獲取采購職業資格,將有助于畢業生職業素質的提高,為進入采購職業奠定基礎;高校學歷教育與職業資格認證的對接,可使畢業生能順利地向采購職業人員轉變,而采購職業資格的知識和能力要求是構建采購專業人才培養模式和課程體系的重要基礎。目前采購職業資格認證有三種國外證書和三種國內證書,國外證書包括:英國皇家采購與供應學會的CIPS認證;美國采購供應協會的 CPM(注冊采購經理)認證;國際貿易中心(ITC)的采購與供應鏈管理國際資格認證。國內證書包括:國家人力資源和社會保障部的國家采購師職業認證;中國交通運輸協會和教育部考試中心聯合頒發的CPS證書;中國物流與采購聯合會的采購師認證。這些證書各具特色和適合范圍,有的還有實際工作經驗和學歷方面的要求,對在校學生是一個嚴峻的挑戰。高職院校可以根據學校資源和特色選擇符合條件的證書,并實現證書與教學的對接,在教學實施過程中培養學生的采購知識和能力,為將來的認證奠定基礎。
縱觀采購與供應的戰略作用和發展趨勢,國際采購、工商企業采購和政府采購具有各自的特點和內涵,要分別研究其運作流程和管理模式以及相匹配的職業能力和素質。因此,做好采購與供應鏈管理人才的培養,加強學歷教育、職業培訓和職業資格認證的統一協調,構建多層次、優勢互補的人才培養體系非常重要,這也是未來采購專業人才培養模式探索的方向。
參考文獻:
[1]何黎明.應對采購與物流管理的未來[J].中國物流與采購,2010(1):62-65.
[2]中國物流與采購聯合會.中國采購發展報告(2009)[R].北京:中國物資出版社,2009:3-18.
[3]倪東生.構建我國國際化采購人才培養體系的研究[J].中國流通經濟,2005(10):32-35.
[4]宋玉卿.采購管理專業建設研究[J].物流技術,2010(9):146-147.
[5]倪東生.政府采購領域專業教育的作為與突破[J].中國流通經濟,2011(8):79-83.
[6]馮華,宋玉卿,郭紅蓮.建設“采購與供應鏈管理專業”的必要性研究[J].經濟師,2005(5):119.
[7]況敏.對職業導向的高職檔案專業人才培養模式的思考[J].職教論壇,2011(18):49-51.
[8]王煥琦,杜培革,張麗華,安麗萍.以市場需求為導向的藥學人才培養模式研究與實踐[J].職業技術教育,2011(14):12-14.
[9]魏銀霞,郭慶.適應產業需求的高等工程人才培養模式改革探析[J].教育與職業,2011(20):38-39.
[10]劉東波.論高職院校“職業融入”人才培養模式的構建[J].教育與職業,2011(27):28-29.
關鍵詞:EPC 供應鏈 模式 對策
中圖分類號:C93 文獻標識碼:A 文章編號:1674-098X(2013)05(c)-0080-02
我國EPC工程項目管理從引進到現在已近20年,在本土化進程中已得到廣泛認可,并逐漸成為國內大型復雜項目管理的流行模式。在EPC工程模式下,EPC總承包商的管理和實施往往直接決定了工程項目的總體質量和建設進度,而在其諸多管理職能中,項目物資采購管理則成為其中的重中之重,因為一般說來,物資采購部分要占到合同總額的30%~50%,有的項目甚至達到60%以上,而EPC工程項目整體物資采購的數量大、種類多、規格復雜、時間跨度長、地域跨度大,且互相配套、互為影響,其貫徹工程的全過程,與工程的設計、采購、施工、安裝、調試以及驗收等各個環境密切相關,涉及到上百家的設備供應商。然而,目前我國EPC項目物資采購管理卻長期存在著運行成本高、標準化程度低、管理效率低等問題,已成為制約我國EPC項目管理提升的重要瓶頸。因此,如何借鑒制造業和零售業供應鏈物資采購管理模式,建立實施基于供應鏈管理的EPC項目采購管理機制,充分發揮產業鏈的優勢,管理創新,增加了產業的生產最大化,成為我國理論界和學術界熱議的重要課題。
1 EPC工程項目中的供應鏈物資采購的內涵與特征(與傳統采購比較)
EPC工程項目供應鏈物資采購的含義是指根據項目目標的實時需求,在供應鏈上獲取設備、材料、技術、服務等資源的全過程,該過程通常包括采買、檢驗監督、運輸(物流)、合同管理等分過程。其主要包含三個方面,首先,要以項目為核心,設備供應商、材料供應商、設計分包商、施工分包商、監理及業主等建立相關的合作伙伴;其次,形成以項目建設所需資源管理為主要內容,整合各方資源和利益的運行機制;最后,以信息共享為平臺,實現相關物流及資金流的綜合管理,實現項目招投標、設計咨詢、物資采購、工程施工、竣工驗收、項目移交等不同階段的高效協同合作,形成最好的項目管理體系,最終降低整個體系的成本,提高質量,在供應鏈物資采購機制下,EPC工程項目管理者把自己的需求規律和實時需求信息傳遞給供應商,供應商根據庫存的量來保證廣大消費者的需求,又保持庫存最小。其具有以下三個重要特征。
(1)全流程信息共享。在供應鏈物資采購模式下,EPC供應鏈中所有的進度、技術、質量、成本、設備、材料等需求信息均可通過信息平臺,快捷準確地傳送至供應商,供應商亦可及時做出反應,總承包商和供應商之間雙方不再是零和關系,而是建立在共贏基礎上的、受歡迎的業務合作伙伴,是整個供應鏈中工程活動的重要參與者,共同服務于客戶,從而使得供應計劃、采購(編制采購文件,詢價,賣方選擇,合同簽單)、生產監制與出廠檢驗、物流運輸、現場管理與安裝調試和最后的移交收尾等各方面的需求能夠得到及時的反映和體現,這樣工程滿足客戶需求的程度也會得到相應的提高。然后,由于共享信息的重要級別很高,保密性強,可擴散范圍小,一旦泄密將對信息提供方的經營活動產生極大的破壞作用,因此其共享對EPC供應鏈中各參與方的信用等級、信息的可信性、完整性、安全性要求高,實施難度大。
(2)訂單式采購及庫存管理。一般而言,EPC項目確認采購之后是典型的訂單式生產,必須要經過業主的采購,對產品的用戶、承包商、供應商均具有二重性,既是采購者又是發明者,因而其往往采用訂單式的JIT供應鏈采購模式,即以準時生產(JIT生產)為根本管理思想,囊括了與供應商有關的整個采購流程,有效地實施項目的個性化和采購,且從物資的過程就開始對成本進行控制,避免從而避免采購過程中造成鋪張浪費的現象,其要求全過程的每個環節都充分進行信息共享、建立和諧的供需方關系及準確的預測最終產品的各種需求,這正好滿足了EPC工程項目中大量復雜非標物資的采購需要。然而,也正是由于EPC項目訂單式物資采購的特殊屬性,決定了項目總承包商與各供應商的關系經常隨項目的變化而變化,供應商的管理比較難控制,供應商管理的流程相對復雜。
(3)戰略協作關系。在供應鏈物資采購模式下,EPC供應鏈各參與者的關系將從一般轉為建立起一條鏈接上下游公司的戰略伙伴關系,即消除簡單的買賣關系,從而有效地解決一些局面性,不完全性等問題。一方面,要求EPC總承包公司與供應商之間信息共享、風險共擔、互惠互利,是以一種信任的合作關系,供需雙方相互協作,共享物流、資金流、信息流等的流向和趨勢信息,然而減少成本,共同解決一些實際的問題。另一方面,則要求EPC項目供應鏈上的各相關方在標準的業務流程和行為規范下充分整合資源、精密協作、有效溝通、分享信息,共同分擔風險和分享收益,進而能及時對用戶做出反應,采購與供應的重點在于協調各種計劃的執行,集成和整合內、外部各種資源,為實現精益生產(施工)提供保障。
2 EPC工程項目中的供應鏈物資采購模式構建
EPC工程項目供應鏈物資采購的目標,是為了最終向業主交付滿足合同約定的建筑產品,是項目建設過程中的一個業務活動,因此既要符合整個項目的成本、進度、安全、質量等總體目標,又要滿足單個采購合同的費用預算、質量和交貨期等條件,同時盡量降低EPC總承包管理難度,減少人力資源的投入。總體來說,就是要達到以下幾個目的:首先,建立基于管理供應鏈的、面向過程的采購作業管理,對運作過程進行集成和整合,簡化采購作業流程,從而提高物資供應的準確性、有效性和及時性;其次,通過優化物資采購供應鏈各環節,將企業內外各種運作能力和戰略潛力加以協調,并會合成統一的整體,在充分降低采購成本、庫存和物流成本的同時,提供采購效率和設備材料質量風險。最后,著眼于客戶,為客戶的價值創建獨特和個性化的資源,從而有效提升EPC總承包商項目部施工等其他部門以及外部業主方的滿意程度。總體而言,EPC工程項目的供應鏈采購模式分為以下三個組成部分。
(1)EPC工程項目供應鏈物資采購的組織結構。EPC工程項目供應鏈采購模式的組織結構主要包含外部組織和內部控制兩個部分。其中,外部組織結構,是指以集成思想對由項目投資方、項目承包商、設備供應商、材料供應商/分包商、職業項目經理、建筑專業技術人才(主要指設計、咨詢專家等)、勞動力供應商、運營商等作為該供應鏈上節點企業或單位而形成的供應鏈,進行設計、規劃和控制,以最大限度地減少供應鏈中各成員的內耗與浪費,從而為滿足項目的不同需求而進行運作,實現全體成員的共贏;內部控制結構,是指總承包商應重新規劃和優化其內部采購組織,由傳統的直線職能型結構轉變為矩陣式組織結構,服從公司層和項目經理部雙重管轄,便于采購人力資源的分配和共享,能對供應鏈環境下的工程訂單快速響應,平衡資源,提高對供應鏈中各供應商的管理能力,從而保證多個子項目的順利完成,提高EPC總承包公司采購活動的運作效率。
(2)EPC工程項目供應鏈物資采購的運作模式。基于供應鏈管理的EPC工程項目采購模式是一種訂單驅動的模式,是一種集中采購與分散采購相結合的方式,其核心工作主要包括:首先,建立基于供應商管理的采購模式,致力于采購質量的事前控制,即通過對供應商的生產規模、工藝、交貨準確率、質量、資金、信譽、綜合服務、報價等方面進行量化考核,從開發權限、準入流程、試用考察等方面對供應商的準入進行管理,并定期與供應商進行質量問題反饋、溝通與整改,并將效果進行評估量化,激發供應商持續改進的動力,從而能夠大量減少各種供應篩選和比價環節,快速響應訂單采購。其次,建立集中與分散采購相結合的采購模式,處于供應鏈環境下的總承包公司,更加易于通過信息中心匯集各項目部的物資采購需求,并進行分類整合,由采購管理中心執行機構進行工程訂單的采購任務,零星物資需求經采購管理中心確認后則由各項目采購部自行采購。
(3)EPC工程項目供應鏈物資采購的風險控制。供應鏈風險是固然存在的,簡而言之,有自然災害我們無法預測,如:地震,海嘯,泥石流等等,但也有人為因素,如:供應商風險,包含信用風險、經營風險、質量風險等,一個供應商環節出現問題,就會制約整個鏈條;信息傳遞風險,當供應鏈日益擴大,產業不斷強大時,供應鏈的信息錯誤也隨之增多,信息傳遞延遲或失真將會加劇整個供應鏈的風險。因而,EPC工程項目建立有效的供應鏈風險控制機制是十分必要的。具體而言,包含:加強節點企業的風險管理,即對節點企業建立有效的效率、成本、質量、信用等指標,對節點企業風險的識別與判斷,進行風險調整和優化,從而加強整個供應鏈的風險控制;供應鏈管理中,要建立一整套預警評價指標體系對突發事件進行充分預測和評估,并預先制訂應變措施,建立必須的工作流程和組織機構;建立多樣化的供應鏈信息傳遞渠道,加強供應鏈成員之間的信息交流和溝通,增加供應鏈透明度,加大信息共享程度以消除信息扭曲,從而降低不確定性、降低風險。
3 EPC工程項目供應鏈物資采購管理對策
(1)建立EPC工程項目供應鏈的運行標準。建立EPC工程項目采購供應鏈的重要步驟就是要保證整個供應鏈的協同性和一致性,這就要求在各供應鏈成員之間建立基于供應鏈協作的、嚴格的、可行的運行標準,用它來規定和建議所采購產品和服務的性能和質量的最低水平,以及在給定的環境下運行的可選條件和運行模式,其主要包含三個方面:一方面是供應鏈上各相關方協同工作的標準流程;另一方面是各方提供的產品和服務的標準;最后是,各方之間緊密合作、共同的行為準則。這就要求,首先,成立專門的EPC供應鏈管理組織,吸納各項目組成員及供應商共同參與運行標準的制定和推廣過程,并定期對各標準流程的執行情況進行總結和回顧;其次,建立供應鏈整體績效評價標準,這種標準應該能恰當地反映供應鏈整體運營狀況以及上下節點企業之間的運營關系,而不是孤立地評價某一供應商的運營狀況,從而通過某種績效評價標準使各成員能為一個共同目標而齊心協力。
(2)建立EPC工程項目供應鏈信息化管理平臺。建立EPC工程項目標準化信息管理平臺,是推動EPC供應鏈中所有的進度、技術、質量、成本、設備、材料等需求信息充分共享及快速傳遞的重要手段,其不僅覆蓋了從投標、啟動、計劃、執行、監控、收尾的全過程,能夠時時刻刻反映項目在范圍、進度、成本、人力、風險等方方面面的細微變化及其發展趨勢,而且能夠為項目團隊和企業及時糾正偏差和管理風險提供了量化的科學依據。通過采用供應鏈信息管理平臺,進行電子數據交換,實施電子化的供應鏈管理,對工程項目所涉及的整個供應鏈進行簡化并優化,從而增加供應鏈上下游采購的透明度和競爭性,使得以總承包商以合理價格采購物資的能力大大提高,商品和服務的采購效率大大提高;同時,借助信息化管理平臺,采購方和供應方形成緊密的紐帶,使得總承包商對供應商的管理更加便捷,可以在生產進度、生產計劃、生產質量等方面與供應商廣泛合作,進而降低總的交易成本。
(3)加強EPC工程項目供應鏈管理人才培養。EPC工程項目供應鏈管理同制作業和零售業供應鏈管理相同,同樣是一個跨組織、跨行業的管理理念,它涉及許多高新技術,不但需要懂得供應鏈管理的核心信息技術,如實施標識代碼、自動識別與數據采集技術、電子數據交換、互聯網技術和電子商務等方面的專業技術人才,而且需要既了解供應鏈上各行業的管理理念、方法、手段,又熟悉與供應鏈有關的管理技術,如物流動作技術、營銷動作技術、財務動作技術、企業生產動作技術等方面知識的綜合性人才。實際上,優秀EPC工程項目管理人才,尤其是熟悉供應鏈管理的復合型人才,在EPC工程項目行業中是十分稀缺的。因而,一方面應加強EPC工程項目供應鏈控制體系的建設,因為其存在實際上為項目管理人員提供了助力平臺,彌補了其能力和經驗的不足;另一方面,組成項目控制體系的各種政策、標準、指導、工具和模版等也構成了一個培訓平臺,可以為企業發展壯大源源不斷地輸送各類合格的EPC工程項目供應鏈管理人才。
(4)建立與完善EPC工程項目供應鏈采購審批體系。在供應鏈管理模式下,EPC工程項目采購管理不但加強內部資源的管理,還轉向對外部資源的管理,加強了與供應商在信息溝通、市場應變能力、產品設計、產品質量,交貨期等方面的合作,并從一般的短期買賣關系發展成長期合作伙伴關系直至戰略協作伙伴關系,采購決策變得透明,雙方為達成長遠的戰略性采購供應計劃而共同協商,從而避免了因信息不對稱造成的成本損失。因此,可適時建立不同級別的采購審批權限,避免才采購權限過分集中所導致的低效率和高風險,同時有效降低采購工作的復雜性和總體成本。具體而言,可以由項目經理負責審批采購次數少、結構復雜且造價高的機電設備;采購部門經理審批采購次數多、結構簡單且造價低的主材;一般采購工程師可以負責零星配件、材料的采購,并對采購的材料設備進行分類成本控制,從而使得EPC供應鏈采購系統得以快速響應工程的需求,提高了物流的速度和庫存的周轉率,降低了庫存成本和工程風險。
參考文獻
[1] 田曉華.國際EPC總承包工程的采購管理[J].石油工程建設,2010(3).
[2] 白玉,陳建華.工程項目供應鏈整合管理運作框架模型[J].土木工程與管理學報,2011(1).
[3] 謝婷婷.基于建筑工程承包的綠色供應鏈管理研究[J].物流技術,2011(23).