采購管理步驟精選(九篇)
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第1篇：采購管理步驟范文
大唐國際發電股份有限公司張家口發電廠 河北張家口 075133
[摘要]隨著我國社會主義市場經濟體制的不斷改革，企業的物資采購管理體系越來越完善，很多企業都進行了物資招標采購方案的優化，進行招標采購管理各個環節的協調，這就讓企業更具市場競爭力，能夠有效率的進行日常運作，有利于進行物資供需的了解，有利于針對市場變動行情進行發展策略的改動。招標采購管理效率的提升，有利于提升采購的透明度，從而實現企業采購成本的降低，對于企業的可持續發展影響深遠。
[
關鍵詞 ]招標采購；管理效益；市場化競爭；企業發展；物資質量
前言
從字面意義上分析，物資招標采購就是針對不同的物資供應方，做出對于企業最合理、最有利的選擇，這個模式應用的前提是完全市場化競爭，公司需要針對不同的物資供應渠道進行組織及其引導，確保不同供應者之間合理、有效的競爭，最終的目的是縮減企業的物資成本，從而提升企業的綜合效益。
一、現代市場招標采購的優點
1、公司進行招標采購是非常有利于其自身的生存發展的，首先這是由于招標采購的公開性，其面向社會整體，公司將需要采購的物資信息公布于眾，這樣符合要求的相關人員及其單位都可以參與招標采購活動，這就實現了物資來源渠道的擴大，有利于進行市場潛力的挖掘。
通過對招標采購方式的應用，這有利于進行企業各個工作步驟運作成本的控制，可以有效的進行采購腐敗情況的控制，并且進行采購方式的優化，也有利于進行物資采購質量的控制，讓不合理的采購狀況大大減少，這樣也有利于實現企業基礎成本的控制，并且這種方法的應用可以保證不同供應商之間的有效競爭。企業進行采購管理方案的定期優化，有利于實現整體采購成本的優化，有利于減少影響采購質量的各種負面狀況，也有利的保護了計采人員，有利于物資采購不同程序的協調，有利于企業內部各個工作步驟的協調管理，讓事后檢查與事前預防很好的結合起來。
2.招標采購是企業在運作，實際上也是市場進行宏觀調控的，讓物資的材料成本更貼近現實，很好的擺脫人為的不良影響因素，讓價值鏈條發揮應有的作用。在投標過程中，一些供應商會進行自身成本體系的核算，比如供應成本、真實利潤等，會進行標書的認真填寫。在這種情況下，標書的中標與否完全取決于產生自身的性價比，包括產品的價格、企業形象、售后服務等情況，這些客觀的情況都如實的反映在招標采購中。
在企業的發展過程中，物資招標采購扮演的角色是非常重要的，特別是近幾年來，我國社會主義市場經濟體系不斷完善，物資招標采購體系在我國市場越來越完善，越來越多的企業完善了物資采購管理體系的應用步驟，這有效促進了企業成本的降低，保證企業經濟效益的提升，有利于實現企業資產流失的控制，更好的進行企業腐敗情況的預防及其治理，有利于實現企業基礎成本的控制。
3.通過對企業招標采購方案的優化，能夠提高物資的采購質量，能夠進行設備及其相關材料成本的控制，也能夠增強采購風險的防范能力，通過對物資招標制度的強化，有利于實現企業各種物資成本的降低，緩和企業的發展壓力，縮小基礎成本，提升企業的經濟效益。
二、建設企業招標采購管理隊伍與健全企業招標采購體系的必然聯系
在企業的整個發展歷程中，物資招標采購管理扮演著非常重要的地位，為了與未來的市場經濟發展相接軌，企業必須建立符合自身性質的現代物資招標采購管理體制，以實現招標采購體系的健全，促進不同工作步驟的協調。這自然就離不開企業招標采購管理隊伍的建設。
目前來說，有些企業的招標采購依舊存在一些弊端，比如有的企業進行合同管理的物資采購控制，其物資采購職能部門，貨比三家，確定好采購的要素，再利用合同談判的方式，進行物資采購數量、價格、質量等的確定，這種方式的確能夠降低成本，并且能夠確保物資的質量，但是這種方式也是存在很多缺點的。這種方法的應用是非常考驗業務員個人能力的，企業物資采購的工作效率，物資價格的高低水平，都要受到業務員個人能力的影響，這是由業務員操作能力、思想素質、消息靈通度等控制的。這種方案的應用，容易導致社會市場不公平、不合理的狀況，有的人員鉆管理的空檔謀取私利，比如進行感情采購、關系采購等等。這些方式的存在，也容易出現采購漏洞，滋生企業的腐敗現象，從而導致資產的流失。
為了應對這些不利影響，為了確保企業的合法經濟效益，企業應該做好招標前的準備工作，做好批量采購，充分利用規模效應的優點。這時企業就需要按照國家招標投標法的要求建設一支合格的招標采購管理隊伍，嚴格按照國家的招標要求進行招標。招標采購管理隊伍的建設，應該注重業務人員自身工作素質培養，進一步的落實物資的采購責任制度，實現質量檢驗制度、價格管理責任制度等，形成一整套完善的采購質量責任保證體系，最有效的降低采購不合格率。這也需要進行企業民主管理的強化，滿足現代企業的發展形勢需要，保證企業的良好發展。
企業招標采購管理隊伍的建設必然要放在企業整個招標采購大環境下，這需要企業進行招標采購體系的健全，按照公平、公正、公開的原則，進行招標采購的集中化處理，保證不同工作模塊的相互制約、相互監督，實現招標采購制度體系的規范，保證審核環節、審批環節、監審環節等的協調，保證采購質量的提升，進行整體采購成本的控制，滿足采購隊伍建設的需要。上述幾點是采購管理效率提升的關鍵之處，正因為采購管理的優勢地位，才需要我們應用更好的采購管理方案，以適應現代企業的招標采購管理需要，這離不開現代企業的內部管理。只有實現企業招標采購管理的內外結合，才能夠更好的適應多變的市場需求，滿足企業的長期發展需要。
三、現代企業招標采購內部管理體系的強化
企業招標采購管理隊伍的建設固然重要，但是要把它放在企業招標采購的整體環境下，才能突顯其重要性，而企業招標采購體系的建設，必然離不開企業招標采購內部管理體系的強化。
現代物資招標采購管理的內部強化，主要是針對企業的內部員工、內部制度等的強化。在物資招標采購管理中，業務人員的作用是尤為重要的，公司要確保物資招標采購人員具備良好的工作作風，具體踏實的工作態度，有不斷學習的能力，能夠不斷進行自身知識結構的優化，遵循企業的發展理念，履行好自身的工作任務，做好企業的物資招標采購管理，從而實現企業物資招標采購體系的健全。
企業作為招標方，必須明確所需物資質量及其價格的關系，價格固然重要，質量也是同等重要，公司要按照合理的標準進行公開招標，這就需要進行企業物資公開招標采購的強化，比如在公共通訊媒體上進行招標廣告的發放，保證物資需求信息的公開性，落實好供應商資格審查程序，將運作不合理的供應商排除在外。
企業要做好相關的物資招標承諾，中標的標準并非是最低價格，價格過低，質量很有可能不能保證，價格過低，供應商難免在產品生產過程偷工減料，這就不利于產品質量的控制。
為了提升企業的招標采購管理效益，企業需要合理的解決合作糾紛問題，比如資金糾紛問題，這種問題多是企業自身債務債權控制不得當引起的，處理不當，會導致招標采購缺乏效率，因此，企業需要做好債權債務的控制工作，進行不同形式的融資控制，保證企業物資招標采購的良好運行。
在這個過程中，進行企業內部管理體系的健全是必要的，只有落實好企業的管理制度，才能保證企業內部工作步驟的協調。為了保證招標采購工作的良好運行，企業要樹立好良好的招標采購管理意識，進行物資計量的控制，做好質量檢驗工作，進行入庫工作的良好控制，保證中標物資購進工作的良好運行，進行實際物資購進與標書約定情況的對比，防止出現腐敗情況。
進行招標工作內部考核制度的強化，需要引起相關監督部門的重視，保證招標工作的良好運行，做好違規操作的控制工作，做好相關責任人員的考核工作。對于工作狀況不符合合同規定的人員，需要進行責任的考核，屬于招標工作失誤情況的，需要進行招標領導小組成員的考核，對于驗收失職情況，需要進行相關業務人員的考核，按照其情節的輕重緩急，進行罰款、職位調離等的處罰。
企業需要進行招標工作財務監控的優化，針對信譽好、物美價廉的供貨單位，優先使其獲得資金支付優勢，這也需要企業以不同付款方式進行購進價格的制定，保證其公平性及其合理性。
在企業的物資管理過程中，進行招標采購制度的推廣是必要的，在物資采購過程中，需要進行競爭意識的引入，完善好競爭機制，從而適應市場對于企業的要求，進行采購渠道的多元化開拓，進行采購質量的優化，保證采購資金的節約，進行采購成本的降低，保證企業采購行為的規范，保證采購監督的積極強化。
四、結語
通過對物資招標采購管理方案的更新，企業的基本成本會得到有效的控制，這對于企業的可持續發展意義重大，通過對現代企業物資的招標采購優化管理，可以有效整合內外部發展條件，抓住市場發展趨勢，提升企業綜合效益。
參考文獻
[1]原崇安.企業物資招標采購的對策[J].中國科技信息,2009(15).
第2篇：采購管理步驟范文
關鍵詞：會計軟件；賬務處理；期末結賬
中圖分類號：F230 文獻標志碼：A 文章編號：1673-291X（2015）13-0163-03
根據財政部頒發的《企業會計信息化工作規范》，會計軟件是指“企業使用的，專門用于會計核算、財務管理的計算機軟件、軟件系統或者其功能模塊。”其軟件系統一般分為財務會計、供應鏈管理和管理分析三大部分，每一部分又可分為許多子系統（或功能模塊）。它們之間聯系緊密，月末結賬必須按照一定的順序進行。然而，在實際工作中有許多會計人員不熟悉會計軟件各功能模塊的結賬順序，影響了會計工作的效率。鑒于此，本文擬結合用友ERP-U872，對會計軟件各功能模塊的月末結賬順序進行探討，希望能對基層單位的會計信息化工作有所幫助。
一、會計軟件各功能模塊之間的關系
從圖1可以反映出，用友ERP-U8財務會計與供應鏈管理的數據關系。可以看出，會計軟件各功能模塊之間不是獨立的，而是相互聯系、相互依賴的，共同完成會計的核算、控制和監督功能。其中，總賬系統處于核心地位，它與其他功能模塊之間都有十分密切的聯系。一方面，總賬系統接受其他系統提供的數據，如固定資產管理系統、薪資管理系統、存貨核算系統、應收款管理系統、應付款管理系統、成本管理系統都要將填制或生成的記賬憑證傳遞到總賬系統；另一方面又向其他系統傳遞數據，如向成本管理系統傳遞成本費用數據，向會計報表系統傳遞賬簿數據。這體現的是一種數據傳遞關系，而這種數據傳遞關系有時是單向的，有時又是雙向的。如總賬系統與成本管理系統之間、采購管理系統與應付款管理系統之間就存在雙向的數據傳遞關系。另外，它們之間也存在一種控制聯系，即系統中的有些操作有先后順序，后續操作有時受到前面操作的制約。如總賬系統中的“記賬”功能，若期初余額試算不平衡，就無法完成記賬；會計科目設置中若沒有指定現金、銀行科目，就無法進行出納簽字的操作；沒有完成總賬系統中的記賬、結賬操作，就無法完成本期會計報表的編制等等。
對于供應鏈管理各功能模塊之間的數據聯系，從上頁圖1可以看出：采購管理系統向庫存管理系統傳遞采購入庫單，并追蹤存貨的入庫情況；向應付款管理系統傳遞采購發票，形成企業的應付款。銷售管理系統向庫存管理系統傳遞銷售出庫單；向應收款管理系統傳遞銷售發票，形成企業的應收款。庫存管理系統接受在采購和銷售管理系統中填制的各種出入庫單；向存貨核算系統傳遞經審核后的出入庫單和盤點數據；接受存貨核算系統傳遞過來的出入庫存貨的成本。存貨核算系統接受采購、銷售和庫存管理系統中傳遞的已審核過的出入庫單；進行記賬并生成記賬憑證；向庫存管理系統傳遞出入庫存貨的成本；接受成本管理系統傳遞的產成品單位成本，進行產成品成本的分配。
二、各功能模塊的期末結賬順序
月末結賬意味著本月的業務處理已全部完成，可以進入下個月。在用友ERP-U8的許多系統（功能模塊）中都有期末結賬功能，如總賬―期末―結賬、應收款管理―期末處理―月末結賬、應付款管理―期末處理―月末結賬、薪資管理―業務處理―月末處理、固定資產―處理―月末結賬、供應鏈―銷售管理―月末結賬、采購管理―月末結賬、庫存管理―月末結賬、存貨核算―業務核算―月末結賬、成本管理―月末處理。這么多的月末結賬功能，必須按照如下先后順序進行操作，否則易出現會計數據混亂狀況。
（一）進行薪資管理、固定資產、采購管理、銷售管理系統的月末結賬，且它們之間不分先后順序
從上頁圖1可以看出，這四個系統反映的是單項業務，而且它們之間沒有直接的數據聯系，所以它們可以在相關業務處理完畢后，同時完成月末結賬操作。
1.薪資管理
期末結轉是將當月的工資數據經過處理后結轉至下月。每月工資數據處理完畢后均可進行月末結轉。
操作步驟如下：（1）進入薪資管理，點擊【業務處理】―【月末處理】，點擊【確定】按鈕；（2）當詢問“繼續月末處理嗎？”時，點擊【是】按鈕；（3）當詢問“是否選擇清零項？”時，根據實情，點擊【是】或【否】按鈕；（4）點擊【確定】按鈕，完成月末結賬。
2.固定資產
固定資產系統生成憑證后，自動傳遞至總賬系統，在總賬系統中經出納簽字、審核憑證后，進行記賬。當總賬記賬完畢，固定資產系統才可以進行對賬，對賬平衡，開始月末結賬。
操作步驟如下：（1）進入【固定資產】―【處理】―【月末結賬】，點擊【開始結賬】按鈕；（2）系統會詢問與賬務對賬結果（只有系統初始化或選項中選擇了與賬務對賬，才能進行對賬操作），點擊【確定】按鈕；（3）完成結賬，點擊【確定】按鈕。
3.采購管理
采購管理系統月末結賬是逐月將單據數據封存，并將當月的采購數據計入有關賬表中。月末結賬后，該月的單據將不能修改、刪除。該月末輸入的單據只能視為下個月單據處理。操作步驟是：點擊【供應鏈】―【采購管理】―【月末結賬】，點擊【結賬】。
4.銷售管理
銷售管理系統月末結賬是將當月的單據數據封存，結賬后不允許再對該會計期的銷售單據進行增加、修改、刪除處理。
操作步驟是：點擊【供應鏈】―【采購管理】―【月末結賬】，點擊【結賬】。
值得注意的是：沒有期初記賬，將不允許月末結賬；不允許跨月結賬，只能從未結賬的第一個月逐月結賬；上月未結賬，本月單據可以正常操作，不影響日常業務的處理，但本月不能結賬。
（二）進行庫存管理、存貨核算、應收款管理、應付款管理系統（模塊）的月末結賬
由于庫存管理系統與采購管理、銷售管理之間存在數據聯系，庫存管理系統必須在采購管理、銷售管理系統結賬后，才能進行結賬。
1.庫存管理
庫存管理系統月末結賬只能每月進行一次。結賬前應檢查本月工作是否全部完成，只有當本月所有工作全部完成的前提下，才能進行月末結賬，否則會遺漏某些業務。月末結賬時，系統首先開始進行合法性檢查，若檢查通過，系統會立即進行結賬操作；否則，會提示不能結賬的原因。結賬后本月不能再填制單據。
操作步驟是：點擊【供應鏈】―【庫存管理】―【月末結賬】，點擊【結賬】。
2.存貨核算
存貨核算系統主要通過對存貨的增加、減少與結存的核算，從而計算存貨成本。如果該系統與采購管理系統、銷售管理系統、庫存管理系統集成使用，則其月末結賬必須在它們三個系統結賬后才能進行。
操作步驟是：（1）點擊【供應鏈】―【存貨核算】―【業務核算】―【月末結賬】，出現月末結賬對話框；（2）選擇【月末結賬】，點擊【確定】按鈕。
3.應收款管理
應收款管理系統主要用于核算和管理客戶往來款項。通過發票、其他應收款、收款單等單據的錄入，對企業的往來款項進行綜合管理，及時、準確地提供客戶的往來賬款余額資料，提供各種分析報表，如欠款分析、壞賬分析、賬齡分析等。當確認應收款管理系統的當月業務全部處理完畢，即可選擇執行月末結賬功能。
操作步驟如下：（1）點擊【應收款管理】―【期末處理】―【月末處理】，打開【月末處理】對話框；（2）單擊【下一步】按鈕，即可顯示出月末結賬的檢查結果；（3）如果要查看處理類型的詳細情況，則可雙擊要查看的類型，打開【月末處理詳細】對話框；（4）在進行相應的查看之后，單擊【確定】按鈕，即可開始結賬操作，并在結賬完畢之后出現信息提示框，提示結賬成功。單擊【確定】按鈕，結賬工作全部結束。
4.應付款管理
應付款管理系統主要通過發票、其他應付款、付款單等單據的錄入，對企業的往來款項進行綜合管理，及時、準確地提供供應商的往來賬款余額資料，提供各種分析報表，幫助企業合理地進行資金的調配，提高資金的利用效率。當確認應付款管理系統的當月業務全部處理完畢，即可選擇執行月末結賬功能。
操作步驟如下：（1）點擊【應付款管理】―【期末處理】―【月末處理】，打開【月末處理】對話框；（2）單擊【下一步】按鈕，即可顯示出月末結賬的檢查結果；（3）如果要查看處理類型的詳細情況，則可雙擊要查看的類型，打開【月末處理詳細】對話框；（4）在進行相應的查看之后，單擊【確定】按鈕，即可開始結賬操作，并在結賬完畢之后出現信息提示框，提示結賬成功，單擊【確定】按鈕，月末結賬工作全部結束。
（三）進行成本管理的月末結賬
成本管理系統要采用相適應的成本核算方法，按照國家有關法規、制度的要求和企業管理的需要，通過一系列生產費用的歸集與分配，及時準確地進行成本核算。同時，利用已有的成本核算數據進行成本預測、決策，結合計劃數，考核成本計劃的完成情況。在每個會計期末，完成所有工作后，包括成本核算、生成憑證等，要進行月末結賬的處理。
具體步驟是：找到系統允許進行月末結賬的“待結賬月份”，用戶使用“開始結賬”功能，系統自動檢查該系統讀取數據的其他系統（總賬系統、存貨核算系統除外）是否已結賬，如果沒有結賬則成本管理系統無法結賬。如果檢查結果為已經結賬，則進行“憑證檢查”操作，檢查用戶定義的憑證是否全部生成，如果全部生成則可進行下一步“與總賬對賬”操作，系統將用戶選擇的總賬科目的期末余額與成本管理系統內所有當月生產成本的金額進行核對，并根據對賬結果和用戶對于“對賬不平是否允許結賬”的選擇結果，判斷是否繼續月末結賬操作。最后完成對賬后，執行“完成結賬”操作，則全部完成本月核算工作。
（四）在除總賬系統外的各個系統月末均結賬后，總賬系統完成月末結賬操作
總賬系統的主要任務就是利用已經建立的會計科目體系，輸入和處理各種記賬憑證，完成憑證審核、記賬、對賬以及結賬的工作，輸出各種總賬、明細賬、日記賬和有關輔助賬。總賬系統要集中對本月所有經濟業務填制或生成的記賬憑證（不管是本系統的還是其他系統傳遞過來的）進行處理。總賬系統的期末結賬意味著每月月末計算和結轉各賬簿的本期發生額和期末余額，并終止本月的賬務處理工作。所以總賬系統的月末結賬操作自然就排在了最后。和前述一樣，結賬只能每月進行一次，若本月有未記賬憑證，則月末不能結賬；其他系統未全部結賬時，月末不能結賬；上月未結賬時本月不能結賬；若總賬與明細賬對賬不平，則本月不能結賬。
操作步驟如下：（1）點擊【總賬】―【期末】―【結賬】；（2）選擇“結賬月份”后點擊【下一步】；（3）按照提示，點擊【對賬】、【下一步】、【結賬】；（4）系統顯示結賬標志“Y”。
在以上各系統中除了有月末結賬功能外，還伴隨有“取消結賬”功能。它又稱為“反結賬”，是系統提供的一個糾錯功能。如果由于某種原因，在結賬后發現結賬前的操作有誤，而結賬后不能修改結賬前的數據，則可使用此功能恢復到結賬前狀態去修改錯誤。建議用戶謹慎使用該功能。
三、結語
會計軟件各功能模塊以總賬系統為核心，相互聯系、相互依賴，存在數據傳遞關系和控制聯系。盡管各功能模塊都有月末結賬功能，在實際工作中，一定要結合經濟業務處理流程把握好各功能模塊月末結賬的順序，確保會計工作的順利進行，不斷提高企業會計信息化水平。
第3篇：采購管理步驟范文
摘 要 在生產型企業同質化產品的競爭格局下，企業降低生產成本成為了提高利潤的重要途徑；而原材料采購在企業生產成本中占據著重要的地位，對企業降低生產成本有著深遠的影響。本論文深入研究其原材料采購管理存在的問題，并側重分析了采購流程和供應商選擇兩方面的問題，并就這兩方面提出了具體的優化改進等建議。
關鍵詞 原材料 采購管理 供應鏈
世界經濟的發展已經逐漸步入了后工業時代，后工業時代背景下，企業最大的特點就是利潤隨著競爭的白熱化而慢慢被攤薄，為此，生產性企業要加強產品的競爭力只能從降低成本途徑入手，透過比競爭對手更低的成本以達到產品暢銷的目的。在企業眾多成本支出中，原材料采購鏈條所附帶的成本占據著40%左右的比重；而且在激烈的市場經濟體系下，如何提高企業原材料采購水平、優化原材料采購管理策略對企業產品競爭力的增強有著積極的作用。根據美國CFO雜志的報道：降低l%的采購成本等于增加了營業收入的2.3%；所以，降低采購成本進行采購程序的再造和創新，是企業追求持續競爭優勢的重要舉措。
一、生產型企業原材料采購管理存在的問題
目前，生產性企業在原材料采購管理過程中存在著以下幾方面的共性問題：
第一，流程分割較為籠統。生產型企業原材料的采購流程一般分成采購申請、下單、發貨、驗收以及入庫等五個環節，這在生產型企業當中是非常籠統的。一般而言，從各二級廠需求計劃的提出到落實采購的過程至少需要13個環節，而且是采取分權式管理方式，多數流程步驟均需多個部門共同參與完成。
第二，采購流程監督機制不完善。盡管一些生產型企業對原材料采購管理與采購流程設立一套相應的制度與策略，但是對原材料采購流程的監督卻并不完善。一方面對不同類型原材料、不同時間下的采購應采取何種策略、進行何種談判等都沒有做出相應的說明與規定，這往往容易導致采購人員在采購管理過程中依據自身的經驗判斷去進行，使得采購人員一些陳規陋習對原材料采購帶來負面的影響，另一方面導致制度監督缺位，制度執行往往有名無實，員工缺乏崗位競爭和危機意識，導致工作效率比較低下。此外，由于在采購管理制度執行方面沒有相應的監督機構，日常采購中或多或少也存在降質采購、超量采購等現象，降質采購容易得到品質太差的原料，不但無法達到使用目的，還會增加使用上的成本與損失；超量采購占用了寶貴的庫存資源，增加公司流動資金占用及倉庫占用等費用，造成管理成本的損失。
第三，對供應商的分類不夠合理。供應商的分類管理是體現企業原材料采購管理水平與策略的重要組成部分。健全與有效的供應商分類管理體系可以顯著降低企業在進行供應商選擇與優化過程中的工作時間與成本，起到顯著提升企業經營水平與績效的重要作用。目前，企業供應商分類的方法有許多種。大部分生產型企業對于供應商的管理主要是根據原材料類別對供應商進行管理，對每一家供應商進行定期考評，有問題發生時才會對有問題的供應商進行指導。但由于供應商的信譽及生產能力參差不齊的，公司本身資源的限制等因素影響，就不可能每個供應商進行考察和評審。但是，這就發生問題的隱患就會大大增加，不能在事發前就對供應商進行指導監督。
二、企業原材料采購管理策略的優化
目前，在供應鏈物流理念的熏陶下，供應鏈采購管理逐漸被各大企業所應用。簡單來說，供應鏈采購管理就是當處于供應鏈條內部的企業具有原材料采購需求時，向同樣處于供應鏈條內部的供應商企業下采購需求訂單，且供應商及時將貨物供應給需求企業的過程。根據供應鏈采購管理理念，企業原材料采購管理策略的優化要從以下方面入手。
（一）優化原材料的采購流程
在供應鏈采購管理環境下，企業原材料采購業務流程與傳統流程有著較大的區別。第一，制造商與供應商之間的業務流程變化。因為在供應鏈采購管理下，制造商與供應商、制造商與分銷商、供應商與供應商之間的業務聯系一般都是通過Internet來完成的，一些曾經須通過人工處理的業務環節，在Internet下變得不再重要，使得采購業務流程出現了變化。第二，企業內部分工流程的變化。在供應鏈環境下，有一定的信息技術作為支持平臺，數據可以實現共享，并且可以實現并發（實時）處理，使原有的工作方式發生變化。第三，技術手段的變化。供應鏈環境下“橫向一體化”管理思想改變了管理人員的思維方式，把企業的資源概念擴展了，更傾向于與企業外部的資源建立配置聯系，因此加強了對企業間業務流程的緊密性。
（二）完善與改進采購的內部控制機制
企業的采購管理工作涉及到大量資金和物資的流動，對企業生產的進行與產品質量、成本具有重要的影響。因此，可以說加強采購流程各環節的控制是確保企業生產順利進行和采購戰略順利實施的保障。就目前國內生產型企業原材料采購內部控制的情況來看，主要有采購計劃與合同控制、采購價格控制、庫存控制和質量控制等四方面。
首先，改進采購計劃與合同控制應由統一的部門進行管理，并按采購計劃的編制、采購合同的控制等程序予以規范。其次，要做好采購價格的控制工作。加強價格信息管理，主要是要做好市場信息的搜集和分析工作；應定期通過業務人員走訪、互聯網、電話等各種途徑和方法了解主要原材料的市場供求狀況及價格信息、各主要木材的采購價格信息及價格的變化，制作原材料供方出廠價格信息表和主要木材廠采購價格信息表。第三，加強原材料庫存控制，減少資金占壓、提高資金的使用效率，降低物資儲存保管費用、增加企業的利潤。最后，改進采購質量控制，做到事前規劃、事中執行、事后考核以及幫助供應商導入新的體系和方法等方面的工作。
三、小結
原材料采購管理是今后企業管理的研究方向與重點之一。本文主要是從生產型企業原材料采購管理存在的問題入手，引入供應鏈采購管理理念，提出解決對策與建議。
參考文獻：
[1]計國君.供應鏈管理方向與策略.電子工業出版社.2008.
第4篇：采購管理步驟范文
物資采購管理的第一個環節應該放在物資采購計劃的制定上，應該從企業的生產實際出發，全面控制物資采購的數量、時間、質量，這樣才能平順企業物資的供應，降低物資采購不足而影響企業生產，也能夠避免物資采購過多而引發的資金積壓，從經濟成本上實現企業經濟效益的提高與保障。要審核物資采購的管理依據，企業制定物資采購計劃應該科學，要根據企業的生產計劃，根據原料的需求來計算合理的采購數量，進而確定采購計劃，同時物資采購管理工作應該針對計劃做出全面的控制，對于儲備定額、市場價格、庫存成本等重要參數加以確定，以確保物資采購計劃可執行性和經濟性的全面保障。
2選擇物資采購的供應商
選擇物資供應商的第一個環節是嚴把物資和產品的質量關，可以通過多次選擇和層層選拔的方法確定供應商，從供應商的硬件、軟件、質量認證體系和生產加工環節等方面全面考察供應商，以達到對物資質量的保障。為了提高物資采購的經濟效益，要重點對物資價格加以控制，應該綜合考慮兩個因素即價格、功能的比值，如果功能有所提高，允許成本相應增加，而功能有所降低，其降低率低于成本降低率時，其經濟效益仍然是提高的。所以在判定價格時，要判斷其價格性能比，而不是單純地考慮價格的高低。
3管理物資采購合同管理
應該從物資采購合同方面展開計劃和審查工作，審查采購計劃是否在規定的時間內轉化為合同。審查物資采購合同號、數量、計量單位、單價、發運目的地、供應商、到貨日期等。做好物資采購合同跟蹤，以對物資采購合同執行情況的跟蹤，對未按期到貨的合同研究對策，加強監督。
4加強物資采購的績效評估
績效評估是管理物資采購過程的重要基礎，同時也是確保企業經濟效益的核心步驟，要規范物資采購績效評估的環節，具體應該重點做好如下一些主要內容，一是，控制企業物資采購的價格與成本指標，采購的價格與成本指標包括參考性指標和控制性指標。參考性指標主要有年度采購總額、各采購人員年度采購額、年度人均采購額、各供應商年度采購額、供應商年度平均采購額、各采購物品年度采購基價及年度平均采購基價等。它們一般是作為計算采購相關指標的基礎，同時也是展示采購規模、了解采購人員及供應商負荷的參考數據，是進行采購過程控制的依據和出發點。二是，控制企業物資采購的質量指標，質量指標主要是指供應物資質量水平以及有為供應商所提供的產品和服務的質量表現，它包括供應商質量體系、物資質量水平等到方面，主要有:物資質量:包括批次質量合格率、物資抽檢缺陷率、退貨率、對供應商投訴率、及處理問題的時間等;質量體系:有通過IS09000的供應商比例、開展專項質量改進的供應商數目及比例等。三是，明確企劃指標，供應商在實現接收合同過程、交貨過程中的表現及其運作水平。包括交貨期、交貨質量可靠性以及采購運作的表現。
5結語
第5篇：采購管理步驟范文
關鍵詞：政府采購；評審專家；管理系統
中圖分類號：TP311.52 文獻標識碼：A
Abstract：In order to solve the problems which the level of the bid evaluation information is low，unclear and unfair in government procurement，the system is designed according to the state government procurement law and local actual situation.The system has flexible structure，complete functions.It is very convenient，safe and reliable performance as well.It is better to standardize the government procurement behavior and truly reflect the superiority of the system of government procurement.
Keywords：government procurement；evaluation experts；management system
1 引言（Introduction）
在政府采購評審過程中，為了保證評標的公平公正，避免出現人為因素的干擾，評審專家的抽取幾乎成為整個招投標過程中最為敏感的環節。
評審專家是由許多來自不同領域不同層次的專家學者所組成，專家管理系統的建設不僅涉及到許多招標理論，還涉及到選擇招標方法、招標人員數量、評價招標結果等。同時，專家系統的設計還必須結合軟件開發方法、數據庫原理、信息系統理論等。因此，專家管理系統設計建設是一個十分復雜的工作[1]。
2 需求分析與設計原則（Requirement analysis and design principle）
政府采購評審專家管理系統的設計過程從需求分析到系統設計必須遵循軟件工程設計原理，同時還必須符合國家法律法規相關規定。在與客戶充分溝通之后，確定管理系統主要功能模塊如下：專家信息注冊、專家信息編輯、公司選擇與選擇評標專家、專家證的制作、專家信息匯總，以及相關信息維護等。在開發管理系統時，還要遵循以下設計原則[2]：
（1）確立政府采購管理部門在信息化中的主導地位，加強政府采購管理部門的職能。
（2）提高政府采購管理系統的信息安全性，強化系統入侵防范和信息安全。
（3）政府采購事務處理建立動態工作日志，以保證信息的完整性。
（4）系統支持動態的授權機制，支持角色和權限定義，進行嚴格的權限管理。
（5）系統支持政府采購執行部門及招投標中介機構的互聯。
3 數據庫設計（Database design）
數據庫結構設計是管理系統設計的關鍵所在，在此僅列出系統關鍵部分數據結構內容，依據專家個人信息設計專家庫表結構如表1所示，依據國家評標專業目錄設計評標專業表如表2所示[3]。
4 政府采購評審專家管理系統關鍵部分設計（Key parts design of the evaluation experts management system of government procurement）
4.1 系統功能設計
為了更好地完成系統功能，必須依據需求分析與設計原則，充分考慮用戶需求，系統功能模塊劃分如圖1所示。
4.2 系統抽取專家設計思路
依據政府采購評審專家需求條件，系統按照抽取條件抽取出候選專家，對候選專家進行隨機抽取，抽取生成待選評標專家信息表，通過電話聯系專家，目的是確認專家是否有時間參加評標工作。
在抽取專家的過程中，有兩個重要角色：監督人員和抽取人員。“監督人員”主要負責監督抽取專家過程；“抽取人員”負責從專家庫中隨機抽取相關專家。
抽取專家流程按以下步驟：
步驟1：監督人員負責對抽取人員抽取過程授權，通過授權管理機制，系統為抽取人員配置抽取專家權限，抽取人員方可進入抽取過程。
步驟2：抽取人員經過權限驗證后進行抽取，抽取人員首先填寫招標項目信息和評標專業信息，為方便用戶的專家抽取工作，將專家信息按照專業、職稱、經驗等進行了細化，以便能準確的抽取到合理的專家。
步驟3：抽取人員填寫專家抽取方式模塊，填寫抽取方式信息后，判斷抽取數量是否符合要求，然后開始抽取第一組專家，之后開始抽取第二組專家，第二組專家是為第一組專家不能到場之用。隨機抽取階段是專家抽取的核心環節，在監督人員的監管下對專家庫進行隨機抽取，保證了專家抽取結果的公平性和公證。
步驟4：兩組專家信息抽取后作為候選專家，在抽取結果信息中，顯示的專家信息包括：專家編號、專家類別、評標專業和電話聯系等信息。通過電話通知專家，確認專家是否到場；專家確認后，如能參加評標，點擊選定，否則點擊取消。
步驟5：選擇專家之后，通過系統自動將被選擇專家寫入數據庫，用于統計本年度專家參加評標的次數。
整個抽取專家設計流程圖，如圖2所示。
5 結論（Conclusion）
政府采購評審專家管理系統能有效解決政府采購過程中存在的問題，保證在招標過程中的公平公正，可以滿足政府采購信息化建設的需要，取得良好的社會效益和經濟效益，又能適應信息技術的快速發展，值得推廣應用。
參考文獻（References）
[1] 林枋，朱繼洪.政府采購中評審專家的管理研究[J].計算機時代，2009（13）：10-12.
[2] 李霞.政府采購評審專家管理問題分析及對策建議[J].市場周刊，2013（10）：16-17.
[3] 評標專家專業分類標準[EB/OL].中華人民共和國國家發展計劃委員會令（2010）1538號.
第6篇：采購管理步驟范文
【關鍵詞】采購管理；質量管理
一、引言
質量是制造業一個永恒的主題，也是使用方與制造方共同追求的目標。隨著使用方對質量要求的不斷提高，制造方為了增加產品的競爭力，滿足越來越苛刻的使用要求，一方面不斷采用新技術，提高產品的開發能力和制造能力，另一方面不斷加強質量管理建設，質量和管理水平方面得到全面發展。
采購管理是公司管理系統中必不可少的一部分，在外資企業中采購對整個決策過程參與程度非常高，公司整體運行包括質量管理控制都缺不了采購管理。在具體項目的實施過程中，采購部門與工藝部門等整體合作完成對項目的追蹤及管理，實現了整體對質量的參與。
在外資企業的生產運營中，采購部門分為直接采購部以及間接采購部，直接采購部負責進行產品物料的采購工作，間接采購指的是生產加工過程中各種消耗品，如工具、量具、生產設備等，反應在筆者的公司就是工具、設備等。
二、企業的質量管理分為質量保證和質量控制兩方面的內容
1、質量保證：質量保證活動涉及企業內部各個部門和各個環節。從產品設計開始到銷售服務后的質量信息反饋為止，企業內形成一個以保證產品質量為目標的職責和方法的管理體系，稱為質量保證體系，是現代質量管理的一個發展。建立這種體系的目的在于確保用戶對質量的要求和消費者的利益，保證產品本身性能的可靠性、耐用性、可維修性和外觀式樣等。
2、質量控制：為保證產品的生產過程和出廠質量達到質量標準而采取的一系列作業技術檢查和有關活動，是質量保證的基礎。美國J.M.朱蘭認為，質量控制是將測量的實際質量結果與標準進行對比，并對其差異采取措施的調節管理過程。這個調節管理過程由以下一系列步驟組成：選擇控制對象；選擇計量單位；確定評定標準；創造一種能用度量單位來測量質量特性的儀器儀表；進行實際的測量；分析并說明實際與標準差異的原因；根據這種差異作出改進的決定并加以落實。
企業的間接采購管理是計劃下達、采購單生成、采購單執行、到貨接收、檢驗入庫、采購發票的收集到采購結算的采購活動的全過程，對采購過程中物流運動的各個環節狀態進行嚴密的跟蹤、監督，實現對企業采購活動執行過程的科學管理。
三、采購管理與質量管理的聯系
下面以實例說明采購管理和質量管理之間的關系。
XX公司建立發動機新工廠，欲采購一條裝配生產線，根據以往經驗以及中國貨幣的匯率，設定項目預算。成立一個項目組進行此采購項目。項目組成員包括設計部門、工藝部門、質量部門、采購部門。
在項目的前期階段是由采購部門開發符合公司供應商要求的供應商。供應商開發的基本準則是“Q.C.D.S”原則，也就是質量，成本，交付與服務并重的原則。在這四者中，質量因素是最重要的，首先要確認供應商是否建立有一套穩定有效的質量保證體系，然后確認供應商是否具有生產所需特定產品的設備和工藝能力。其次是成本與價格，要運用價值工程的方法對所涉及的產品進行成本分析，并通過雙贏的價格談判實現成本節約。在交付方面，要確定供應商是否擁有足夠的生產能力，人力資源是否充足，有沒有擴大產能的潛力。最后一點，也是非常重要的是供應商的售前、售后服務的紀錄。
確定入圍供應商需要采購部門的專業知識。需要7個基本步驟。
1.分析市場競爭環境。這個步驟的目的在于找到針對哪些產品市場開發供應鏈合作關系才有效，必須知道現在的產品需求是什么，產品的類型和特征是什么，以確認用戶的需求，從而確認供應商評價選擇的必要性。同時分析現有供應商的現狀，分析、總結企業的存在的問題。
2.建立供應商選擇目標。企業必須確定供應商評價程序如何實施，信息流程如何，誰負責，而且必須建立實質性、實際的目標。其中降低成本是主要目標之一，供應商評價、選擇不僅僅就是一個簡單的評價、選擇過程，它本身也是企業自身和企業與企業之間的一次業務流程重構過程，實施得好，它本身就可帶來一系列的利益。
3.建立供應商評價標準。供應商綜合評價的指標體系是企業對供應商進行綜合評價的依據和標準，是反映企業本身和環境所構成的復雜系統不同屬性的指標，按隸屬關系、層次結構有序組成的集合。根據系統全面性、簡明科學性、穩定可比性、靈活可操作性的原則，建立集成化供應鏈管理環境下供應商的綜合評價指標體系。不同行業、企業、產品需求、不同環境下的供應商評價應是不一樣的。但應涉及到供應商的業績、設備管理、人力資源開發、質量控制、成本控制、技術開發、用戶滿意度、交貨協議等方面。
4.建立評價小組。企業必須建立一個小組以控制和實施供應商評價。評價小組必須同時得到制造商企業和供應商企業最高領導層的支持。
5.供應商參與。一旦企業決定實施供應商評價，評價小組必須與初步選定的供應商取得聯系，以確認他們是否愿意與企業建立合作關系，是否有獲得更高業績水平的愿望。企業應盡可能早地讓供應商參與到評價的設計過程中來。然而因為企業的力量和資源是有限的，企業只能與少數的、關鍵的供應商保持緊密地合作，所以參與的供應商不宜太多。
6.評價供應商。評價供應商的一個主要工作是調查、收集有關供應商的生產運作等全方面的信息。在收集供應商信息的基礎上，就可以利用一定的工具和技術方法進行供應商的評價了。在評價的過程后，有一個決策點，根據一定的技術方法選擇供應商，如果選擇成功，則可開始實施合作關系，如果沒有合適供應商可選，則返回步驟2重新開始評價選擇。
7.實施合作關系。在實施合作關系的過程中，市場需求將不斷變化，可以根據實際情況的需要及時修改供應商評價標準，或重新開始供應商評價選擇。在重新選擇供應商的時候，應給予舊供應商以足夠的時間適應變化。
在經過團隊的考察之后，將供應商的范圍劃定在3-5個之內。由工藝部門確認RFQ（Request of Quotation），由采購部門負責和供應商建立溝通渠道，負責追蹤項目進度。
供應商的最終決定。在筆者公司，選擇內部評標的流程，由整體團隊進行評分。實行的比較公平的權重比評分原則。供應商的最終選擇就由此產生，與筆者選定的合格供應商簽訂商務合同。
由上可見，在整個過程中采購管理與質量管理有不可分割的聯系，且在采購中對質量控制是非常關鍵的，采購質量的穩定與提升，勢必會造成采購成本的下降，所以提高采購質量就是降低企業成本、增加企業效益。
四、結語
可以通過以下方法加強采購管理和質量管理的協調統一。
一、制定聯合質量計劃
二、定期或不定期監督檢查
三、及時掌握供應商生產狀況的變化
四、幫助供應商導入新的質量體系和管理方法
參考文獻
[1]朱紹強，徐健.《工藝裝備質量管理研究與改進》
[2]嚴雋延.《工模具制造的質量保證體系》
第7篇：采購管理步驟范文
在廣東科貿職業學院，《采購管理》課程是一門實踐性較強的專業課程，單純講授純理論知識一方面無法調動學生的積極性，另一方面無法鍛煉學生的實操能力。為改變現有的狀況，本學期采用項目式教學模式講授《采購管理》。根據剖析崗位任務———明確主題任務———設置項目情景的開發思路，構建《采購管理》這門課程的教學模式，在老師的引導下，學生在課堂上完成采購管理工作相應的任務。學生在完成項目的實踐過程中，充分理解和掌握了采購管理所需具備的理論知識和實操技能。《采購管理》課程通過采用項目教學法，實現了物流管理專業與企業崗位對接、課程內容與職業標準對接、教學過程與生產過程對接。
2項目教學法教學模式的實施
2．1教學方法的改變
傳統的高職院校教學課堂是知識導向的教學模式，在教學過程中以教師為主，以知識灌輸為主，老師講授知識，學生被動接受知識，學習缺乏積極主動性，最終導致高職院校的學生缺乏實際操作能力和解決實際問題的能力。項目教學法是學生同時用腦、心、手進行學習的一種教學方法，這種教學方法是以具體的崗位項目為導向，以能力和以人的發展為本位的教學方法;在課堂上，以學生、實際任務、實際操作技能為中心。學生通過做任務、做項目，教師通過演示、傳授、指導完成教學目標，主要是解決做什么、怎么做，所以說項目教學法更容易被學生接受，教學過程師生關系更融洽。
2．2教學模式的實踐過程
項目教學法，這種通過完成一個個實際工作任務、進而完成項目，以學生實際操作為中心的教學模式特別適合于采購管理實務課程。《采購管理實務》以一個大型超市為背景，將其采購業務設計為一個大實訓，這個大實訓包括以下9個項目:采購認知、采購組織設立、采購計劃制定、采購方式選擇、采購談判、采購成本分析、采購合同管理、供應商關系管理、采購績效管理。教師在講清基本概念、基本理論與基本技巧之后就安排學生進行項目學習，我在講授采購談判這部分內容時，就采用項目教學的方法，實訓任務主要是一次具體的采購談判。其教學環節實施如下:
2．2．1確定采購談判內容
教師在課前確定項目背景:卡斯美超市準備從紅星電器公司購進一批落地電風扇;談判大致目標:①為相互同意的質量條件的落地扇取得公平而合理的價格;②要使供貨商按合約規定準時與準確地執行合約;③確定執行合約的方式;④與供貨商取得互利與持續的良好關系。
2．2．2組建采購談判小組
按照自由組合和教師安排相結合的原則，將全班同學分成若干個小組，每個小組由5～6人組成，通過指定或推選出組長，組長應承擔采購談判任務的總體統籌和決策職責，并且可以根據組員的專業特長、能力特點對每位組員進行角色分工和任務安排。每個同學都根據自己的談判角色，在完成采購談判任務的過程中和小組成員相互討論，相互學習，形成良好的自主學習氣氛，培養積極的團隊合作精神。
2．2．3正式采購談判前的準備
為完成談判任務，各小組要做好充分的準備。比如，在正式采購談判前，各小組需制定一份詳細的采購談判計劃書，通過收集、整理資料，對己方和對方的企業進行SWOT分析，詳細列出雙方的優劣勢、外部環境分析，同時小組內進行充分討論，進而確定具體的采購談判目標、談判議程、談判合同文本、談判策略、應急預案等內容。教師在學生制定采購談判計劃書的過程中可以就如何制定合理的談判目標以及科學的談判策略予以重點指導。
2．2．4正式采購談判
在正式采購談判環節，談判雙方按照申明價值、創造價值和克服障礙三個步驟進行談判。根據供需雙方的需求，雙方展開有理、有利、有節的磋商，不斷調整各自的需要，縮小雙方存在的分歧，最終成交。值得注意的是，談判前所做的準備工作越充分，課堂上模擬采購談判的效果就越好。在正式采購談判環節，各小組的計劃性、應變性、心理素質等方面的特點可以得到充分展現。在采購談判中，教師可謂是導演，是整個談判過程的推動者和引導者。教師要扮演好這個角色，必須要有扎實的理論功底以及豐富的實踐經驗、良好的組織能力和應變能力。
2．2．5點評及總結
任務完成后的點評采用學生自評、小組互評和教師點評相結合的方式方式。學生的自我評定重點在于對照最初的采購談判方案、內容，分析自身在采購談判中存在的問題和分工配合情況，總結談判過程中運用策略、目標實現情況以及經驗教訓;小組互評主要是通過挖掘各小組在談判過程中的優勢和劣勢，讓學生從旁觀者的角度去分析評價其他小組的表現;教師在學生自我評定和小組互評的基礎上對談判的總體情況進行綜合點評，一般采用的評定標準包括書面資料和綜合表現兩個方面，其中書面考核主要包括以下幾方面的資料:準備階段收集的雙方背景資料、采購談判計劃書、談判合同文本以及談判過程記錄等資料。綜合表現主要考核以下幾個方面:學生個人談判應變能力、團隊協調配合能力、談判技巧運用情況和談判策略的運用情況等。點評部分可以制定出詳細的評定考核表，由教師和各小組組長共同對各小組及各成員的表現進行評定考核。在采用項目教學法講授采購談判這部分內容時，發現總結分析是必不可少且非常重要的一個環節。通過這個環節，可以分析存在的問題，并提出改進措施，從而實現課程的閉環管控。總結分析的具體做法是要求各小組提交商務談判方案、談判過程記錄、談判合同文本以及個人、小組總結等文字材料。需要提到的是，要求學生在進行個人總結時要闡述清楚在采購模擬談判中承擔的主要工作和所學習到的技能、知識，并結合自身以及小組的表現，分析采購談判過程中出現的問題，并提出以后改進的方法。通過個人總結，能夠讓學生對采購模擬談判的各環節進行反思，更有利于對采購談判理論知識以及實操技能的掌握。
3結論
第8篇：采購管理步驟范文
關鍵詞：供應鏈；石油企業；采購策略
【分類號】：F274；F426.22
1. 前言
我國加入 WTO 后，國內石油石化行業呈現漸次放開的局面，國外的石油巨頭通過合作開發、開采、加工及銷售等方式，加快進入中國市場的步伐。面對國內及國外企業的競爭，提高企業競爭力成為石油企業生存和發展的關鍵。供應鏈是圍繞核心企業，通過對信息流，物流，資金流的控制。從采購原材料開始制成中間產品以及最終產品， 最后由銷售網絡把產品送到消費者手中的將供應商，制造商，零售商，直到最終用戶練成一個整體的功能網鏈結構模式。 采購已經成為企業經營的一個核心環節，是獲取利潤的重要來源，在企業的產品開發，質量保證，供應鏈管理及經營管理中起著極其重要的作用，從供應的角度來說， 采購是整體供應鏈的 “上游控制” 主導力量， 其管理水平的高低直接影響著石油企業的經濟效益和競爭力。
2. 采購管理在供應鏈管理中占據重要地位
采購管理是供應鏈管理中重要的一環。哈里森認為：“供應鏈是執行采購原材料，將它們轉換為中間產品和產成品，并且將成品銷售到用戶的功能網鏈。”隨著全球經濟的形成，市場競爭更加激烈，競爭方式已由原來企業與企業之間的競爭，轉變為供應鏈與供應鏈之間的競爭。供應鏈管理的目的在于追求效率，降低成木，提高對顧客需求的反應速度。在整個供應鏈條上，采購處于制造廠商與供應商連接的界而，溝通生產需求與物資供應的聯系。一般來說，生產型的企業通常要用銷售額的40%-70%來進行原材料、零部件的采購，采購的速度、效率、訂單的執行情況會直接影響到本企業是否能夠快速靈活地滿足下游客戶的需求。采購成本的高低會直接影響到企業最終產品的定價情況和整個供應鏈的最終獲利情況，只有通過企業內部之間以及與外部的采購協同作業，供應鏈系統方可準時響應用戶的需求，同
時降低庫存成本。采購管理也是對供應鏈上下游企業之間的原材料和半成品供給過程的管理。采購管理的目標要做到五個恰當：在恰當的時間，恰當的地點，以恰當的數量，恰當的質量，提供恰當的物品。因此，在供應鏈集成環境下，選擇供應商，與重要的供應商建立起長期合作的戰略聯盟關系，至關重要。通過與供應商共同管理業務過程和共享信息，提高供應商的應變能力，并與供應商在質量提高、成木降低及新產品開發計劃上緊密合作，從而提高采購的柔性和市場響應能力，實現供應鏈企業的同步化運作，建立起新的供需合作模式，是采購管理目標實現的必要條件。而采購管理目標實現的結果也是衡量一個供應鏈好與不好的重要指標。所以說采購管理目標實現的過程也是提高供應鏈效率，降低供應鏈運營成木，提高投資回報率的過程。
3. 供應鏈管理下石油企業的采購策略
3.1 實行合理的采購流程管理
在流程管理方面，充分關注了企業采購流程管理，加強生產計劃、物料需求計劃和采購之間的協調運作。加強核心采購流程的設計，降低采購工作的隨意性。以年度采購計劃預算編制流程為例，如果沒有明確的采購計劃，缺乏對采購需求的分析和對供應商的培養，就會導致大量的常規采購變成突發性的臨時采購，使生產成本大幅上升
3.2 科學制定供應商量化評價指標體系
選擇良好的供應商， 首先要對供應商進行評價。而制定供應商的量化評價指標體系， 分析降低供應商數量的方法和可行性， 一般將供應商數量維持在 2- 3 家， 以確保其穩定供貨。通過與供應商簽訂長期供貨標準合同可以縮短內部的采購流程時間， 從而部分達到縮短采購周期的目的， 還可以實現及時供貨和零庫存的目標。
3.3 與核心供應商建立戰略聯盟
供應鏈管理的原則是追求穩定、長期的關系， 所以企業需要在對供應商進行合理的評價后與核心供應商建立戰略聯盟， 對戰略聯盟的對象和方式進行可行性分析， 并建立相應的原則和目標。戰略聯盟需要供求雙方高層的決策，需要彼此之間相互開放成本結構， 發展戰略， 技術， 產品， 使得雙方都受益， 在價值鏈上的各環節建立起穩定、長期、互惠、互動的關系。企業和企業之間的關系是動態的， 不是固定不變的， 伙伴供應商是建立在雙贏基礎上的， 他們是達到目的的手段， 不是目的本身，但是伙伴供應商關系對于改善整個供應鏈的運營效率具有舉足輕重的作用。成功的企業經營戰略要求企業具有審視整個供應鏈流程和結構的能力， 并仔細研究什么是有效的什么需要改進， 什么樣的供應商才是供應鏈體系所需要的。戰略性的伙伴關系消除了供應過程的組織障礙， 為實現準時化采購創造了條件， 也為降低采購成本， 提高供應鏈競爭力提供了基礎。
與核心供應商建立戰略聯盟關系的步驟一般為：采購關鍵因素分析供應商的選擇供應商的評價與業績考核，優勝劣汰確立戰略聯盟關系風險防范供應商業績的持續改善。
3.4根據不同類型采購物資確定采購合理的周期
制造商應根據不同環境， 分析影響采購周期的主要因素，提出相應的縮短采購周期的方案建議， 對訂貨周期在系統中加以維護， 并作為評價供應商的一項重要指標。操作業務員在做訂單計劃安排時考慮所負責的交貨周期， 與供應商建立比較長期的關系。另外， 當一個企業需要外購的物料很多時， 就更必須探討如何針對不同的外購物料采取不同的采購策略。對于不同類的物資采取不同的采購策略， 避免單一采購策略所帶來的資金浪費和生產瓶頸。
3.5 以“雙贏”的態度看待合作伙伴和供應鏈的相互作用
供應鏈環境下的采購模式對供應和采購雙方是典型的“雙贏”，對于采購方來說，可以降低采購成本，在獲得穩定且具有競爭力的價格的同時，提高產品質量和降低庫存水平，通過與供應商的合作，還能取得更好的產品設計和對產品變化更快的反應速度；對于供應方來說，在保證有穩定的市場需求的同時，由于同采購方的長期合作伙伴關系，能更好地了解采購方的需求，改善產品生產流程，提高運作質量，降低生產成本，獲得比傳統采購模式下更高的利潤。
3.6 實行精益化庫存管理
JIT的零庫存是供應鏈管理中一個重要的思想。JIT是基于“任何工序只有在需要的時候，按需要的量生產所需的產品或提供服務”。石油企業依靠供應商、配送中心等其他企業的密切配合，或依靠這些企業的庫存來實現自身庫存管理的精益化。
4. 結束語
石油企業作為我國重要的石油生產部門，其采購在勘探、生產和制造過程起著重要作用。在供應市場不斷變化的今天，通過在供應鏈管理下的采購及供應商的管理策略，有利于石油企業在整個供應鏈的核心管理地位的建立，有效降低采購風險和成本，保障石油生產的順利進行。
參考文獻：
[1] 施國洪，李春林. 傳統物流與供應鏈管理模式下采購策略的比較研究[J]. 江蘇商論. 2006（02）
第9篇：采購管理步驟范文
一、“互聯網+集中采購”模式
云集采平臺可以利用互聯網技術將采購業務從線下搬到線上，實現采購管理和操作全流程電子化，規范統一的流程和操作模式，提高采購效率、防控法律風險和道德風險。此外，云集采平臺可以提供公共采購服務，從常規采購到戰略采購，從集中采購到聚合采購，從銀行自采到向客戶提供采購服務等一系列模式的創新，節約公共資源，創造額外利潤，實現價值采購，助力銀行主營業務。云集采平臺由內網平臺（采購管理信息系統）和門戶平臺兩部分組成。內網平臺作為銀行內部采購平臺，通過解決采購過程中的管理沖突，實現集中采購工作合規高效的目標。同時作為數據源向整個云集采平臺共享信息，打破信息孤島現象。門戶平臺作為外部網站，在完成電子化采購的同時，兼有B2B/B2C/B2B2C/O2O功能，借助“免費”“專業”的互聯網用戶思維，充當連接器，整合銀行客戶資源，通過提供采購服務和金融服務，合作共贏，優勢互補，內外協同，共同發展可持續發展的金融生態圈。云集采平臺作為公共采購平臺，宗旨是向用戶提供采購服務，增加用戶粘性。與傳統網上商城不同的是，平臺采用開放設計理念，平臺向非銀行客戶開放，無需登錄即可以看到全部的產品和服務，交易環節才需登錄認證，有助于形成一個開放式公共采購服務平臺。其中，銀行的個人客戶和企業客戶作為用戶能獲得更多分等級的增值服務。為確保采購過程中相關指令是平臺用戶的真實意思表達，云集采平臺通過RSA非對稱密鑰算法，實現用戶電子簽名和文件加密功能。當上傳下載采購相關材料或發生交易時，需要通過USBKEY方式登錄進行電子簽名、加密或驗證。其他行業相比，銀行的供應商有顯著特點，即半數以上同時又是銀行的客戶，甚至是優質客戶，供應商和客戶身份極易轉化。以某商業銀行總行級供應商為例，截至2016年末，庫內56%準入供應商中為對公客戶，日均存款超過600億元，為銀行貢獻營業凈收入達3億元。銀行集中采購部門可以通過平臺向客戶共享采購成果等方式，彌補供應商在間接采購方面的不足，增強銀行差異化競爭力。銀行作為支付結算的必經渠道，是供應鏈現金流的重要一環。平臺作為企業間的連接器，可將現金流引入銀行，并助力銀行提供金融服務，并增加中間業務收入。因此，相比非銀企業，銀行在采購過程中，更有條件通過各種互聯網手段獲取更多戰略合作伙伴，幫助銀行進入非金融業務的供應鏈閉環中，創造價值，實現共贏。云集采平臺實現價值采購需要數據積累，可先實施內網平臺，再實施門戶平臺。采購服務采用先對個人再面向企業，先小范圍后逐步擴大的方式推廣。對個人服務可以從銀行的員工開始、關聯企業的員工，銀行個人客戶、到企業客戶的員工，最后向所有潛在個人客戶推廣；面向企業服務從關聯企業，供應商，再到銀行企業客戶，最后向供應鏈的所有企業推廣。
二、云集采平臺的功能
內網平臺功能分析。實現采購業務全流程電子化，減少文件交換環節耗時，實現采購流程環節可跟蹤機制，推動采購流程快速流轉，提高采購效率。統一采購操作模式，滿足各單位需求，提高采購工作的管理水平，避免重復開發造成的成本浪費。實現供應商的推薦準入，引入供應商評價審核機制，根據供應商履約情況影響其評級，實現供應商優勝劣汰。實現評委管理、電子評審，提高評審的管理水平，實現綠色辦公，體現銀行的社會責任。通過商品管理、合同管理、檔案管理、預算使用登記等多方面，規范全行的采購管理模式，提高管理水平。實現全行采購數據、供應商信息、合同信息、商品信息等實時查詢統計，為采購決策、采購流程持續優化、采購政策制定提供數據支持。實現與郵件系統、短信平臺等系統的對接，實現信息共享。通過系統留痕，記錄采購全部過程，完善工作流、信息化。為了實現銀行總分行多層機構采購管理的目標，系統需要設計嚴謹復雜的控制邏輯。通過以下模式和方法可化解銀行集中采購管理過程中合規與高效、供應商多頭管理、各單位管理方式差異等多個沖突議題，滿足全行用戶便捷使用的需求。三段式流程模式。采購項目從立項開始，經歷需求審核、方案審核、組織評審、結果報批、合同審核、檔案歸檔六個步驟，每個步驟都會產生流程回退的可能性。尤其是銀行投融資類等涉及第三方的項目變數較多，在結果報批階段或者合同洽談階段時常遇到由于第三方原因造成項目需求變更。供應商分級分類管理模式。供應商管理實行分級分類準入制，分級代表總行級和分行級，總行級供應商可供全行直接使用；分類代表供應商能夠提供的商品需要經過所屬行的商品類別準入。供應商的狀態分為推薦、準入中、準入完成，不同供應商在不同機構存在不同狀態，可產生多種排列組合。角色最小單元法、流程強松耦合結合模式。總分行之間，分行與分行之間人員配置存在差異，管理顆粒度不同。如需求審核階段，總行部門要求設置三個崗位甚至更多崗位，而大部分分行期望最多設置兩個崗位即可；方案和結果報批環節，部分機構只設置一名有權審批人，而部分機構需要根據金額大小設置有權審批人。門戶平臺具有三大功能：對供應商用戶，是一套電子化采購門戶，實現招標、競爭性談判、詢價采購、網上競價等采購電子化管理；實現合同電子化；支持供應商自助注冊、審核入庫的流程化操作；門戶與內網平臺對接，甚至與有條件的供應商ERP對接，加大交易數據交互，降低現場溝通成本，節約采購TCO（總擁有成本）。對行內用戶，是一套電子化PTP（采購到支付）系統，分期部署辦公用品，機票、酒店、打車等商旅服務，進而實現禮品、家具、空調、建材、工會福利等全品類的訂單管理。采用互聯網化的界面增強用戶體驗感和認同感，支持對接多家供應商，保證充分競爭，同時保證商品品類和服務區域上的互補。對于外部客戶，是一套電子商務服務平臺，提供聯合采購、聚合采購和共享采購多種公共采購服務。作為公共采購服務平臺，門戶平臺面向的主要用戶是銀行的客戶和潛在客戶，譬如供應商、銀行關聯企業、城商銀行、其他小規模的金融公司。潛在合作伙伴是大型國企的集采中心、專業的招標公司、集成商、物流公司等。平臺通過供方支付交易傭金的模式或提供金融服務等價交換的模式，向客戶免收服務費。主要特色功能如下:合采購服務；聚合采購服務；共享采購服務；供應商動態評級；分等級的免費增值服務。
